plik

Program wykładów z przedmiotu Nauki o organizacji dla studentów

studiów stacjonarnych WZ UG

Prowadzący: dr hab. Piotr Walentynowicz

mail: piotr.walentynowicz@ug.edu.pl

Misja przedmiotu: „Zrozumieć organizację”

Program przedmiotu

1. Istota organizacji (4h)

2. Rozwój podejścia do organizacji w Nauce OiZ (2h)

3. Organizacja a otoczenie (4h)

4. Cele i zadania organizacji gospodarczych (4h)

5. Cele i zadania organizacji publicznych (2h)

6. Cele i zadania organizacji społecznych (2h)

7. Podstawowe rozwiązania strukturalne współczesnych organizacji (4h)

8. Wybrane nowoczesne formy zarządzania organizacjami i ich rozwoju (4h)

9. Odpowiedzialność społeczna organizacji (2h)

Literatura

1. A. Adamik (red.) Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne, Oficyna Wydawnicza

Wolters Kluwer, Warszawa 2013.

2. B. Kożuch Nauka o organizacji, CeDeWu, Warszawa 2007.
3. M. Bielski Organizacje - istota, procesy, struktura, Wydawnictwo Uniwersytetu

Łódzkiego, Łódź 1992.

4. A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz Zarządzanie

organizacjami, Dom Organizatora, Toruń 2001.

5. R. Rutka Organizacja przedsiębiorstw. Przedmiot projektowania, Wydawnictwo

Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996.

6. M. Czerska Organizacja przedsiębiorstw. Projektowanie zmian organizacyjnych,

Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996.

7. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa

1996.

8. R. W. Griffin Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.

9. P. Grajewski Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007,
10. B. Kożuch Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji,

Placet, Warszawa 2004.

11. M. Bednarczyk Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, PWN,

Warszawa 2001.

12. Praca zbior. pod red. J. Lichtarskiego Podstawy nauki o przedsiębiorstwie

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław
1997.

13. Praca zbior. pod red. S. Marka Elementy nauki o przedsiębiorstwie, Fundacja

na rzecz rozwoju US, Szczecin 1999.

14. S. Sudoł Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. Dom

Organizatora, Toruń 1999.

15. Czasopisma: Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, Przegląd organizacji,

Współczesne zarządzanie, Businessman.pl, Forbes i inne.

Wykład 1. Istota organizacji. Podstawowe zasady i mechanizmy

działania

1. Podstawowe wymiary pojęcia „organizacja”



organizacja w znaczeniu czynnościowym, atrybutowym i rzeczowym,



organizacja jako system społeczny.

2. Pojęcie i istota efektu synergicznego.

3. Podstawowe cechy organizacji jako systemu społecznego.

4. Podstawowe rodzaje organizacji.

5. Zasoby organizacji.

6. Podstawowe modele i elementy organizacji.

7. Zasady „5W” jako synonim podejścia atrybutowego.

8. Cykl działania zorganizowanego jako istota podejścia czynnościowego.

9. Podstawowe metabariery dobrej organizacji.

Wprowadzenie

„Organizacje są wszechobecne w naszym życiu, stanowią podstawę
funkcjonowania i rozwoju współczesnych społeczeństw. Nic dziwnego, że tak

powszechnym zjawiskiem społecznym zainteresowała się nauka (i praktyka)
próbując je poznać, opisać i sformułować wnioski praktyczne zmierzające do

tego, aby organizacje lepiej służyły zaspokajaniu potrzeb ludzi, którzy je
stworzyli” [M. Bielski, 1997, s. 6].

Ad 1. Pojęcie organizacji

a) Organizacja „to pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do
złożonej z nich całości; stosunek ten polega na tym, iż części współprzyczyniają

się do powodzenia całości” [J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN,
Warszawa 1976, s. 50].

b) Organizacja „to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej

własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki
współprzyczyniają się do powodzenia całości” [T. Kotarbiński, Traktat o dobrej
robocie, Ossolineum, Wrocław 1958, s. 75].

c) „Rzecz zorganizowaną, … czyli rzecz, której przysługuje cecha zwana
organizacją …, … w skład której wchodzą ludzie i ich aparatura … możemy
nazwać … instytucją” [J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN,

Warszawa 1976, s. 74-75]. (Wg innego znaczenia instytucją jest „zespół norm
prawnych lub obyczajowych dotyczących organizacji jakiejś dziedziny życia…;

…zakład o charakterze publicznym zajmujący się określonym zakresem spraw…;
… urząd” [Słownik Języka Polskiego, PWN, Warszawa 1998]).

d) Organizacja w znaczeniu czynnościowym „rozumiana jest jako splot

działań mających charakter oddziaływania na całość lub jej części, którego celem
jest uzyskanie takiego rodzaju stosunków części do części i złożonej z nich

całości, aby te części przyczyniały się do powodzenia całości. Jest to usiłowanie
ukształtowania związków między elementami całości w taki sposób, aby uzyskać
przewagę zależności konstruktywnych nad destruktywnymi” [Rutka R. za J.

Zieleniewskim (w:) A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja
i Zarządzanie, Wyd. UG, Gdańsk 1994, s. 57].

e) Organizacja w znaczeniu rzeczowym rozumiana jest jako „rezultat procesu

organizowania, charakteryzujący się określonym składem całości oraz
powiązaniami między elementami tej całości” [Ibidem].

f) Organizacja w znaczeniu atrybutowym rozumiana jest jako „pewien

szczególny rodzaj stosunków części do siebie i złożonej z nich całości … … tak,
aby przyczyniały się one do powodzenia całości”. Należy uwzględnić tutaj

„wszelkiego rodzaju stosunki części do części i złożonej z nich całości, niezależnie
od tego, czy mają charakter konstruktywny, czy destruktywny” [Ibidem].

g) Organizacja – „system świadomie skoordynowanych działań lub sił dwu i
więcej ludzi” [Ch. Bernard, The functions of the Executive, Harvard University

Press, Cambridge Mass 1938, s. 73, cytat za M. Bielski, 1997, s. 70].

h) „Organizacje są jednostkami społecznymi (lub grupami ludzi), rozmyślnie
tworzonymi i przekształcanymi dla realizacji określonych celów. Obejmują one

przedsiębiorstwa, armie, szkoły, szpitale, kościoły, więzienia. Nie obejmują
plemion, klas, grup etnicznych, grup przyjacielskich i rodzin” [A. Etzioni, Modern

Organizations, Printence Hall, Englewood Cliffs 1964, s. 3, cytat za M. Bielski,
1997, s. 71].

i) Według P. Banaszyka (za W. Bakke) organizacja jako system społeczny

„jest to względnie trwały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań
ludzkich, wykorzystujących, przekształcających i zespalających celowo

ustrukturyzowany zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych i naturalnych,
pozostający we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności

ludzkiej i zasobami otocznia” [P. Banaszyk, R. Fimińska-Banaszyk, Podstawy
OiZ, WSZ w Słupsku, Słupsk 1997, s. 9].

System jest to zbiór elementów powiązanych ze sobą zależnościami
przyczynowo skutkowymi. Możemy wyróżnić systemy: naturalne, biologiczne,

techniczne, społeczne i informacyjne, otwarte i zamknięte, makro, mezzo i mikro,
systemy i podsystemy.

Zatem, organizacja to przede wszystkim system społeczny.

W polskiej nauce OiZ, oprócz ujęcia rzeczowego wyróżniamy jeszcze ujęcie

czynnościowe i atrybutowe. Dlatego

przez organizację w zależności od

kontekstu będziemy rozumieć bądź czynność organizowania, bądź

osiągnięty na skutek tej czynności ustrój przedmiotu złożonego -
wewnętrzny układ jego zależności, bądź sam obiekt zorganizowany

(instytucja), w skład którego wchodzą ludzie i rzeczy

(czyli w istocie

system społeczny) [def. na podstawie [R. Rutka 2001, s. 179 za: T. Kotarbiński,

Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1965, s. 57]

Ad 2. Wg L. Krzyżanowskiego podstawowym sensem tworzenia i funkcjonowania
wszystkich organizacji jest uzyskiwanie (podwyższanie) efektu synergicznego

(inaczej produktywności). Efekt synergiczny oznacza, iż całość uzyskuje
większe efekty niż suma jej pojedynczych części (2+2=5). Wyróżniamy efekt

synergiczny nieznaczny (2+2=5), kiedy system jest funkcjonalnie
niezróżnicowany oraz efekt synergiczny znaczny (2+2=25), kiedy system jest

funkcjonalnie zróżnicowany (tzw. efekt specjalizacji, prawo podziału).

Ad 3. Cechy organizacji jako systemu społecznego

a) otwartość,
b) celowość,

c)  rozmyślność,
d)  struktura,
e)  hierarchiczność,

zdolność aentropii (doskonalenia się),

g) zdolność do osiągania dynamicznej równowagi z otoczeniem,

h) posiadają człon kierowniczy pełniący funkcję regulatora systemu,
i)

cechują się ekwifinalnością,

posiadają system wewnętrznej komunikacji,

k) posiadają „klimat” wewnętrzny.

Ad 4. Podstawowe rodzaje organizacji

W gospodarce rynkowej podstawowy podział organizacji z punktu widzenia

własności obejmuje podział na: prywatne i publiczne.

M. Bielski, wg funkcji genotypowej organizacji wyróżnia:

1) organizacje gospodarcze (różnego rodzaju firmy prywatne i publiczne),

2) służące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa (szkoły,

szpitale, organizacje kulturalne i naukowe publiczne i prywatne (non-

profit),

3) administracyjne (administracja państwowa, administracja samorządowa,

wojsko, policja),

4) społeczne (partie polityczne, stowarzyszania, związki zawodowe),
5) religijne.

Wg A. Etzioniego, z punktu widzenia charakteru podporządkowania jednostki

wobec organizacji i rodzaju dominującej w nich władzy można wyróżnić:

a) przymusowe (wojsko, więzienie)

b) utylitarne (organizacje gospodarcze, administracyjne, czy inne służące do

zarobkowania)

c) normatywne (kościoły, stowarzyszenia, partie polityczne).

Jednak najbardziej ogólnym, przyjętym podziałem organizacji z punktu widzenia
istoty jej działalności, jest podział:

a) organizacje gospodarcze (produkcyjne i usługowe),
b) organizacje publiczne (szeroko pojęta grupa organizacji o własności

publicznej),

c) organizacje społeczne (tzw. trzeci sektor).

Ad 5. Zasoby organizacji

 Kapitał rzeczowy (grunty, budynki, budowle, maszyny, urządzenia,

wyposażenie),

  Kapitał obrotowy (surowce, materiały, towary, środki pieniężne),
  Technologia (produkcyjna, informacyjna, zarządzania),
  Ludzie (praca, a przede wszystkim kapitał intelektualny – wiedza,

kwalifikacje, doświadczenie, umiejętności, motywacje, ich lojalność),

 Przedsiębiorca (menedżerowie, kierownicy),
 Zasoby organizacyjne (marka firmy, wartości niematerialne i prawne

(prawa autorskie, patenty, znaki towarowe, programy komputerowe),
metody i techniki zarządzania, poziom kompetencji firmy, zasoby wiedzy

organizacyjnej, kultura organizacyjna, sieć dostawców i odbiorców, ich
lojalność itp.).

Ogólnie możemy je podzielić na materialne i niematerialne. Wśród

niematerialnych wyróżniamy zasoby relacyjne (marka, sieć aliansów,
dostawców, odbiorców itd.) oraz kompetencyjne (kapitał intelektualny

organizacji). Które z tych zasobów są ważniejsze w dzisiejszych czasach (GOW -
Gospodarki opartej na wiedzy)?

Ad 6. Podstawowe modele organizacji jako przykład znaczenia
rzeczowego (rezultatowego)

Wejście

Wyjście

Rysunek 1. Model organizacji wg M. Bielskiego

Źródło: A. Czermiński, M. Grzybowski Podstawy Organizacji i Zarządzania, WSAiB, Gdynia 1999.

Podsystem celów i wartości – każda organizacja musi mieć cel nadrzędny

swojej działalności (funkcja genotypowa). Także cele rozwojowe (wynikające z
aspiracji właścicieli, kadry kierowniczej, potrzeb rynkowych). W skład wartości

wchodzi misja, wizja, ale także i nadrzędne wartości kulturowe organizacji. Z
funkcji genotypowej wynikają zadania do realizacji przez poszczególne komórki, a

z celów rozwojowych wynikają cele strategiczne i działania do realizacji związane
z wrażaniem strategii.

Podsystem techniczny – technika i technologia wg Leavita – zasoby fizyczne i
techniczne środki działania – ziemia, budynki, budowle, maszyny, urządzenia,

wyposażenie i sprzęt administracyjno-biurowy, sprzęt informatyczny itp. W skład
tego podsystemu zaliczamy też surowce i materiały oraz inne aktywa.

Podsystem struktury – wewnętrzna budowa organizacji - rozmieszczenie

poszczególnych zasobów rzeczowych i ludzkich w czasie i przestrzeni. Budowa
wewnętrzna organizacji dotyczy zarówno zasobów rzeczowych, ludzkich, jak i
organizacyjnych. Dlatego organizacja w znaczeniu atrybutowym dotyczy:
1) fizycznego rozmieszczenia poszczególnych zasobów rzeczowych (budynki,

urządzenia, wyposażenie oraz powiązania między nimi) w przestrzeni (układ
przestrzenny organizacji),

2) rozmieszczenia stanowisk organizacyjnych i zadań wykonywanych przez ludzi

w ramach tych stanowisk w przestrzeni organizacyjnej (konfiguracja i

specjalizacja),

3) procesów (uporządkowanych ciągów działań) jakie są wykonywane w ramach

zadań organizacji i współpracy między stanowiskami organizacyjnymi (układ

dynamiczny).

Prawidłowa organizacja w znaczeniu atrybutowym oznacza prawidłową budowę i

funkcjonowanie wszystkich tych elementów w organizacji. Ujęcie systemowe i
sytuacyjne nam w tym pomaga.

Podsystem

psycho –

społeczny

Podsystem

struktury

Podsystem

zarządzania

Podsystem
celów i
wartości

Podsystem
techniczny

Podsystem psycho – społeczny to nie tylko ludzie jako różnego rodzaju

pracownicy (umysłowi-fizyczni, bezpośrednio i pośrednio-produkcyjni, czy
pracownicy administracyjno – biurowi) jako siła fizyczna. To przede wszystkim

ich kwalifikacje (kompetencje), doświadczenie, motywacje, ale także sympatie,
antypatie, poglądy społeczne oraz tzw. klimat organizacyjny.

Podsystem zarządzania – pełni nadrzędną rolę w organizacji. Pomimo definicji,

że wszystkie elementy przyczyniają się do powodzenia całości, a zatem wszystkie
są ważne, podsystem zarządzania jest najważniejszy. Pełni rolę zarówno
sterującą – regulującą i koordynującą procesy bieżące w organizacji (aby

prawidłowo funkcjonowała i realizowała swoje zadania bieżące), ale także, a
może przede wszystkim, pełni role rozwojowe. Jest odpowiedzialny za rozwój
organizacji (jest tzw. akceleratorem rozwoju organizacji). W skład podsystemu
zarządzania wchodzą następujące elementy: cele i zadania poszczególnych

stanowisk kierowniczych, kierownicy na różnych szczeblach organizacji z ich
nastawieniem motywacyjnym i kompetencjami, techniczne środki ich działania –

komputery, faksy, telefony, system informatyczny oraz style, metody, techniki
oraz kultura zarządzania.

Wszystkie te elementy oddziałują na siebie wzajemnie tworząc organizację w

znaczeniu atrybutowym i rzeczowym.

Otoczenie są to te instytucje, elementy i uwarunkowania organizacji, które nie
wchodzą w jej skład, ale mogą mieć pośredni bądź bezpośredni wpływ na jej
funkcjonowanie. Organizacja, aby przetrwać i się rozwijać musi wymieniać z

otoczeniem zasilenia energetyczne, materiałowe i informacyjne.

Jednak co jest najważniejsze w budowie organizacji z punktu widzenia
jej sukcesu?

Odpowiedź na to pytanie próbuje nam ułatwić model organizacji 7S Atosa i

Pascale’a (firmy konsultingowej McKinsey & Co.).

Rysunek 4. Model organizacji 7S Atosa i Pascale’a

Źródło: T. Peters, R. Watermann In Search of Excellence, Harper & Row, New York 1982.

Misja organizacji (firmy) – nadrzędny powód jej istnienia. To co odróżnia ją od
„1000” innych na rynku. Odpowiedź na pytanie - dlaczego klient powinien wybrać

produkty lub usługi właśnie tej firmy? - a nie innej, spośród „1000” innych na
rynku.

„1S” – strategia (strategy). Strategia jest to długookresowy plan (3-5-10 lat)
lub sposób realizacji głównych celów i wartości organizacji (firmy)

„2S” – struktura (structure). Jest to budowa wewnętrzna organizacji w układzie

zarówno przestrzennym, jak i przede wszystkim organizacyjnym (konfiguracji i
procesów).

„3S” – sformalizowane procedury (systems). Procesy w organizacji powinny
być zidentyfikowane i opisane. Powinny być wyznaczone optymalne sposoby ich
realizacji i realizatorzy powinni się trzymać wyznaczonych norm i reguł (np.

prawidłowe w danych warunkach procesy sprzedaży, zaopatrzenia,
magazynowania, produkcji, dystrybucji i inne). Ich wystandaryzowania i

sformalizowania na określonym poziomie dokonujemy po to, aby zapewnić
przewidywalność i powtarzalność funkcjonowania organizacji oraz umożliwić jej
usprawnianie.

„4S” – pracownicy (staff). Kompetentni, zmotywowani i zaangażowani,

prawidłowo dobrani do potrzeb danego stanowiska. W ostatnim okresie zarówno
wymagania jakościowe pracy jak i uniwersalności kompetencji rosną.

„5S” – style i kultura zarządzania (style). Względnie trwałe sposoby

oddziaływania na podwładnych i pełnienia ról menedżerskich w ostatnim okresie
ewoluują od autokratycznych, dyrektywnych i instruktażowych, po

partycypacyjne, zadaniowe i integratywne (przywódcze).

„6S” – kwalifikacje, talenty i umiejętności menedżerów (skills). W tym
celu nie wystarczy tylko nauczyć się zarządzania z książek, bądź podchodzić do

tego intuicyjnie. Potrzebne są nowoczesne, wysokie umiejętności i predyspozycje
osobowościowe (talenty)menedżerów, wsparte doświadczeniem praktycznym,

aby w praktyce sprawnie i skutecznie poradzić sobie z coraz trudniejszymi
zadaniami wynikającymi z coraz trudniejszej, turbulentnej rzeczywistości.

„7S” – wspólne wartości (superordinate goals) (zbiór dominujących wartości i
norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji). Inaczej – kultura
organizacyjna. Wg E. Scheina „kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących
wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji,

podbudowany założeniami co do natury, rzeczywistości i przejawiający się
poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury”. W najprostszej

postaci możemy wyróżnić kultury:



bierne i proefektywnościowe,



zachowawcze i prorozwojowe,



silne i słabe.

Najbardziej popularny podział wg Ch. Handy’ego wyróżnia kultury o nastawieniu:



władzy,



roli,



zadania,



jednostki.

Na taki pozytywnie rozumiany z punktu widzenia współczesnych uwarunkowań
biznesu typ kultury T. Peters i R. Waterman mówią „obsesja działania”.

Ad 7. Zasady „5W” jako synonim podejścia atrybutowego,

Z punktu widzenia zarówno pojedynczego stanowiska pracy, jaki i
funkcjonowania całej organizacji (instytucji) prawidłowa organizacja w znaczeniu
atrybutowym może polegać na:

„1W” –

„2W” –
„3W” –

„4W” –
„5W” –

Ad 8. Cykl działania zorganizowanego H. LeChateliera jako istota
podejścia czynnościowego

2)
3)
4)

Wydział Zarządzania UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr Piotr Walentynowicz

Wykład 2. Kierunki rozwoju nauki o organizacji i zarządzaniu

Podstawowe założenia koncepcji klasycznej.

Podstawowe założenia koncepcji behawioralnej (E. Mayo).

Kierunek badań operacyjnych (ilościowy).

Kierunek systemowy.

Kierunek sytuacyjny (+ podejście strategiczne).

Podejście prakseologiczne (T. Kotarbiński).

Współczesne (neoklasyczne) podejście do zarządzania.

Nauka OiZ dzisiaj.

Zmiana paradygmatów funkcjonowania współczesnych organizacji
(przede wszystkim przedsiębiorstw).

Ad. 1 Koncepcja organizacji w ujęciu klasycznym (metafora: organizacja

jako dobrze naoliwiona maszyna)

a) Nurt przemysłowy (główni przedstawiciele – F.W. Taylor, H. LeChatelier, H.

