Motywacyjny system wynagradzania

Motywacyjny system
wynagradzania

Pracownik d

ąŜ

y do osi

gni

cia zamierzonego celu. W tym d

ąŜ

eniu jest w stanie pokona

wiele przeszkód, a co najwa

niejsze czerpie satysfakcj

z pracy. Norma czy pewien ideał?

Aby w rzeczywisto

ci była to norma, kluczow

rol

do odegrania ma do

ść

niewymierny

czynnik, jakim jest skuteczne motywowanie. Umiej

tno

ść

ta jest podstawowym

wyznacznikiem zdolno

ci przywódczych zwierzchników.

Skuteczny kierownik

Skuteczno

ść

kierownika zale

y w du

ym stopniu od jego umiej

tno

ci przywódczych, od

umiej

tnego motywowania, wpływania, porozumiewania si

z pracownikami. Celem

kierownika jest wywoływanie u podwładnych pozytywnych bod

ców zach

ty do lepszej i

efektywniejszej pracy.

Pracownik uzale

nia swój wkład w prac

od zysków i nagród, które pozwalaj

mu zaspokoi

potrzeby niezwi

zane z prac

. Jego zachowanie jest konsekwencj

kalkulacji uwzgl

dniaj

cej

własny wkład, wysiłek w prac

, równie

negatywne bod

ce płyn

ce z pracy, jej

wynagradzania. Na przykład pracownik słabo zarabiaj

cy ma potrzeby wi

kszego dochodu.

Reaguj

c na t

potrzeb

poszukuje sposobów jej zaspokojenia przez ró

ne zachowania, np.

szukanie nowej pracy lub wkładanie wi

cej wysiłku w prac

dotychczasow

, aby uzyska

podwy

płacy.

Krótko o samej motywacji

Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi sił

do działania. Od

niej zale

y intensywno

ść

i wytrwało

ść

wysiłków zmierzaj

cych do osi

gni

cia zamierzonego

celu. Człowiek zaczyna działa

, poniewa

odczuwa nieprzyjemny stan napi

cia, wynikaj

cy z

poczucia braku jakiego

czynnika. Poczucie to pobudza go do działania ukierunkowanego na

zaspokojenie potrzeby. Napi

cie znika wraz z chwil

osi

gni

cia celu. Przestaje wtedy działa

bodziec (przyczyna działania). Ustanie działania bod

ca powoduje eliminacj

motywu

działania, a w konsekwencji eliminacj

samego zachowania.

W rzeczywisto

ci mamy do czynienia z wieloma bod

cami, dlatego wła

ciwe jest

posługiwanie si

systemem motywacji.

Motywacja pozytywna jest dawaniem pracownikowi mo

liwo

ci doskonalenia si

zawodowego, urzeczywistniania jego celów i d

ąŜ

w miar

spełniania oczekiwa

pracodawcy. Jest motywacj

ąŜ

enia do czego

, co w oczach pracownika jest godne

Ŝą

dania (podwy

ka, awans, nagroda, pochwała). Jest skuteczna, poniewa

powoduje

aktywizacj

pracownika, wywołan

silnym zaanga

owaniem emocjonalnym. Oczywi

cie, by

spełniała swoj

rol

, pracownik musi wierzy

e składane mu obietnice zostan

spełnione. Z

drugiej strony pracodawca powinien dostosowywa

wielko

ść

nagród do jako

ci i rodzaju

wykonanego zadania.

Motywacja negatywna pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagro

enia. W sferze

zawodowej czynnikami wywołuj

cymi l

k s

: np. gro

ba utraty pracy, nagana za

wykonane zadanie, przeniesienie na stanowisko mniej płatne czy o mniejszym presti

sto stosowanie motywacji negatywnej jest skuteczniejsze od motywacji pozytywnej,

poniewa

wyzwala silniejsze emocje i wi

ksz

energi

do działania. Dodatkowo jest korzystne

z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez pracodawc

. Taniej jest zabra

pracownikowi

to, co wcze

niej otrzymał, ni

obiecywa

dodatkowe nagrody (finansowe czy pozafinansowe).

Skuteczne motywowanie

Dla skuteczno

ci motywacji powinno si

przestrzega

kilku wytycznych:

WYDRUKUJ

Strona 1 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

nale

y rozpozna

kwalifikacje, potrzeby, uzdolnienia i aspiracje ka

dego z pracowników,

stawiane zadania musz

ró

norodne, dopasowane do mo

liwo

ci pracowników,

podwładni musz

czu

odpowiedzialni za swój "kawałek”,

nale

y dokonywa

okresowej oceny pracowników,

zarówno płacowe, jak i niepłacowe bonusy powinny by

bezpo

rednio zwi

zane z

wydajno

pracy.

Reasumuj

c, czynnikami prawdziwej motywacji s

te wszystkie elementy, które zach

caj

ludzi do lepszej pracy stwarzaj

im mo

liwo

ść

wykorzystania i rozwoju ich zasobów i kapitału

intelektualnego. Motywacja to proces, w wyniku którego dochodzi do pobudzenia i
ukierunkowania aktywno

ci pracowników.

Jak efektywnie motywować przez wynagradzanie

Najwa

niejsze, aby wysoko

ść

wynagrodzenia była zró

nicowana w zale

ci od wyników

pracy. Plany motywacyjne powinny by

stosowane nie tylko jako nagroda za dobrze

wykonan

prac

. Powinny tak

e minimalizowa

tzw. efekty uboczne, na jakie nara

ony jest

pracownik ka

dej firmy (konflikty mi

dzy współpracownikami, skargi itp). By wynagrodzenie

spełniało funkcj

motywacyjn

, musi by

w taki sam sposób traktowane przez pracodawc

oraz przez samego pracownika. Oznacza to,

e zarówno pracodawca, jak i pracownik

rozumiej

wynagrodzenie jako nagrod

za dobrze wykonan

prac

, jako pozytywny czynnik

cy pracownika z zatrudniaj

go organizacj

. Wynagrodzenie nie mo

e by

traktowane

przez kierownictwo firmy jako zło konieczne.

Wysoko

ść

wynagrodzenia zasadniczego, a wi

c wynagrodzenia pieni

ęŜ

nego jest wyra

nym i

nym sygnałem dla pracownika, ile "jest wart”, jak wysoko ceniony jest przez swoich

przeło

onych, jak wysoko firma ocenia jego prac

i ile jest skłonna za ni

zapłaci

. Kwota

pieni

ęŜ

na, stanowi

ca wysoko

ść

wynagrodzenia, jest zatem wa

nym

rodkiem komunikacji

dzy pracodawc

a pracownikiem. Oczywi

cie wynagrodzenie pozafinansowe równie

e by

takim sposobem, jednak nie jest ono ju

tak wyra

ne, jak wynagrodzenie

zasadnicze. U

wiadomienie sobie przez pracownika, jak

warto

ść

stanowi dla firmy, mo

e z

ym prawdopodobie

stwem znacz

co zwi

kszy

odczuwane przez niego zaanga

owanie i

motywacj

do pracy.

