Typologia struktur organizacyjnych

Typologia struktur organizacyjnych

Struktura organizacyjna instytucji spełnia następujące role:

Zapewnia racjonalny podział pracy – wyodrębnione podmioty organizacyjne

(stanowiska, komórki) są tworzone po to, by we właściwym zakresie przyczyniać się do

realizacji celów organizacji.

Organizacja dowolność działań wykonywanych przez poszczególne części instytucji,

porządkuje je (normalizuje, formalizuje) zapewniając pewien stopień stabilności jej

funkcjonowania, które przebiega w ramach wyznaczonych przez strukturę

organizacyjną.

Integruje

odcinkowe

działania

wykonywane

przez

poszczególne

podmioty

organizacyjne powodując, Ŝe wszystkie interesy ogólne i cząstkowe organizacji są

zharmonizowane i dopasowane.

Więzi organizacyjne

Elementem zapewniającym integrację instytucji, funkcjonowanie ogółu stanowisk i

komórek organizacyjnych jako jednej zintegrowanej całości, są więzi organizacyjne.

Nie wszystkie relacje zachodzące w organizacji są więziami organizacyjnymi. Nie są

nimi relacje technologiczne (procesy technologiczne), relacje przedmiotowe (łączące ludzi i

przedmioty pracy), stosunki przestrzenne (połoŜenie ludzi oraz maszyn i urządzeń w

przestrzeni), relacje czasowe (kolejność działań, godzin pracy), kapitałowe (przypływ

kapitału) czy społeczne i etyczne.

Więzi organizacyjne to utrwalone (formalnie) drogi przepływu informacji, świadczeń

i/lub dóbr między poszczególnymi częściami organizacji (instytucji) oraz między

organizacją a otoczeniem

WyróŜniamy cztery rodzaje więzi organizacyjnych:

słuŜbowe (liniowe, hierarchiczne),

funkcjonalne,

informacyjne,

techniczne.

Więź słuŜbowa (liniowa, hierarchiczna) jest więzią pionowego podporządkowania.

Określa ona słuŜbowy (hierarchiczny) stosunek: przełoŜony – podwładny i przebiega od

jednostek kierownictwa naczelnego do najniŜszych stanowisk w organizacji. Więź liniowa,

określając pionowe podporządkowanie, wyznacza hierarchię organizacyjną i jest więzią

jednostronną (relacja zaleŜności podwładnego od przełoŜonego jest jednostronna).

Więź funkcjonalna (doradcza, specjalizacyjna) ma charakter zróŜnicowany, a jej

sprzęŜenia mogą, ale nie muszą, pokrywać się ze sprzęŜeniami więzi słuŜbowej. Więzi

funkcjonalne

zachodzą

między

przełoŜonymi

funkcjonalnymi

podwładnymi

funkcjonalnymi. PrzełoŜonym funkcjonalnym jest podmiot organizacyjny, który posiada

określona specjalistyczną wiedzę i/lub umiejętności i z tego powodu uzaleŜnia od siebie

podwładnego funkcjonalnego, który w celu sprawnej realizacji własnych obowiązków musi

korzystać z tej wiedzy i/lub umiejętności.

Więź funkcjonalna dzieli się na hierarchiczną, hierarchiczną pionową i wspomagania

i tak jak wieź słuŜbowa, jest więzią jednostronną.

Więź informacyjna jest ustanowiona i utrwalona przez drogi przepływu informacji,

a jej treścią jest transmisja informacji od nadawcy do odbiorcy. Określają ją role pełnione

przez nadawcę i odbiorcę informacji oraz więzi liniowe. Więzi informacyjne pokrywają się

z więziami liniowymi i funkcjonalnymi i polegają na jednostronnym lub wzajemnym

informowaniu się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach.

Więź techniczna występuje w organizacjach, w których podział pracy jest dość

daleko posunięty i wskutek tego czynności kaŜdego członka zespołu są uzaleŜnione od

czynności pozostałych członków. Więzi techniczne mogą być jedno- i dwustronne.