Gannt, K. Adamiecki, H. Emmerson, F. i L. Gilbreth, H. Ford)
-

podnoszenie wydajności i efektywności organizacji oraz dopasowanie pracy

ludzi do rytmu maszyn i urządzeń,

naukowe podejście do badania i usprawniania organizacji,

poszukiwanie i tworzenie naukowych metod usprawniania organizacji (cykl

organizacyjny, harmonogramy, wytyczne efektywności, chronometraż itp.),

wyznaczanie najlepszego sposobu wykonania każdej z czynności (narzędzia,

pracownicy, normy i ruchy robocze, szkolenia),

motywacja pieniężna i akordowa (wysokie normy),

ścisły podział wykonawstwa i kierowania pracą (postulowanie przyjaznych

stosunków).

Podstawowymi błędami było:
-

traktowanie człowieka jako przedmiot (homo oeconomicus),

pracownik ma wykonywać polecenia bez kwestionowania, od myślenia jest

kadra kierownicza,

człowiek, ani system społeczny to nie maszyny,

usprawnianie pojedynczych stanowisk pracy w oderwaniu od ich

systemowych powiązań z innymi elementami.

b) Nurt administracyjny (główni przedstawiciele – H. Fayol, M. Webber)
-

poszukiwanie uniwersalnej recepty na kierowanie (14 zasad zarządzania H.

Fayola),

wyznaczenie podstawowych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstw,

wyznaczenie uniwersalnych funkcji zarządzania (podstawowych grup działań

kierowniczych) w organizacji,

sformułowania uniwersalnych zasad pracy administracyjnej (naukowej

biurokracji).

Przykład dokonań nurtu administracyjnego – 14 zasad zarządzania H. Fayola

1) Podział pracy,

2) Autorytet,

3) Dyscyplina,

4) Jedność rozkazodawstwa,

5) Jednolitość kierownictwa,

6) Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu,

7) Wynagrodzenia,

8) Centralizacja,

9) Hierarchia,

10)

Ład,

11)

Ludzkie traktowanie podwładnych,

12)

Stabilność personelu,

13)

Inicjatywa,

14)

Zgranie personelu (esprit de corps).

Jakkolwiek nurt administracyjny wprowadził nowe spojrzenie na ład
organizacyjny, to w warunkach „naukowej organizacji” nie zdołał

znacznie usprawnić mechanizmów jej funkcjonowania (zbytnie

antagonistyczne postawy między kierownikami a wykonawcami).

Ad. 2 Podejście od strony stosunków międzyludzkich – „human

relations” (główni przedst. - E. Mayo, D. McGregor, A. Masłow)
-

początek – problemy z dalszym wzrostem wydajności i motywowania

człowieka w ramach koncepcji klasycznej (eksperyment w zakładach

Hawthorne’a),

dostrzeżenie istoty człowieka jako podmiotu a nie przedmiotu,

dostrzeżenie istoty człowieka jako istoty społecznej (homo socius),

odkrycie roli grup nieformalnych, właściwych stosunków interpersonalnych i

klimatu organizacyjnego dla efektywności pracy,

dostrzeżenie wagi motywacji pozapłacowej i bezpieczeństwa socjalnego

jednostki.

Ad. 3 Podstawowe założenia kierunku ilościowego (badań operacyjnych)
-

wykorzystanie do analizy skomplikowanych problemów zespołów

interdyscyplinarnych,

zastosowanie modeli matematycznych w procesie rozwiązywania problemów
optymalizacyjnych, a później do podejmowania optymalnych decyzji w

zarządzaniu,

zastosowanie technik ilościowych w zarządzaniu operacyjnym (planowanie,

produkcja, logistyka).

W co się działo w obszarze wytwarzania i operacyjnej organizacji przedsiębiorstw

amerykańskich podczas II Wojny Światowej?

Perfekcyjnie zaadoptowano większość rozwiązań organizacyjnych z wczesnego systemu produkcji

masowej (czystego fordyzmu), czyli:



nauczenie kierowników i mistrzów efektywnego zarządzania produkcją na potrzeby wojny,



szkolenie w szybki i efektywny sposób pracowników często niewykwalifikowanych -

pracowano i wdrożono do praktyki tzw. program TWI (Training Within Industry),



zastosowanie modułowej konstrukcji wyrobów,



pogłębiony podział i standaryzacja pracy,



linie produkcyjne i montażowe z wykorzystaniem jednofunkcyjnych, standaryzowanych

maszyn i stanowisk,



efektywne wykorzystanie powierzchni produkcyjnej, z wąskimi przejściami między liniami

produkcyjnymi, brakiem miejsca na składowanie zapasów oraz powierzchni produkcyjnych

przeznaczonych na usuwanie usterek,



bezpośrednie dostarczanie na stanowiska kompletów części i narzędzi potrzebnych do pracy w

danym dniu,



ciągły i niezakłócony przepływ materiałów z niskim poziomem zapasów na stanowiskach

pracy,



zredukowanie do minimum dystansu pokonywanego przez materiał od wejścia do fabryki po

wyjście z niej w postaci gotowego wyrobu,



system usprawnień z powszechnym udziałem pracowników,



podział pracowników na zespoły produkcyjne, montujące w jednolitym tempie na

poszczególnych etapach linii montażowej dane elementy wyrobu,



regulowanie tempa montażu poprzez duży, widoczny dla wszystkich zegar boiskowy,



umieszczenie pracowników bezpośredniego nadzoru przy liniach produkcyjnych w celu

pomagania pracownikom w przypadku wystąpienia problemów i zapobiegania usterkom.

Po II wojnie światowej, kiedy program ten trafił do Japonii, większość jego elementów z

powodzeniem zaadaptowała Toyota. Jednak w warunkach zróżnicowanej produkcji w oparciu o

nierytmiczne zamówienia klientów nie było to takie proste [Źródło: Lisiński M, Ostrowski B., Lean

management w restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2006].

Ad 4. Główne osiągnięcia podejścia systemowego
-

organizacja jest systemem otwartym, składającym się z innych

podsystemów (model M. Bielskiego) i wymieniającym z otoczeniem zasilenia

materiałowe, informacyjne oraz energetyczne,

należy ją rozpatrywać kompleksowo, z punktu widzenia synergii systemu

(współprzyczyniania się wszystkich jej komórek do powodzenia całości) (np.

prawo „wąskiego gardła”) (3Z),

nie tylko jakość procesów przetwarzania, ale także elementów na WE do

systemu ma wpływ na wynik na WY (analiza systemowa).

Podstawowe zasady budowania i funkcjonowania organizacji „3Z”:

1Z –

2Z-

Kontynuacją podejścia ilościowego i systemowego jest informatyczna teoria

organizacji i zarządzania.

Ad 5. Podejście sytuacyjne (i strategiczne)
-

nie ma dwóch takich samych organizacji i próba ustanowienia uniwersalnych

modeli ich funkcjonowania jest bezcelowa,

budowa i konfiguracja elementów organizacji zależy od jej indywidualnych

uwarunkowań (wewnętrznych i zewnętrznych),

styl i instrumenty zarządzania należy dostosować do indywidualnych cech

organizacji wynikających z ww. uwarunkowań,

na rozwój organizacji należy patrzeć z punktu widzenia długookresowego

horyzontu jej funkcjonowania.

Sytuacyjny związek budowy organizacji z jej strategią i otoczeniem

przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1. Sytuacyjne uwarunkowanie strategii i struktury przedsiębiorstwa

Źródło: R. Rutka Organizacja przedsiębiorstwa. Przedmiot projektowania, wyd. UG, Sopot 1996.

Ad 6. Prakseologiczna teoria organizacji

Prakseologia jest to nauka o sprawnym działaniu. Działanie jest to celowe i
świadome zachowanie się sprawcy. Działanie jest tym sprawniejsze, im więcej

posiada walorów sprawnego działania. (T. Kotarbiński)

Podstawowe walory sprawnego działania:

1. Skuteczność,

2. Korzystność,

3. Ekonomiczność.

Dodatkowe walory sprawnego działania:

preparacja,

- solidność,

- czystość,

- pewność,

- prostota,

- dokładność,

- symplifikacja,

- wydajność,

- spolegliwość - ludzie,

- udatność,

- niezawodność – maszyny,

- racjonalność.

Ogólnie możemy dzisiaj powiedzieć jakość w szerokim tego słowa znaczeniu.

Wytyczne sprawnego działania:

1. Antycypacja – kunktacja,

2. Specjalizacja – uniwersalizacja,

3. Koncentracja – dywersyfikacja,

4. Potencjalizacja – pełne wykorzystanie zasobów,

5. Aktywizacja działania – minimalizacja interwencji, itp.

Ad. 7 Podstawowe tezy koncepcji neoklasycznej (lata 80-te i 90 te XX w.)

Teoria OiZ jako dżungla organizacji (tzn. jest tak wiele koncepcji, nurtów,
modeli i metod, że trudno określić, które z nich są najwłaściwsze),

Wobec tego nie odrzucamy żadnego z dotychczasowych podejść, do

koncepcji organizacji i zarządzania podchodzimy wielowymiarowo

(interdyscyplinarnie), wykorzystując z dotychczasowych koncepcji to co

najlepsze,

Podstawowym kryterium weryfikacji poszczególnych koncepcji, metod i

zasad zarządzania we współczesnej nauce jest ich użyteczność praktyczna,

Rzeczywistość jest tak złożona i dynamiczna, że nauka ze swoimi

skomplikowanymi metodami nie jest w stanie wyprzedzić praktyki i wobec

tego podstawowym sposobem jej rozwoju jest badanie rzeczywistości i na

tej podstawie „podglądanie”, weryfikowanie, uogólnianie i

rozpowszechnianie skutecznych koncepcji.

W związku z powyższym, podstawową metodą badawczą jest case study.

Ad. 8 Nauka OiZ dzisiaj

Bazując na podejściu neoklasycznym, współczesna nauka OiZ poszukuje

odpowiedzi przede wszystkim ta pytanie „w jaki sposób przedsiębiorstwa lub inne

organizacje mogą poradzić sobie ze współczesnymi, wysoce turbulentnymi i

nieatrakcyjnymi warunkami ich funkcjonowania?” W związku z tym, poszukuje się

i rozwija wiele nowych podejść do zarządzania (koncepcji zarządzania), które
bardzo często rozwijają, a jeszcze częściej łamią dotychczasowe zasady

funkcjonowania organizacji i zarządzania nimi. Do koncepcji tych (najbardziej

znanych należą):
-

Reengineering i podejście procesowe – zmiana ogólnych mechanizmów

wewnętrznego funkcjonowania organizacji,

Total Quality Management - w zarządzaniu jakością,

Outsourcing, organizacje wirtualne i organizacje sieciowe – jako formy

organizacji oparte na współpracy,

TBM, TOC, Six Sigma – jako koncepcje podnoszące sprawność

funkcjonowania organizacji,

Kaizen i Lean Management – jako japońskie formy zarządzania podnoszące

sprawność funkcjonowania organizacji,

Organizacja ucząca się, Inteligentna, Innowacyjna czy Zarządzanie wiedzą –

jako nowe metody wykorzystywania kapitału intelektualnego organizacji,

oraz wiele nowych pomniejszych trendów w zarządzaniu (np. CSR, Project

Management czy zarządzanie kulturą organizacyjną).

Ad. 9 Zmiana zasad funkcjonowania nowoczesnych organizacji (przede

wszystkim przedsiębiorstw) w stosunku do organizacji klasycznych (na podstawie

opracowań P. Płoszajskiego i S. Sudoła)



od sztywnej, „mechanicznej” strategii i struktury, w kierunku elastycznej,

płaskiej, dostosowującej się do otoczenia konfiguracji organizacji i jej

strategii,



od samodzielnej i samowystarczalnej „autarkicznej” struktury, w kierunku

szerokiej współpracy z partnerami zewnętrznymi na zasadzie outsourcingu

(sieciowości), etyki i otwartości na świat,



od tradycyjnych metod wytwarzania i przetwarzania informacji, w kierunku

nowoczesnej, elastycznej, skomputeryzowanej techniki i technologii oraz

ogromnego wykorzystania technologii teleinformatycznych,



od organizacji nastawionej typowo produkcyjnie, w kierunku organizacji

świadczących szeroką gamę wysokiej jakości usług,



od menedżerów przełożonych i nadzorców, w kierunku menedżerów

partnerów i przywódców,



od autokratycznego i dyrektywnego stylu zarządzania, w kierunku

zarządzania partycypacyjnego i szeroko wykorzystującego potencjał

pracowników,



od pracowników wykonujących polecenia narzucone z góry, w kierunku

kreatywnych, partycypujących w rozwoju organizacji partnerów,



od motywacji zewnętrznej nastawionej na bodźce finansowe, w kierunku

automotywacji, zaangażowania i motywacji pozafinansowej pracowników,



od przedmiotowego traktowania członków organizacji na zasadzie „modelu

sita”, w kierunku traktowania ludzi jako najważniejszego zasobu,



od czysto ekonomicznych relacji pomiędzy konkurentami i partnerami

biznesowymi, w kierunku sieci partnerów strategicznych współpracujących

ze sobą na zasadzie etyki i zaufania (alianse strategiczne),



od organizacji nastawionej wyłącznie na zysk, w kierunku organizacji

realizującej cele społeczne i marketingowe, nastawionej na długofalowy

wzrost (dzisiaj to już nawet koncepcja CSR – Corporate Social

Responsibility).

WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz

Wykład 3. Otoczenie organizacji

1. Istota otoczenia organizacji

2. Związek organizacji z otoczeniem

3. Podstawowe elementy otoczenia

4. Metody i techniki analizy otoczenia organizacji

5. Ewolucja rozwoju współczesnego otoczenia

6. Charakterystyka współczesnego otoczenia organizacji.

1. Otoczenie firmy to środowisko zewnętrzne jej działania - wszystkie
elementy, które nie wchodzą w skład jej systemu, ale są z nią związane, tzn.

oddziałują na jej stan lub są poddane jej oddziaływaniu (J. Penc).

Jednym z podstawowych paradygmatów funkcjonowania współczesnych
organizacji jest konieczność ich dostosowywania się do uwarunkowań

otoczenia.

2. Związki otoczenia z organizacją

Możemy wyróżnić krótkookresowe i długookresowe związki organizacji z
otoczeniem. Krótkookresowy związek organizacji z otoczeniem przedstawia

model organizacji wg M. Bielskiego (jakie szczegółowe elementy w tym
związku występują?). Natomiast długookresowy związek organizacji z

otoczeniem przedstawia model R. Rutki. (

W długim okresie organizacja

wymienia z otoczeniem zasoby o charakterze „twardym” i długookresowe –

majątek trwały i ludzi oraz strategię i strukturę dostosowuje do uwarunkowań
otoczenia. Ten aspekt jest domeną zarządzania strategicznego organizacją

Rysunek 1. Związek otoczenia ze strategią i strukturą przedsiębiorstwa

Źródło: R. Rutka Organizacja przedsiębiorstwa. Przedmiot projektowania, wyd. UG, Sopot
1996.

3. Podstawowe elementy otoczenia

Wyróżniamy otoczenie makroekonomiczne (tzw. dalsze) i otoczenie
mikroekonomiczne (tzw. bliższe lub konkurencyjne).

Otoczenie makroekonomiczne - ten rodzaj otoczenia, na które firma
potencjalnie nie ma wpływu. Składa się z:

 otoczenia ekonomiczno – gospodarczego (ustrój i kondycja

ekonomiczna danego państwa lub obszaru na którym działa firma, wraz

ze wszystkimi warunkami oraz trendami występującymi w nim),

 otoczenia polityczno – prawnego (uwarunkowania prawne i

polityczne danego państwa lub obszaru na którym działa firma, wraz z
instytucjami je stanowiącymi i mechanizmami jego funkcjonowania).

 otoczenia techniczno – technologicznego (te czynniki występujące w

otoczeniu, które decydują o poziomie rozwoju techniczno –
technologicznego danego państwa lub obszaru na którym działa firma

oraz dostępności do niej),

 otoczenia społeczno – demograficznego (wszelkie zjawiska lub

trendy które występują w obszarze czynnika ludzkiego na terenie danego
kraju lub regionu),

 otoczenia naturalnego (uwarunkowania środowiskowe, zasobowe oraz

infrastrukturalne które występują na terenie danego kraju lub regionu),

 otoczenia międzynarodowego (stanowi zbiór wszystkich zjawisk i

trendów wymienionych powyżej, tylko w skali ponadnarodowej. UWAGA:

W gospodarce globalnej różne zjawiska, które występują w innych
krajach, a nawet na innych kontynentach mogą mieć pośredni bądź
bezpośredni wpływ na to co się dzieje/będzie działo w danym kraju). (Dla
regionu kolejnym poziomem analizy otoczenia będzie dane państwo).

W ramach otoczenia ekonomiczno - gospodarczego wyróżniamy: model
gospodarki, stopa wzrostu gospodarczego, stopa % i dostępność kredytów,

stopa bezrobocia, koszty pracy, stopa inflacji, wahania kursów walut, cła,
podatki, struktura gospodarki (HT, IT, przemysłowa, turystyczna, rolnicza,

usługowa), funkcjonowanie rynków pieniężnych i kapitałowych (inwestycje,
dostępność kapitału), poziom cen realnych, itp.

W ramach otoczenia polityczno-prawnego wyróżniamy: rodzaj

systemu

politycznego, polityka w zakresie interwencjonizmu, polityka fiskalna,
polityka socjalna, regulacje prawne w zakresie funkcjonowania firm (cywilne,

handlowe, antymonopolowe, pracy, itp.), polityka zagraniczna,
zamówienia publiczne, programy pomocowe, poziom biurokracji i administracji

państwowej, sprawność instytucji administracji publicznej itp.

W ramach otoczenia techniczno-technologicznego wyróżniamy: poziom
rozwoju technologicznego, dostępność i ceny techniki i technologii, ilość i
jakość wynalazków, szybkość zmian technologicznych,

przewidywane zmiany w technologii, wymagania technologiczne IT,
wymagania innowacyjności techniczno – technologiczno - organizatorskiej,

zaplecze naukowo – badawcze, nakłady na badania naukowe, itp.

W ramach otoczenia społeczno – demograficznego wyróżniamy: liczba
ludności, struktura ludności (np. wg wieku, wykształcenia, miejsca

zamieszkania, itp.), poziom i struktura dochodów, zmiany kulturowe
społeczeństwa, zmiany w stylu życia, poziom zdrowia społeczeństwa, mody,

trendy (np. zdrowe odżywianie się, posiadanie działki, nieruchomości itp.),
dostępność siły roboczej, zmiany struktury kwalifikacji, zmiany statusu kobiet,

zmiany w modelu rodziny, zmiany stosunku do pracy, wartości, własności, itp.

W ramach otoczenia naturalno-infrastrukturalnego wyróżniamy: klimat,
pogoda, dostępność i ceny surowców naturalnych, poziom ochrony środowiska
i trendy z tym związane, specjalne strefy ekonomiczne, infrastruktura

transportowa  i  zmiany  z  tym  związane,  możliwości  lokalizacyjne  inwestycji,
atrakcyjność  inwestycyjna  i  naturalna  obszaru  lokalizacji  inwestycji,
przewidywany  poziom  rozwoju  lokalnego,  dostępność  mediów  na  obszarze

inwestycji, itp.

W ramach otoczenia międzynarodowego identyfikujemy: poziom i trendy
inwestycji zagranicznych w kraju, potencjalną konkurencję zagraniczną, jakość

produktów zagranicznych, trendy na rynkach międzynarodowych, (pozytywne,
negatywne, jakie?, w jakich dziedzinach?, na jakich rynkach?), szanse rynków

międzynarodowych (jakie?), zagrożenia rynków międzynarodowych (jakie? –
wymienić),

dostępność

rynków

zagranicznych

(normy,

zezwolenia,

świadectwa),uwarunkowania ekonomiczne, prawne, technologiczne, społeczne
i naturalne tych krajów, do których przewidujemy ekspansję itp.

W ramach poszczególnych obszarów każda organizacja powinna identyfikować i

monitorować przede wszystkim te elementy, które z punktu widzenia specyfiki
jej działalności, ją szczególnie interesują.