System jawny

Nale

y podkre

znaczenie jawnego systemu wynagrodze

w firmie. W jaki sposób

pieni

dze mog

motywowa

ludzi, je

li nie wiedz

, ile mog

zarabia

, pracuj

c i pozostaj

c w

danej firmie. Chodzi tu nie tylko o ilo

ść

i wielko

ść

bonusów, jakie mog

przyznane w

nagrod

za osi

gni

cie pewnego, okre

lonego celu, zwi

zanego z działalno

firmy. Wa

jest równie

i to, w jaki sposób pracownicy mog

rozwija

i doskonali

, by obj

ąć

bardziej

presti

owe i lepiej nagradzane stanowiska w firmie.

Rozwój ten mo

e by

zwi

zany zarówno z przechodzeniem kolejnych szczebli (stawek) w

systemie wynagrodze

, jak równie

z programem promowania pracowników firmy.

Skuteczno

ść

motywowania ró

nymi składnikami wynagrodze

zmienia si

w zale

ci od

fazy rozwoju, w jakiej w danym momencie znajduje si

firma: tzn., by stosowany system

wynagrodze

był skuteczny, nale

y uwzgl

dni

, na jakim etapie rozwoju znajduje si

organizacja: w fazie startu, wzrostu, dojrzało

ci czy schyłku. Motywacyjne znaczenie pensji

zasadniczej, która najcz

ęś

ciej wyst

puje w formie pieni

ęŜ

nej, jest najwi

ksze w fazie schyłku.

Siła motywacyjna wynagrodzenia podstawowego kształtuje si

na poziomie od

umiarkowanego do wysokiego w fazie wzrostu firmy. W pozostałych przypadkach jest mała
(faza startu) lub umiarkowana (faza dojrzało

ci).

Zanim wi

c pracownik zostanie zatrudniony oraz zanim zd

ąŜ

y zintegrowa

z celami firmy,

z pracuj

cymi w niej lud

mi, wa

ne dla niego jest wynagrodzenie pieni

ęŜ

ne, a wi

c konkretna

korzy

ść

. Dopiero po odpowiednim czasie, inne warto

ci czy inne korzy

ci mog

zacz

ąć

odgrywa

ksz

rol

li kto

chce odej

ść

z firmy, najskuteczniejszym sposobem na jego zatrzymanie b

dzie

zwi

kszenie stawki wynagrodzenia zasadniczego, a wi

c pewnego składnika wynagrodzenia.

Propozycja korzystniejszej dla pracownika zmiany systemu prowizyjnego czy premiowego
niewiele zmieni, gdy

jest to składnik, który zawsze od czego

zale

Motywacyjna skuteczno

ść

wynagrodzenia finansowego jest uzale

niona od jeszcze jednego

Strona 2 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

czynnika: mianowicie od wieku pracownika. Atrakcyjno

ść

wynagrodzenia pieni

ęŜ

nego jest

szczególnie du

a dla ludzi młodych, dopiero rozpoczynaj

cych karier

zawodow

oraz

maj

cych du

e potrzeby finansowe.

Zasady motywowania

Motywowanie przez płace najpro

ciej mo

na sprowadzi

do kilku głównych zasad:

Zasada proporcjonalno

ci przyrostu

Nie ka

da podwy

ka czy premia sprawia,

e motywacja wzrasta. Co wi

cej, podwy

zbyt niska mo

e nawet osłabi

motywacj

i zniech

pracownika nawet do tego, co

poprzednio robił dobrze.

Zasada wielko

ci oczekiwanej

Pracownicy wykonuj

c sprawnie swoje obowi

zki oczekuj

e zostan

za to odpowiednio

nagrodzeni. Ich oczekiwania s

jasno sprecyzowane i najcz

ęś

ciej wyra

konkretnej kwocie. Oczekiwania te kształtuj

u ka

dego pracownika pod wpływem kilku

czynników. Przede wszystkim pod wpływem formalnych i nieformalnych zasad
wynagradzania w danej firmie, pod wpływem obserwacji, jakie podwy

ki otrzymali koledzy

za podobne osi

gni

cia czy obietnicy zło

onej przez szefa (której ten z reguły nie

pami

ta). Pracownik jest oczywi

cie przekonany,

e zasługuje na wi

cej, wi

c porównanie

z wymienionymi czynnikami pozwala urzeczywistni

jego wyobra

enia.

Zasada ograniczonej dost

pno

Gdyby codziennie rano wchodził szef i rozdawał podwy

ki i premie ka

demu, pracownicy z

pewno

byliby zadowoleni z przypływu gotówki, ale nijak by si

to miało do ich

motywacji. Podwy

ka musi by

nagrod

, a je

li otrzymuj

wszyscy bez wyj

tku, nie

spełnia swojej funkcji.

Zasada psychologicznej odległo

Pracodawca nagradza pracownika za załatwienie kontraktu po upływie roku. Zapłata za
co

, co miało miejsce pół roku temu, jest tylko pewn

ilo

pieni

dzy, ale nie motywuje

do lepszej pracy.

Zasada prawidłowej orientacji

Czasami pracownik dostaj

c podwy

jest zdezorientowany, gdy

nie bardzo zdaje sobie

spraw

z tego, za co j

otrzymał. Dochodzi wi

c do wniosku,

e nie musi si

wybitnie

stara

. Przecie

i tak podwy

dostanie. To kolejny bł

d. Aby podwy

ka czy nagroda nie

była zwykłym marnowaniem pieni

dzy, a rzeczywi

cie pełniła funkcj

motywatora, musimy

poinformowa

pracownika, za jakie konkretne osi

gni

cie ow

podwy

otrzymał.

Wybór formy wynagrodzenia

Nale

y zdawa

sobie spraw

e efektywna forma wynagradzania handlowców w przypadku

np. pracownika administracji biurowej mo

e by

jawnie krzywdz

ca. Wybór odpowiedniej

formy wynagrodzenia uzale

niony jest od sposobu oceniania pracy danego pracownika.

Wyró

nia si

formy wynagrodze

czasow

premiow

akordow

zadaniow

prowizyjn

kafeteryjn

Forma czasowa

Istot

formy czasowej wynagrodzenia jest uzale

nienie wysoko

ci płacy od czasu

przepracowanego przez pracownika. W tej formie nie ma bezpo

redniego zwi

zku mi

dzy

otrzymywanym wynagrodzeniem a efektami pracy. Najcz

ęś

ciej wyst

puje ona w postaci stałej

pensji i tym samym ma dla pracownika kluczowe znaczenie, gdy

zapewnia mu podstawowe

rodki utrzymania. Z tego te

powodu jest ona stosowana najcz

ęś

ciej. Nie bez znaczenia

pozostaj

tak

e uwarunkowania prawne tej formy.

