2011-02-14
1
Dr inż. Mariusz Sobka
Ox 221
m.sobka@pollub.pl
Zmiana organizacyjna to:
każda istotna modyfikacja jakiejś części
organizacji
(może dotyczyć każdego aspektu organizacji np.
harmonogramów pracy, rozpiętości zarządzania,
czy samych ludzi)
przekształcenie istniejącego układu
(przedsiębiorstwa) wg ustalonych procedur,
przewidujące równocześnie rezultaty tego
przekształcenia ukierunkowane przez celowość
działań organizacji
2011-02-14
2
Zmiana, to przejście organizacji ze stanu
dotychczasowego do stanu innego,
jednoznacznie odmiennego
Wyraża się ona w dokonaniu trwałej korekty
lub modyfikacji w stosunkach między celami,
zadaniami, ludźmi i aparaturą w wymiarze
czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru
jej skutków
zmiana organizacyjna jest jednym z większych
problemów kierowniczych
ignorowanie zmian sprawia, że struktura staje się
nieefektywna
zmiany są nieuniknione
o wprowadzeniu zmian w życie w odpowiednim
czasie decyduje nie tylko najwyższe kierownictwo
ale przede wszystkim wszyscy pracownicy firmy
zmiana jest postrzegana zazwyczaj jako coś
niepokojącego, zagrażającego i trudnego
2011-02-14
3
Paradoks:
Wzrastająca kompleksowość otoczenia i procesów
technologicznych narzuca organizacjom potrzebę
powrotu do prostoty
Organizacja jest tworem żywym – dokonuje zmian
na większą lub mniejszą skalę
Aby jakieś zjawisko mogło być nazwane zmianą, muszą być
spełnione następujące warunki:
1) zmiany muszą być postrzeżone
2) zmiany muszą mieć charakter empiryczny
polityka i strategie przedsiębiorstwa,
struktura organizacyjna przedsiębiorstwa,
funkcje zarządzania,
style zarządzania,
metody i techniki zarządzania,
dokumenty organizacyjne uzupełniające system
zarządzania.
2011-02-14
4
Proces wykorzystywania strategii organizacji do
utrzymania harmonii ze zmieniającym się otoczeniem
rynkowym, przy zapewnieniu, że zasoby
przedsiębiorstwa są bezpośrednio powiązane
z produktami/usługami dostarczanymi klientom
i realizacją celów organizacyjnych
jest jedną z metod zarządzania obok zarządzania
strategicznego, zarządzania zasobami ludzkimi czy
zarządzania jakością,
może stać się metodą zarządzania strategicznego
w przedsiębiorstwie, która może być rozumiana jako
pewnego rodzaju filozofia zmian o charakterze
permanentnym,
jest kluczową kompetencją przedsiębiorstw
funkcjonujących w szybko zmieniającym się otoczeniu,
można traktować jako przedmiot interdyscyplinarny,
łączący w sobie zarówno elementy składowe teorii
zarządzania, metod i technik organizowania instytucji i
pracy oraz wiedzy psychologicznej i socjologicznej, ale
także ekonomicznej i technicznej.
2011-02-14
5
oczekiwania klientów,
presje na obniżanie cen,
wahania wyników finansowych,
zaostrzanie się konkurencji,
globalizacja rynków,
zmiany technologiczne,
fuzje, przejęcia i alianse,
zmiany w nasileniu oddziaływań regulacyjnych
rządów,
powołanie nowego zarządu lub dyrekcji oddziału.
2011-02-14
6
1.
Zmiany strukturalne dotyczą głównie metod pracy,
relacji międzyludzkich, ról organizacyjnych oraz
procesów podejmowania decyzji.
2.
Zmiany technologiczne modyfikują przede wszystkim
zakres niezbędnej wiedzy i posiadanych umiejętności
(nowe narzędzia pracy i procesy operacyjne), ale
mogą też zmieniać system komunikowania się
(przykładem mogą być technologie sieciowe) oraz
role organizacyjne
i zakresy władzy.
3.
Zmiany społeczne dotyczą zazwyczaj ról, zachowań,
systemów wartości i psychologicznych aspektów
pracy.
Złote reguły udanych zmian organizacyjnych K. Lewina:
1.
Aktywny udział w procesie zmian; odpowiednio
wczesna informacja o planowanych zmianach i udział
w związanych z nimi decyzjach.
2.
Grupa jako ważna pomoc przy zmianach. Procesy
zmian doświadczane w grupie wzbudzają mniej lęku,
a ich realizacja wymaga przeciętnie mniej czasu.
3.
Współpraca sprzyja powstawaniu gotowości do
zmian.
4.
Procesy zmian przebiegają w sposób cykliczny.
Wymagają one fazy rozluźnienia, w której
kształtowana jest gotowość do zmian, oraz fazy
uspokojenia, która stabilizuje przeprowadzoną
zmianę.