Otoczenie mikroekonomiczne - ten rodzaj otoczenia, na które firma poprzez

pośrednie i bezpośrednie oddziaływanie ma wpływ. Składa się z:

 konkurentów,

 dostawców (partnerów),

 nabywców,

 substytutów,

 stakeholders (interesariuszy, kibiców organizacji).

ramach

otoczenia

mikroekonomicznego

(konkurencyjnego)

wyróżniamy:

Konkurenci – bezpośrednio lub pośrednio rywalizujący z nami w walce o
klienta (struktura udziałów, grupy strategiczne, natężenie konkurencji, jakość i
ceny konkurencyjnych produktów, strategie i działania poszczególnych

konkurentów w sektorze oraz potencjalni konkurenci),

Dostawcy – partnerzy z nami współpracujący - dostawcy surowców i
materiałów, maszyn i urządzeń, usług, kapitału, jakość materiałów i usług, ich
dostępność, siła przetargowa itp.,

Nabywcy – klienci - indywidualni, instytucjonalni, pośrednicy, inni producenci,
ich siła przetargowa, możliwości nabywcze itd.),

Substytuty – produkty alternatywne - ilość i jakość substytutów, ich

dostępność i ceny oraz trendy rozwojowe,

Stakeholders  –  interesariusze  -  społeczność  lokalna,  organizacje  społeczne,
szkoły  i  uczelnie  wyższe,  akcjonariusze,  administracja  państwowa  i
samorządowa, urzędy skarbowe, banki, firmy ubezpieczeniowe itp.

To te elementy otoczenia powinny być przede wszystkim

podstawowym obszarem zainteresowania każdej organizacji.

Zakres i obszar analiz otoczenia zależy od rodzaju organizacji i zasięgu jej
działalności.

Wybrane

metody

identyfikacji

uwarunkowań

otoczenia

współczesnych organizacji

a) analiza makrootoczenia organizacji

Do analizy makrootoczenia „tu i teraz” wykorzystujemy przede wszystkim
analizę „PEST” – odpowiedź na pytanie: jak się aktualnie kształtują

interesujące nas czynniki (elementy składowe) poszczególnych obszarów
makrootoczenia –polityczno-prawnego, ekonomicznego, społecznego i

technologicznego?

Do analizy makrootoczenia „w przyszłości” wykorzystujemy przede wszystkim
metody scenariuszowe (np. scenariusze G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej

lub D. Faulknera i Cl. Bowmana).

Można wykorzystać również metody ekstrapolacji liniowej i nieliniowej,
prognozy ekspertów, metody heurystyczne i metodę delficką.

b) analiza mikrootoczenia (otoczenia konkurencyjnego) organizacji

Do analizy otoczenia konkurencyjnego „tu i teraz” wykorzystujemy przede
wszystkim metodę „5 sił Portera” lub „Punktową ocenę atrakcyjności sektora”.

Można wykorzystać również metody:

  Analiza luki strategicznej,
  Mapa grup strategicznych,
  Analiza „kibiców” organizacji,
  Analiza potencjału globalizacyjnego sektora.

Do analizy otoczenia konkurencyjnego „w przyszłości” można wykorzystać

metodykę scenariusza Faulknera i Bowmana lub heurystyczną modyfikację
w.w. metod.

5. Z punktu widzenia stopnia zmienności i przewidywalności otoczenia
biznesu wyróżniamy:

1) Otoczenie względnie stabilne – XIX w do lat 20. XX wieku,

2)  Otoczenie reaktywne – lata 20. – 60. XX wieku,
3)  Otoczenie silnie zmienne – lata 70. i 80. XX wieku,
4)  Otoczenie turbulentne („burzliwe pole”) – lata 90 XX wieku i XXI wiek.

Z punktu widzenia powyższej ewolucji otoczenie można scharakteryzować w

oparciu o następujące kryteria:

a) stałość wyrobów bądź usług,

b) stabilność zachowań klientów,
c) stałość konkurencji,

d) stałość unormowań prawnych,
e) poziom innowacyjności (techniczno - technologicznej i innych),

f) trendy społeczno-demograficzne,
g) możliwości percepcji (badania i przewidywania) otoczenia.

Ad 1) Charakterystyka otoczenia względnie stabilnego

 wyroby lub usługi prawie nie ulegają zmianom w dłuższym okresie (kilku,

kilkunastu lat),

 stały zbiór klientów i konkurentów z nielicznymi nowo przybywającymi

bądź odpływającymi,

 konsekwentna polityka władz państwowych dotycząca regulacji prawnych

i podatków,

  sporadycznie pojawiające się innowacje techniczno-technologiczne,
  brak nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach,
  stałość stosunków między kierownictwem a pracownikami,
  stabilne warunki społeczne i polityczne w dłuższym okresie,
  możliwość prognozowania warunków otoczenia.

Ad 2) Charakterystyka otoczenia reaktywnego

 wyroby lub usługi ulegające umiarkowanym zmianom,
 stały zbiór większych konkurentów przy pojawiających się bądź

ubywających od czasu do czasu innych,

 klient zaczynający dokonywać coraz bardziej racjonalnych wyborów,
 regulacje państwowe zmierzające w możliwym do przewidzenia kierunku

(na ogół w stronę ściślejszej kontroli),

 umiarkowane i stopniowe innowacje techniczne (np. motoryzacja,

lotnictwo, wojskowość, telekomunikacja itp.),

 ewolucyjne tendencje stosunków między pracodawcami a pracownikami

w dziedzinach spraw społecznych,

 zmieniające się na korzyść pracowników warunki społeczno – polityczne

(prawo pracy, warunki socjalne),

 mniejsza możliwość prognozowania warunków otoczenia.

Ad 3) Charakterystyka otoczenia silnie zmiennego

  coraz większa liczba nowych wyrobów i usług,
  przeciętny klient coraz bardziej wykształcony i świadomy,
  wzrasta ilość konkurentów, rośnie dynamika ich dopływu i odpływu,
  wzrastająca jakość i różnorodność produktów i usług,
  wzrastająca  dynamika  zmian,  głębokości  i  szczegółowości  regulacji

państwowych, presja na ochronę środowiska,

 dynamicznie pojawiające się nowe technologie, dynamiczny rozwój

technologii informatycznych,

 wzrost zamożności i siły nabywczej społeczeństw krajów wysoko

rozwiniętych, zmieniająca się arena gry geopolitycznej (w tym nowych
konkurentów zagranicznych),

 duże zmiany w stosunkach między pracodawcami a pracownikami,
 mała przewidywalność, wzrastająca nieciągłość zmian w otoczeniu.

Ad 4) Charakterystyka otoczenia turbulentnego

 ciągłe zmiany wyrobów bądź usług,
 innowacyjność posunięta do „granic absurdu” (innowacje wyprzedzają –

kreują nowe potrzeby społeczne),

 wciąż zmieniający się układ konkurentów z wkraczaniem na rynek

dużych przedsiębiorstw,

 nieprzewidywalne działania władz państwowych, stanowiące odbicie

politycznych interakcji między rządzącymi a różnego rodzaju grupami
społecznymi i ich żądaniami,

 znaczny i narastający stopień interwencjonizmu państwowego w

najróżniejszych

dziedzinach

(ochrony

środowiska,

formalizacji

działalności gospodarczej, polityki społecznej, fiskalnej, itp..),

 dynamiczne, radykalne zmiany w technice i technologii włącznie z

zastępowaniem starej, dynamika wynalazków i ich aplikowalności,

 gwałtowne zmiany społeczne (świadomość, wykształcenie, potrzeby,

mody, gusta, demografia),

 praktycznie brak możliwości przewidywania uwarunkowań otoczenia w

długim okresie.

Ewolucja rozwoju nowożytnego otoczenia

Lata

Stan otoczenia

ot. stabilne

ot. reaktywne

ot. silnie
zmienne

„burzliwe pole”

XIX w. do 20.XX w.

30-60 XX w.

70-80 XX w.

Ogólne koncepcje
klasyczne

Szczegółowe klasyczne
koncepcje i metody

Nowoczesne
koncepcje i
metody

90 -

Rysunek 2. Ewolucja rozwoju nowożytnego otoczenia przedsiębiorstw

Źródło: Opracowanie własne.

Charakterystyka

współczesnych

uwarunkowań

rynkowych

organizacji

1. Globalizacja,
2. Integracja (europejska i innych państw – UE, WNP, NAFTA, CEFTA),

3. Zmniejszanie protekcjonizmu państwowego,
4. Rozwój techniki i technologii,

5. Dynamiczny rozwój technologii informatycznych i komunikacyjnych (w

tym Internetu),

6. Wzrost koncentracji i swobody przepływu kapitału,
7. Wzrost konkurencji i konkurencyjności organizacji i państw,

8. Wzrost „administracjonizmu” (etatyzmu) państw i obciążeń podatkowych,
9. Spadek cen realnych i nacisk na obniżkę kosztów,

10. Silne nasycenie rynków,
11. Wzrost wymagań klientów,

12. Dynamika zmian społecznych i demograficznych,
13. Bezwzględny wzrost znaczenia wiedzy (przejście od ery industrialnej do

gospodarki opartej na wiedzy),

14. Wzrost chaosu informacyjnego (redundancji informacji),
15. Dynamika zmian (turbulencja) uwarunkowań,

16. Nieciągłość i nieprzewidywalność zmian w otoczeniu.

Globalizacja – proces zmiany perspektywy postrzegania zasad i reguł
postępowania, zdarzeń, zachowań, działań, uznawanych wartości – z

perspektywy narodowej na ogólnoświatową.

Podstawowe obszary globalizacji:

  globalizacja finansów,
  globalizacja rynków i strategii, w szczególności konkurencji,
  globalizacja technologii, badań i rozwoju oraz wiedzy,
  globalizacja stylów życia, modeli konsumpcji, kultury,
  globalizacja rządzenia i regulacji prawnych,
  globalizacja jako polityczne ujednolicanie świata.

[Źródło: Grupa Lizbońska Granice konkurencji, Warszawa 1996]

Przyczyny dynamiki globalizacji wg B. Wawrzyniaka i G. Gierszewskiej

1.  Globalna konkurencja państw i przedsiębiorstw,
2.  Megakoncentracja własności i kapitału,
3.  Współpraca między przedsiębiorstwami w skali świata,
4.  Zmiany w polityce innowacyjnej,
5.  Rozwój technologii informatycznych i komunikacyjnych,

6. Gospodarowanie oparte na kapitale intelektualnym.

Często za jedną z przyczyn podaje się także rozwój i potanienie różnych form

transportu.

Wg I. Ansoffa jednym z podstawowych czynników długookresowego sukcesu
organizacji jest jej zdolność adaptacyjna do wymogów otoczenia, przede

wszystkim determinowana kompetencjami jej kadry zarządzającej, tym
większa, im w bardziej turbulentnym otoczeniu organizacja funkcjonuje.

WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz

Blok wykładowy 4. Przedsiębiorstwo

1. Pojęcie przedsiębiorstwa

 Przedsiębiorstwo stanowi wyodrębnioną prawnie i organizacyjnie z systemu

gospodarczego danego kraju jednostkę gospodarczą, społeczną i techniczną,

utworzoną w celu trwałego zarobkowania poprzez zaspokojenie potrzeb osób
trzecich. Podejmuje samodzielnie decyzje i na własne ryzyko.

 Zakład – stanowi wyodrębnioną organizacyjnie (ale nie prawnie) jednostkę

danego przedsiębiorstwa realizującą wyodrębnione cele (najczęściej
produkcyjne). Często zakładami nazywane są również organizacje
gospodarcze nie nastawione na zysk (komunalne, szkoły, szpitale).

 Firma – jest to nazwa pod jaką kupiec rejestrowy (przedsiębiorca) prowadzi

swoją działalność gospodarczą i wchodzi w stosunki prawne z innymi
podmiotami na rynku. Powszechnie rozumie się to pojęcie również jako

synonim przedsiębiorstwa i nie jest to błędem.

Główne cechy przedsiębiorstwa jako organizacji:



stanowi odrębność prawną (własność) i organizacyjną,



produkowanie zarobkowe (wytwarzanie dóbr lub usług) dla zaspokojenia

potrzeb podmiotów zewnętrznych (gospodarstw domowych bądź innych

przedsiębiorstw - dalsza sprzedaż lub obróbka),



samodzielność decyzyjna,



własne ryzyko (zbytu),



działalność przedsiębiorstwa posiada charakter trwały, dąży do

długofalowego rozwoju (np. konsorcjum nie tworzy przedsiębiorstwa).



dąży do osiągnięcia zysku.

 Przedsiębiorca tworzy przedsiębiorstwo, podejmuje decyzje organizacyjne,

wnosi swój kapitał, którym ryzykuje, planuje rozwój firmy poprzez np.

wprowadzanie postępu technicznego, nowych wyrobów, zdobywanie nowych
rynków, a także koordynuje całość działalności firmy*.

* Sytuacja trochę komplikuje się w przypadku spółek (np. komandytowych, z o.o. lub

SA). Tu można rozróżnić właścicieli aktywnych i pasywnych. Pierwsza grupa będzie
zatem stanowiła grupę przedsiębiorców, druga rentierów, ponieważ:

wg J. Schumpetera przedsiębiorczość to postawa i sposób działania polegający
na gotowości podejmowania nowych, ryzykownych przedsięwzięć oraz na

wykazywaniu inicjatywy w ich poszukiwaniu i wdrażaniu. Stanowi działanie
skierowane na rozwój i innowacje, polegająca na:



wprowadzaniu kombinacji nowych czynników produkcji,



wprowadzaniu nowych wyrobów,



zdobywaniu nowych rynków zbytu,



zdobywaniu nowych rynków zaopatrzenia,



tworzeniu nowych, bardziej efektywnych form organizacyjnych,

i tylko właściciela zachowującego się przedsiębiorczo można nazwać

przedsiębiorcą. (W działalności przedsiębiorstw dziś dużo większe znaczenie ma
pojęcie przedsiębiorczości – kojarzone z twórczością, kreatywnością,

innowacyjnością, niż pojęcie przedsiębiorcy).

Zatem:

1) Czy przedsiębiorca musi być właścicielem przedsiębiorstwa?

2) Czy przedsiębiorca musi samodzielnie (bezpośrednio) kierować (zarządzać)

swoim przedsiębiorstwem?

Stąd, wg prowadzącego zajęcia, definiowanie i identyfikowanie pojęcia

przedsiębiorczości wewnętrznej (pracowników) jest błędem merytorycznym.
Możemy tu mówić o kreatywności, innowacyjności, ale nie przedsiębiorczości –
chyba że, dana osoba „wychodzi” z firmy, zakłada własną działalność

gospodarczą i świadczy usługi na rzecz tej pierwszej.

2. Główne cele działalności przedsiębiorstwa

Co jest nadrzędnym celem działalności przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej?

Czy zysk?

Mamy 2 podstawowe teorie odpowiedzi na to pytanie:
a) teoria ekonomiczna (klasyczna),

b) teoria marketingowa (rynkowa).

Ad. a) Podstawowym celem przedsiębiorstwa jest „zarabianie pieniędzy”
i wzrost wartości dla akcjonariuszy (np. E. Goldratt, monetaryści, wczesne
teorie przedsiębiorstwa, amerykańskie spółki giełdowe), a wszystkie inne

pomniejsze (np. długookresowy rozwój, zaspokojenie potrzeb klientów, czy
odpowiedzialność społeczna) są narzędziami, albo wymiarami tego głównego.

Ad. b) „Jedynym nadrzędnym celem działalności rynkowej

przedsiębiorcy (przedsiębiorstwa) jest „stworzenie” klienta” (P.F.
Drucker, Ph. Kotler, współczesne koncepcje marketingi u marketingu
społecznego). Dlatego głównymi celami firmy według tej teorii są:

1) Zaspokojanie potrzeb klientów,
2) Długookresowy rozwój firmy (jakościowy i/lub ilościowy),
3) Wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa.

Według tej koncepcji zysk jest tylko narzędziem osiągania tych celów a
realizowany dzisiaj powinien być według koncepcji społecznej

odpowiedzialności biznesu.

„W biznesie zarówno osoba sprzedająca, jak i osoba kupująca, muszą być
zadowolone z wyniku transakcji. Kupujący musi być zadowolony, że dokonał
dobrego zakupu, musi odczuwać korzyść z uzyskanej wygody i mieć poczucie, że

wzbogacił swoje życie, poprawił jego jakość. Tak samo jest ze sprzedającym, ale
oprócz poczucia przyjemności, że uczynił szczęśliwszym kupującego, powinien

również odczuwać satysfakcję z wykonania użytecznego wyrobu oraz z jego
sprzedaży z zyskiem”. - K. Matsushita w odpowiedzi na pytanie o tajemnicę

sukcesu w biznesie.

Do innych szczegółowych celów działalności przedsiębiorstwa (wiązki
celów) można zaliczyć:

1) ekonomiczno - finansowe

  odpowiedni poziom sprzedaży (powyżej progu rentowności),
  płynność,
  zdolność kredytowa,
  odpowiedni poziom kapitału własnego,
  stopa zwrotu z inwestycji,
  zwiększanie produktywności, wydajności, sprzedaży,
  rentowność (podwyższanie rentowności),
  minimalizacja kosztów,
  inne (jakie?)

2) niefinansowe (rynkowe)

  udział w rynku,
  wejście na nowe rynki,
  rozwój,
  uzyskanie przewagi nad konkurencją,
  podwyższanie jakości produktów,
  powiększanie zdolności produkcyjnej,
  zabezpieczenie miejsc pracy,
  ekologia działalności,
  działalność społeczna,
  satysfakcja,
  prestiż,
  niezależność i realizacja marzeń przedsiębiorcy,
  inne (jakie?).

3. Wzrost produktywności (ekonomizacji działania) jako jeden z
podstawowych celów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

W działalności zorganizowanej (przedsiębiorczej) produktywność

(ekonomiczność działań) jest to stosunek wektora wyjścia z systemu
(wyników użytecznych) do wektora wejścia do systemu (nakładów).

P = — ;

p (cz) = —

Wyróżniamy produktywność całkowitą i produktywność cząstkową (systemu,
organizacji, przedsiębiorstwa).

Produktywność (ekonomiczność działań) możemy zwiększać 3 różnymi
sposobami:

1) wariantem wydajnościowym (a i b),
2) wariantem oszczędnościowym (a i b),

3) wariantem zintegrowanym (systemowym, japońskim).

Przykłady 1)

Przykłady 2)

Przykład 3)

4. Rodzaje przedsiębiorstw wg różnych kryteriów

4.1 Kryterium charakteru działalności (wg J. Kortana)

1) Produkujące dobra materialne:

a) Wydobywcze:



górnicze (węgiel kamienny, brunatny, ropa naftowa, gaz ziemny, rudy
żelaza, kamieniołomy, cegielnie, cementownie, żwirownie),



energetyczne (elektrownie, ciepłownie, gazownie),



gospodarki naturalnej (rolne, leśne i rybackie),

b) Przetwórcze:



przedsiębiorstwa produkcji materiałów podstawowych dla dalszego

przerobu (tartaki, huty, odlewnie, chemikalia, włókiennicze),



przedsiębiorstwa produkujące techniczne środki produkcji (maszyny i
urządzenia, konstrukcje stalowe, środki transportu, produkty elektroniki

przemysłowej),



przedsiębiorstwa budowlane (indywidualne, przemysłowe i mieszkaniowe,
dróg i mostów),



przedsiębiorstwa produkujące dobra konsumpcyjne finalne bądź do

dalszego przetworzenia (odzieżowe, meblowe, spożywcze, AGD,
elektronika).

Można spotkać inny podział przedsiębiorstw przetwórczych:

- obróbczo – montażowe,
- aparaturowe,

- naturalne i biotechnologiczne.

2) Świadczące usługi



handlowe (hurtownie, półhurtowe, dla detalistów),



komunikacyjne i transportowe (przewóz osób i mienia),



telekomunikacyjne (przesyłanie informacji),



finansowe (podmiotów fizycznych, podmiotów prawnych, podwyższonego
ryzyka),



ubezpieczeniowe,



komunalne (zaopatrywania ludności w gaz, prąd, wodę, komunikacji
miejskiej, oczyszczania miasta, kanalizacja),



turystyczne i rekreacyjne (restauracje, hotele, kina, teatry, sportowe),



inne usługowe (biura prawne, konsultingowe, projektowe, usługi

medyczne, kosmetyczne, zdrowotne).

W praktyce najczęściej spotykamy połączenia tych rodzajów działalności w
przedsiębiorstwa wielozakładowe (dywizje bądź grupy kapitałowe – holdingi),

wobec tego możemy je nazwać „o mieszanym charakterze działalności”.

Aktualnie podział ten powinien wyglądać co najmniej tak:



handlowe,



komunikacyjne,



logistyczne,



telekomunikacyjne,



informatyczne,



bankowe,



ubezpieczeniowe,



komunalne,



turystyczne,



hotelarskie,



gastronomiczne,



rekreacyjne,



kulturalne,



doradcze,



medyczne,



kosmetyczne i odnowy biologicznej,



szkoleniowe i edukacyjne,



porządkowe (utrzymania czystości, ochrony),



instalatorskie,



remontowe i naprawcze,



usług produkcyjnych,



administracji nieruchomościami,



B+R,



poligraficzne,



usług drobnych i inne.