Klasyfikacja struktur organizacyjnych

WyróŜnia się wiele klasyfikacji struktur organizacyjnych za podstawę przyjmując

róŜne kryteria podziału. Do najwaŜniejszych z nich naleŜą:

•

przewaŜający rodzaj więzi organizacyjnych (tzw. tradycyjne),

•

stopień zmienności warunków otoczenia (tzw. względnie stabilne, dynamiczne),

•

rozpiętość kierowania (smukłe, płaskie),

•

podział pracy (struktury przedmiotowe, technologiczne, mieszane),

•

zdolność do samoregulacji (np. struktury adaptacyjne).

Tradycyjne struktury organizacyjne, to:

Struktury liniowe - o przewadze zaleŜności liniowych (słuŜbowych).

Struktury funkcjonalne (o dominacji zaleŜności funkcjonalnych).

Struktury mieszane zwane sztabowo – liniowymi lub sztabowymi (o równowadze

więzi hierarchicznych i funkcjonalnych).

Struktura liniowa (słuŜbowa)

Struktura liniowa jest strukturą prostą. KaŜdy pracownik ma jasno określone swoje

miejsce i silnie jest widoczna zasada jednoosobowego kierownictwa – kaŜdy podwładny

ma tylko jednego przełoŜonego, od którego otrzymuje polecenia, zadania, wskazówki i

przed którym odpowiada za ich wykonanie.

Zalety struktury liniowej:

jednoosobowe kierownictwo i jednolitość kierowania,

prostota i stabilność,

przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności,

stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich,

łatwość utrzymania dyscypliny,

moŜliwość duŜej inicjatywy na kaŜdym szczeblu zarządzania.

Wady struktury liniowej:

wysoka centralizacja,

sztywność organizacji - mała elastyczność,

konieczność duŜej wiedzy fachowej przez średni personel kierowniczy,

moŜliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy kierowników niŜszego szczebla,

rzeczywisty brak osoby kompetentnej we wszystkich sprawach; brak moŜliwości
pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania,

brak moŜliwości wykorzystania kreatywności pracowników.

Struktura funkcjonalna

W strukturach funkcjonalnych zasadę jednoosobowego kierownictwa zastąpiono

zasadą najkrótszej drogi. Podwładni podlegają nie tylko przełoŜonemu słuŜbowemu, ale

równieŜ kierownikom funkcjonalnym wydającym dyspozycje dotyczące sposobu

wykonania poszczególnych funkcji. Wymaga to ścisłej współpracy wyspecjalizowanych

kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania sytuacji

konfliktowych. Zalety tej struktury wynikają z korzyści, jakie daje planowy podział pracy

między kadrą kierowniczą, co prowadzi do specjalizacji, która z kolei gwarantuje wyŜszy

poziom umiejętności oraz skraca drogę między przełoŜonym a wykonawcą. Za główną

wadę tej struktury uwaŜa się moŜliwość otrzymania przez wykonawców sprzecznych

poleceń od róŜnych kierowników, co prowadzi do konfliktów. Mankamentem tej struktury

jest równieŜ trudność w ustaleniu, kto jest odpowiedzialny za ewentualne braki i wady

produkcyjne.

Zalety struktury funkcjonalnej:

kierownicy reprezentują wysoki stopień funkcjonalności w swej dziedzinie
(zwiększony poziom kompetencji kierowników pośrednich szczebli zarządzania),

większa efektywność działań dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków,

istnieje moŜność uzyskania kompetentnych rad od przełoŜonego,

umoŜliwienie dokładnego określenia sfer odpowiedzialności na poziomie
operacyjnym,

uporządkowane relacje,

zwiększona elastyczność.

Wady struktury funkcjonalnej:

trudności w rozgraniczeniu zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych i
słuŜbowych,

trudności w rozgraniczaniu kompetencji; konflikty kompetencyjne,

duŜą ilość kierowników „dyrygujących” wykonawcami co moŜe prowadzić do
dezorientaci wykonawców (moŜliwość wydawania poleceń pracownikowi przez
więcej niŜ jednego kierownika),

zagroŜenie nieskoordynowania pracy zespołu kierowniczego,

manipulowanie poleceniami przez podwładnych,

rozmycie odpowiedzialności tendencją do autonomizacji celów stanowisk
funkcjonalnych,

brak zasady jedności rozkazodawstwa.