Strona 3 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

Jednak poniewa

pensja zasadnicza musi by

wypłacana stale, jej działanie motywacyjne jest

ograniczone. Nie oznacza to oczywi

cie,

e jest mało przydatna, gdy

jej otrzymywanie

zwykle wi

ąŜ

e si

z wykonywaniem konkretnych zada

, które zostały ustalone w umowie o

prac

Brak mo

liwo

ci dostatecznego motywowania pracowników za pomoc

tej formy

wynagradzania zwi

zany jest równie

z brakiem mo

liwo

ci ró

nicowania jego wysoko

ci w

przypadku ró

nych osób i wykonywania przez nich ró

nych prac. Problem ten jest najcz

ęś

ciej

rozwi

zywany przez dokonanie wyceny trudno

ci poszczególnych rodzajów pracy

wykonywanej w danym przedsi

biorstwie oraz przez ustalenie tzw. minimalnego poziomu

wykonania, po osi

gni

ciu którego pracownikowi nale

y si

zapłata. Innym sposobem mo

uzupełnienie formy czasowej o elementy zmienne, uzale

nione od efektów pracy

pracownika i jego zachowa

Ponadto w formie czasowej mo

na precyzyjnie ustali

sankcje, które mog

zastosowane

w przypadku pracowników niewypełniaj

cych wła

ciwie swoich zada

. Cho

powszechnie

wiadomo,

e wynagrodzenie stałe nie sprzyja zwi

kszaniu zaanga

owania i wydajno

ci pracy,

istniej

przesłanki wskazuj

ce na fakt, by nie lekcewa

atrakcyjno

ci wynagrodze

stałych.

Coraz wi

kszego znaczenia nabiera przekonanie,

e długotrwały stres i brak poczucia

stabilno

ci zatrudnienia nie sprzyja efektywnym działaniom. Praca ka

dego człowieka

powinna by

tak zorganizowana, by nie zakłócała spokojnego i szcz

ęś

liwego

ycia, a

zwłaszcza

ycia rodzinnego. Z tego te

powodu powinno si

ąŜ

do zachowania równowagi

dzy wynagrodzeniem stałym a zmiennym. Proporcje mi

dzy wymienionymi elementami

oczywi

cie ró

niły, gdy

one uzale

nione od wielu innych czynników, np. strategii

wynagrodze

, zajmowanego stanowiska itp.

Forma premiowa

Forma ta uznawana jest za jeden z najlepszych bod

ców motywacyjnych, gdy

bardzo silnie

ąŜ

e wynagrodzenie z osi

ganymi efektami pracy. Podstawowym warunkiem jej przyznania

jest spełnienie przez pracownika wcze

niej ustalonych kryteriów wykonania zadania lub

wypełnienie warunków okre

lonych w regulaminie premiowania. Kryteria te powinny by

łatwo

mierzalne. Najcz

ęś

ciej wyst

puj

w postaci zysku osi

gni

tego przez danego pracownika lub

obni

enia ponoszonych przez firm

kosztów. Kryterium przybiera wi

c najcz

ęś

ciej posta

kwotow

lub procentow

. Premie powinny by

tak konstruowane, by oprócz rezultatów brały

pod uwag

niemierzalne czynniki znacz

co decyduj

ce o sukcesie przedsi

biorstwa, jak

zadowolenie klientów, kreowanie pozytywnego image'u przedsi

biorstwa czy tworzenie

przyjaznego

rodowiska pracy.

Z dobrze wykonanego zadania korzy

ść

odnosi zarówno pracownik, który otrzymuje premi

jak i sama firma. Z ekonomicznego punktu widzenia, premia bardzo dobrze spełnia swoj

funkcj

, gdy

e by

zarówno wliczana w koszty, jak równie

wypłacana z zysku. Przede

wszystkim jednak pracownik, który wykonał zadanie zgodnie z obowi

zuj

cymi kryteriami,

przyniósł firmie konkretny dochód. Zatem przyznaj

c pracownikowi premi

, firma nie ponosi

adnych finansowych strat.

Aby przyznawanie premii przynosiło oczekiwane skutki, warto przestrzega

kilku zasad jej

stosowania. Przede wszystkim premiowanie powinno posiada

charakter pozytywny i

selektywny. Oznacza to,

e warunkiem przyznania premii jest osi

gni

cie przez pracownika

Ŝą

danych efektów, a wysoko

ść

premii jest proporcjonalna do efektów pracy. Selektywno

ść

z kolei oznacza,

e premiuje si

tylko tych pracowników, którzy wykazuj

ęć

zwi

kszenia

wydajno

ci swojej pracy oraz osi

gaj

okre

lony jej poziom.

Ponadto, by zachowa

motywacyjny charakter premii, powinna by

przyznawana najpó

niej w

odcinkach kwartalnych. Działanie takie jest zgodne z zasad

niewielkiej odległo

ci czasowej,

która mówi,

e wpływ wynagrodzenia na wydajno

ść

pracy jest tym mniejszy, im wi

kszy jest

odst

p czasowy mi

dzy wykonaniem zadania a otrzymaniem za to nagrody. Skuteczno

ść

premii, a wi

c jej wpływ na zwi

kszanie motywacji pracowników i wydajno

ci ich pracy, zale

od jej rodzaju.

Premia powinna by

dostosowana do potrzeb i oczekiwa

dego pracownika. Premi

powinno by

to, co dla pracownika jest najatrakcyjniejsze. I nie zawsze s

to pieni

dze czy

inne nagrody materialne. Kierownictwo firmy powinno równie

dba

o to, by premie posiadały

charakter partycypacyjny. Łatwiej wzbudzi

i utrzymywa

na wysokim poziomie motywacj

pracowników, je

li b

mieli wpływ na wybór zada

obj

tych premiowaniem, sposób ich

wykonania, jak i na rodzaj przyznawanej premii.

Strona 4 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

Trafny dobór zada

oraz sposobu oceny poziomu ich wykonania jest niezwykle wa

ny dla

zwi

kszenia skuteczno

ci premii. Przede wszystkim wybór zada

, które mog

nagrodzone premi

, powinien by

zwi

zany z głównym i najwa

niejszym obszarem

działalno

ci firmy. Zadania te w cało

ci powinny stanowi

zwarty i spójny system, pozwalaj

realizowa

podstawowe cele przedsi

biorstwa, zarówno te bie

Ŝą

ce, jak i długofalowe. Poziom

wykonania zadania musi by

mierzalny i dobrze sprecyzowany, gdy

premiowanie cechuje si

le okre

lonymi kryteriami.

Ponadto warunki przyznawania premii powinny cechowa

elastyczno

. Oznacza to, i

zadania obj

te mo

liwo

premiowania, po ich wykonaniu, powinny pozosta

zmienione na

inne - takie, które w aktualnej sytuacji b

najbardziej firmie potrzebne.