Źródło: Na podstawie pracy zbiorowej pod red. Kortana J. Podstawy ekonomiki i zarządzania
przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1997

4.3 Kryterium rozmiaru przedsiębiorstwa

a) Mikro (do 10 osób pełnych etatów średniorocznego zatrudnienia, obrót lub

suma bilansowa mniejsze niż 2 mln. Euro),
b) Małe (do 49 osób, obrót lub suma bilansowa mniejsze niż 10 mln. Euro),

c) Średnie (50 – 249 osób, obrót mniejsze niż 50 mln. Euro oraz suma bilansowa
mniejsza niż 43 mln. Euro),

d) Duże (powyżej 250 osób i kryteriów w.w. Przykład: GSR im. J. Piłsudskiego
„Remontowa”, SR „Nauta”, Opoczno S.A., Paradyż S.A. i inne.),

e) Bardzo duże (organizacje dywizjonalne lub holdingowe złożone z wielu
jednostek o rozmiarach dużego przedsiębiorstwa)*.

* „Na koniec 2009 roku w systemie REGON zarejestrowanych było 3.742,7 tys.

(3.975,3 tys. na koniec 2012 roku)

podmiotów gospodarki narodowej (bez osób

prowadzących indywidualne gospodarstwa w rolnictwie) i było to o 14 tys. mniej niż na

koniec roku 2008. Spośród zarejestrowanych podmiotów 120,5 tys. należało do sektora

publicznego (o 3,2% mniej niż w roku 2008), zaś 3.622,2 tys. do sektora prywatnego
(spadek liczby podmiotów o 0,3%). Zaobserwowano wzrost liczby spółek handlowych

oraz fundacji, spadek zaś liczby zarejestrowanych spółek cywilnych, osób fizycznych
prowadzących działalność gospodarczą, spółdzielni oraz przedsiębiorstw państwowych.

(Należy mieć na uwadze, że stan rejestru REGON nie jest dobrym wskaźnikiem skali
przedsiębiorczości w Polsce – tylko około 50% podmiotów zarejestrowanych w systemie

rzeczywiście prowadzi działalność gospodarczą. Dane dot. przedsiębiorstw „aktywnych”

prezentowane przez GUS pojawiają się z ponad rocznym opóźnieniem.)

Mikroprzedsiębiorstwa czyli firmy zatrudniające od 0 do 9 pracowników stanowią
zdecydowaną większość przedsiębiorstw aktywnych, a więc faktycznie prowadzących

działalność gospodarczą. W 2008 roku ich liczba wyniosła 1 787 tys. co stanowiło 96%

ogółu aktywnych przedsiębiorstw. Firmy małe (od 10 do 49 pracowników) to 3% firm
(54,9 tys. podmiotów), zaś niecały procent (16,3 tys.) stanowią firmy średnie (od 50

do 249 pracowników). Znikomą część ogółu liczby firm (0,2%) stanowią
przedsiębiorstwa duże (zatrudniające co najmniej 250 pracowników). W 2008 roku było

ich 3,2 tys. (Na koniec 2012 roku całkowita liczba przedsiębiorstw wynosiła 1 794 943)

Liczba pracujących w całym sektorze przedsiębiorstw wyniosła w 2008 r. 9,5 mln osób

(w porównaniu z rokiem 2007 nastąpił wzrost liczby pracujących o 500 tys.). W
mikroprzedsiębiorstwach pracowało 40% z tych osób, w firmach małych 12%, średnich

18%, zaś 30% w firmach dużych.” (Źródło: Przedsiębiorczość w Polsce, raport 2010,

Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2010).

„Polskie MSP wypracowały w roku 2009 prawie 48% krajowego produktu brutto.
Największa część PKB tj. 30,5% przypadła na mikroprzedsiębiorstwa. Udział małych

przedsiębiorstw wyniósł 7,2%, a wkład firm, które zatrudniają między 50 a 249

pracowników, wynosił odpowiednio 10%.” (Udział w tworzeniu PKB dużych
przedsiębiorstw wynosi około 24%). „Polskie MSP mają tym samym decydujący udział w

ogólnej gospodarczej wartości dodanej. Jednak udział ten znajduje się poniżej średniej
27 krajów UE, gdzie wynosi on 58%, jak również poniżej analogicznego udziału w

Niemczech, który wynosi niemal 53%.” (Źródło: M. Bukowski Średnie przedsiębiorstwa w

Polsce. Małe (mniejsze) ale dominujące, DB Research, 05.08.2010).

Podstawowe problemy funkcjonowania MSP w Polsce wg studentów III
roku ZP AM w Gdyni

  w Polsce trudno się zakłada przedsiębiorstwo (może to i dobrze?),
  wysokie podatki (to niedobrze),
  wysokie narzuty na wynagrodzenia i wynikające z tego problemy z alokacją

kosztów pracy na produktywność i nieproduktywność,

niskie wynagrodzenia realne pracowników (podstawowe znaczenie dla

motywacji),

problemy z pozyskaniem kapitału w MSP z tytułu biurokracji bądź

nadmiernych kosztów jego pozyskania,

problemy z płynnością finansową, nierzetelność partnerów biznesowych,

trudności w odzyskiwaniu należności,

konkurencja (wysoka, nieuczciwa),
ograniczenia kapitałowe (w tym również środków przeznaczanych na

marketing),

  poziom administracjonizmu, biurokracji w Polsce,
  zmienność otoczenia, szczególnie przepisów prawa.
  inne – jakie?

Najczęściej wymieniane bariery rozpoczęcia działalności

gospodarczej w Polsce w 2009 roku

Źródło: badania Fundacji Kronenberga 2009

59%

26%

23%

22%

15%

Bariery prawno-

administracyjne

Trudności ze znalezieniem

pracowników

Duża konkurencja

Finansowe (mała płynność)

Żadne

Zbyt, trudności ze sprzedażą

Najczęściej wymieniane bariery przy prowadzeniu

działalności gospodarczej w Polsce w latach 2008-2009

Źródło: badania Fundacji Kronenberga 2009

80%

72%

71%

69%

64%

59%

58%

57%

53%

Pozapłacowe koszty pracy

Brak przejrzystości podatków pośrednich (VAT)

Brak przejrzystości systemu podatku dochodowego

Stawki podatku dochod. od działalności gospod.

Nieelastyczne prawo pracy

Konkurencja ze strony szarej strefy

Brak możliwości stos. elastycznych form zatrudnienia

Brak wykwalifikowanych pracowników

Procedury administracyjne

Konkurencja uprzywilejowanych przedsiębiorstw

A jaka jest odpowiedź państwa na ww. postulaty?

„Wśród zmian wprowadzonych w ramach Pakietu na rzecz przedsiębiorczości w Polsce w

latach 2008-2009 znalazły się m.in.:



wprowadzenie możliwości zawieszenia działalności gospodarczej,



ułatwienie zakładania działalności gospodarczej poprzez wprowadzenie tzw.

„jednego okienka”,



uproszczenie i ograniczenie kontroli w firmach,



obniżenie poziomu obowiązkowego kapitału zakładowego w spółce z ograniczoną

odpowiedzialnością oraz w spółce akcyjnej,



uproszczenie formuły partnerstwa publiczno-prywatnego,



uproszczenie przepisów w zakresie podatku od towarów i usług,



zwiększenie uprawnień przedsiębiorców wobec administracji publicznej poprzez

nakaz przyjmowania przez urzędników niekompletnych wniosków oraz zakaz

żądania dokumentów nie przewidzianych prawem,



wprowadzenie domniemania uczciwości podatnika,



rozszerzenie przepisów dotyczących wiążącej interpretacji prawa.

(Źródło: Przedsiębiorczość w Polsce, raport 2010, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa

2010).

4.4 Z punktu widzenia formy organizacyjno-prawnej

1. Wpis do ewidencji działalności gospodarczej – przedsiębiorstwo

jednoosobowego właściciela,

2. Spółka cywilna – jest organizacją do osiągania wspólnego celu,

niekoniecznie gospodarczego. Jeżeli przychody z kolejnych 2 lat są większe
niż 400 000 euro, to istnieje ustawowy obowiązek przekształcenia S. C. w

Sp. J.

3. Spółka jawna – służy prowadzeniu przedsiębiorstwa większych rozmiarów,

4. Spółka partnerska – utworzona w celu wykonywania przez partnerów

wolnego zawodu pod określoną firmą,

5. Spółka komandytowa – ma na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod

własną firmą, w której za zobowiązania spółki wobec wierzycieli co najmniej

jeden wspólnik odpowiada bez ograniczeń (komplementariusz), a
odpowiedzialność co najmniej jednego wspólnika (komandytariusza) jest
ograniczona,

6. Spółka komandytowo – akcyjna ma na celu prowadzenie przedsiębiorstwa

pod wspólna firmą, w której za zobowiązania spółki wobec wierzycieli co

najmniej jeden wspólnik odpowiada bez ograniczeń (komplementariusz), a
co najmniej jeden wspólnik jest akcjonariuszem,

7. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością – najpopularniejsza forma spółek

kapitałowych przeznaczona do prowadzenia przedsiębiorstw w „mniejszym

rozmiarze”

8. Spółka akcyjna – najkorzystniejsza forma prowadzenia spółek kapitałowych

w „większym rozmiarze”. Umożliwia pozyskanie kapitału na rynku
kapitałowym.

9. Przedsiębiorstwo państwowe.

Podstawowe akty prawne regulujące działalność gospodarczą to:

1. Ustawa z 2.07.2004 o swobodzie działalności gospodarczej, Dziennik Ustaw
2004, nr 173, poz. 1807 z późniejszymi zmianami.
2. Ustawa z 15.09.2000, Kodeks spółek handlowych, Dziennik Ustaw 2000 r., nr

94, poz. 1037, tekst jednolity ze zmianami.
3. Ustawa z 23.04.1964, Kodeks cywilny, Dziennik Ustaw 1964 r., nr 16, poz. 93

ze zm.
4. Kodeks pracy – jeżeli właściciel zatrudnia pracowników,

5. Ustawa z dnia 11 marca 2004 r. o podatku od towarów i usług,
6. Inne ustawy i rozporządzenia podatkowe.

5. Proces zakładania nowego przedsiębiorstwa

1) Pomysł na biznes

(3 główne rodzaje luki rynkowej:



istnieją niezaspokojone potrzeby (innowacyjność);



brak produktu lub usługi na danym rynku;



niewystarczająca jakość produktów lub usług występujących na

rynku).

2) Opracowanie biznes planu.

3) Zabezpieczenie kapitału.
4) Zarejestrowanie przedsiębiorstwa:

a)  w przypadku działalności gospodarczej:
-  wpis do ewidencji działalności gospodarczej w UM lub UG,
-  uzyskanie numeru REGON,
-  wyrobienie pieczątki służbowej,
-  założenie konta firmowego w banku,
-  zgłoszenie działalności do urzędu skarbowego (NIP, VAT),
-  rejestracja przedsiębiorcy i pracowników w ZUS,
-  powiadomienie właściwego inspektora pracy, sanitarnego oraz zgłoszenie

do PFRON.

b) w przypadku spółki:
-  zawarcie umowy spółki,
-  wpis do rejestru przedsiębiorców w KRS,
-  uzyskanie niezbędnych zezwoleń lub koncesji (promesy koncesyjnej),

dalej postępujemy tak, jak przy ewidencji działalności gospodarczej.

5) Fizyczna organizacja (pozyskanie środków i ludzi).

6) Rozpoczęcie działalności.

8. Proszę podać kilka przykładów dobrych przedsiębiorstw i uzasadnić

dlaczego?

Przykład. Nowoczesne podejście do organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem
średniej wielkości w firmie IZOHAN Sp. z. o.o.

Rys. Strategiczne fundamenty organizacji firmy Izohan

Źródło: Opracowanie firmy Izohan Sp. z o.o.

Tabela 2. Wyniki finansowe firmy Izohan w latach 2003-2007

Wyniki w tys.

zł.

2003

2004

2005

2006

2007

Przychody

netto

17 250

19 430

20 005

34 165

44 620

Zyski netto

451

854

1 362

3 458

4 987

Rentowność

netto

10%

11%

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z firmy.

WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz

Blok wykładowy 5. Podstawowe modele rozwiązań strukturalnych organizacji

1. Pojęcie struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna – jest budowa wewnętrzna organizacji (rozpatrywana zarówno od strony
liczby, zadań i ułożenia jej elementów, jak również wzajemnych relacji (więzi) między nimi).

Do wymiarów struktury organizacyjnej można zaliczyć:
a)

konfigurację (rozczłonkowanie organizacji),

centralizację (rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych),

specjalizację (podział pracy i zadań pomiędzy różne komórki),

standaryzację (powtarzalność standardów i procedur realizacji poszczególnych działań i
procesów),

formalizację (system przepisów regulujących dowolność zachowań członków organizacji).

Poprawność budowy poszczególnych struktur organizacyjnych możemy rozpatrywać na 3 poziomach:
a) makro – całej organizacji,
b) mezzo – poszczególnych komórek organizacyjnych lub procesów,
c) mikro – prawidłowego zorganizowania poszczególnych stanowisk pracy.
Organizacje japońskie mają tak dobre wyniki, ponieważ żadnego z tych aspektów, a szczególnie
stanowiska pracy (5S) nie pomijają.

2. Główne czynniki strukturotwórcze
a)

otoczenie firmy,

strategia organizacji,

branża i technologia,

uwarunkowania wewnętrzne (zasobowe) organizacji

wielkość organizacji.

3. Więzi organizacyjne

a) służbowa – podległości służbowej, uprawniająca zwierzchnika do decydowania w zakresie

rodzaju i struktury zadań podwładnego oraz rozliczania go z tego (np. kierownik produkcji
dysponuje podwładnymi),

b) funkcjonalna – doradcza, uprawniająca do przekazywania informacji na temat sposobu

wykonania danego zadania i kontrolowania go w zakresie stopnia poprawności wykonania (np.
controlling, planowanie, księgowość lub konstrukcja i technologia wykonania),

c) techniczna – wynikająca z kolejności operacji w ramach danego procesu bądź konieczności

współpracy pomiędzy stanowiskami podczas wykonywania swoich zadań w sferze realnej (np.
proces produkcyjny bądź remontowy),

d) informacyjna – wynikająca z konieczności wymiany informacji pomiędzy komórkami bądź

stanowiskami podczas wykonywania swoich zadań (np. księgowość i analizy ekonomiczne).

4. Konfiguracja klasycznych struktur organizacyjnych

a) Struktura liniowa – podstawowy, najprostszy rodzaj struktury organizacyjnej, w ramach której
więzi służbowe pokrywają się z funkcjonalnymi. Każdy pracownik podlega tylko jednemu
przełożonemu w ramach przyporządkowania do poszczególnych komórek organizacyjnych, od niego
otrzymuje zadanie i przed nim odpowiada.

WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz

Dominuje w małych przedsiębiorstwach handlowych, produkcyjnych lub usługowych. Główną wadą
może być brak dostatecznych kompetencji kierowników, aby sprawnie kierować pracownikami w
zakresie służbowym i funkcjonalnym.
W małych firmach rodzinnych obserwuje się częste łamanie zasady jednoosobowego
podporządkowania, kiedy właściciel lub właścicielka zlecają pracownikom jakieś zadanie z
pominięciem ich bezpośredniego kierownika. Przypomina to wtedy rozwiązanie funkcjonalne ze
wszystkimi jego wadami i zaletami.

b) Koncepcja funkcjonalnego podporządkowania (często znana pod nazwą struktury funkcjonalnej)
w strukturze organizacyjnej - zakładała wieloraką podległość pracownika wobec wyspecjalizowanych
zwierzchników, aby wyeliminować braki w zakresie kompetencji funkcjonalnych kierowników
służbowych. Każdy z kierowników zlecał pracownikom zadania związane ze swoją specjalizacją
kierowniczą (przygotowanie robót, utrzymanie ruchu, dyscyplina pracy, zlecanie pracy, ewidencja
czasu pracy, szkolenia, kontrola jakości itp.), co powodowało problemy w zakresie pierszeństwa
podległości służbowej, wywiązania się ze swoich obowiązków oraz konflikty. Może sprawnie
funkcjonować, jeżeli istnieje doskonała koordynacja działań i przepływ informacji pomiędzy
kierownikami (w praktyce nierealne). Najczęściej spotykanym pozytywnym przykładem takiego
rozwiązania jest 1 sekretarka dla 2-3 dyrektorów, natomiast negatywnym – kilku właścicieli firmy
rodzinnej, którzy jednocześnie są zwierzchnikami swoich pracowników i często wydają im sprzeczne
polecenia.

Zalety i wady struktury funkcjonalnej i liniowej zostały wykorzystane i wyeliminowane w ramach
struktury sztabowo – liniowej.

c) Struktura sztabowo – liniowa. Cześć stanowisk kierowniczych posiada służbowy charakter
zwierzchności, natomiast część funkcjonalny, przez co w strukturze uzyskujemy rozdzielenie więzi
służbowych i funkcjonalnych. W zakresie zlecania zadań i odpowiedzialności pracownik podlega
jednemu przełożonemu, natomiast w zakresie sposobu wykonania niektórych zadań, musi być
posłuszny instrukcjom lub radom przekazywanym przez komórki sztabowe (specjalistów,
zwierzchników funkcjonalnych). W ten sposób uzyskujemy wzrost profesjonalizmu wykonania zadań
przy jednoczesnym utrzymaniu dyscypliny pracy.
W praktyce najczęściej klasyczne rozwiązanie sztabowo – liniowe dominuje w trochę większych niż
małych firmach (tam, gdzie pojawia się zapotrzebowanie na specjalistyczne doradztwo) natomiast w
przedsiębiorstwach średniej wielkości najczęściej przekształca się w rozwiązanie pionów scalonych
(funkcjonalnych) (nazywane bardzo często strukturą funkcjonalną). W ramach poszczególnych pionów
funkcjonalnych – marketing, finanse, produkcja, pion techniczny, pion pracowniczy, administracja,
logistyka lub inne, wykonywane są bieżące zadania związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa –
planowanie, sprzedaż, reklama, księgowanie, rozliczenia z kontrahentami, wytwarzanie, utrzymanie
infrastruktury, zaopatrzenie, transport i inne, natomiast jeżeli potrzeba jakiejś porady lub
specjalistycznej kontroli (np. obieg informacji, technologia wykonania, szkolenia lub zapewnienie
jakości itp.), komórki te świadczą sobie usługi nawzajem. Jest to bardzo dobre rozwiązanie w
przedsiębiorstwach produkcyjnych średniej wielkości, o powtarzalnym i zestandaryzowanym profilu
działalności (np. branża metalowa, produkcja okien, tworzyw sztucznych itp.).

Wyróżnia się 4 rodzaje sztabów:

-  „bierny” (np. księgowość),
-  „reklamujący się” (np. służby kadrowe, komórki d/s OiZ),
-  z obowiązkiem konsultacji (np. dział technologiczny, prawny),
-  z prawem veta (np. specjalista d/s jakości, ochrona środowiska, BHP, itp.).

Do głównych zalet struktury sztabowo-liniowej należy zaliczyć:

- jasne ZUO (zadaniu, uprawnienia i odpowiedzialność) dla linii i sztabów,

WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz

-  fachowa pomoc dla linii w przygotowaniu decyzji,
-  prostota i przejrzystość konstrukcji, ról i zadań organizacyjnych,
-  zwiększenie elastyczności i kompetencji wykonania zadań dzięki fachowemu doradztwu,

Wady struktury sztabowo-liniowej:

-  konflikty między linią a sztabem,
-  skłonność do autonomizacji komórek sztabowych i niepotrzebnego rozrostu struktury,
-  częste występowanie sztabu w roli „szarej eminencji” bez ponoszenia odpowiedzialności za

rady decyzyjne,

-  oddzielenie mentalne linii i sztabów,
-  skłonność do biurokracji i centralizacji,
-  mała elastyczność dostosowywania się struktury do zmiennych uwarunkowań rynku.

W nowoczesnych organizacjach próbą usprawnienia funkcjonowania koncepcji klasycznych są:

3)  struktury zdecentralizowane - dla dużych organizacji,
4)  struktury elastyczne - dla organizacji o zmiennym profilu realizacji zadań,
5)  struktury procesowe i szczupłe (lean) - dla organizacji działających w warunkach silnej

konkurencji rynkowej.

5. Do zdecentralizowanych rozwiązań strukturalnych zalicza się:

a) Struktura dywizjonalna – zakładowe lub sektorowe składają się z wielu względnie samodzielnych
zakładów produkcyjnych lub oddziałów rozproszonych terytorialnie, a centrala zajmuje się
koordynacja funkcjonowania całości i polityka strategiczną. Poszczególne jednostki funkcjonują w
granicach uprawnień przekazanych im przez centralę. Całość stanowi jedną firmę z jedną
podmiotowością prawną, reprezentowaną przez jeden organ zarządzający na zewnątrz i prowadzącą
wspólną politykę finansowo- podatkową (np. PZU S.A., banki, Opoczno SA). Wewnątrz
poszczególnych zakładów lub dywizji funkcjonują liniowe, sztabowo – liniowe, zadaniowe lub
macierzowe rozwiązania organizacyjne.

