2009-03-26
1
Podejście procesowe w systemie
zarządzania jakością
Dr inż. Michał Molenda
Nowa definicja przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo to już nie tylko zbiór funkcji i
specjalności zawodowych konkurujących
między sobą przy wytwarzaniu produktu.
Przedsiębiorstwo to całość złożona z procesów
mających na celu, przede wszystkim,
tworzenie wartości dla klientów i innych
zainteresowanych stron.
Przedsi
ę
biorstwo jako system
Ź
ródło: P. Harman, Business Process Change, Morgan Kaufmann Publisher, s. 20
GŁÓWNE PROCESY
REALIZACJI
PRODUKTU
PROCESY
UTRZYMANIA
ZASOBÓW
PROCESY
POMOCNICZE
ZAKUPY
PROCESY
ZWIĄZANE Z
KLIENTAMI
K
L
I
E
N
C
I
O
T
O
C
Z
E
N
I
E
D
O
S
T
A
W
C
Y
K
L
I
E
N
T
PROCESY WSPOMAGAJĄCE SYSTEMOWE ZARZĄDZANIE
PROCESY ZARZĄDZANIA
2009-03-26
2
Podejście procesowe
Koncentracja na procesach przedsiębiorstwa zyskała
w literaturze miano podejścia procesowego.
Ze względu na swoje zalety stanowi ono fundament
wielu koncepcjach zarządzania, takich jak:
reengeneering, lean management, czy Bussines
Proces Management (BPM).
Proces
Proces - ciąg powiązanych ze sobą działań,
które doprowadzają do przekształcenia
wszelkich nakładów w produkt procesu.
Proces wiązka aktywności, skierowaną na
jedno lub więcej wyjść. W wyniku tych
aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej
przez niego wartości.
Podejście Procesowe w normie
ISO 9001
•
W normie (rozdział 4.1) czytamy jedynie, że organizacja powinna:
•
zidentyfikować procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i
ich zastosowanie w organizacji,
•
określić sekwencje tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie,
•
określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności
zarówno przebiegu, jak i nadzorowania tych procesów,
•
zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do
wspomagania przebiegu, jak i monitorowania tych procesów,
•
monitorować, mierzyć i analizować te procesy,
•
wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych
wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów.
•
Podejście procesowe pozwoliło „uelastycznić”
wymagania normy, gdyż zakres ich
obowiązywania dotyczy tylko tych procesów,
które organizacja rzeczywiście realizuje
2009-03-26
3
Zalety podejścia procesowego
•
Pozwala zintegrować i zarządzać procesami w
organizacji w taki sposób, aby osiągały zaplanowane
rezultaty.
•
Ukierunkowuje wysiłki przedsiębiorstwa na poprawę
skuteczności i efektywności procesów.
•
Uwiarygodnia przedsiębiorstwo wśród klientów i
innych stron zainteresowanych poprzez osiąganie
zgodnych z oczekiwaniami wyników działalności.
•
Pozwala lepiej zrozumieć działania wewnątrz
organizacji, które stają się bardziej przejrzyste.
Zalety podejścia procesowego
•
Pozwala obniżyć koszty oraz skrócić cykle czasowe
(cykle produkcyjne) poprzez skuteczne wykorzystanie
zasobów.
•
Poprawia zgodność i przewidywalność wyników
przedsiębiorstwa.
•
Daje możliwość skupienia się na priorytetowych
działaniach doskonalących.
•
Wspiera i zachęca pracowników do większego
zaangażowania, szczególnie dzięki sprecyzowaniu
zakresu ich odpowiedzialności.
Likwidacja barier funkcjonalnych
główną zaletą podejścia procesowego jest
likwidowanie barier struktur funkcjonalnych
wewnątrz organizacji
2009-03-26
4
DYREKTOR
Kierownik Działu
Handlowego
Kierownik Działu
Zaopatrzenia
Kierownik Działu
Produkcji
Kierownik Działu
dystrybucji
Kierownik Działu
Projektowania
Dział
Handlowy
Dział
Projektowania
Działu
Zaopatrzenia
Działu Produkcji
Dział dystrybucji
Zamówienia
1mln
3 dni na
Projekt
Koszt projektu 2
tys.