Nie mo

na jednak zmienia

zestawu zada

w trakcie trwania okresu obj

tego premiowaniem.

na to uczyni

dopiero przy okazji przydzielania obowi

zków na nast

pny okres.

W zale

ci od tego, na ile konkretnie zostan

okre

lone zadania warunkuj

ce przyznanie

premii i jej wysoko

ci, premia ma charakter mniej lub bardziej roszczeniowy.

li regulamin premiowania wyra

nie okre

la warunki, po spełnieniu których pracownikowi

przysługuje premia, mamy do czynienia z premi

regulaminow

. Z motywacyjnego punktu

widzenia korzystniejsza jest sytuacja, w której pracownik zna kryteria przyznawania premii,
gdy

jest

wiadomy tego, jakie działanie pozwoli mu na zdobycie wy

szego wynagrodzenia.

W warunkach polskich regulamin premiowania cz

sto nie posiada wyra

nych reguł i zasad,

co z pewno

nie stymuluje pracowników do realizacji po

Ŝą

danych dla firmy zada

Poniewa

nie ma jasno opisanych warunków premiowania, pracownik mo

e napotka

problemy z wyegzekwowaniem od zarz

du nale

nych mu pieni

dzy. Je

li warunki

przyznawania premii s

okre

lone w sposób niejednoznaczny, lepiej jest mówi

o nagrodzie,

która posiada charakter uznaniowy, a o jej przyznaniu decyduje swobodna decyzja
kierownictwa.

Akord

Jest stosowany w celu powi

zania wynagrodzenia z prac

. Cho

w polskich firmach ta forma

rzadko ma zastosowanie i odchodzi si

od niej, to jednak mo

na spotka

jeszcze firmy

stosuj

ce t

form

wynagradzania.

Wyra

a si

ona w tym,

e pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilo

ci wykonanej pracy.

Najcz

ęś

ciej stosuje si

tam, gdzie mo

liwe jest opracowanie norm pracy i obliczenie jej

ilo

ciowych wyników. Wysoko

ść

płacy ustalana jest na podstawie ilo

ci wykonanej pracy, pod

warunkiem jej wła

ciwej jako

ci. Niezwykle wa

ne w stosowaniu tej formy jest ustalenie

odpowiedniej, uzasadnionej normy pracy, która jest adekwatna do mo

liwo

ci pracowników, z

uwzgl

dnieniem istniej

cych warunków technologicznych i technicznych.

Chocia

z jednej strony akordowa forma wynagradzania w du

ym stopniu motywuje ludzi do

wydajniejszej pracy, zwi

ksza zainteresowanie i odpowiedzialno

ść

pracownika za wyniki jego

pracy, z drugiej strony niesie ze sob

wiele zagro

. Przede wszystkim mo

e prowadzi

powstawania napi

ęć

i konfliktów mi

dzy pracownikami. Utrudnia to niew

tpliwie współprac

tak potrzebn

do wła

ciwego funkcjonowania przedsi

biorstwa. Poza tym w negatywny

sposób wpływa na brak poczucia stabilno

ci, gdy

pracownik nigdy nie zna wysoko

swojego wynagrodzenia. Uczucie stresu i niepokoju jest wówczas cz

sto spotykanym

zjawiskiem. Brak komfortu psychicznego pracowników z pewno

nie wpłynie na

efektywno

ść

ich działa

Innym powodem spadku atrakcyjno

ci formy akordowej, jest zwi

kszaj

cy si

nieustannie

stopie

automatyzacji i mechanizacji produkcji. Sytuacja ta uniemo

liwia stosowanie

akordowej formy wynagradzania, poniewa

nie ma wówczas mo

liwo

ci precyzyjnej oceny

wyników pracy poszczególnych pracowników.

Forma zadaniowa

czy ona w sobie cechy form: czasowej, premiowej i akordowej. Polega na uzgodnieniu w

formie umowy okre

lonego zadania, którego wykonanie b

dzie podstaw

wynagradzania.

Zadania zleca si

indywidualnym pracownikom lub całym zespołom. Na podstawie

odpowiednich norm ustala si

czas pracy, potrzebny na wykonanie danego zadania.

Strona 5 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

Zadaniowa forma najcz

ęś

ciej zawiera w sobie cz

ęść

stał

wynagrodzenia oraz cz

ęść

zmienn

, stanowi

ustalony procent płacy zasadniczej wypłacanej po wykonaniu zadania w

ustalonym terminie. W przypadku skrócenia lub wydłu

enia przewidzianego czasu,

wynagrodzenie mo

e ulec odpowiednio zwi

kszeniu lub zmniejszeniu.

Zadaniowa forma wynagradzania posiada motywacyjny wpływ na pracownika.

Wysoko

ść

wynagrodzenia uzale

niona jest nie tylko od jako

ci wykonanego zadania, ale

równie

od czasu na to potrzebnego. Forma zadaniowa premiuje zatem sprawno

ść

oraz

szybko

ść

pracy. Niestety istotnym jej minusem jest fakt,

e nie sprawdza si

we wszystkich

sytuacjach. Nie ka

dy pracuje w systemie projektowym czy zadaniowym, a omawiana forma

stanowi najcz

ęś

ciej wypłat

za realizacj

bie

Ŝą

cych zada

Prowizja

Najpopularniejsz

, krótkookresow

form

wynagradzania pracowników jest forma prowizyjna.

Wynagrodzenie prowizyjne oblicza si

zwykle jako procent sprzeda

y b

jako

wynagrodzenie od sprzedanej sztuki wyrobu lub usługi. Wysoko

ść

stawki prowizyjnej ustalana

jest na podstawie ilo

ci czasu potrzebnego na dokonanie okre

lonej transakcji lub wykonanie

usługi z uwzgl

dnieniem specyfiki wyrobu, lub usługi b

cej przedmiotem transakcji.

Ponadto wysoko

ść

omawianej płacy zale

y od stawki osobistego zaszeregowania

pracownika, która zale

y od poziomu wymaganych kwalifikacji zawodowych.

W zale

ci od tego, czy wyniki pracy zdeterminowane s

indywidualn

prac

pracownika

czy wysiłkiem zespołu, stosuje si

prowizje indywidualne lub zespołowe.

Prowizje maj

charakter roszczeniowy i ich przyznanie pracownikom wynika z regulaminu

wynagradzania. Forma ta w czystej postaci gwarantuje wynagrodzenie tylko wtedy, gdy
pracownik spełni warunki uzyskania prowizji. Je

li w danym okresie nie pracował lub pracował

nieefektywnie, wynagrodzenia nie otrzymuje.