Zalety struktury dywizjonalnej:

-  bardzo dobra dla dużych przedsiębiorstw wielozakładowych,
-  decentralizacja uprawnień decyzyjnych,
-  decyzje w rękach kompetentnych osób,
-  naczelne kierownictwo zajmuje się tylko sprawami strategicznymi i koordynacyjnymi

przedsiębiorstwa,

- może działać na bardzo dużym terenie i w dużej skali.

Wady struktury dywizjonalnej:

-  każda dywizja ma swoje służby, przez co częściowo dubluje się prace centrali,
-  wysokie koszty dodatkowe utrzymania centrali,
-  bardzo rozbudowane struktury trudne do koordynacji,
-  może wystąpić konkurencja wewnętrzna.

Niektóre problemy te oraz niekorzystne skutki polityki antymonopolowej można wyeliminować
poprzez rozwiązanie holdingowe.

b) Struktura holdingowa (grupa kapitałowa) – powstaje poprzez wykup kontrolnych
udziałów w innych podmiotach gospodarczych lub utworzenie nowych podmiotów prawnych z
dominującym kapitałem spółki „matki”. Spółka „matka” ma dominujący głos w spółce „córce” na
walnym zgromadzeniu i poprzez dobór właściwej obsady w zarządach spółek „córek” wpływa na ich
działalność. W formie dywidendy czerpie zyski z ich działalności. Z punktu widzenia prawa każda z
córek jest samodzielnym podmiotem gospodarczym. W zależności od zakresu ingerencji matki w
działalność córek rozróżniamy:

WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz

-  holding finansowy (np. fundusze inwestycyjne),
-  holding strategiczny (np. Agros Fortuna, Elektrim, Mostostale itp.),
-  holding operacyjny (STU Hestia SA, Grupa Żywiec, Stocznia Gdynia SA i inne).

Zalety struktur holdingowych:

-  większa siła przetargowa i finansowa na rynku niż samodzielnego przedsiębiorstwa,
-  możliwe uzyskanie efektu synergicznego współpracy pomiędzy poszczególnymi spółkami,
-  koncentracja kapitału na badania i rozwój, obniżenie kosztów B+R,
-  zmniejszenie ryzyka bankructwa całej struktury,
-  możliwości dampingowe, dotowania poszczególnych spółek, rotowania kosztów itp.
-  korzyści podatkowe w stosunku do struktury dywizjonalnej,
-  duża możliwość zmiany konfiguracji holdingu.

Wady struktur holdingowych:

-  utrudnione wywieranie wpływu na bieżącą działalność córek,
-  dublowanie się poszczególnych służb w poszczególnych spółkach,
-  trudna koordynacja działalności poszczególnych spółek w rozbudowanym holdingu,
-  niebezpieczeństwo autonomizacji polityki i walki konkurencyjnej poszczególnych spółek.

Dzięki dużym korzyściom rozwiązania strukturalnego holdingu, mniejsze przedsiębiorstwa poprzez
„outsourcing” i „spin off” tworzą rozwiązania tzw. „quasi holdingowe”.

6. Elastyczne struktury organizacyjne

a) Pierwszą próbą uelastycznienia struktur klasycznych była struktura zadaniowa. W zależności od
pojawiającego się niestandardowego zadania (np. opracowanie projektu nowego oddziału firmy,
wdrożenie nowego produktu lub szkolenie partnera biznesowego) do czasowego zespołu zadaniowego
z poszczególnych komórek organizacyjnych firmy dobierani są odpowiedni pracownicy.
Oddelegowani oni mogą być na stałe do czasowego zadania, w wybrane dni tygodnia lub w
określonych godzinach codziennie. Na czas realizacji zadania przechodzą pod zwierzchnictwo
kierownika projektu. W miarę jak zadania niestandardowe stają się częstsze, struktura zadaniowa za
pomocą procesu restrukturyzacji przekształca się w strukturę macierzową.

b) Struktura macierzowa – powstała dla przedsiębiorstw działających na dynamicznym obszarze i
charakterze działalności (np. stocznie, przedsiębiorstwa budowy dróg, mostów, instalacji
przemysłowych, firmy budowlane, remontowe itp.). W firmach tych najczęściej realizuje się kilka lub
kilkanaście przedsięwzięć o zróżnicowanej strukturze jednocześnie. Potocznie uważa się, że
charakteryzuje ją możliwość występowania jednocześnie wielorakich podporządkowań służbowych,
jednak najczęściej w danym momencie występuje jedno i jednoznaczne podporządkowanie służbowe
w postaci trzech mozliwości:

- kierownik zadania zleca do wykonania części zadania kierownikom stałych fragmentów

struktury,

- kierownik zadania (menedżer projektu) staje się przełożonym komórek liniowych i sztabowych

niezbędnych do wykonania projektu, a kierownicy służbowi tych komórek pomagają mu,

- kierownik zadania otrzymuje różnych pracowników i wyposażenie ze stałych komórek oraz

tworzy oddzielne zespoły zadaniowe. Kierownicy „stałych fragmentów gry” wchodzą w skład
zespołów zadaniowych.

Odmianą struktury macierzowej jest struktura hybrydowa – wprowadzająca podział na różne regiony
działania.
c) Jeszcze bardziej elastyczną formą struktury organizacyjnej jest struktura organiczna. Powstaje na
bazie niewielkiej liczby optymalnie dużych i słabo sformalizowanych komórek organizacyjnych,
ułatwiając proces powoływania zespołów zadaniowych. Stosowana jest najczęściej w

WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz

przedsiębiorstwach usługowych (kancelarie prawne, firmy konsultingowe, biura projektowe, agencje
marketingowe itp.) w których realizowane są cały czas zmienne zadania.

Zalety struktur elastycznych:

-  możliwość koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach,
-  zwiększenie elastyczności i zakresu realizowanych zadań organizacji,
-  jednolity ośrodek koordynacji, jakim jest kierownictwo zadania,
-  zwiększenie odpowiedzialności za zadanie, najczęściej w powiązaniu z wynikowym systemem

motywacji,

-  wyzwolenie inwencji twórczej pracowników,
-  dostępność szerokiego spectrum specjalistów,
-  heurystyczne i interdyscyplinarne rozwiązywanie problemów,
-  większa otwartość członków zadania,
-  usprawnienie przepływu informacji,
-  możliwość redukcji kosztów organizacji poprzez zatrudnianie specjalistów „z zewnątrz”.

Wady struktur elastycznych:

-  brak zrozumienia kierowników stałych służb dla potrzeb zespołów zadaniowych,
-  trudności w zintegrowaniu członków zespołu zadaniowego,
-  brak zaufania i tarcia między stałymi kierownikami służbowymi a menedżerami projektu,
-  pożądane bardzo wysokie i uniwersalne kwalifikacje kierowników i pracowników,
-  niepewność i zagrożenie członków wynikające z tymczasowego charakteru zadań.

Struktury te zaczynają być standardem w dzisiejszych czasach, a konfliktom zapobiega się poprzez
zadaniowy charakter systemu motywacyjnego.

7. Do najnowszych rozwiązań struktur organizacyjnych należy zaliczyć:

a) Rozwiązanie wirtualne – „czasowa sieć niezależnych przedsiebiorstw – dostawców, klientów,
nawet wcześniejszych konkurentów, połączonych technologią informacyjną w celu dzielenia
umiejętności i kosztów dostępu do nowych rynków” (J. Kisielnicki). Jest to koncepcja wykorzystania
efektu synergicznego i przewag konkurencyjnych wokół łańcucha wartości firmy przy pomocy sieci
teleinformatycznej. Jest to forma konsorcjum (zrzeszenia się niezależnych przedsiębiorstw) do
wykonania jednorazowego lub powtarzalnego zadania wokół brokera zadania (firmy, która pilotuje
zlecenie), do wykonania zadania, d którego firma pozyskująca zlecenie nie ma wystarczających mocy
lub kompetencji produkcyjnych. Najczęściej są one rozproszone terytorialnie, a nawet w innych
krajach, co wymusza konieczność koordynacji projektu za pomocą technologii teleinformatycznej (np.
wspólne zlecenie projektowe, oprogramowania, usług pośrednictwa nieruchomości bądź budowlanych
w innych krajach). Najprostszym rozwiązaniem firmy wirtualnej są sklepy internetowe.

b) Struktura procesowa – na bazie zasobów struktury sztabowo – liniowej powstaje struktura o
poziomej konfiguracji organizacyjnej, gdzie poszczególne stanowiska funkcjonalne skupione są wokół
podstawowych procesów realizowanych w firmie (np. fizyczne dostarczenie wyrobu klientowi,
marketingowe pozyskanie i obsługa klienta, zarządzanie ludźmi, badania i rozwój, rozliczenia z
kontrahentami, komunikacja firmy z rynkiem oraz rozwój strategiczny, itp.). Ich praca koordynowana
jest oddolnie poprzez więzi techniczne, a współpraca z innymi komórkami odbywa się poprzez
systemy informatyczne, dzięki czemu występuje konieczność posiadania tylko niewielkiej liczby
kierowników procesów.

c) Organizacja sieciowa – przedsiębiorstwo na bazie outsourcingu korzysta z pomocy wielu
partnerów biznesowych w zakresie podstawowych i pomocniczych zadań do realizacji, w celu
wypracowania wspólnego efektu oferowanego ostatecznemu klientowi przez to przedsiębiorstwo (tzw.

WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz

6) Schemat struktury holdingowej

7) Schemat struktury macierzowej

8) Schemat struktury organicznej

Zadanie A

Zadanie B

Zadanie C

Kierownik

Inne

Wydział C

Marketing

Wydział B

Wydział A

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Finanse

Administr.

Inne

Dyrekcja

Spółka matka

Spółka córka

WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz

9) Schemat struktury procesowej

10) Schemat struktury wirtualnej

11) Schemat struktury sieciowej

Źródła rysunków: Opracowanie własne.

Proces tworzenia wartości A

Proces tworzenia wartości B

i n

W
E

Komórki
funkcjonalne
(ograniczone do
minimum)

Struktury
wspierające lean i
ZJ

Struktura
aparatu
zarządzania

Proces tworzenia wartości C

i n

W
Y

Firma - broker

Klient

Partner A

Partner B

Partner C

Partner D

Integrator

sieci

Partner A

Partner B

Partner D

Partner C

Partner E

Partner F

Uniwersytet Gdański Wydział Zarządzania, Nauka o organizacji,

prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz

Blok wykładowy 6. Organizacje publiczne i społeczne

1.  Organizacje  publiczne  to  państwowe  i  samorządowe  instytucje  i  jednostki
organizacyjne,  które  realizują  wyłącznie  lub  w  większości  ze  środków  własnych
(budżetowych)  niekomercyjne  zadania  publiczne.  Do  wyłącznych  gestii
państwa i jego organów pozostają te działania, które z racji swej istoty
nie mogą być zlecane sektorowi prywatnemu. Obejmują one:

1) Kompleks obronno – wojskowy zapewniający obronę suwerenności kraju

(wojsko i jego poszczególne rodzaje, sztab generalny, wywiad i kontrwywiad
wojskowy, straż graniczna itp.),

Ład  prawno  -  instytucjonalny  –  obejmujący  zasady  sprawnego
funkcjonowania  państwa  oraz  regulacji  działań  osób  fizycznych  i  prawnych
(władza  ustawodawcza,  rząd  i  jego  agendy,  ministerstwa  i  ich  jednostki
terenowe,  samorząd  terytorialny  i  ich  jednostki,  np.  ZUS,  US,  IS,  UC  itp.).

(Inaczej  sfera  ta  nazywana  jest  administracją  publiczną:  „Przez  administrację  publiczną
rozumie  się  zespół  działań,  czynności  i  przedsięwzięć  organizatorskich  i  wykonawczych,
prowadzonych  na  rzecz  realizacji  interesu  publicznego  przez  różne  podmioty,  organy  i
instytucje, na podstawie ustawy i w określonych prawem formach” [H. Izdebski i M. Kulesza
Administracja publiczna. Zagadnienia ogólne, wydanie 2, Liber, Warszawa 1999]),

3) Sfera bezpieczeństwa wewnętrznego oraz egzekwowania prawa

(prokuratura, sądownictwo, policja, więziennictwo, itp.). [Na podstawie B.
Kożuch, 2007].

Jest to jednocześnie pierwsza główna przyczyna tworzenia organizacji
publicznych.

4) Do innych organizacji publicznych zalicza się organizacje, które

wykonują inne zadania własne państwa i samorządów
terytorialnych (np. szkolnictwo, kultura, ochrona zdrowia, polityka
społeczna, drogi i mosty, ład przestrzenny, ochrona innych dóbr publicznych
itp.).

(Ustawa  z  dnia  24.07.1998  r.  O  samorządzie  terytorialnym  wprowadziła  w
Polsce  trójstopniowy  podział  terytorialny  i  administracyjny  państwa,  gdzie
ustanowiła 16 województw jako terenowych oddziałów administracji państwowej,
oraz 308 powiatów ziemskich i 65 miast na prawach powiatów oraz 2489 gmin.
Zadania własne gmin obejmują:



sprawy ładu przestrzennego,



gospodarki terenami i ochrony środowiska,



gospodarki gminnymi drogami i mostami,



organizacja ruchu drogowego,



zaopatrzenia w wodę i kanalizację,



usuwanie i oczyszczanie ścieków,



zaopatrzenie w energię elektryczną i cieplną,



ochronę zdrowia i pomoc społeczną,



oświatę i kulturę na poziomie podstawowym,



zabezpieczenie rekreacji i kultury fizycznej,



utrzymanie porządku publicznego,



utrzymanie urządzeń użyteczności publicznej oraz



utrzymanie obiektów administracji samorządowej.

W tym celu gminy utrzymują odpowiedni aparat administracyjny, otrzymują
subwencje z budżetu państwa oraz pobierają podatki lokalne.) [Na podstawie B.
Kożuch, 2007]

Zadania własne powiatów obejmują:

1) „Zadania dotyczące edukacji publicznej. W tym zakresie ustala się sieci szkół na

terenie danego powiatu, a także tworzy oraz likwiduje oświatowe placówki
publiczne.

2) Zadania w zakresie promocji i ochrony zdrowia. Przykładem takich działań jest

tworzenie i likwidacja publicznych zakładów opieki zdrowotnej czy ustalanie
rozkładu godzin pracy aptek na terenie powiatu.

3) Innymi zadaniami własnymi powiatu są zadania z zakresu pomocy społecznej,

polityki prorodzinnej i wspierania osób niepełnosprawnych.

4) Powiat wykonuje również zadania dotyczące transportu zbiorowego i dróg

publicznych. W tym zakresie między innymi zarządza drogami powiatowymi.

5) Także w zakresie kultury, ochrony zabytków i opieki nad zabytkami na powiat

nałożono  zadania  własne.  Przykładem  ich  realizacji  może  być  dofinansowanie
różnego  rodzaju  wydarzeń  kulturalnych,  a  także  działalności  ośrodków  kultury
oraz  ustanawianie  programów  opieki  nad  zabytkami  znajdującymi  się  na  terenie
powiatu.

6) W przepisach o samorządzie powiatowym wyszczególniono też zadania dotyczące

kultury fizycznej i turystyki. Realizując je, powiaty organizują na przykład zawody
sportowo-rekreacyjne.

7) Zadania własne powiatu dotyczą również spraw geodezji, kartografii i katastru.

Realizuje je starosta wydając akty prawne dotyczące operatu ewidencji gruntów i
budynków.

8) Innymi zadaniami powiatu są te dotyczące gospodarki nieruchomościami.

Wypełniane są one na przykład poprzez wydawanie uchwał dotyczących zasad
gospodarowania nieruchomościami.

9) Powiatowi powierzono również zadania w sprawach administracji architektoniczno-

budowlanej,  gospodarki  wodnej,  ochrony  środowiska  i  przyrody  oraz  rolnictwa,
leśnictwa  i  rybactwa  śródlądowego.  Przykładem  działań  w  tym  zakresie  jest
wydawanie pozwoleń wodnoprawnych, uchwalanie programów ochrony środowiska
czy wydawanie kart wędkarskich.

10) Zadania z zakresu porządku publicznego i bezpieczeństwa obywateli realizowane

są  między  innymi  poprzez  wydawanie  powiatowych  programów  zapobiegania
przestępczości  i  porządku  publicznego.  Wśród  zadań  własnych  powiatu  znajdują
się też zadania w sprawach ochrony przeciwpowodziowej.

11) Do zadań własnych powiatu należą też sprawy obronności. Odpowiedzialny za

ich wykonanie jest starosta.

12) Powiat działa także na rzecz organizacji pozarządowych, określając między

innymi zasady konsultacji z nimi projektów aktów prawa miejscowego ich
dotyczących.

Katalog zadań własnych powiatu zawarty jest w przepisach dotyczących samorządu
powiatowego. Jest to katalog o charakterze zamkniętym, co oznacza, że powiat nie może
wykonywać zadań innych niż zawarte w ustawie”. [Źródło: Prawo24.pl,

http://www.prawo24.pl/a/zadania-w%C5%82asne-powiatu

„Katalog dziedzin zadań własnych województwa zawarty jest w przepisach
dotyczących tego szczebla samorządu. Obejmuje on zadania o charakterze regionalnym
– wojewódzkim, jakie określone są w ustawach szczegółowych.

1) Pierwszą z nich jest edukacja, w tym także szkolnictwo wyższe. Sejmik

województwa,  działając  w  porozumieniu  z  ministrem  właściwym  do  spraw
szkolnictwa  wyższego  może  złożyć  wniosek  o  utworzenie  publicznej  uczelni
zawodowej,  jej  likwidację,  zmianę  nazwy  albo  o  połączenie  jej  z  inną  publiczną
uczelnią  zawodową.  Zakładanie  oraz  prowadzenie  publicznych  zakładów
kształcenia,  a  także  placówek  doskonalenia  nauczycieli,  bibliotek  pedagogicznych
szkół  i  placówek  specjalnych  i  sportowych  o  znaczeniu  regionalnym  albo
ponadregionalnym należy do zadań samorządu województwa.

2) Inną kategorią zadań jest promocja i ochrona zdrowia. W jej ramach mieści się m.

in. tworzenie i utrzymywanie wojewódzkiego ośrodka medycyny pracy.

3) Samorząd województwa wykonuje również zadania w zakresie kultury, ochrony

zabytków oraz opieki nad zabytkami. W tej kategorii zadań samorząd
województwa może przyznawać dotacje na prace konserwatorskie, restauratorskie
albo roboty budowlane przy zabytku wpisanym do rejestru.

4) Kolejną dziedziną działalności samorządu województwa jest ochrona środowiska.

W tej kategorii marszałek województwa prowadzi wojewódzką bazę danych, która
dotyczy wytwarzania i gospodarowania odpadami łącznie z rejestrem udzielanych
zezwoleń w zakresie wytwarzania i gospodarowania odpadami.

5) Natomiast sejmik województwa, w drodze uchwały, tworzy lub likwiduje park

krajobrazowy albo powiększa lub zmniejsza jego obszar, a także nadaje statut
takiego parku.

6) Do działań własnych województwa należą także zadania w zakresie

przeciwdziałania  bezrobociu  i  aktywizacji  lokalnego  rynku  pracy.  W  ich  ramach
mieści  się  określanie  i  koordynowanie  regionalnej  polityki  rynku  pracy  i  rozwoju
zasobów  ludzkich,  podział  posiadanych  środków  Funduszu  Pracy,  opracowywanie
analiz rynku pracy i badanie popytu na pracę, inicjowanie i realizowanie projektów
pilotażowych  oraz  wiele  innych  zadań  wymienionych  w  przepisach  o  promocji
zatrudnienia.

7) W ramach zadań własnych województwa mieszczą się również zadania z zakresu

pomocy społecznej. Należą do nich m.in. opracowanie, aktualizowanie i realizacja
strategii  wojewódzkiej  w  zakresie  polityki  społecznej,  organizowanie  kształcenia
kadr  pomocy  społecznej,  rozpoznawanie  przyczyn  ubóstwa,  prowadzenie  banku
danych  o  wolnych  miejscach  w  całodobowych  placówkach  opiekuńczo-
wychowawczych i inne zadania.

8) Województwo wykonuje również zadania w zakresie zagospodarowania

przestrzennego.  W  ich  ramach  mieści  się  zwłaszcza  kształtowanie  i  prowadzenie
polityki  przestrzennej  w  województwie,  w  szczególności  uchwalanie  planu
zagospodarowania  przestrzennego  województwa  oraz  prowadzenie  analiz  i
studiów,  opracowywanie  koncepcji  i  programów,  odnoszących  się  do  obszarów  i
problemów zagospodarowania przestrzennego.