Struktura sztabowa (sztabowo-liniowa)

zi s łu

bowe

zi funkcjonalne

Struktura sztabowa jest rozwiązaniem, w którym respektuje się zaleŜności

hierarchiczne i zasadę jednoosobowego kierownictwa, a jednocześnie wykorzystuje się

wysokie kwalifikacje osób pracujących w komórkach sztabowych. Komórki sztabowe mają

za zadanie przygotowywać materiały, zbierać i przetwarzać informacje, dostarczać

potrzebne analizy. Robią to na zlecenie kierownika, do którego są „przypisane” Na

podstawie tych materiałów, informacji itd. kierownik podejmuje decyzje. Struktura

sztabowa z załoŜenia ma łączyć zalety obu poprzednich typów, eliminując zarazem ich

wady. Do zalet tej struktury moŜna zatem zaliczyć: jednoosobowe kierownictwo,

pozwalające zachować jasny układ władzy, specjalizację funkcjonalną w sferze zarządzania,

moŜliwość korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych

pracowników sztabowych. Struktura ta moŜe rodzić zagroŜenia, iŜ sztab będzie usiłował

przejąć bieŜące kierowanie, kierownicy zaś nie będą wykorzystywać opinii sztabu, a takŜe

nie zawsze i nie w pełni będą informować sztab o bieŜących problemach.

Znajduje zastosowanie w większych przedsiębiorstwach i tam, gdzie kierownicy są

specjalistami, ale nie mają zainteresowań, ani zdolności kierowniczych

Zalety struktury sztabowej:

prostota i przejrzystość konstrukcji,

zachowana zasada jedności rozkazodawstwa;

jasno określona władza i odpowiedzialność;

zachowanie autorytetu kierowników liniowych,

istnienie rady kompetentnej,

jednoznaczne określeniem podziału pracy kompetencji i odpowiedzialności,

wykorzystanie wiedzy specjalistycznej do wspomaganie procesu decyzyjnego,

specjalizacja komórek, zwiększona rola ekspertów,

zwiększa moŜliwości awansowe – kariera.

Wady struktury sztabowej:

tendencją do formalizacji i biurokracji,

moŜliwość przerostu pozycji sztabowca – identyfikowanie się z kadrą
kierowniczą,

moŜliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami liniowymi a
pracownikami sztabowymi,

moŜliwość ignorowania opinii pracowników sztabu przez kierownictwo liniowe,

potrzeba koordynowania działań sztabów i komórek doradczych,

szum informacyjny w wyników duŜej ilości danych i informacji dostarczanych
przez komórki doradcze,

zniekształcenie treści zleceń na drodze kierownik sztabowy - kierownik liniowy –
pracownik.

Dynamiczne struktury współcześnie realizowanie, to:

Struktury zadaniowe.

Struktury macierzowe.

Struktury organiczne (amorficzne).

Struktury dywizjonalne.

Struktury sieciowe.

Struktury zadaniowe polegają na doraźnym tworzeniu konkretnych zespołów

zadaniowych, zwanych teŜ projektowymi, powołanych do realizacji określonych zadań

wielowymiarowych. Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji oraz mieć róŜny

zasięg działania. Na pewien okres wykonywania zadania kierowniczą funkcję przypisuje się

jednemu z członków projektowanego zespołu, w innym zadaniu ten sam pracownik moŜe

być wykonawcą. Z chwila zakończenia pracy i przyjęcia projektów, zespół zostaje

rozwiązany a pracownicy powracają na swoje stanowiska zgodnie z istniejącą strukturą.

Do najpopularniejszych form zespołów zadaniowych moŜna zaliczyć:

Zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków

kierownikowi. Członkowie zespołu zadaniowego zostają czasowo wyłączeni ze

swych macierzystych jednostek organizacyjnych. Niezakłócona zostaje zasada

jednoosobowego kierownictwa.