Popularno

ść

formy prowizyjnej wynika z faktu,

e w du

ym stopniu uzale

nia ona wysoko

ść

wynagrodzenia od uzyskanych wyników pracy. Daje zatem pracownikom mo

liwo

ść

wpływania na wysoko

ść

uzyskiwanych zarobków, co znacz

co zwi

ksza ich motywacj

Przede wszystkim jednak czynnik kontroli, którym dysponuj

zatrudnieni, powoduje,

e maj

oni poczucie osobistego zaanga

owania w wykonywane zadania. Ponadto systemy

prowizyjne w wi

kszo

ci maj

bardzo przejrzyst

struktur

i zasady obliczania

wynagrodzenia. Pracownicy maj

wpływ na wysoko

ść

swojej pensji, a dodatkowo system

obliczania wynagrodzenia jest dla nich zrozumiały. A

wiadomo

ść

tego,

e s

traktowani w

sposób podmiotowy, ma niebagatelne znaczenie dla zwi

kszania ich motywacji,

zaanga

owania oraz poczucia komfortu psychicznego.

Kafeteryjne formy wynagrodzeń

Nale

Ŝą

one do innowacyjnych sposobów wynagradzania pracowników i s

dosy

rzadko

wykorzystywane w praktyce. Ich ogromne znaczenie w motywowaniu pracowników nie
zostało jeszcze dostrze

one, głównie z powodu problemów finansowych polskich

przedsi

biorstw. Jednak wart zauwa

enia jest fakt,

e w tym systemie liczy si

nie tyle

warto

ść

nagrody, co sam fakt jej istnienia. Systemy kafeteryjne polegaj

na tym,

e pracownik

otrzymuje pewn

ęść

wynagrodzenia w postaci ró

nych dóbr i usług rzeczowych lub

finansowych, które sam wybiera. Prawo udziału w kafeterii posiada ogromne znaczenie
motywacyjne, gdy

jest traktowane jako nagroda za osi

gni

te wyniki w pracy.

W skład typowej kafeterii mog

wchodzi

: wypłaty gotówkowe, dodatkowe ubezpieczenie,

dodatkowy płatny urlop, skrócony tydzie

pracy, opłata za wybrane dodatkowe szkolenie,

wej

ciówki do centrum sportowego, bon na zakupy, nabywanie produktów firmy po ni

szych

cenach. Zaprezentowana lista oczywi

cie nie wyczerpuje wszystkich mo

liwych kafeterii.

Wiele zale

y od kondycji finansowej przedsi

biorstwa, ale przede wszystkim od potrzeb

zgłaszanych przez pracowników. Wła

nie tutaj le

y główny walor motywacyjny kafeterii:

pracownik nie tylko otrzymuje to, co jest dla niego atrakcyjne, ale w dodatku sam mo

wybra

sobie nagrod

. Poza tym, kafeteria nie przysługuje ka

demu (tylko tym, którzy maj

na koncie jakie

osi

gni

cia) i nie jest przyznawana co miesi

c. Otrzymanie biletu do kafeterii

zwi

ksza sił

jej motywacyjnego oddziaływania, gdy

jest ona dost

pna tylko "wybranym".

Oczywi

cie nie mo

na powiedzie

e forma kafeteryjna jest w stanie zaspokoi

wszystkie

potrzeby pracowników, niemniej znacz

co zwi

ksza mo

liwo

ci w tym wzgl

dzie. I cho

wybór spo

ród elementów "menu" kafeteryjnego jest ograniczony, zawsze pozostaje

wyborem, le

Ŝą

cym w gestii samego pracownika.

Strona 6 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

Konieczno

ść

dostosowania systemu kafeteryjnego do specyfiki i mo

liwo

ci finansowych

przedsi

biorstwa zwi

zana jest z faktem,

e dla osoby niewiele zarabiaj

cej, kafeteria nie

dzie miała znaczenia motywacyjnego. Poziom wynagrodzenia pracowników musi

umo

liwia

im pokrywanie wszystkich podstawowych kosztów utrzymania, by dopiero mo

było oferowa

pracownikom gratyfikacje pozafinansowe. W przeciwnym razie, wynagrodzenie

kafeteryjne nie spełni pokładanych w nim nadziei, gdy

nie b

dzie dla pracownika najbardziej

Ŝą

dan

nagrod

Słów kilka o systemie wynagradzania

Powszechnie przyjmuje si

e o sprawiedliwo

ci wynagrodze

decyduje nie tylko ich poziom,

ale równie

relacje mi

dzy wynagrodzeniami ró

nych grup pracowników oraz płac

indywidualnych. Wysoko

ść

indywidualnego wynagrodzenia poszczególnych pracowników

powinna kształtowa

w odpowiedniej relacji do płac osób wykonuj

cych prac

podobn

lub całkowicie inn

(trudniejsz

czy bardziej odpowiedzialn

), zajmuj

cych stanowiska pracy

sze, równorz

dne lub ni

sze.

Pytanie "za co płaci

?”, staje przed ka

dym pracodawc

. Za wiedz

, kwalifikacje i uci

ąŜ

liwo

ść

pracy, czy za efekty i osi

gni

cia w pracy? W jakich relacjach powinny by

opłacane ró

czynniki? Czy płaci

za czas pracy? To kryterium okre

lane jest jako płacenie za obecno

ść

pracy, czyli po prostu za "siedzenie”, od którego odcinaj

zwolennicy nagradzania za

efekty pracy.

Jasne wydaje si

e trzeba przede wszystkim płaci

za prac

, która oznacza zarówno

wkład wło

ony w jej wykonanie, wysiłek, niezb

dne umiej

tno

ci i inne czynniki zwi

zane z

wykonywaniem ró

nych czynno

ci, pełnieniem okre

lonych funkcji itp., jak i głównie trzeba

nagradza

zró

nicowane efekty pracy.

Aby wprowadzi

skuteczny system wynagradzania, w pierwszej kolejno

ci nale

przeanalizowa

istniej

cy w firmie rzeczywisty system motywowania oparty na płacach i

nagrodach finansowych.

Do tego celu mo

na wykorzysta

nast

puj

ce charakterystyki wynagradzania:

zło

ono

ść

: liczba składników wynagradzania (jeden - wiele),

elastyczno

ść

: zwi

zek z wynikami pracy:

aden - całkowity,

rozkład: umiejscowienie wynagrodze

w czasie, cz

sto

ść

, regularno

ść

rozpi

ść

: proporcje (relacje) mi

dzy płac

redni

lub minimaln

a płacami okre

lonej

grupy lub konkretnych pracowników (np. członków zarz

du),

ró

norodno

ść

: obecno

ść

jednej formy wynagradzania (np. pieni

dze) lub wielu (nagrody

pozamaterialne itp.),

indywidualizacja: grupowy lub indywidualny charakter nagradzania,

kryteria: co jest brane pod uwag

w kształtowaniu wynagrodze

, np. wyniki, kompetencje,

wysiłek i w jakich proporcjach.