9) Natomiast, w zakresie kultury fizycznej i turystyki samorząd województwa tworzy

warunki sprzyjające rozwojowi sportu. …

10) … Pozostałe dziedziny to m.in. zadania z zakresu transportu zbiorowego i dróg

publicznych, ochrony praw konsumentów, działalności w zakresie telekomunikacji,
obronności, kultury fizycznej i turystyki, czy modernizacji terenów wiejskich”
[Źródło:

Prawo24.pl,

http://www.prawo24.pl/a/zadania-w%C5%82asne-

województwa].

2. Do innych przyczyn tworzenia organizacji publicznych należy zaliczyć:

-  niską  naturalną  efektywność  lub  opłacalność  funkcjonowania  niektórych
dziedzin  gospodarki  i  przez  to  tworzenie  organizacji  realizujących  te  cele  przez
państwo  –  np.  PKP,  PPL,  LOT  (w  celu  „zwiększenia  efektywności”  ich
funkcjonowania  w  tych  obszarach  widoczne  są  całościowe  lub  częściowe
tendencje prywatyzacyjne),

-  przekonanie  rządzących,  że  niektóre  strategiczne  dla  gospodarki  i
funkcjonowania  kraju  obszary  działalności  gospodarczej  muszą  pozostać
pod  znaczną  kontrolą  lub  własnością  państwa  (np.  górnictwo  i  sektor
energetyczny,  sektor  paliwowy,  sektor  wytwarzania  środków  obronnych,
bankowość,  czy  nawet  stocznie).  (Stąd  spotyka  się  organizacje  publiczne  w
formie przedsiębiorstw realizujących cele gospodarcze).

- ochrona dóbr publicznych i w tym celu wykonywanie zadań własnych przez
państwo lub samorządy (ochrona zdrowia, zabezpieczenie społeczno-emerytalne,
ochrona  dziedzictwa  kulturowego,  kształcenie  podstawowe  i  ponadpodstawowe,
biblioteki,  mecenat  sztuki  (teatry,  muzea),  ochrona  środowiska,  aktywizacja
rynku  pracy,  ład  przestrzenny  (prawo  budowlane),  Sanepid,  lasy  państwowe,
gospodarka  wodno  ściekowa,  energetyczna,  cieplna,  wywóz  śmieci,  porządek  w
miastach, zagospodarowanie dróg i mostów itp.),

-    przekonanie  rządzących,  polityków  i  niektórych  ekonomistów  o  wyższości
interwencjonizmu  państwa  nad  regulacyjnymi  mechanizmami  wolnego  rynku
(zwolenników  Keynsizmu  i  Neokeynsizmu  -  interwencjonizmu  państwowego,  w
przeciwieństwie  do  liberałów  –  monetarystów  (M.  Friedman),  czy  antyetatystów
(F. Hayek). Złoty środek prezentuje koncepcja instytucjonalizmu T. Veblena, czy
poszukuje współczesna koncepcja „ekonomii dobrobytu”- ingerencja państwa jest
konieczna dla normalnego funkcjonowania gospodarki, ale jedynie w niezbędnym
stopniu (np. UOKiK, KNUiFE, KNB/KNF, itp.)).

3.  Podstawową  formą  organizacji  sfery  budżetowej  są  jednostki
budżetowe. Są to jednostki powołane do realizacji zadań własnych centralnych i
terenowych  organów  administracji  państwa  (administracji  państwowej,
samorządowej,  obrony  wewnętrznej  i  zewnętrznej  oraz  sądownictwa).  Przede
wszystkim finansowane są z budżetu państwa lub gminy. Powoływane są przede
wszystkim  w  instytucjach  administracji  państwowej  i  samorządowej  w  sferze
regulacyjnej i świadczenia usług nieodpłatnych (ministerstwa, ZUS, GUS, US, UC,
UW,  UG,  eksploatacja  dróg  i  mostów,  biblioteki  publiczne,  służba  zdrowia,
szkolnictwo  itp).  Jednostki  budżetowe  działają  na  podstawie  statutu  i  rocznego
planu  finansowego.  Z  końcem  roku  niewydane  wolne  środki  budżetowe
przepadają.

Obok nich funkcjonują zakłady budżetowe (np. w gminach gospodarka wodno-
ściekowa,  cieplna,  komunalna,  utylizacji  odpadów)  bądź  przedsiębiorstwa
państwowe  –  jednostki  świadczące  usługi  odpłatnie  lub  mające  na  celu
dostarczenie  dodatkowych  wpływów  do  budżetu  -  powoływane  przez
poszczególne  terenowe  bądź  centralne  organa  administracji  państwowej.
Ponieważ  ta  forma  organizacji  działalności  pomocniczej  lub  gospodarczej  jest
mniej efektywna coraz częściej te organizacje przekształcane są w spółki gminy
lub skarbu państwa.

Dodatkową formą sprawowania administracji państwowej są agencje rządowe
(AWRSP, PARP, ARiMR, ARR, PAP, ARP, PAWK, itp.). Finansowane są z funduszy
celowych jak i środków wypracowywanych we własnym zakresie.

Organizacje  publiczne  funkcjonują  w  oparciu  o  bardzo  rozbudowane
prawo  (praktycznie  dla  każdej  formy  organizacji  publicznych  funkcjonują
oddzielne  ustawy  i  rozporządzenia)  oraz  w  oparciu  o  bardzo  rozbudowane

przepisy wewnętrzne – bardzo często w obszarze przekroczenia optimum
formalizacji (biurokracji).

4. Przyczyny niższej efektywności organizacji publicznych niż prywatne –
zasada M. Friedmana

Ćwiczenie:

Dlaczego organizacje publiczne zasadniczo funkcjonują mniej efektywnie niż
organizacje prywatne (E=Wu/N)?

…

Odpowiedź: Rys. 1 Macierz efektywności wykorzystanie zasobów

Pieniądze/

środki
własne

Pieniądze/

środki obce

Własność
prywatna

Własność
publiczna

Źródło: Opracowanie własne na podstawie koncepcji M. Friedmana.

Pytanie: Przy jakiej formie własności i kapitału gospodaruje się najefektywniej?

5. Sposoby podwyższania efektywności funkcjonowania organizacji
publicznych

1) Prywatyzacja (bezpośrednia – likwidacyjna i pośrednia – kapitałowa, w

oparciu o ustawę O komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw
państwowych z 30.08.1996 r.).

2) Współpraca

sektorem

prywatnym

(PPP

oraz

kontrakty

menedżerskie).

Partnerstwo publiczno  - prywatne najprościej określić można jako  powiązania
pomiędzy usługodawcami publicznymi i prywatnymi, w wyniku których
obydwaj wnoszą specyficzny wkład do wspólnego procesu świadczenia
usług.  Uczestnikami  procesów  inwestycyjnych  w  formule  PPP  są  po  stronie
publicznej: rząd (bezpośrednio lub poprzez agencje mu podległe – np. budowa
autostrad), jednostki samorządu terytorialnego (najczęściej szczebla gminnego-
np.  budowa  oczyszczalni  ścieków  bądź  realizacja  przez  podmioty  prywatne
innych  zadań  własnych  gminy,  np.  Zakład  Oczyszczania  Miasta)  oraz  różne
regionalne  fundusze  inwestycyjne.  Podmiotami  prywatnymi  zainteresowanymi
realizacją  przedsięwzięć  publicznych  mogą  być:  przedsiębiorstwa  oraz
przedsiębiorcy  prywatni,  mieszkańcy  regionu,  banki,  fundusze  venture  capital
czy  firmy  ubezpieczeniowe.  PPP  jest  długoterminowym  współdziałaniem
sektorów  publicznego  i  prywatnego.  Oznacza  po  części  prywatyzację,  a
także  inne,  nowatorskie  formy  wprowadzania  własności  prywatnej  do  sfery
gospodarki  publicznej.  Podstawową  cechą  kontraktów  PPP  jest  to,  że  ich
realizacja  odbywa  się  na  podstawie  wieloletniej,  notarialnej  umowy  cywilno  -
prawnej. Strony umowy kształtują swoje prawa i obowiązki w sposób dowolny w
ramach obowiązującego prawa, dzieląc ryzyko inwestycyjne, a partner publiczny
może,  ale  nie  musi  ponosić  początkowych  kosztów  inwestycyjnych  [Źródło:
Nogalski  B.,  Szreder  J.,  Walentynowicz  P.,  Partnerstwo  publiczno  –  prywatne
jako szansa rozwoju lokalnego, bariery i korzyści, referat na konferencję UWM w
Olsztynie,  Olsztyn  2005].  Partnerstwo  Publiczno  Prywatne  regulowane  jest
ustawą z dnia 28.07.2005 r. O partnerstwie publiczno- prywatnym.

Kontrakt  menedżerski  jest  umową  cywilno  -  prawną,  zawieraną  pomiędzy
zleceniodawcą  (właścicielem  przedsiębiorstwa  lub  osobą  reprezentującą
właściciela)  a  zleceniobiorcą  (wyspecjalizowanym  menedżerem  lub  firmą
zarządzającą),  w  celu  świadczenia  szeroko  pojętych  usług  zarządzania  bądź
realizacji  określonych  zadań,  dotyczących  części  lub  całości  firmy.  Strony  mogą
dowolnie  kształtować  warunki  umowy  w  zależności  od  potrzeb,  w  ramach
przepisów  kodeksu  cywilnego  oraz  powszechnie  obowiązujących  przepisów
prawa,  a  stosunek  prawny  występujący  pomiędzy  stronami  nie  jest  stosunkiem
pracy. Dlatego kontrakty menedżerski mogą być zawierane z osobami fizycznymi
lub  prawnymi  [źródło:  P.  Walentynowicz,  Kontrakt  menedżerski  w  zarządzaniu
firmą, TNOIK OPO, Bydgoszcz 2000]).

3) Podejście marketingowe w miejsce administracyjnego.

4) Poprawienie przerostu formalizacji organizacji publicznych w kierunku

optimum (w tym uwarunkowań prawnych otoczenia).

Formalizacja  –  jest  to  proces  utrwalania  celów  i  struktury  organizacyjnej
(statycznej  i  dynamicznej)  poprzez  stworzenie  systemu  wzorców  działania
właściwych  dla  danej  instytucji  w  celu  uzyskania  pożądanego  poziomu
sprawności  tej  instytucji  (R.  Rutka  1993).  Jest  to  system  norm  stale
obowiązujących  w  przeciwieństwie  do  zadań  albo  instrukcji  udzielanych  na
piśmie dla działań jednorazowych.

Podstawowe cele formalizacji to:

a) Zapewnienie pożądanego poziomu sprawności realizacji zadań instytucji

(właściwe metody wykonania zadań, powtarzalność pożądanych sposobów
funkcjonowania organizacji, współdziałanie komórek).

b) Zapewnienia ładu wewnętrznego funkcjonowania instytucji (podział zadań,

właściwe wykonywanie właściwych zadań przez komórki organizacyjne,
minimalizacja konfliktów).

c) Zmniejszenie poczucia niepewności i roli jednostki w organizacji.

d) Umożliwienie ustalania i wycena wpływu poszczególnych jednostek na

poziom wyniku organizacji.

Podstawowe rodzaje dokumentów formalnych



Statut lub umowa spółki lub instytucji,



Regulamin organizacyjny (ZUO dla stanowisk i komórek),



Schemat struktury organizacyjnej



Zarządzenia trwale obowiązujące,



Karta stanowiska pracy,



Taryfikatory płac,



Procedury i regulaminy służbowe,



Inne (np. dokumentacja ISO).

Mierniki poziomu sformalizowania organizacji



Liczba przepisów,



Szczegółowość przepisów,



Rygorystyczność przepisów,



Objętość przepisów.



Pracochłonność ich opracowywania,



Częstotliwość ich wydawania.

Podstawowe warunki sprawnej formalizacji

a) Przepisy powinny być wydawane w konkretnym celu - podwyższenia

sprawności funkcjonowania organizacji, a nie dla samych przepisów,

b) Organizator powinien precyzyjnie rozpoznać hipotetyczne warunki działania,

aby wybrać właściwy, pożądany przez organizację sposób postępowania
realizatora i w sposób zrozumiały skodyfikować go w dokumentach
formalnych (właściwie co do ilości, zakresu i szczegółowości przepisów),

c) Koszt tworzenia i zapewnienia funkcjonowania organizacji w sposób formalny

nie może być wyższy od korzyści z tego wynikających (nie powinno się
tworzyć tzw. martwych przepisów, martwych regulaminów),

d) Powinno się formalizować na zasadzie zjawiska „optimum formalizacji” -

poziom sformalizowania organizacji lub jej poszczególnych komórek powinien
być  dobrany  do  jej  uwarunkowań.  W  komórkach  o  przewadze  pożądanych
kreatywnych  sposobów  realizacji  zadań  (np.  dział  handlowy,  marketingu,
badawczo  -  rozwojowy)  –  mniejszy,  a  w  komórkach  o  przewadze
zestandaryzowanych  i  powtarzalnych  działań  (np.  produkcja,  logistyka,
księgowość) – większy.

5) Przejście

modeli

organizacji

funkcjonalnych

(pionów

funkcjonalnych) w kierunku organizacji procesowych (nastawionych na
efektywność realizacji procesów podstawowych wynikających ze specjalizacji
organizacji).

6) Poprawa efektywności zarządzania zasobami ludzkimi (dobór,

szkolenia, rozwój, motywacja i klimat organizacyjny) oraz

7) Podwyższanie kompetencji kierowników i twórców prawa.

6. Rodzaje organizacji społecznych

1)  Stowarzyszenia  –  zwykłe  i  rejestrowe  -  jako  instytucje  realizujące
społeczne  i  partykularne  interesy  grup  społecznych.  Mechanizmy  ich
funkcjonowania  i  nadzoru  reguluje  ustawa  z  dnia  7  kwietnia  1989  r.  Prawo  o
stowarzyszeniach.  Zakładane  mogą  być  przez  osoby  prawne  lub  fizyczne  i
finansowane ze składek członków, dotacji z budżetu państwa lub gminy, zapisów

i darowizn innych osób albo z działalności gospodarczej, z której zyski w całości
przeznaczone są na realizację celów statutowych (np. TNOiK, TKKF, PZK, PZPN,
oraz  Stowarzyszenie  Miłośników  Gdyni,  Osób  Poszkodowanych  w  Wypadkach
Samochodowych  lub  Hodowców  Rybek  Akwariowych,  itd.).  „Stowarzyszenie  jest
dobrowolnym,  samorządnym,  trwałym  zrzeszeniem  o  celach  niezarobkowych.
Stowarzyszenie  samodzielnie  określa  swoje  cele,  programy  działania  i  struktury
organizacyjne  oraz  uchwala  akty  wewnętrzne  dotyczące  jego  działalności.
Stowarzyszenie  opiera  swoją  działalność  na  pracy  społecznej  członków;  do
prowadzenia swych spraw może zatrudniać pracowników” - art. 2. źródła j.w.

2)  Fundacje.  Zakładane  są  do  realizacji  różnego  rodzaju  celów  społecznych
dzięki majątkowi wniesionemu przez fundatora. Ich działalność reguluje ustawa z
dnia  6  kwietnia  1984  r.  O  fundacjach.  „Fundacja  może  być  ustanowiona  dla
realizacji  zgodnych  z  podstawowymi  interesami  Rzeczypospolitej  Polskiej  celów
społecznie  lub  gospodarczo  użytecznych,  w  szczególności  takich,  jak:  ochrona
zdrowia,  rozwój  gospodarki  i  nauki,  oświata  i  wychowanie,  kultura  i  sztuka,
opieka i pomoc społeczna, ochrona środowiska oraz opieka nad zabytkami” – art.
1 źródła j.w. Występuje konieczność przeznaczania środków wykorzystywanych z
funduszu założycielskiego jak i innych źródeł tylko i wyłącznie na realizację celów
statutowych fundacji.

Dodatkowe uregulowania prawne na temat stowarzyszeń i fundacji występują w
ustawie z dnia 24 kwietnia 2003 r. O działalności pożytku publicznego i o
wolontariacie.

3)  Partie  polityczne  –  organizacje  społeczne  o  określonym  programie
politycznym,  mające  na  celu  jego  realizację  poprzez  zdobycie  i  sprawowanie
władzy  lub  wywieranie  na  nią  wpływu.  Podstawę  prawną  partii  politycznych  w
Polsce reguluje Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej i ustawa z dnia 27 czerwca
1997 r. O partiach politycznych.

4) Związki zawodowe i związki pracodawców. Związek zawodowy - masowa
organizacja  społeczna  zrzeszająca  na  zasadzie  dobrowolności  ludzi  pracy
najemnej. Podstawowym zadaniem związków zawodowych jest obrona interesów
pracowników i działanie na rzecz poprawy ich sytuacji ekonomicznej i społecznej.
Związki  próbują  więc  przeciwdziałać  zwolnieniom,  kontrolują  przestrzeganie
kodeksu  pracy  przez  pracodawców,  zabiegają  o  wyższe  pensje  i  lepsze  warunki
pracy  dla  pracowników.  Często  prowadzą  również  działalność  samopomocową
(np.  fundusze  strajkowe),  edukacyjną  (np.  kursy  przekwalifikowujące)  i
oświatową

(np.

kampanie

informacyjne

prawach

przysługujących

pracownikom). Związki zawodowe nie muszą się kierować dobrem firmy w której

pracują  przez  co  czasem  firma  z  powodu  negatywnych  działań  może  upaść  lub
ponieść dotkliwe straty zarówno finansowe, jak i wizerunkowe. W Polsce, zgodnie
z  ustawą  z  dnia  23  maja  1991  r.  O  związkach  zawodowych,  związek
zawodowy  jest  dobrowolną  i  samorządną  organizacją  ludzi  pracy,  powołaną  do
reprezentowania i obrony ich praw, interesów zawodowych i socjalnych. Jest on
niezależny  w  swojej  działalności  statutowej  od  pracodawców,  administracji
państwowej  i  samorządu  terytorialnego  oraz  od  innych  organizacji,  a  organy
państwowe,  samorządu  terytorialnego  i  pracodawcy  obowiązani  są  traktować
jednakowo  wszystkie  związki  zawodowe  [źródło:

http://pl.wikipedia.org/wiki/

Zwi%C4%85zek_zawodowy

5) Kościoły i związki wyznaniowe działające w oparciu o prawa zapisane w
Konstytucji RP oraz w ustawie O gwarancjach wolności sumienia i wyznania
z 17.05.1989 r.

6)  Wspólnoty  mieszkaniowe  funkcjonujące  na  podstawie  ustawy  o  własności
lokali  z  1994  roku.  Jest  to  ogół  właścicieli,  których  lokale  wchodzą  w  skład
zbiorowej  nieruchomości  gruntowej  cechujący  się  pewnymi  prawami  do
eksploatacji i zarządzania własnością wspólną.  Jest to nowa instytucja w prawie
polskim o cechach zbliżonych do spółdzielni mieszkaniowych.

7. Tabela: Porównanie głównych cech organizacji prywatnych, publicznych i społecznych

Aspekt
analizy

Organizacje prywatne

Organizacje publiczne

Organizacje społeczne

Własność

Indywidualna lub grupowa
prywatna

Publiczna ogólnonarodowa lub
samorządowa

Organizacji jako podmiotu

Cele i zadania

Najczęściej gospodarcze,
ale też i non-profit,
wynikające z potrzeb
rynku

Administracja państwowa,
samorządowa, obronność
wewnętrzna i zewnętrzna,
dostarczanie innych dóbr i usług
społeczeństwu szczególnie tam,
gdzie jest to niemożliwe, bądź
nieefektywne rynkowo (a poprzez
to realizacja celów również i
gospodarczych)

Realizacja misji i celów
ważnych społecznie (fundacje),
realizacja wewnętrznych celów
członków organizacji
(stowarzyszenia, związki
zawodowe, wspólnoty
wyznaniowe), realizacja celów
politycznych (partie
polityczne).