Zespół luźny, kierowany przez kierownika – koordynatora zadania. Powołani do

zespołu uczestnicy, nadal wykonują zadnia wynikające z ich słuŜbowego stanowiska,

a dodatkowo - niezbędne zadania z obszaru zagadnień rozwiązywanego przez zespół,

problemu.

Zespół kierowany przez grupę decyzyjno – koordynującą, która najczęściej

pozyskiwana jest z zewnętrz organizacji. Pozostali członkowie rekrutują się z

wewnętrznych zasobów firmy.

Wady struktury zadaniowej: moŜliwe trudności w zintegrowaniu członków zespołu

zadaniowego, którzy rekrutują się przecieŜ z róŜnych komórek funkcjonalnych, niepewność

zagroŜenie

towarzyszące

uczestnikom

zespołu

realizującego

przedsięwzięcie,

spowodowane tymczasowym jego charakterem

Struktury macierzowe odpowiadają zapotrzebowaniu na podejmowanie takich

przedsięwzięć, w których istotne jest zaangaŜowanie kreatywne pracowników organizacji

związane z rozwojem technologii, odpowiedziami na potrzeby rynku, wymogami

konkurencji itd. Z powodzeniem mogą być zatem wykorzystywane w centrach naukowo-

badawczych, instytutach czy biurach projektowych. Schemat tej struktury ma postać

macierzy (stąd nazwa). Składa się ona z kolumn przedstawiających piony funkcjonalne (np.

zaopatrzenie, produkcja, sprzedaŜ) i wierszy - zadań, programów, produktów lub procesów.

W tej strukturze następuje wzajemne przenikanie się programów i funkcji. W

rezultacie występują tu dwa ośrodki władzy: kierownik funkcji i kierownik zadania

(programu), których kompetencje krzyŜują się w pewnych fragmentach struktury, co moŜe

rodzić konflikty.

Strukturę tę najczęściej stosuje się w tych przedsiębiorstwach, w których nie ma

moŜliwości zbudowania struktury na podstawie jednego przewaŜającego kryterium. Są to

przedsiębiorstwa przeznaczające takie same środki na realizację róŜnych misji, których nie

da się zhierarchizować i, co więcej, ich realizowanie wymaga kierowania się odmiennymi

prawidłowościami rozwojowymi. Są to organizacje duŜe, rozbudowane.

Struktura macierzowa jest strukturą o budowie poziomej i pionowej (funkcjonalnej i

operacyjnej). Często struktura ta jest stosowana przez pewien okres w celu wylansowania

produktu lub projektu.

Zalety struktury macierzowej:

duŜa elastyczność,

moŜliwość współpracy interdyscyplinarnej,

umoŜliwia wykorzystanie wiedzy, inicjatywy i kreatywności pracowników
róŜnych szczebli i komórek,

angaŜuje i mobilizuje pracowników - stawia im wyzwania,

odciąŜa naczelne kierownictwo (decentralizacja zarządzania),

pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów, zgodnie z
potrzebami,

wyraźne określa złoŜoności zadań i ról poszczególnych komórek,

koncentracja na najistotniejszych problemach organizacji.

Wady struktury macierzowej:

wymaga duŜych umiejętności interpersonalnych,

moŜe prowadzić do dublowania się działań kierowniczych i zespołów
projektowych,,

jest kosztowna we wdraŜaniu,

duŜe ryzyko wywołania poczucia anarchii,

zachęca do walki o władzę,

moŜe powodować więcej dyskusji niŜ działania,

róŜnie, często negatywnie, wpływa na morale gdy następują przesunięcia
personelu,

w punktach przecięcia się mogą pojawić się konflikty,

częsty brak zrozumienia komórek funkcjonalnych dla działalności komórek
zadaniowych (oddelegowania),

brak poczucia bezpieczeństwa członków zespołu zadaniowego,

trudności integracyjne.