2011-02-14
7
Faza rozmrażania (unfreezing) - wytworzenie postawy gotowości do
zmian (poddaje się w wątpliwość dawne przyzwyczajenia, chętnie
dyskutuje się nad nowymi pomysłami itd.
Impuls do rozpoczęcia procesu rozmrażania może przyjść zarówno
od wewnątrz (analiza błędów, nowi pracownicy itp.) jak i z zewnątrz
(spadająca wartość akcji na giełdzie, publiczna krytyka
przedsiębiorstwa)
Projekty zmian (np. nowa struktura organizacji albo nowy system
obrachunkowy) prowadzone są bezpośrednio, bez odpowiedniego
„rozmrażania”, są często skazane na niepowodzenie
Drugą zasadniczą ideą schematu Lewina jest to, że przeprowadzone
zmiany będą trwałe tylko wtedy, gdy przejdą przez proces
stabilizacji
W przeciwnym razie istnieje niebezpieczeństwo, że dawne struktury
odżyją już przy drobnych niepowodzeniach albo też w wyniku
działania „siły przyzwyczajenia”
rozmrażanie
zmiana
stabilizacja
promotorzy zmiany, tzn. osoby mające
formalne uprawnienia do wprowadzania zmian
(z reguły dyrektorzy)
agenci zmiany, tzn. ludzie odpowiedzialni za
wdrażanie zmiany
adresaci zmiany, tzn. ci, którzy w wyniku
wprowadzanej zmiany powinni zmienić swoje
zachowania lub sposoby działania
2011-02-14
8
Kryterium - relacja czasowa w stosunku do
zmiany otoczenia zewnętrznego:
zmiana planowa (antycypacyjna)
zmiana dostosowawcza (adaptacyjna)
Kryterium - przyczyna zmian:
zmiana dobrowolna
zmiana przymusowa
Kryterium - tempo i skala zmiany:
odcinkowa
kompleksowa
Wyróżnik
Zmiany ewolucyjne
Zmiany rewolucyjne
Dynamika
rozłożone w czasie, ciągłe
uderzeniowe, skokowe
Zasi
ęg
niewielka część organizacji, płytki
duża cześć organizacji, głęboki
Wyniki
miejscowe, niepełne
szybkie, spektakularne
Inicjatywa
na wszystkich szczeblach
odgórna
Rola lidera
nieznaczna (inicjowanie bez
sterowania)
duża (inicjowanie, sterowanie,
zdobywanie poparcia)
Przep
ływ decyzji
dół <=> góra
góra => dół
Poparcie za
łogi
wymagane aktywne uczestnictwo
wymagana akceptacja
Nak
łady kapitałowe
niewielkie
znaczące
Eksperci zewn
ętrzni
niekonieczni
zalecani
Stosunek do stanu
wyj
ściowego
korekta i stopniowa kontynuacja
dotychczasowych działań
rzadko występuje kontynuacja
dotychczasowych działań
D
źwignie organizacyjne
style i techniki zarządzania, kultura
organizacji, wartości, umiejętności,
systemy
strategie, struktura, systemy
2011-02-14
9
2011-02-14
10
1.
Ustalanie celów i głównych kierunków
2.
Wybór najwłaściwszych metod
3.
Wypracowanie architektury zmian (fazy, etapy,
harmonogramy, organizacja, zasoby)
4.
Planowanie informacji i komunikacji
5.
Wyznaczenie liderów zmian posiadających
odpowiednią władzę (członkowie najwyższego
kierownictwa) i aktorów zmian posiadających
odpowiednią wiedzę (menedżerowie średniego
szczebla i konsultanci zewnętrzni)
6.
Przyjęcie programu zmian łącznie z budżetami
7.
Rozpoczęcie pracy zespołów zadaniowych
2011-02-14
11
1.
Wyraźne i widoczne zaangażowanie naczelnego
kierownictwa;
2.
Najwyższej jakości zespół wdrażający zmiany;
3.
Filozofia, która pozwoli, że pracownicy szeregowi
są w stanie lepiej identyfikować realne problemy
organizacji (będą szukać bardziej praktycznych
rozwiązania tych problemów, będą bardziej
zaangażowani w rozwiązania, które sami
wymyślili);
4.
Efekt motywacyjny w postaci trudnego, ale
możliwego do osiągnięcia celu;
5.
Bardzo otwarta komunikacja, nawet jeśli
wiadomości są złe;
6.
Pomysły oceniane przez klientów i dostawców na
takiej samej zasadzie, jak przez nadzorców,
menedżerów, pracowników i inżynierów;
7.
Uświadomienie sobie, że zarządzanie zasobami
ludzkimi ma ogromny wpływ na sukces
wdrożenia zmiany do przedsiębiorstwa;
8.
Ciągłe i dokładne śledzenia postępów we
wdrażaniu zmiany.