Oferowane
dobra

Prywatne, wyroby lub
usługi, odpłatnie

Publiczne dobra lub usługi, przede
wszystkim nieodpłatnie lub w
szczególnych przypadkach
odpłatnie

Świadczenia społeczne lub
duchowe, odpłatnie lub
nieodpłatnie

Mechanizmy
organizacyjne

Rynkowe, nastawione na
sprawność realizacji zadań
i klienta

Formalne i biurokratyczne.
Nastawione na realizację
postawionych zadań i trwanie

Mało sformalizowane,
nastawione na realizację przede
wszystkim zadań statutowych
poprzez działalność

elementów struktury

nieodpłatną członków
organizacji, wolontariat lub
zatrudnionych pracowników

Dominujący
model
struktury

Płaska i procesowa, choć
równie często zdarza się
jeszcze podejście
funkcjonalne

Funkcjonalna i biurokratyczna.
Smukła z duża ilością szczebli i
podległości służbowych

Funkcjonalna. Czasami
zbiurokratyzowana (partie,
kościoły) ale często
odbiurokratyzowana, działająca
na zasadzie kreatywności jej
członków

Finansowanie

Rynek i zasoby prywatne

Zasoby publiczne lub działalność
gospodarcza

Zasoby członków organizacji
lub działalność quasi
gospodarcza

Wykorzystywa
-na technologia

Najnowsze zdobycze
nauki i techniki zarówno w
obszarze informatyki jak i
infrastruktury

Tradycyjna. Nowsze rozwiązania
jak pozwalają na to zasoby
finansowe i raczej w obszarze
informatyzacji niż infrastruktury

Na ile pozwalają zasoby
organizacyjne. Raczej
tradycyjna

Zasada
przynależności
członków
organizacji

Dobrowolna na zasadzie
własności, identyfikacji
lub kupna

Dobrowolna na zasadzie
identyfikacji, kupna, bądź
przymus

Dobrowolna, na zasadzie
wolontariatu, lub czasami
zatrudnienie

Kierowanie

Wykształceni
menedżerowie bądź
specjaliści. Nastawieni na
przywództwo i
podnoszenie efektywności
kierowanych komórek.
Wynagradzani najczęściej
za efekty.

Kierownicy najczęściej z nadania
lub awansu politycznego.
Nastawieni na realizację
przydzielonych zadań. Mniejsze
zainteresowanie efektywnością
podległego zespołu.
Wynagradzanie i ocenianie
według formalnych procedur.

Kierownicy entuzjaści
najczęściej z wewnątrz-
organizacyjnego wyboru.
Zaangażowani w efektywność
realizacji statutowych zadań,
ale najczęściej bez
specjalistycznego
przygotowania. Mogą też
pracować bez wynagrodzenia
finansowego.

Kontrola
działalności

Rynkowa, społeczna,
administracyjna.

Publiczna, polityczna,
administracyjna.

Społeczna, wewnątrz-
organizacyjna,
administracyjna.

Efektywność
(stosunek nakładów
do wyników)

Duża

Mała

Duża

Mechanizmy
rozwoju

Wewnętrzne

Zewnętrzne

Wewnętrzne

Przykłady

Przedsiębiorstwa
produkcyjne i usługowe,
spółdzielnie.

Przedsiębiorstwa państwowe i spółki
Skarbu Państwa, zakłady i spółki
komunalne, centralna i terenowa
administracja państwowa, administracja
samorządowa, wojsko, policja,
więziennictwo, sądy, instytucje
kontrolne, ZUS, US, państwowe
fundusze celowe, agencje rządowe,
uczelnie, instytuty naukowo-badawcze,
szkoły, szpitale, ośrodki zdrowia,
państwowe instytucje kultury.

Fundacje,
stowarzyszenia, partie
polityczne, związki
zawodowe, związki
pracodawców, związki
wyznaniowe, wspólnoty
mieszkaniowe.

Źródło: Opracowanie własne.

WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący: dr hab. P. Walentynowicz

Wykład: Strategie sukcesu i organizacji Tajemniczych Mistrzów.

Nowe podejście do organizacji i zarządzania firmami

1. Kto to jest Tajemniczy Mistrz?



firma posiadająca przychody poniżej 3 mld. euro (średnio ponad 300

mln. euro, zatrudniające średnio około 2000 pracowników,

najczęściej działająca w skali globalnej),



będąca liderem na kontynencie, lub co najmniej posiadająca 2 lub 3

miejsce na świecie pod względem udziałów w swoim rynku (niszy
rynkowej),



odnotowująca niski poziom obecności w świadomości publicznej.



najczęściej działają w branży B2B.

2. Do najbardziej znanych tajemniczych mistrzów należą:



ENERCON – elektrownie wiatrowe,



STIHL – piły łańcuchowe i sprzęt mechaniczny do pielęgnacji

ogrodów,



(WURTH) – przemysłowe systemy montażu i narzędzi – „

światowy lider

w dystrybucji produktów dla przemysłu. 56.000 uznanych produktów, systemów i
rozwiązań na całym świecie, z czego 8.000 w Polsce, to dorobek lat pracy,
doświadczeń i badań przeszło 120 wykwalifikowanych inżynierów i specjalistów
potwierdzony niezliczonymi nagrodami, patentami i wyróżnieniami” Źródło:

http://www.wurth.pl/



(SAP) – oprogramowanie dla firm (klasy ERP),



CARGOBUL – naczepy do ciągników siodłowych,



CLAAS – wielkogabarytowy sprzęt rolniczy,



WEBASTO – nagrzewnice postojowe oraz okna dachowe do

samochodów,



BRITA – systemy uzdatniania wody,



GROHE – armatura sanitarna,



MIELE – sprzęt AGD najwyzszej klasy,



HARIBO – słodycze i gumisie,



KARCHER – ciśnieniowe maszyny do mycia i sprzątrania,



(BRAUN-GILETTE, P&G) – golarki, małe AGD,



DOPPELMAYR – kolejki linowe, systemy przemysłowe

wykorzystujące technologię lin,



BOBCAT – mały sprzęt budowlany,



EMBRAER – brazylijski producent samolotów odrzutowych średniej

wielkości,



GFK – badania rynku.

Inne to:



WINTERHALTER – systemy przemysłowych zmywarek do hoteli i

restauracji ,



CEAG – elektronika i elektrotechnika -światowy lider produkcji

ładowarek do telefonów komórkowych,



BRAINLAB – elektroniczne instrumenty chirurgiczne i ich

oprogramowanie, systemy nawigacji,



OMICRON – mikroskopy tunelowe i różnego rodzaju elektroniczne

urządzenia pomiarowe,



PLANSE – materiały i technologie pokrycia materiałów wysokiej

wytrzymałości,



VESTAS – turbiny wiatrowe,,



McILHENNY – sos tabasco,



3B SCIENTIFIC – anatomiczne pomoce naukowe,



TETRA – sytemy akwarystyczne,



PETZL – kompleksowe systemy wyposażenia dla alpinistów i

grotołazów,



LANTAL – kabiny pasażerskie do samolotów,



KRONES – przemysłowe systemy butelkowania.

W Polsce np.



FAKRO – okna dachowe,



PSP AUDIOWARE – oprogramowanie muzyczne i poprawiające

jakość dźwięku,



VTS CLIMA – systemy klimatyzacji,



NOWY STYL – meble przemysłowe szerokiego zastowowania.



(ATLAS)?- lider chemii budowlanej.

Źródło: H. Simon Tajemniczy mistrzowie XXI wieku. Strategie sukcesu nieznanych
liderów na światowych rynkach

DIFFIN, Warszawa 2009.

3. Elementy strategii sukcesu tajemniczych mistrzów

Ambitne cele

(poszukiwanie możliwości wzrostu, zwiększania udziałów

w rynku, zwiększania przychodów, czołowa pozycja na rynku).

Koncentracja na swojej specjalności

(z ewentualną „miękką

dywersyfikacją”. Miękka dywersyfikacja – tzw. dywersyfikacja

koncentryczna – opanowywanie pokrewnych rynków, w których o
przewadze konkurencyjnej również decydują posiadane przez firmy
kompetencje).

Działalność w skali globalnej

Bliski związek z klientem, koncentracja na najważniejszych klientach

(oparty na wysokiej jakości, innowacyjności produktów/usług,
wyższej wartości dodanej niż konkurentów, kompleksowej ofercie,

sprzedaży bezpośredniej, integracji systemów - ale nie niskiej cenie).

Wszechstronna innowacyjność,

zwiększająca wartość dla klienta, albo

obniżająca koszty (produktowa, technologiczna, organizacyjna, ale
słabiej marketingowa).

Nastawienie na własne prace badawczo-rozwojowe

(„głowy są

ważniejsze niż budżety” – u TM nakłady na B+R % w stosunku do

przychodów są wyższe niż przeciętnie w biznesie, czy w wielkich
korporacjach, natomiast efektywność mierzona liczbą patentów na

jednego pracownika i wielkością wydatków ponoszonych na 1 patent
– też wyższa).

Koncentracja jednocześnie na potrzebach rynku, na działaniach

konkurencji oraz na własnych zasobach i przewagach
konkurencyjnych.

Przewagi konkurencyjne oparte na wysokiej jakości

i wartości dodanej dla klienta. Często kompleksowa obsługa klientów.
Konkurenci traktowani są jako „sparingpartnerzy”, często pochodzą z

najbliższego sąsiedztwa firm.

Trudne do skopiowania i wciąż rozwijane przewagi konkurencyjne

Źródło: http://www.stihl.pl/

„STIHL ostrzega przed podróbkami

Jeśli natkniecie się Państwo na ofertę
produktów w wyjątkowo okazyjnych cenach
należy zachować dużą ostrożność. Często
okazuje się, że to podróbki, których zakup w
perspektywie czasu okazuje się być bardzo
kosztowny. Pirackie produkty charakteryzuje
krótka żywotność i niska jakość wykonania a
przede wszystkim stanowią one zagrożenie
dla zdrowia a nawet życia użytkownika.
Jednak nie zawsze pirackie produkty
sprzedawane są w niskich cenach. Bywa też
tak, że są one niewiele tańsze od produktów
oryginalnych. W ten sposób sprzedający
chce stworzyć złudne wrażenie, że chodzi o
markowe produkty STIHL”.

Struktury organizacyjne zdecentralizowane i szczupłe* -

rozproszone

rynkowo oddziały lub filie w innych krajach,

ale z silną centralą

10)

Nastawienie na samofinansowanie

(rzadziej kredyty, pozyskanie

nowych inwestorów, czy rynki kapitałowe).

11)

Wysokie kompetencje pracowników

strategie kapitału ludzkiego

12)

Kultura organizacyjna wysokich osiągnięć i nastawienie na wyniki.

(Ludzie często pracują więcej i wydajniej niż w innych firmach. Za to

są lepiej wynagradzani i traktowani. Stawianie na wewnętrzne
kompetencje i pracę zespołową. Często też uzyskują większą

lojalność pracowników niż inni).

13)

Wysoka integracja pionowa działań i organizacji

. TM więcej i częściej

niż inne firmy robią wszystko lub większość sami. Posiadają
Odchudzone struktury organizacyjne (mniej niż potrzeba

pracowników), często stosowany jest także Lean Management

(np.

„BRAUN produkuje wszystko sam. Łącznie ze specjalnymi maszynami do produkcji i
wszystkimi kluczowymi częściami maszynek do golenia. Takich wysokich
standardów jakości nie da się utrzymać w lepszych warunkach na rynku”; jeden z
menedżerów BOBCATa – „kiedy tylko to możliwe, wykonujemy prace w firmie.
Dowiaduję się ile dana część kosztuje na rynku, a następnie wymagam od moich
ludzi, żeby ją wyprodukowali po takim samym koszcie, albo taniej. Zazwyczaj im
się to udaje. A wiem, jaką jakość uzyskujemy u siebie. Kiedy tylko to możliwe,
unikamy outsourcingu” Źródło: H. Simon, op. cit.).

14)

Silne przywództwo z jednoczesnym delegowaniem zadań

odpowiedzialności). („Twarde” założenia kulturowe i zasady

działalności, ale partnerstwo, decentralizacja. Silna kultura
organizacyjna, ciągłość i jednolitość przywództwa).

15)

Nastawienie długookresowe

. Rozważne opracowywanie, ale

konsekwentne wdrażanie założonych strategii.

Źródło:. H. Simon Tajemniczy mistrzowie XXI wieku. Strategie sukcesu nieznanych
liderów na światowych rynkach

DIFFIN, Warszawa 2009).

4. Podstawowe założenia nowoczesnego podejścia do organizacji i

zarządzania

1) Rynek jako podstawowa wytyczna tego co robimy i jak

funkcjonujemy:
- value – co tworzy wartość dodaną dla klienta?,
- ilość, jakość, miejsce i terminy dostaw dostosowane do preferencji klienta,
- produkujemy bądź na zamówienie klienta (strategia prod. pull), bądź na
zamówienie dealerów (sieci dystrybucji) (strategia push-pull),
- zdolność produkcyjna firmy na poziomie popytu rynkowego (staramy się nie
mieć nadwyżek mocy produkcyjnych, ale jest to trudne),

Obszar analizy

Podejście funkcjonalne

Podejście procesowe

Sposób myślenia

Organizacja to zbiór funkcji i specjalności
zawodowych, konkurujących między sobą o
zasoby i wpływy organizacyjne

Organizacja to zbór procesów głównych i
pomocniczych wykorzystujących zasoby
organizacyjne dla realizacji wspólnych celów

Mechanizm
funkcjonowania

Nastawienie na realizację poszczególnych
funkcji w ramach formułowanych (zadanych)
planów

Nastawienie na sprawną realizacje
poszczególnych procesów będących pochodną
oczekiwań klientów

Dominujący model
struktury
organizacyjnej

Struktura wieloszczeblowa, rozbudowana
hierarchia organizacyjna. Zespoły
monospecjalistyczne

Struktura organizacyjna spłaszczona. Duża
autonomia zespołów wielodyscyplinarnych
skupionych wokół realizacji poszczególnych
procesów

Komunikacja

Dominuje komunikacja pionowa

Dominuje komunikacja pozioma

Klient

Nastawienie na zaspokojenie wymagań klienta
zewnętrznego i przełożonych. Brak relacji
klient-dostawca wewnątrz przedsiębiorstwa.

Nastawienie na maksymalizowanie satysfakcji
klienta (jakość, koszt, proces) zarówno
zewnętrznego jak i wewnętrznego

Kierowanie

Odgórne, przy braku autonomii i oddolnego
zaangażowania. Skupia się na koordynacji
poszczególnych funkcji i działań.

Przywództwo dążące do delegacji zadań i
uprawnień oraz oddolnego zaangażowania. Skupia
się na efektach i poprawie sprawności
funkcjonowania organizacji.

Zachowania
organizacyjne

Dominuje indywidualizm i partykularyzm.
Wynagradzanie za realizację zadań i
poświęcany czas.

Dominuje zespołowość i zaangażowanie w
realizację zadań. Wynagradzanie za wyniki.

Główne różnice pomiędzy tradycyjnym, a procesowym podejściem do organizacji

Źródło rysunku i tabeli: P. Grajewski Koncepcja struktury organizacji

procesowej, TNOIK, Toruń 2003.

Koncentracja na procesach tworzących wartość dodaną dla klientów

- w nowoczesnym zarządzaniu koncentrujemy się przede wszystkim na tych
procesach, które przynoszą wartość dodaną z punktu widzenia klienta (gemba).
Wyróżniamy 3 główne rodzaje procesów w firmie:

a) procesy, czy działania przyczyniające się w sposób bezpośredni do tworzenia

wartości dodanej dla klienta (WDK),

b) procesy, czy działania nie tworzące bezpośrednio wartości dodanej dla klienta

(WDK), ale niezbędne z punktu widzenia poprawności funkcjonowania tych

pierwszych lub wymagań prawa.

c) procesy lub działania nie tworzące ani w sposób bezpośredni, ani w sposób

pośredni wartości dodanej dla klienta.

5) Permanentna eliminacja „muda” – marnotrawstwa z organizacji:



nadprodukcji,



braków produkcyjnych,



zbędnych zapasów,



zbędnego przetwarzania,



nadmiernego transportu,



przestojów,



zbędnego ruchu na stanowiskach pracy,



straconej kreatywności pracowników.

6) Nastawienie na bardzo dobre zarządzanie jakością - Total Quality
Management i wykorzystywanie narzędzi TQM (1:10:100:1000!), także
SixSigma.

7) Bardzo dobre zarządzanie logistyczne (zarówno wewnątrz, jak i na
zewnątrz firmy (partnerstwo z dostawcami, częstsze dostawy, redukcja zapasów,
eliminacja magazynów, Just in Time).

8) Efektywne wykorzystanie kadr - zespołowość, szerokie kompetencje,
delegowanie uprawnień decyzyjnych (empowerment), poszerzanie, wzbogacanie
i rotacja pracy, udział w procesach usprawniających organizację, szerokie
wykorzystywanie wiedzy pracowników.

9) Dobre zarządzanie zasobami ludzkimi (szkolenia, motywacje, podnoszenie
kultury organizacyjnej).

10) Efektywne wykorzystanie czasu (TBM - Time Based Management).

11) Permanentna realizacja przedsięwzięć innowacyjnych – Continuous
Improvement (B+R, Kaizen, koła jakości) oraz stosowanie nowych,
efektywnych rozwiązań organizacyjnych opartych na TOC (Teorii Ograniczeń) lub
Lean Management.

Kaizen

doskonale uzupełnia się z „dużymi”

innowacjami w organizacji

Sprawność
organizacji

Czas

duże innowacje

kaizen

Między jedną a drugą innowacją bez kaizen sprawność
organizacji nie rośnie (

a konkurencyjność maleje

)

12) Decentralizacja zarządzania.

13) Spłaszczanie i wyszczuplanie struktur organizacyjnych

(redukcja stanowisk kierowniczych, administracyjnych, zbędnych

procesów i komórek).

14) Wykorzystywanie Outsourcingu:



działalności podstawowej (części, podzespoły, podwykonawcy itd.),



działalności pomocniczej (utrzymanie ruchu, transport, B+R,

magazynowanie itp.),



działalności funkcjonalnej (konsulting, księgowość, marketing,

handel, kadry itp.),



działalności obsługi (administracja, sprzątanie, ochrona, stołówki,

informatyka itp).

Szerokie stosowanie rozwiązań sieciowych i wirtualnych, a nawet aliansów

strategicznych.

15) Efektywne wykorzystanie technologii (TPM – Total Productive

Maitenance), stosowanie technologii FMS (Flexible Manufacturing

Systems) i informatyki – ale racjonalnie.

16) Wysokie kwalifikacje i zdolności przywódcze kierowników.

5. Artykuły prasowe

„Tajemniczy Mistrzowie – strategie firm średniej wielkości, które zostały globalnymi

liderami. Wnioski dla polskich firm z sektora MSP”

Jacek Błoński*

Bardzo  często  w  opiniach  menedżerów  za  wzór  uchodzą  wielkie  koncerny  i  ich  główni
szefowie. W latach 50 był to GM, w 70 IBM, a w 90 ubiegłego wieku – Microsoft. Mało kto
zdaje sobie sprawę z tego, że obecne czasy również mają swoich bohaterów, choć zmieniają
się oni jak w kalejdoskopie.
Prowadzone  od  lat  badania  wskazują  na  fakt  istnienia  ponad  600  firm,  które  potrafiły
zdominować globalny rynek mając bardzo często udział w rynku światowym sięgającym 60,
70, a nawet 90 %. Zadziwiające jest to, że strategie realizowane przez te firmy w zasadniczy
sposób  odbiegają  od  wzorców  wpajanych  w  szkołach  biznesu.  Ich  sukcesy  opierają  się
głównie na zdrowym rozsądku i przedsiębiorczości załogi. Opanowanie światowych rynków

było  możliwe  dzięki  realizacji  zasadniczych  tematów,  które  wyznaczały  kierunek  ich
globalnej strategii. Przyjrzyjmy się bliżej tym obszarom i spróbujmy wyciągnąć wnioski dla
polskich przedsiębiorstw.

Dobrze  zdefiniowane  cele  strategiczne  –  Cele  są  bardzo  ambitne  –  zostać  światowym
liderem  i  utrzymać  tę  pozycję.    Przykładem  może  tutaj  być  firma  Webasto  przejęta  przez
Wernera    Baiera  w  1976  roku,  kiedy  jej  obroty  sięgały  20  milionów  dolarów.  Dziś  jest  to
światowy lider w dziedzinie szyberdachów i samochodowych systemów grzewczych (obroty
ponad 1 mld USD).

Wnioski  dla  polskich  firm:  Mają  one  raczej  krótką  historię  i  potrzebują  czasu,  aby  zdobyć
pozycję  globalnych  liderów.  Aby  to  osiągnąć,  powinny  już  teraz  stawiać  sobie  bardzo
ambitne cele.

Precyzyjnie  zdefiniowanie  rynku  –  firmy  odnoszące  sukcesy  wąsko  definiują  rynek    i  nie
przyjmują  sztywnych  definicji.  Firma  Winterhalter  (producent  przemysłowych  maszyn  do
zmywania  naczyń)  skoncentrowała  się  –  mimo  zastoju  –  na  rynku  gastronomiczno-
hotelarskim. Obecnie jest numerem jeden na tym rynku.

Wnioski  dla  polskich  firm:  Polskie  firmy  powinny  jasno  określić  co  i  dla  kogo  chcą  robić.
Świeże  i  kreatywne  podejście  do  definiowania  rynku  może  być  podstawą  dla  przyszłych
polskich „Tajemniczych Mistrzów”

Globalna  ekspansja  –  samo  myślenie  o  rynku  globalnym  nie  sprawi,  że  zwiększy  się
sprzedaż.  Konieczne  jest  zakładanie  własnych  oddziałów.  Przykładem  jest  Hillebrand
(światowy lider w dystrybucji wina). Zatrudnia 600 osób w 60 krajach.