Struktura organiczna (amorficzna) jest najbardziej elastyczną strukturą

organizacyjną, w której stanowiska i komórki organizacyjne nie są wyspecjalizowane ani

funkcjonalnie, przedmiotowo czy terytorialnie. Cechą charakterystyczną instytucji o takiej

organizacji jest akcyjny, „improwizowany” sposób zarządzania nią polegający na opieraniu

się na powoływanych „ad hoc” (od przypadku do przypadku) zespołów specjalnych do

rozwiązywania krótkookresowych zadań jednorazowych. Pojawiający się problem lub temat

powierza się tej czy innej osobie, gdyŜ, jakkolwiek istnieje formalny podział pracy, w

sytuacjach kryzysowych odstępuje się od niego w celu utrzymania organizacji w

sprawności.

Struktura amorficzna

Tego typu struktura występuje najczęściej w młodych i małych organizacjach.

Struktury dywizjonalne mają zastosowanie w duŜych organizacjach gospodarczych

typu koncerny, w których tworzone są jednostki (divisions) o duŜym stopniu samodzielności

(np. w brytyjskim koncernie chemicznym ICI - farmaceutyczne, włókien syntetycznych,

produktów organicznych itd.). Charakteryzuje się grupowaniem i integracją komórek

organizacyjnych w samodzielne jednostki (oddziały), odpowiedzialne za wyprodukowanie

wyrobu lub grupy wyrobów (czasem zwana – strukturą produktową). Zwykle stosowana,

gdy przedsiębiorstwo (koncern poziomy) składa się z kilku zakładów, które wytwarzają

kompletne produkty lub części.

Istota struktury dywizjonalnej sprowadza się do:

•

Scentralizowania na szczeblu zarządu wszystkich funkcji strategicznych w celu

prowadzenia w skali całego przedsiębiorstwa wspólnej polityki.

•

Wprowadzenia pełnej decentralizacji w obszarze decyzji taktycznych i operacyjnych.

•

Skupienia w dywizjonie absolutnie wszystkich funkcji i decyzji niezbędnych do

wyprodukowania konkretnego wyrobu.

Powoduje to daleko idącą decentralizację zarządzania, bowiem centrala organizacji

podejmuje tylko decyzje o charakterze strategicznym (planowanie, inwestycje, finanse,

polityka kadrowa). Taka organizacja pozwala szybciej reagować na impulsy płynące z

otoczenia poprzez przybliŜenie decyzji do tych miejsc, w których powstają sytuacje

problemowe.

Struktura dywizjonalna umoŜliwia ocenę przedsiębiorstw na rynku, dokonywanie

oceny jednostek, śledzenie rozwoju jednostek Optymalizacja jednostek prowadzi do

Właściciel - Kierujący

Pracownik 1

Realizacja zadań dotyczących róŜnych (w długim okresie czasu

wszystkich) obszarów funkcjonowania firmy oparta jest o płynne

określanie zadań i podział ról między pracownikami (czasem

włącznie z właścicielem)

Pracownik 2

Pracownik 3

Pracownik 4

suboptymalizacji całości, złe przepływy kompetencji technologicznych, moŜe prowadzić do

skomplikowania zarządzania i rywalizacji o ograniczone zasoby. Zasadniczą wadą tej

struktury jest jej inercja; jest to bowiem struktura mało elastyczna.

Struktura sieciowa

W strukturze sieciowej nie ma wyraźnie wyodrębnionego członu kierowniczego.

Jest to organizacja, która jest zarazem rzeczywista i wirtualna – jest bardzo mobilna. Potrafi

szybko dostosowywać się do potrzeb rynku takŜe, współpracować z konkurencją na

zasadach współpracy i zaufania.

Struktury organizacyjne wg rozpiętości kierowania

WaŜnym zagadnieniem praktyki zarządzania są pojęcia rozpiętości i zasięgu kierowania.

Rozpiętość kierowania to liczba osób w organizacji (pracowników) podległych

bezpośrednio jednemu kierownikowi. RozróŜnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania:

formalną, potencjalną i rzeczywistą (faktyczną).

Rozpiętość formalna wskazuje liczbę podwładnych bezpośrednio podległych

danemu kierownikowi, określoną na podstawie formalnych, obowiązujących w

organizacji dokumentów.

Rozpiętość potencjalna oznacza maksymalną liczbę bezpośrednich podwładnych,

którymi kierownik mógłby, w istniejących warunkach organizacyjnych, sprawnie

kierować.