Podsumowuj

c kwesti

systemu wynagradzania - opłaca

, niekoniecznie pieni

dzmi, trzeba:

efekty pracy, nakład pracy i jej czas.

Jak uniknąć błędów

Aby motywowanie przyniosło zamierzony efekt, trzeba przede wszystkim wła

ciwie

pracownika oceni

i odpowiednio do tej oceny wynagrodzi

. Poni

ej przedstawiamy

najcz

stsze bł

dy popełniane przez przeło

onych przy tworzeniu i stosowaniu motywacyjnego

systemu wynagrodze

Bł

d nierealistycznych obietnic

Bardzo cz

stym bł

dem ju

podczas pierwszego spotkania z nowym pracownikiem jest

składanie wygórowanych i nierealistycznych obietnic. Obiecana wysoka pensja po okresie
próbnym, bardzo łatwo mo

e obni

motywacj

pracownika, którego wynagrodzenie po

zako

czeniu tego okresu nie stało si

tak wysokie, jak zapowiadał przeło

ony. Deklaracje te

mog

dotyczy

nie tylko wynagrodzenia, ale tak

e zakresu przyszłych obowi

zków, obietnic

awansów, szkole

itp. Wzbudzone oczekiwania pracownika nie zostały zaspokojone i na

pewno taki stan nie wpływa korzystnie na samopoczucie jego w danej firmie i efektywno

ść

Strona 7 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

pracy.

Bł

d przepłacania/niedopłacania

Popyt na okre

lon

grup

specjalistów z danej bran

y jasno uzasadnia wysoko

ść

ich

wynagrodze

. Je

li natomiast na rynku nie ma zapotrzebowania na dan

grup

fachowców,

nie warto nadmiernie, niejako na zapas, podnosi

ich płac. Popełnia si

wtedy jeden z dwóch

ej wymienionych bł

dów.

Sytuacja zbyt niskiego wynagradzania pracowników jest prosta. Pracownik nie mo

e czu

zmotywowany, je

li pieni

dze, które otrzymuje ledwo wystarczaj

lub nie wystarczaj

godziwe

ycie.

Co w takim razie dzieje si

w sytuacji przepłacania pracownika? Osoba, która otrzyma

przesadnie wysokie wynagrodzenie, cz

sto stara si

zwi

kszy

swoje nakłady pracy do

poziomu równowa

Ŝą

cego jego wysoko

ść

. Niestety, zazwyczaj ko

czy si

to albo

podniesieniem jako

ci pracy kosztem jej wydajno

ci, albo odwrotnie - wi

ksz

ilo

pracy,

lecz słabszej jako

ci. W konsekwencji bezpodstawny wzrost wynagrodzenia nie przynosi tu

oczekiwanych skutków. Ponadto nie ma

adnego uzasadnienia, by płace miały stale rosn

ąć

Wobec tego dobrym rozwi

zaniem mo

e by

zmiana składników wynagrodzenia. Oprócz

wynagrodzenia pieni

ęŜ

nego pracownik mo

e otrzyma

pozamaterialne gratyfikacje, dochody

odroczone czy te

materialne, lecz pozapłacowe składniki wynagrodzenia.

Pracownicy bardzo cz

sto podejmuj

ró

nych zada

, poniewa

one dla nich

atrakcyjne. Łatwo si

domy

e gdy pojawiaj

nagrody zewn

trzne, ludzie zaczn

nich upatrywa

przyczyny swojego działania.

W przypadku gdy płaca nie jest zbyt wysoka, mo

na przypuszcza

e przyczyna

wykonywania jej le

y po stronie zainteresowa

pracownika. Natomiast, gdy jego

wynagrodzenie znacznie wzro

nie, przyczyna ta b

dzie upatrywana w nagrodzie zewn

trznej.

Wówczas nawet niewielkie obni

enie wysoko

ci wynagrodzenia spowoduje,

e zniknie

zewn

trzna przyczyna zaanga

owania w wykonywan

prac

, wtedy gwałtownie spadnie

motywacja pracownika.

Mo

na wysnu

z tego wniosek,

e nale

y wystrzega

pochopnych podwy

wynagrodzenia, szczególnie tych, które mog

trudne do realizacji.

Brak uzasadnienia podwyŜki

Innym problemem zwi

zanym z podwy

kami wynagrodze

jest konieczno

ść

dorazowego

ich uzasadnienia. W rzeczywisto

ci ka

da nawet niewielka podwy

ka płacy musi mie

swoje

uzasadnienie, poniewa

inaczej traci swój motywacyjny charakter. Powodem podwy

szenia

płacy mo

e by

np. poszerzenie zakresu obowi

zków pracownika czy podniesienie przez

niego kwalifikacji zawodowych.

Pracownik musi by

poinformowany o tym,

e przyznana mu podwy

ka jest efektem jego

osi

gni

ęć

. Najlepszym, z motywacyjnego punktu widzenia, sposobem na uzasadnienie

podwy

ek płac jest nagradzanie pracowników za osi

gni

cie wyznaczonych celów. Wymaga

to jednak ustalania dla ka

dego pracownika zada

oraz systematycznego rozliczania z ich

wykonania. Cho

jest to czasochłonne, to jednak przynosi efekty.

PodwyŜka za nieefektywność

Inn

grup

bł

dów stanowi brak powi

zania przyznawanych nagród z osi

gni

tymi efektami

pracy. Wszelkie nagrody powinny by

przyznawane za efektywno

ść

działa

pracownika, a nie

za sta

pracy czy inne czynniki niezwi

zane z jego zasługami. Równie

wielko

ść

nagrody

powinna by

proporcjonalna do wymaga

i uzyskanych efektów.

Pracownik musi widzie

własny wpływ na nagradzany efekt, wiedzie

e jego działanie

przyniosło konkretny wynik. Ma to du

e znaczenie motywuj

ce. Równie

, by mo

na było

mówi

o motywuj

cym wpływie wynagrodzenia, powinna zosta

zachowana zasada wielko

oczekiwanej, która wskazuje,

e przyrost wynagrodzenia powinien odzwierciedla

warto

ść

oczekiwan

przez pracownika lub nawet j

przerasta

. Minimalne podwy

ki wynagrodze

najcz

ęś

ciej nie zach

caj

do efektywniejszej pracy, a mog

nawet wpływa

na pracownika

demotywuj

co.

Strona 8 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

Najlepiej motywuje podwyŜka?

Oczywisty jest fakt,

e w motywacyjnym systemie wynagrodze

rol

odgrywa

podwy

ka. Nale

y jednak pami

e podwy

ki płac nie zawsze maj

walor motywacyjny,

niekiedy wr

cz przeciwnie - mog

zniech

pracowników do efektywnego działania. Aby w

optymalny sposób wykorzysta

potencjał zawodowy zatrudnionych ludzi, zachowana powinna

proporcja mi

dzy wkładem wnoszonym przez pracownika a otrzymywanym

wynagrodzeniem.