4 dni na
zaopatrzenie.
Budżet 10 tys.
100 szt/8h
5% wad
Budżet 100 tys.
7 dni na
dostarczenie
towaru/
Budżet 25 tys.
Klient
Klient
Klient
Klient
Klient
Zastosowanie podejścia
procesowego w SZJ
1. Identyfikacja procesów organizacji.
1.1. Zdefiniowanie zamierzeń organizacji.
Na tym etapie należy zidentyfikować klientów i
wszystkie strony zainteresowanych działalnością
przedsiębiorstwa (akcjonariuszy, dystrybutorów,
społeczności itd.)
Ponadto należy przeanalizować i określić ich
wymagania, potrzeby i oczekiwania, co pozwoli na
precyzyjne określenie charakterystyki produktów
organizacji).
1.2. Zdefiniowanie polityk i celów przedsiębiorstwa,
wykorzystując w tym celu informacje nt.
wymagań, potrzeb i oczekiwań klientów i
wszystkich stron zainteresowanych.
1.3. Ustalenie procesów wewnątrz organizacji, które
pozwolą wytwarzać wcześniej ustalone produkty.
2009-03-26
5
1.4. Ustalenie rozkładu, sekwencji procesów i ich
wzajemnych relacji.
(Sugerowane na tym etapie jest wykorzystanie narzędzi
graficznych np. mapy procesów).
Na tym etapie należy wykorzystać informację nt.:
•
Klienta/ klientów każdego z procesów.
•
Wejścia i wyjścia procesów.
•
Powiązań pomiędzy procesami i ich charakterystyki.
•
Relacji czasowych pomiędzy procesami.
•
Skuteczność i efektywność procesów.
1.5. Ustanowienie właścicieli procesów.
(Ustalenie zakresu odpowiedzialności pracowników
odpowiedzialnych za procesy i ich wyniki).
1.6. Udokumentowanie procesów.
KARTA PROCESU
2009-03-26
6
2. Planowanie procesu.
2.1. Ustalenie działań (operacji) wewnątrz procesów.
2.2. Określenie wymagań w zakresie monitorowania i
pomiarów procesów.
Należy wziąć pod uwagę wskaźniki określające:
•
Zgodność z wymaganiami
•
Zadowolenie klienta
•
Kwalifikacje dostawców
•
Terminowość dostaw
•
Wadliwość
•
Straty, marnotrawstwo
•
Koszty procesów
2.3. Ustalenie wymagań zasobowych niezbędnych do
efektywnej realizacji celów procesów.
Należy przeanalizować i określić wymagania dotyczące:
•
Ludzi.
•
Infrastruktury.
•
Środowiska pracy.
•
Zasobów naturalnych, materiałowych oraz
kapitałowych.
2.4. Weryfikacja procesów i ich operacji w stosunku
do planowanych celów.
3. Wdrożenie zaplanowanych procesów i ich
pomiar.
W celu wdrożenia opracowanych wcześniej koncepcji
procesów należy:
•
Zakomunikować i uświadomić pracownikom znaczenie
nowego podejścia.
•
Przeprowadzić szkolenia i motywować.
•
Odpowiednio zarządzać zmianami.
•
Przeprowadzać przeglądy procesów i działań wewnątrz nich.
•
Następnie wykonywać wszystkie zaplanowane działania w
obszarze monitorowania, pomiarów i kontroli procesów.
4. Analiza procesów
Dane pochodzące z monitorowania, pomiarów
i kontroli należy analizować. Jeśli to konieczne
wykorzystując metody statystyczne.