2011-02-14
12
Metoda diagnostyczna (analiza stanu
rzeczywistego – ocena krytyczna – wariantowanie
rozwiązań – synteza rozwiązania projektowego).
Metoda prognostyczna (synteza rozwiązania
wzorcowego opierającego się na
najnowocześniejszych osiągnięciach nauki i
praktyki – analiza – nadanie mu postaci
technicznie wykonalnej).
Metoda prognostyczno - diagnostyczna (synteza
rozwiązania idealnego – analiza stanu
faktycznego organizacji – urealnienie modelu do
technicznych możliwości)
1.
Odgórnie
wyjaśnienie najpierw potrzeb i standardów w
kierownictwie,
sformułowanie pewnych wizji i wytycznych,
wypracowanie metod i stworzenie odpowiednich
warunków strukturalnych,
konsekwentne rozszerzanie zakresu działań po
ich wypróbowaniu w przedsięwzięciach
pilotowych.
2011-02-14
13
2.
Dośrodkowo
proces zmian ukierunkowany jest na pewne
problemy
i dotyczy tylko działów lub działań, gdzie
widoczne są największa możliwości poprawy,
dzięki szybkim i niewątpliwym sukcesom
formułowane są następnie wymogi wobec innych
działów i wykorzystuje się w nich wypróbowane
rozwiązania.
3.
Oddolnie
organizowanie klimatu kreatywności i kół jakości
w całym przedsiębiorstwie,
dochodzi do szybkiego zgłaszania licznych
propozycji usprawnień, które na ogół mogą być
szybko urzeczywistniane,
priorytety są ustalane w późniejszych fazach i
realizuje się je odpowiednio do specyfiki działów.
2011-02-14
14
4.
Krok po kroku
najbardziej przekonani do zmian menadżerowie
podejmują pewne działania w swoich działach,
wykorzystując będące do dyspozycji środki,
przedstawiają swoje rozwiązania kolegom i
przełożonym - w ten sposób przyczyniają się do
podjęcia inicjatyw obejmujących całe
przedsiębiorstwo.
1.
Rozpoznanie potrzeby zmian
2.
Definiowanie problemu
3.
Opracowanie rozwiązania (rozwiązań)
4.
Wdrożenie
5.
Ocena
2011-02-14
15
1.
Podstawa (tło) do przeprowadzenia procesu zmiany:
stworzenie wizji, obrazu przyszłej organizacji i celu, do
którego się zmierza;
budowa strategii działania;
tworzenie warunków sprzyjającej zmiany;
tworzenie właściwej kultury organizacyjnej;
2.
Elementy składowe procesu zmian:
opracowanie potrzeby wprowadzania zmian oraz jej
rodzaju;
planowanie i wdrażanie zmian;
zaangażowanie;
utrwalenie;
ciągłe ulepszenie.
Zaangażowanie w zmiany poprzez wspólną diagnozę
sytuacji istniejącej (tworzenie interdyscyplinarnych
zespołów);
Stworzenie wspólnej wizji nowej organizacji;
Zbudowanie akceptacji nowej wizji, niezbędnych
kompetencji oraz gotowości do dalszych działań (liderzy
zmian);
Rozpowszechnienie nowych rozwiązań w nowej
organizacji;
Instytucjonalizacja zmian za pomocą formalnych struktur,
systemów i strategii;
Monitorowanie przebiegu procesu zmian i rozwiązywanie
pojawiających się problemów;
2011-02-14
16
Zmiany nie dokonują się natychmiastowo lecz
stanowią długotrwały proces;
Zmiany nie są jasno zdefiniowane i w trakcie
wdrażania mogą ulegać przekształceniom;
Wiele zmian zachodzi równocześnie, a
procesy ich wdrażania nakładają się na siebie;
Zmiany charakteryzuje niekompletność i
niepewnością co do przyszłego kształtu
organizacji;
Każdy projekt zmiany powinien być
przeanalizowany z punktu widzenia: wpływu
przygotowanych zmian na przyszłe cele oraz
kierunki działania organizacji; wpływu na sposób
funkcjonowania i strukturę innych obszarów
funkcjonowania organizacji;
Proces zmiany powinien być rozpatrywany jako
działanie złożone z wielu elementów, kroków i
faz (uświadomienie konieczności zmiany);
Uzyskanie akceptacji pracowników dla
przygotowywanych zmian dzięki zaangażowaniu
ich w proces planowania i wdrażania zmian;
2011-02-14
17
Uzyskanie zgody i zaangażowania
pracowników w proces zmian można także
osiągnąć poprzez dostarczanie im informacji
i umożliwienie podjęcia samodzielnych
decyzji dotyczących kierunku zmian;
Powodzenie projektu zmian uzależnione jest
od zmiany indywidualnych i grupowych
zachowań pracowników;
Wdrażanie zmian prowadzi na ogół do
zmiany kultury organizacyjnej instytucji.