Rozpiętość rzeczywista określa liczbę bezpośrednich podwładnych podległych

danemu kierownikowi, którymi faktycznie (rzeczywiście) kieruje.

Zasada Właściwej Rozpiętości Kierowania mówi, Ŝe danemu kierownikowi, powinna być

bezpośrednio, formalnie podporządkowana taka liczba podwładnych, jaką moŜe on

rzeczywiście efektywnie kierować.

Zasada ograniczenia rozpiętości kontroli wynika z faktu, Ŝe :

Ludzka spostrzegawczość i zdolność do kierowania pracą jest ograniczona.

Ograniczoność kierowniczych moŜliwości moŜe dotyczyć cech osobniczych,

posiadanej wiedzy, umiejętności, zasobu energii fizycznej czy umysłowej, a takŜe

wynikać z ograniczonego czasu.

Potencjalna rozpiętość kierowania jest bardzo trudna do oszacowania, poniewaŜ jej

wielkość zaleŜy po części od czynników subiektywnych a jej przekroczenie powoduje

negatywne skutki dla sprawności zarządzania. Powstało wiele koncepcji ustalania górnej

granicy potencjalnej rozpiętości kierowania, jednak praktyka nie potwierdziła ich

przydatności.

Według Ralpha C. Davisa, rozpiętość kierowania powinna wynosić od 30

podwładnych dla tzw. zasięgu operacyjnego czyli menedŜerów niŜszego szczebla, do 3-9

dla zasięgu dyrektorskiego. Lyndall F. Urwick zasugerował, Ŝe zasięg dyrektorski nie

powinien przekraczać 6 podwładnych.

Wraz z dochodzeniem do głosu koncepcji spłaszczania struktur organizacyjnych,

coraz wyŜej podnoszono poprzeczkę. Rozmycie jedności kierowania, np. poprzez

przekazywanie kompetencji komórkom sztabowym, tworzenie grup projektowych, takŜe

wywarło wpływ na koncepcję rozpiętości kierowania, komplikując sposób określania górnej

granicy rozpiętości.

Czynniki wywierające wpływ na potencjalną rozpiętość kierowania:

•

Umiejętności przełoŜonych i podwładnych – im są większe, tym większa jest

potencjalna rozpiętość kierowania.

•

Fizyczne rozproszenie podwładnych – im jest większe, ym mniejsza jest potencjalna

rozpiętość kierowania.

•

Zakres pracy kierownika inny od pracy polegającej na nadzorze – im więcej jest

pracy nienadzorczej, tym mniejsza moŜe być rozpiętość kierowania.

•

Podobieństwo nadzorowanych zadań – im są bardziej podobne, tym większa

potencjalna rozpiętość kierowania.

•

Stopień poŜądanej interakcji – im mniej jej trzeba, tym większa potencjalna

rozpiętość kierowania.

•

Zakres występowania standaryzowanych procedur – im jest ich więcej, tym większa

potencjalna rozpiętość kierowania.

•

Częstość pojawiania się nowych problemów – im częściej się pojawiają, tym

mniejsza potencjalna rozpiętość kierowania.

Kierownik zarządzający zespołem, którego liczebność przekracza jego osobistą

rozpiętość kierowania, napotyka na tak znaczne trudności w kierowaniu, Ŝe stara się

rozwiązać ten problem poprzez powołanie formalnego lub nieformalnego zastępcy. Tym

samym między kierownikiem a częścią wcześniej bezpośrednich podwładnych zostaje

utworzony pośredni szczebel zarządzania. Takie zjawisko nazywamy spiętrzeniem

kierowania a liczba bezpośrednich i pośrednich podwładnych danego kierownika określana

jest mianem zasięgu kierowania.

W strukturze organizacyjnej instytucji liczba szczebli zarządzania (spiętrzenie

kierowania) jest tym większa, im mniejsza jest przeciętna rozpiętość kierowania. Im mniej

liczne są komórki organizacyjne z powodu małej przeciętnej potencjalnej rozpiętości

kierowania, tym dłuŜsza jest droga zaleŜności słuŜbowych w hierarchii zarządzania.