Stwierdzenie,

e im wy

sza pensja, tym wi

ksza motywacja, cz

sto mija si

rzeczywisto

. Przykładowo "przepłacany” pracownik na pocz

tku zwykle ma poczucie,

otrzymywana pensja nie idzie w parze z tym, co wnosi on do przedsi

biorstwa. Zaczyna

wtedy odczuwa

pewien dyskomfort. By si

go pozby

, mo

e rzeczywi

cie zwi

kszy

swoje

nakłady pracy, ale mo

e równie

stwierdzi

e je

eli firma mu płaci, to znaczy,

e jest dobry i

na to zasłu

ył, co na pewno mija si

z prawd

. Podwy

ki płac powinny zatem uwzgl

dnia

rzeczywiste efekty pracy zatrudnionych ludzi, a ich wysoko

ść

powinna by

adekwatna do

wydajno

ci pracy.

Podwy

ki płac mog

przyznawane w nast

puj

cy sposób:

jako wzrost zasadniczych stawek płacowych,

jako wzrost pozostałych składników wynagrodzenia lub przez dodanie nowych składników
(np. programów kafeteryjnych) do wynagrodzenia.

Motywacyjna funkcja podwy

ek płac jest zachowana tylko w przypadku, gdy s

one

przyznawane indywidualnie. Powszechne i jednoczesne rozdawnictwo podwy

ek, wprawdzie

ucieszy pracowników, ale tylko na krótki okres. Poza tym nikogo nie zmotywuje, gdy

podwy

dostali wszyscy, bez wzgl

du na wkład pracy ka

dego zatrudnionego. Z

indywidualizmem podwy

szania płac wi

ąŜ

e si

równie

ich ró

na wysoko

ść

i cz

stotliwo

ść

, co

niew

tpliwie wzmacnia motywacj

. Przepłacanie nie przynosi oczekiwanych skutków. Tylko

podwy

ki do okre

lonej wysoko

ci s

skuteczne.

Pozytywne efekty przynosi zró

nicowana cz

stotliwo

ść

przyznawania podwy

ek. Wiele zale

od poło

enia wysoko

ci wynagrodzenia w przedziale płacowym. Pracownicy, których

wysoko

ść

wynagrodzenia le

y poni

ej punktu

rodkowego przedziału, powinni by

stosunkowo cz

ęś

ciej oceniani (co 6-14 miesi

cy) i adekwatnie do uzyskanej oceny powinni

otrzymywa

ęś

ciej podwy

ki. Pracownicy, których płace plasuj

w górnych pułapach

przedziału, powinni otrzymywa

podwy

ki stosunkowo rzadziej (co 10-18 miesi

cy). Uznaje

e przyznawanie podwy

ek płac nie powinno nast

powa

rzadziej ni

co 24 miesi

ce,

oczywi

cie, je

li podwy

ka jest uzasadniona i zasłu

ona.

Racjonalne zasady przyznawania podwy

ek płac stanowi

niezwykle wa

ny element

kształtowania całego systemu wynagradzania w firmie. Zarobki, które przez dłu

szy czas

utrzymuj

na stałym poziomie oraz nie s

zwi

zane z osi

ganymi wynikami w pracy, łatwo

prowadz

do zniech

cenia pracowników i spadku motywacji. A zdemotywowany personel

nieuchronnie doprowadzi do spadku efektywno

ci przedsi

biorstwa, nie mówi

c ju

realizowaniu zamierzonych przez niego celów.

Dobór właściwych kryteriów

Skuteczny system przyznawania podwy

ek powinien opiera

na wła

ciwym doborze

kryteriów podwy

szania płac. Mog

to by

: koszty utrzymania, sta

pracy, cechy osobowe

pracownika, efekty pracy, krzywe karier, sytuacja na rynku pracy lub te

kombinacje tych

czynników. Ich funkcje motywacyjne s

w du

ym stopniu zró

nicowane, cho

nie przekłada

to bezpo

rednio na ich warto

ść

. W zale

ci od funkcjonuj

cych w danej firmie tabel

płac, ró

ne kryteria przyznawania podwy

ek uznawane s

za nadrz

dne. I tak w przypadku

tradycyjnych tabel płac główn

rol

odgrywaj

kryteria o niskich walorach motywacyjnych typu

koszty utrzymania czy sta

pracy. Nowsze, elastyczne tabele płac faworyzuj

kryteria

powi

zane z osi

ganymi wynikami: efekty pracy czy rozwój kariery.

Najwi

ksz

warto

ść

motywacyjn

ma wspomniane ju

kryterium efektów pracy. W sposób

bezpo

redni ł

czy ono otrzyman

podwy

z faktycznymi sukcesami zawodowymi.

Warunkiem stosowania tego kryterium jest kompleksowa ocena pracy ka

dego

zatrudnionego. Wa

ne jest równie

poinformowanie pracownika za co: za jakie zachowania i

działania przysługuje mu podwy

ka. Jest to warunek niezb

dny do uzyskania motywacyjnych

skutków przyznanej podwy

ki: pracownik musi wiedzie

, za co został doceniony, by w

przyszło

ci wiedział, jakie zachowanie przyczynia si

do sukcesu firmy. Istotnym warunkiem

Strona 9 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

zachowania motywacyjnego znaczenia podwy

ki jest przestrzeganie zasady, i

jej wysoko

ść

nie mo

e by

sza od wzrostu kosztów utrzymania. Podwy

ka nie mo

e mie

charakteru

wył

cznie inflacyjnego.

Wad

stosowania tylko kryterium efektów pracy jest ograniczona mo

liwo

ść

jego

wykorzystania najcz

ęś

ciej tylko w odniesieniu do stanowisk robotniczych. Łatwo jest wtedy

mierzy

efekty pracy. W przypadku stanowisk nierobotniczych, gdzie trudniej o precyzyjn

ocen

efektów pracy, warto korzysta

z tego kryterium w poł

czeniu z innymi np. z kryterium

sta

u pracy. Ponadto stosowanie wył

cznie kryterium efektów pracy z pewno

nie spotka

z przychylnymi opiniami pracowników, gdy

promuje tylko dobr

prac

, realizuj

c tym

samym surowy, selektywny system wynagradzania.

Innym warunkiem przyznawania podwy

ek o znacznie mniejszej warto

ci motywacyjnej jest

kryterium kosztów utrzymania. Koszty utrzymania w

aden sposób nie s

zwi

zane z

wynikami pracy, dlatego ich stosowanie jest uzasadnione tylko w przypadku minimalnych
płac. W pozostałych sytuacjach jego stosowanie powinno mie

charakter jedynie

uzupełniaj

cy.