Wnioski  dla  polskich  firm:  Polskie  firmy  muszą  nauczyć  się  konkurować  na  rynkach
globalnych - wówczas odniosą prawdziwy sukces.

Działania  marketingowe  –  „Tajemniczy  Mistrzowie”  za  siłę  napędową  uważają  rynek  i
rozwój  techniki,  a  cała  strategia  marketingowa  opiera  się  na  dostarczaniu  wartości,  a  nie
konkurowaniu ceną. Budowanie lojalności jest jednym z podstawowych celów.

Wnioski dla polskich firm: Jedyną drogą do trwałej przewagi konkurencyjnej jest budowanie
wartości dla klienta. Dużo polskich firm konkuruje ceną, ale w dłuższej perspektywie trudno
jest osiągać zyski mając tylko niskie ceny.

Innowacyjność – „Tajemniczy Mistrzowie” są innowacyjni zarówno na poziomie procesów
jak  i  produktów.  Innowacje  maja  charakter  ciągły  i  globalny.  Są  rekordzistami  w  liczbie
patentów.  Dla  przykładu  Fischer  (światowy  lider  w  dziedzinie  zabawek  do  samodzielnego
montażu) posiada 234 patenty na 100 pracowników.

Wnioski  dla  polskich  firm:  Polskie  przedsiębiorstwa  powinny  położyć  większy  nacisk  na
innowacje.  Małe  i  średnie  firmy  mogą  być  tylko  wtedy  innowacyjne,  jeśli  dobrze
zdefiniowany będzie obszar innowacyjności i wszystkie działania będą prowadzone w sposób
ciągły.

Outsourcing  i  alianse  strategiczne  –  należą  do  rzadkości  u  „Tajemniczych  Mistrzów”.
Wiara  we  własne  siły  każe  im  unikać  aliansów strategicznych  i  outsourcingu.  Decydują  się
częściej na integrację pionową, niż poziomą (np. sami budują maszyny). Jest to postępowanie
wbrew  współczesnym  trendom  zarządzania,  ale  czasami  –  jak  się  okazuje  –  sprawdza  się
znakomicie (np. Haribo, Braun, czy Brita - światowy lider filtrów do wody).

Wnioski  dla  polskich  firm:  Przedsiębiorstwa  w  Polsce  zbyt  łatwo  decydują  się  na  alianse
strategiczne  czy  powiązania  kapitałowe.  Wiara  we  własne  siły  powinna  być  fundamentem
prawdziwej unikalności.

Styl zarządzania i przywództwa – rządy w takich firmach są autorytarne,  ale w sprawach
operacyjnych pracownicy mają prawo podejmowania decyzji. Rotacja jest bardzo niska dzięki
skrupulatnej selekcji.

Wnioski  dla  polskich  firm:  Budowanie  trwałej  przewagi  konkurencyjnej  wymaga
doświadczonego i zaangażowanego zespołu, któremu daje się swobodę działania.

Wszystko to brzmi bardzo prosto, ale przyjęcie tych reguł i próba ich implementacji może być
trudna.  Właśnie  umiejętność  efektywnego  i  sprawnego  wdrażania  odróżnia  prawdziwych
mistrzów od reszty.
Alfred Brittain mawiał „ ...możesz obmyślić najlepszą strategię, a i  tak 90% sukcesu, to  jej
wdrożenie…”
Zastosowanie  powyższych  zasad  jest  kluczem  do  sukcesu,  a  zarazem  ogromną  szansą  na
zaistnienie polskich „Tajemniczych Mistrzów” na rynkach globalnych.

* Jacek Błoński jest konsultantem w warszawskim biurze międzynarodowej firmy doradczej
Simon  Kucher & Partners.m Źródło:

www.bcc.org.pl/cms/upload/tajemniczy_mistrzowie-

d5133.doc

„Tajemniczy Mistrzowie”

Lektura historii Toyoty i Microsoftu jest, przy całym szacunku dla osiągnięć tych koncernów,
stratą czasu – mówi wykładowca London Business School, założyciel firmy doradczej Simon,
Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants, w rozmowie z Moniką Kruszewską i
Małgorzatą Remisiewicz.

Jest Pan znanym na świecie tropicielem tajemniczych mistrzów (TM), czyli firm, które nie są
największe, nie okupują pierwszych stron gazet ekonomicznych, lecz to właśnie one odnoszą
największe sukcesy w swoich branżach. Które przykłady TM lubi pan najbardziej?

Hermann Simon: Pierwszą książkę o tajemniczych mistrzach napisałem 10 lat temu. Od tego
czasu wiele się zmieniło, dlatego właśnie pracuję nad nowym zbiorem, zatytułowanym
„Tajemniczy mistrzowie XXI wieku”.

Najciekawszy przykład z ostatnich lat to Enercon, niemiecka

spółka

, która

w ubiegłym roku miała 38,4 proc. światowego rynku energii wiatrowej. Jest właścicielem 42
proc. wszystkich patentów zgłoszonych na świecie przez firmy tej branży, zatrudnia 8 tys.
osób i ma blisko 2 mld euro rocznych przychodów. A to zaledwie dwudziestoletnie
przedsiębiorstwo!

Innym jest CEAG, producent ładowarek do telefonów komórkowych. W Chinach zatrudnia
20 tys. osób, produkuje 6 mln urządzeń tygodniowo, czyli 300 mln rocznie! Albo BrainLab,
spółka założona na początku lat 90., produkująca

systemy

nawigacyjne do aut oraz

wykorzystywane w chirurgii, m.in. do kontrolowania ruchu narzędzi wprowadzanych do ciała
pacjenta. Czy spółka Qimonda ze wschodnich Niemiec, producent półprzewodników, jedno
z najdynamiczniej rosnących niemieckich przedsięwzięć. Moje najnowsze odkrycie z sektora

nanotechnologii to Omicron,

lider

w produkcji nanoskopów. Podobne przykłady mógłbym

wymieniać godzinami.

Co mają ze sobą wspólnego ci tajemniczy mistrzowie?

H.S. : Bardzo charakterystyczną ich cechą jest to, że prawie nikt, poza partnerami
biznesowymi i specjalistami w danej branży, nie zna nazw tych firm. Ich

strategie

z reguły

opierają się na czterech podobnych filarach. To przede wszystkim ogromnie ambitne

cele

(każda z nich chce w swoim wycinku działalności być numerem jeden na świecie), bardzo
mocna koncentracja na rzeczywistych potrzebach rynku,

myślenie

w kategoriach globalnych

obecne od początku istnienia (chociaż są relatywnie młode, często mają po 50 – 100
oddziałów, w tym na największych, najbardziej rozwiniętych i chłonnych światowych
rynkach) oraz ekstremalna

innowacyjność

A co się zmieniło u tajemniczych mistrzów, których wytropił pan dziesięć lat temu?

H.S.: Jeśli chodzi o fundamentalne założenia ich strategii, to zmieniło się niewiele. Za to
bardzo uległy zmianie ich rozmiary – w ostatniej dekadzie TM odnotowali średnio
dwuipółkrotny wzrost przychodów. W samych tylko Niemczech jest ponad stu tajemniczych
mistrzów, którzy mają

przychody

na poziomie 1 mld euro. To już są giganci, choć ciągle

nieznani szerszej opinii, jak Fresenius Medical Care,

lider

w segmencie urządzeń do

dializowania nerek. Jego przychody 10 lat temu nie przekraczały 1 mld euro, dzisiaj to 10 mld
euro.

SAP

dostawca

oprogramowania wspierającego

procesy

biznesowe

, który wtedy miał

około 1 mld euro

sprzedaży

, teraz ma osiem. Würth, numer jeden w branży produktów

montażowych, w ciągu dekady zwiększył swoje przychody ponad pięciokrotnie, do 8 mld
euro. Jak widać, niektórzy z mistrzów średniej wielkości stali się naprawdę wielkimi
mistrzami. Ich największy problem na dziś to odpowiedź na pytanie, jak przy takich
rozmiarach utrzymać tę niewiarygodną dynamikę wzrostu.

Czy z

czasem

zmienia się mapa krajów, z których pochodzą tajemniczy mistrzowie?

H.S.: O wielu pewnie nigdy się nie dowiem, ponieważ

lista

państw, które badam, jest

ograniczona. W najnowszej książce skupiam się na krajach niemieckojęzycznych, gdzie się
udało zdiagnozować 1,4 tys. mistrzów. Nasze biura pomagają mi w tworzeniu list lokalnych
gwiazd, ale nie wiem, jak bardzo są one kompletne. Trzeba mieszkać w danym kraju, żeby
należycie orientować się w liczbie tajemniczych mistrzów. Z reguły potrzeba dwóch pokoleń
właścicieli, aby dana

firma

stała się globalnym mistrzem, obecnym na całym świecie, z

wielomiliardowymi przychodami. Znam blisko 20 takich chińskich przedsiębiorstw, kilka
polskich.

Które z polskich firm są modelowymi TM?

H.S. : Na pewno PSP Audioware,

lider

rynku oprogramowania do komponowania muzyki.

Inne to choćby DGS, jeden z największych na świecie producentów pokryw do szklanych
opakowań, Fakro – drugi największy w Europie

dostawca

okien dachowych, VTS Clima –

produkująca silniki do systemów klimatyzacyjnych, Nowy Styl – wiodący na świecie
producent krzeseł, czy

firma

Psiloc, tworząca

oprogramowanie

do najnowocześniejszych

telefonów komórkowych.

Można dojrzeć do bycia TM? Chęć zostania liderem swojej branży to chyba głównie cecha

charakteru i nadrzędna ambicja założyciela firmy – i to od pierwszego dnia jej istnienia. To

przywódca

zaraża swoim pomysłem resztę zespołu.

H.S. :Rzeczywiście, spiritus movens takich firm, pomysłodawca ich głównych produktów i
kierunków rozwoju to zwykle właściciel,

prezes

czasem

założyciel. Ale to zaledwie jeden z

warunków sukcesu TM; najbardziej kreatywny założyciel w pojedynkę nic nie zdziała, jeśli
nie zbuduje zespołu, który będzie zarządzał złożonymi procesami biznesowymi, zadba o ich
ciągłość. I dlatego tajemniczy mistrzowie mają jeszcze jedną niezwykłą

umiejętność

–

przyciągania najlepszych ludzi i ich zatrzymywania. Wskaźnik rotacji wśród

pracowników

dla badanych przeze mnie TM to 2,7 proc. (taka część zespołu zmienia się co roku), podczas
gdy średnia w Niemczech sięga 8 procent. Oznacza to, że średni

staż

pracy

w TM wynosi 37

lat, podczas gdy w przeciętnym niemieckim przedsiębiorstwie – dwanaście i pół roku.

Dlaczego są wierni? Bo w tych firmach się dobrze pracuje –

pracownik

ma jasno określone

korzyści, łatwo identyfikuje się z wysokiej jakości innowacyjnymi produktami. Przewagą TM
jest to, że są blisko klientów, w praktyce,

nie w „papierowej” misji, dzięki czemu wiedzą, w

którym kierunku prowadzić działania R&D. Efekt? Wspomniana dynamika rozwoju –
dwuipółkrotne zwiększenie rozmiarów w ciągu dekady oznacza 8 proc. średniorocznego
tempa wzrostu. Jeszcze większe wrażenie robi ich relatywny udział w rynku.

Relatywny? Co on oznacza?

H.S. :Definiujemy go jako dystans, jaki dzieli

przedsiębiorstwo

od jego najsilniejszego

konkurenta, otrzymany w wyniku podzielenia przez siebie rynkowych udziałów obu firm.
Czyli tylko

lider

rynku może mieć relatywny udział większy niż jeden. Załóżmy, że

najsilniejszy konkurent ma 20 proc. rynku,
a nasza

firma

30 proc., więc nasz relatywny udział wynosi 1,5. Właśnie tyle – dokładnie 1,56

– dziesięć lat temu wynosił relatywny udział w rynku badanych przeze mnie TM, czyli mieli
oni o ponad połowę więcej niż kolejni gracze! Obecnie ten średni dystans dzielący TM od
reszty stawki wzrósł do 2,16. Imponujące, prawda?

Czy TM są postrachem dla wielkich korporacji? Mogą zburzyć utarty porządek w globalnej
gospodarce?:

H.S. : Zwykle nie konkurują z wielkimi koncernami, najczęściej działają na innym rynku (nie
chcę powiedzieć – niszowym, bo to słowo kojarzy się z małymi rozmiarami biznesu),
nieatrakcyjnym lub niedostrzeżonym przez

korporacje

. Ale zdarzają się i takie przypadki jak

duńska

spółka

Vestas, która jest numerem jeden w swojej branży (turbiny wiatrowe),

jej

wyższość musiał uznać sam General Electric...

Co jest najważniejszym motorem działań tajemniczych mistrzów? Zysk? A może właściciele i
zarządzający zwyczajnie lubią swój unikatowy

pomysł na biznes

i chcą być w nim najlepsi na

świecie, natomiast sukcesy

finansowe

pojawiają się niejako przy okazji?

H.S. : Oczywiście, myślą o zyskach – ich średnia

rentowność

to 13,6 proc, czyli cztery razy

więcej niż w przeciętnej niemieckiej firmie – ale patrzą i na inne aspekty. Swego czasu
prowadziłem wśród dużych spółek

badanie

na temat tego, co jest w nich głównym motorem

innowacji:

klienci

czy

technologie

. Tylko w 19 proc. odpowiedź brzmiała: oba czynniki są tak

samo ważne. Jednocześnie takiej odpowiedzi udzieliło aż 67 proc. TM. Nic dziwnego, że TM
o wiele lepiej niż giganci integrują

potrzeby klienta

z tym, co mogą dać technologie.

A to stanowi wyzwanie

strategiczne

dla każdej firmy: nie rozwijać technologii, których i tak

nikt nie wykorzysta, na zasadzie sztuki dla sztuki, lecz szukać możliwości i rozwiązań
odpowiadających na rzeczywiste

potrzeby

konsumentów.

Właśnie tego duże

przedsiębiorstwa

mogą uczyć się od TM?

H.S. :Zdecydowanie. Zdolność do użytecznych innowacji w dużej mierze zależy od
rozmiarów firmy oraz jej decentralizacji. Trudno o integrację potrzeb klienta z możliwościami
technologii, jeżeli

przedsiębiorstwo

ma ogromny dział R&D, zamknięty w ścianach

laboratoriów, których pracownicy nie mają bezpośredniego kontaktu z klientem. Zatem
pierwsza lekcja to decentralizacja jednostki badań i rozwoju. Tajemniczy mistrzowie, nawet
gdy są już relatywnie duzi, umieją się fantastycznie rozczłonkowywać – tworzą jednostki,
działy, gdzie łatwiej o ducha przedsiębiorczości i energię do zmian.

Zbadałem, jak w 2005 r. niemieckie firmy radziły sobie z patentami. Największa liczba
zgłoszeń patentowych pochodziła z Siemensa (pięć patentów na 1 tys. zatrudnionych; pod
względem bezwzględnej ich liczby – 2 tys. zgłoszeń – jest on także liderem na świecie) i
Boscha (też około pięciu patentów na 1 tys. zatrudnionych). W tym samym czasie wielu TM
zgłaszało po 20 – 50 patentów. W najnowszej książce chcę pokazać, ile kosztuje jeden patent
w stosunku do nakładów na R&D. W przypadku tych wielkich koncernów to 2,5 mln euro.
TM z reguły wydają tyle samo, ale ich działy R&D są dużo mniejsze, ergo – bardziej

efektywne

Skoro TM tak różnią się od znanych nam firm i są tak perfekcyjni w tej odmienności, może
należy odrzeć ich z tej tajemniczości, pokazać światu, by można było się od nich uczyć?

H.S. : Staram się to robić, stąd mój udział w konferencji w Polsce. Martwi mnie tylko, że w
większości tego typu seminariów swoimi przemyśleniami dzielą się przedstawiciele wielkich
tego świata, jak General Electric, Dell czy Microsoft. Przy całym szacunku dla ich wiedzy,
śmiem twierdzić, że jest bardzo niewiele odniesień między ich działalnością

realiami 99

proc. polskich firm, które nie mają takich strategii, struktur, warunków funkcjonowania.
Oczywiście, to nie problem Polski, ale całego świata –

menedżerowie

zachłystują się lekturą

przypadku Toyoty, a przecież takich spółek jak

Toyota

powstaje i powstanie bardzo mało.

Polskie

przedsiębiorstwa

znacznie więcej mogą się nauczyć od średniej wielkości dobrych

firm, czyli od naszych tajemniczych mistrzów niż od gigantów, którzy działają w zupełnie
innej rzeczywistości.

Wszystko pięknie, ale czy właśnie tajemniczość, rozumiana i jako nieodkrywanie wszystkich
kart, i jako funkcjonowanie z dala od jupiterów (dzięki czemu można w spokoju budować swą
pozycję), nie jest jednym z czynników sukcesu tych firm? Jak wiele straciłyby, uchylając
rąbka swoich tajemnic?

H.S. : Racja, to jeden z powodów, dla których trudno namówić TM na rozmowę o kuchni ich
sukcesu. Ciągle jest wiele spółek, które opowiadają mi o swoich doświadczeniach, jednak nie
wyrażają zgody na publikowanie w książce ich nazw. Ta

grupa

coraz bardziej się otwiera,

m.in. z powodu generacyjnej

zmiany

warty. Młodsi

menedżerowie

dużo chętniej mówią o

sobie i swoich firmach. Poza tym uważam, że odrobina zdrowego ekshibicjonizmu nie
zaszkodziłaby TM: przez ostatnie lata tak uciekli swoim konkurentom, że nawet zdolny
naśladowca zawsze będzie widział ich plecy. Ponadto nie ma wielu przedsiębiorstw, które

byłyby zainteresowane odebraniem im tego tortu. Średnia

wartość

rynków, na których

działają badani przeze mnie mistrzowie, waha się między 2

5 mld euro. To nie jest coś, po

co schylają się giganci, którzy operują na rynkach o znacznie większej

wartości

(FMCG,

farmacja

telekomunikacja

etc.).

Zdarzają się wśród tajemniczych mistrzów

przedsiębiorstwa

publiczne?

H.S. : Są, choć ich odsetek nie jest duży. Dziesięć lat temu na giełdzie notowanych było tylko
2,4 proc. spółek z badanej grupy. Dziś to blisko 8 procent. Nowym i przybierającym na sile
zjawiskiem są firmy, które pozyskały inwestora w postaci funduszu private equity (około 7
proc. TM). Mniej więcej
15 proc. TM to spółki – części wielkich organizacji, koncernów,

70 proc. to firmy rodzinne.

Gdyby TM chętniej i odważniej sięgali po

kapitał

z giełdy, byliby w stanie rozwijać się

jeszcze szybciej?

H.S. : Nie zajmuję się w swoich badaniach źródłami i strukturą finansowania TM, ale
wyliczyłem, że średni udział kapitałów własnych w pasywach przekracza 40 proc. –

oznacza zdrowy

bilans

, oparty na dużej zyskowności. Wydaje mi się, że TM ciągle są

finansowani z bardzo tradycyjnych źródeł. To będzie się pewnie zmieniało wraz z dalszą ich
ekspansją i umiędzynarodawianiem. W drugiej połowie 2006 r., kiedy robiłem to

badanie

tylko 49 proc. zatrudnionych w TM pochodziło z kraju ich założenia. Narodowy charakter
dawno straciła już też

sprzedaż

– większość z badanych TM generowała 90 proc.

sprzedaży

operacji zagranicznych.

Autorzy: Monika Kruszewska i Małgorzata Remisiewicz; "Marketing Magazin"

Prof. Hermann Simon

– założyciel i

prezes

firmy doradczej Simon, Kucher & Partners Strategy & Marketing

Consultants. Doktor ekonomii i biznesu uniwersytetu w Bonn, wykładowca London Business
School. Wcześniej był m.in. szefem wydziału marketingu na Uniwersytecie Jana Gutenberga
w Mainz i dyrektorem Niemieckiego Instytutu Zarządzania w Kolonii. Jest autorem wielu
książek z dziedziny zarządzania, m.in. „Corporate Culture and Strategy”, „Aphorisms for
Managers”, „The Handbook of Strategy Concepts”, „Power Pricing”, „Hidden Champions”,
„Price Management and Goodwill”, „Marketing Strategy”.

Źródło:http://dyrektor.nf.pl/Artykul/7351/Tajemniczy-mistrzowie/koncentracja-na-
potrzebach-rynku-rynek-sukces-strategiczny-TN/, 18.11.2010.