ZaleŜności te skutkują wyodrębnieniem dwu typów struktur organizacyjnych – smukłej i

płaskiej.

Struktura smukła to taka, w której istnieje relatywnie wiele szczebli zarządzania

(duŜe spiętrzenie kierowani), a komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, gdyŜ mała

jest rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach.

K 7

Zalety struktury smukłej:

łatwiejsza koordynacja współdziałania wielu pracowników w ramach jednej komórki
(bo są małe),

występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania
nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji,

większe moŜliwości wykorzystania awansów pionowych jako motywatora,

łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania,

moŜliwość dokładnej kontroli pracy podwładnych.

Wady struktury smukłej:

długi przepływ informacji od najwyŜszych szczebli do najniŜszych (pionowo),

większe prawdopodobieństwo popełnienia błędów (większe zniekształcenie
przekazywanych informacji),

mniejsze moŜliwości przebicia się „innowacji” emitowanych na niŜszych szczeblach,
wymagających akceptacji na wyŜszych,

podraŜa koszty funkcjonowania,

sprzyja biurokratyzacji i przerostowi zatrudnienia (szczeble pośrednie),

powstają

trudności

koordynacyjne

współdziałania

licznych

jednostek

organizacyjnych,

moŜe wystąpić niepełne wykorzystanie kierowników dla których indywidualna
rozpiętość potencjalna jest większa niŜ formalna.

Struktura płaska, to taka, w której jest niewiele szczebli zarządzania a komórki

organizacyjne i rozpiętość kierowania są stosunkowo duŜe.

....

Zalety struktury płaskiej:

przybliŜenie wykonawców do kierownictwa,

relatywnie mniejsze koszty zarządzania i funkcjonowania

relatywnie krótszy czas obiegu informacji,

zwiększenie odpowiedzialności szczebli pośrednich,

skrócenie zaleŜności słuŜbowych poprzez redukcję pośrednich szczebli
zarządzania

zmniejszenie prawdopodobieństwa zniekształcenia informacji,

lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej,

większa podatność na innowacje emitowane na niŜszych szczeblach,

łatwiejsza koordynacja pionowa,

lepsze warunki do decentralizacji decyzji.

Wady struktury smukłej:

trudności w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki),

brak rezerw sił kadry kierowniczej – ze względu na ich pełne wykorzystanie,
zatem mniejsza elastyczność w ustalania nietypowych zadań kierowniczych i
terminów ich realizacji,

mniejsze moŜliwości (czasem Ŝadne) wykorzystania awansu pionowego jako
motywatora,

dodatkowe obowiązki biurowo-administracyjne (więcej podwładnych).

Badania dowiodły, Ŝe struktura spłaszczona prowadzi do wyŜszego poziomu morale i

wydajności pracowników.

Tendencje rozwojowe struktur organizacyjnych:

Spłaszczanie struktur – skracanie zaleŜności słuŜbowych przez redukcję szczebli

pośrednich; wykonawcy bliŜej kierownictwa, mniejszy czas przebiegu informacji i

koszty zarządzania.

Tworzenie małych, ruchliwych całości z delegowaniem na niŜsze szczeble zadań

i odpowiedzialności – dowartościowanie pracowników, racjonalność decyzyjna.

Odformalizowanie i odbiurokratyzowanie – innowacyjność, elastyczność

struktury i jej uwraŜliwienie na zmiany w otoczeniu.

Partycypowanie pracowników w zarządzaniu – rzeczywisty udział w zadaniach

zarządczych.

Opracowane na podstawie:

Burchart-Korol D., Musiał P., Podstawy zarządzania dla inŜynierów, Wydawnictwo
Politechniki Śląskiej, Gliwice 2006.

Koziński J., Listwan T., Podstawy zarządzania organizacją, Terra, Poznań 1999.

Krupski R., Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo I-BiS, Wrocław 1997.

Olszewska B., Podstawy zarządzania. Przedsiębiorstwo XXI wieku, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2004.

dr Danuta Fjałkowska
Jelenia Góra 2006/2007