Podobnie przedstawia si

sytuacja z kryterium sta

u pracy. Otrzymanie podwy

ki tylko z tego

powodu w

aden sposób nie motywuje do efektywnej pracy, a wr

cz przeciwnie - wzmaga

roszczenia pracowników z długim sta

em. Ponadto wraz ze wzrostem sta

u pracy,

efektywno

ść

działa

pracownika mo

e nie tylko nie wzrasta

, ale nawet ulega

obni

eniu.

Stwierdzenie to cz

sto stoi w sprzeczno

ci z typowym uproszczeniem, jakoby wraz ze

wzrostem sta

u pracy, wzrastało do

wiadczenie. Szczególnie dotyczy to stanowisk, gdzie

trudno o rzeteln

ocen

faktycznych wyników w pracy. Najcz

ęś

ciej zaleca si

korzystanie z

tego kryterium tylko jako uzupełniaj

cego, np. do kryterium efektów pracy. Natomiast premie

zwi

zane ze sta

em pracy sensowniej jest przyznawa

w formie dodatku sta

owego do płac.

Podwy

ka spełni swoj

motywacyjn

rol

w przypadku, je

li pracodawca przestrzegał b

dzie

pewnych zasad. Najgorsza jest sytuacja, w której o podwy

ce decyduj

niejasne przesłanki,

wzgl

dy nieformalne. Taka podwy

ka nie motywuje "obdarowanego” pracownika, a co gorsza

budzi poczucie niesprawiedliwo

ci w

ród współpracowników.

Przejrzystość reguł

Zasady przyznawania podwy

ek płac powinny by

znane wszystkim pracownikom, a idealna

sytuacja wyst

piłaby w momencie akceptacji tych zasad przez ogół pracowników. Oczywi

cie

jest to sytuacja modelowa, prawie zawsze rozmijaj

ca si

z rzeczywisto

. Jasne i

zrozumiałe kryteria przyznawania podwy

ek umo

liwi

pracodawcy realizacj

zada

i celów

przedsi

biorstwa, a pracownikowi daj

wiedz

o tym, co zrobi

, by zasłu

na podwy

Tylko w takiej sytuacji pracodawca ma szans

skłoni

swoich pracowników do działa

zachowa

, na których mu zale

y i które przynios

pozytywne skutki dla przedsi

biorstwa.

Efektywna praca

By przyznanie podwy

ek skutkowało wzrostem motywacji u zatrudnionych pracowników,

niezwykle wa

ne jest ich przyznawanie przede wszystkim z tytułu osi

gni

tych efektów pracy.

cisła zale

ść

dzy efektami pracy a przyznaniem podwy

ki pozwala pracownikowi

wiadomi

sobie, jakie konkretnie zachowanie spotkało si

z przychyln

ocen

kierownictwa.

Pracownik zostanie wówczas "uwarunkowany” na pozytywne zachowania, tzn. takie, które
ceni zarz

d firmy, które przyczyniaj

do rozwoju przedsi

biorstwa. Badania pokazuj

mamy tendencj

powtarza

zachowania, za które zostali

my kiedy

nagrodzeni, gdy

ponownie oczekujemy za nie nagrody (tak, jak to miało miejsce za pierwszym razem). A to
przecie

jest celem zarz

du ka

dego przedsi

biorstwa.

"Kto szybko daje, ten dwa razy daje"

Inn

zasad

, która powinna by

respektowana przy podwy

szaniu wynagrodze

pracowników, jest zasada: „kto szybko daje, ten dwa razy daje”.

le zwi

zana jest ona z

poprzedni

reguł

. Pracownik powinien wiedzie

, za jakie zachowania został nagrodzony. By

mu to umo

liwi

, przyznanie podwy

ki powinno nast

najszybciej, jak to tylko mo

liwe. W

przeciwnym razie pracownik po prostu zapomni, za jakie zachowanie został nagrodzony.
Zmniejsza si

zatem szansa na powtórzenie przez niego nagrodzonego zachowania,

poniewa

nie b

dzie go pami

tał.

Unika

obietnic bez pokrycia

Strona 10 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html

Kolejna zasada mówi,

e pracodawca nie powinien obiecywa

niczego ponad to, co jest w

stanie zrealizowa

. Jest to zwi

zane nie tyle z motywacj

, co z wysoce destruktywn

demotywacj

. Najlepiej, gdy wszelkie uzgodnienia, deklaracje i obietnice zostan

spisane, by

w ka

dej chwili mo

na było do nich zerkn

ąć

. Ludzka pami

ęć

bywa zawodna, a cz

sto

człowiek sam zapełnia luki swojej pami

ci tre

ciami zgodnymi z jego oczekiwaniami, a

niekoniecznie prawdziwymi. Pó

niejsze przypominanie sobie, kto, co obiecał, rodzi nieufno

ść

dzy pracodawc

a pracownikiem, co zmniejsza motywacj

do pracy.

Nadmierny po

piech

Innym, stosunkowo cz

sto popełnianym bł

dem jest zbyt szybkie wprowadzanie nowego

systemu wynagrodze

, w tym systemu przyznawania podwy

ek. Sytuacj

tak

spotka

w restrukturyzowanych przedsi

biorstwach, które swoj

szans

rozwoju widz

przeprowadzeniu dogł

bnych zmian w funkcjonowaniu firmy. Zmiany, owszem, s

konieczne.

Jednak w przypadku ludzi musz

wprowadzane z rozwag

i ostro

. Inaczej system

wynagrodze

nawet korzystny dla personelu, ale wprowadzany w tempie rewolucyjnym, mo

spowodowa

nieufno

ść

ogółu pracowników.

Podsumowanie

Zaprezentowany przegl

d istniej

cych form wynagradzania ukazuje, jak szerokie mo

liwo

maj

mened

erowie przy ustalaniu zasad i struktury wynagradzania.

Oczywi

cie, opisane formy rzadko wyst

puj

w formie czystej. W przewa

cej wi

kszo

przypadków stosowane s

formy mieszane. Bezwzgl

dnym warunkiem konstruowania

skutecznego systemu wynagrodze

jest umiej

tno

ść

dostosowania mo

liwych form do ogółu

czynników, tworz

cych sytuacj

przedsi

biorstwa. Bez tego dopasowania oraz bez

uwzgl

dniania elastyczno

ci tego systemu przy zmieniaj

cych si

warunkach zewn

trznych i

wewn

trznych nie mo

e by

mowy o efektywnym, skutecznym, a przede wszystkim

motywacyjnym systemie wynagradzania. Znaczenie motywacyjne omówionych form polega
na uwzgl

dnieniu potrzeb i oczekiwa

pracowników, podmiotowym, uczciwym ich traktowaniu

oraz na działaniu z korzy

dla obu stron.

Powy

szy artykuł został wydrukowany ze strony

http://www.twoja-firma.pl/pl/artykul/531.html

Strona 11 z 11

Motywacyjny system wynagradzania (1/16) - Twoja Firma

12.12.2007

http://www.twoja-firma.pl/artykuly-wydruk/531.html