Należy porównywać osiągane wyniki z
zaplanowanymi w celu identyfikacji procesów,
które należy doskonalić. Dzięki temu możliwe
będzie opracowanie działań korygujących oraz
doskonalących.
2009-03-26
7
5. Wdrażanie działań korygujących i
doskonalących.
Ostatnim etapem jest wdrażanie działań
korygujących i doskonalących.
Ponadto ISO sugeruje wykorzystanie zasady koła
Deming’a, inaczej znanej jako cykl PDCA (Planuj -
Plan; Wykonuj - Do; Sprawdzaj – Check; Poprawiaj -
Act) która pozwoli na ciągłe doskonalenie procesów.
Podstawowe poj
ę
cia i definicje (wg normy EN ISO 9000:2000)
JAKO
ŚĆ
– stopie
ń
w jakim zbiór inherentnych wła
ś
ciwo
ś
ci spełnia wymagania.
„Inherentny”, jako przeciwny do „przypisany, oznacza istniej
ą
cy sam w sobie,
szczególnie jako stała wła
ś
ciwo
ść
.
ORGANIZACJA – grupa ludzi i infrastruktura, z przypisaniem odpowiedzialno
ś
ci,
uprawnie
ń
i powi
ą
za
ń
.
POLITYKA JAKO
Ś
CI – ogół zamierze
ń
i ukierunkowanie organizacji, dotycz
ą
ce jako
ś
ci
formalnie wyra
Ŝ
one przez najwy
Ŝ
sze kierownictwo.
PROCES – zbiór działa
ń
wzajemnie powi
ą
zanych lub wzajemnie oddziałuj
ą
cych, które
przekształcaj
ą
wej
ś
cia w wyj
ś
cia.
PROCEDURA – ustalony sposób przeprowadzenia działania lub procesu.
AUDYT – systematyczny, niezale
Ŝ
ny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z
auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu okre
ś
lenia stopnia spełnienia kryteriów
auditu.
PRZEGL
Ą
D – działanie podejmowane w celu okre
ś
lenia przydatno
ś
ci, adekwatno
ś
ci i
skuteczno
ś
ci przedmiotu rozwa
Ŝ
a
ń
do osi
ą
gni
ę
cia ustalonych celów.
IDENTYFIKOWALNO
ŚĆ
– zdolno
ść
do prze
ś
ledzenia historii, zastosowania lub
lokalizacji tego co jest przedmiotem rozpatrywania.
NIEZGODNO
ŚĆ
– niespełnienie wymagania.
DZIAŁANIE ZAPOBIEGAWCZE – działanie w celu wyeliminowania przyczyny
potencjalnej niezgodno
ś
ci lub innej potencjalnej sytuacji niepo
Ŝą
danej.
DZIAŁANIE KORYGUJ
Ą
CE – działanie w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej
niezgodno
ś
ci lub innej niepo
Ŝą
danej sytuacji.
ZARZ
Ą
DZANIE JAKO
Ś
CI
Ą
– skoordynowane działania dotycz
ą
ce kierowania
organizacj
ą
i jej nadzorowanie w odniesieniu do jako
ś
ci.
ZAPEWNIENIE JAKO
Ś
CI – cz
ęść
zarz
ą
dzania jako
ś
ci
ą
ukierunkowana na zapewnienie
zaufania,
Ŝ
e wymagania dotycz
ą
ce jako
ś
ci b
ę
d
ą
spełnione.
AKREDYTACJA – formalne uznanie, nadanie kompetencji, zaufanie (np. laboratorium
jest kompetentne do wykonywania okre
ś
lonych bada
ń
i posiada system jako
ś
ci
pozwalaj
ą
cy mie
ć
zaufanie do ich wyników).
CERTYFIKAT– powszechnie uznane
ś
wiadectwo zgodno
ś
ci systemu z odpowiedni
ą
norm
ą
, wydane przez jednostk
ę
niezale
Ŝ
n
ą
, w wyniku auditu certyfikacyjnego.