KONCEPCJE ZARZĄDZANIA
TEMAT: Strukturalne, podmiotowe i integratywne koncepcje zarządzania
ZAGADNIENIA
1. Zarządzanie przez motywację.
2. Zarządzanie przez konflikt.
3. Zarządzanie przez komunikację.
4. Zarządzanie przez partycypację.
CZĘŚĆ GŁÓWNA
Zarządzanie przez motywację
Technika zarządzania przez motywację jest ukierunkowana na potrzeby pracowników, bo-
wiem to one są motorem pobudzającym ich do działania. Można tu przytoczyć spostrzeżenia K.
Zimniewicza, który pisze : „Należy jednak zdawać sobie sprawę z tego, że ludzie nie przystępują do
organizacji jedynie po to, aby zrealizować jej cel. Oceniają oni tą tę organizację pod kątem możli-
wości zaspokojenia odczuwanych przez siebie potrzeb. A więc punktem wyjścia w procesie motywa-
cji jest poznanie potrzeb ludzkich.”[Zimniewicz, s. 93].
Technika zarządzania przez motywację opiera się na wielu różnorodnych teoriach motywa-
cyjnych jakie są opisane w nauce o organizacji i zarządzaniu i ich praktycznym zastosowaniu w
organizacji. Wiedza o potrzebach podwładnych pobudzających ich do działania jest najważniejszym
zagadnieniem w technice: „Naczelnym zadaniem kierownika w tej metodzie jest poznanie struktury
potrzeb podwładnych, co umożliwia mu stosowanie odpowiednich bodźców w celu uzyskania pożą-
danych zachowań pracownika.”[Perechuda, s. 36]. Dopasowanie struktury bodźców kierowniczych
do potrzeb podwładnych sprzyja wzrostowi wydajności pracy. Zaspokajając podwładnym ich po-
trzeby wyższego rzędu (zwłaszcza potrzeby wartościowani i samorealizacji), przełożeni umożliwia-
ją im uzyskać poczucie godności, uznania, prestiżu. Delegując uprawnienia kierownicy niejako au-
tomatycznie zwiększają współodpowiedzialność pracowników za realizowane zadania, co w dużej
mierze jest zgodne z ich potrzebami.
Warunkami sprawnego zastosowania tej techniki są:
rozpoznanie indywidualnych potrzeb podwładnych,
utworzenie oddzielnych obszarów zadaniowych wraz z rozgraniczonymi kompetencjami,
określenie zrozumiałego systemu celów organizacji,
dostarczanie odpowiednich informacji.
Zarządzanie przez komunikację
Podstawowa teza techniki zarządzania przez komunikację głosi, że komunikacja decyduje o
sukcesach i niepowodzeniach każdej organizacji. Technika zarządzania przez komunikację jest
zbiorem zasad kierowania organizacją, których celem jest budowa i doskonalenie sprawnego syste-
mu informacyjnego przedsiębiorstwa. Jest ona ukierunkowana na stworzenie atmosfery wzajemne-
go zrozumienia pomiędzy przełożonymi i podwładnymi dzięki systemowi informowania pracowni-
ków o aktualnej sytuacji organizacji.
W organizacji powinno przestrzegać się zasady:
- szybkiego przekazywania informacji (przeszkody – wieloszczeblowość struktury organizacyj-
nej, przekazywanie informacji niewłaściwej, indywidualne bariery uczestników procesu komu-
nikacji),
- że informacje powinny być bezstronne,
- o otwartości lub dostępności informacji.
Proces ten odbywa się za pomocą komunikatów werbalnych i niewerbalnych. Komunikacja
werbalna obejmuje słowny przekaz komunikatu pomiędzy nadawcą a odbiorcą. Może mieć ona
charakter jednostronny lub dwustronny, tj. ze sprzężeniem zwrotnym oznaczającym wspólne ustale-
nie treści wypowiedzi między obu stronami. Tylko 7 % komunikatów uzyskujemy za pomocą słów.
Ważne jest, że 38% komunikatów – to efekt odpowiednio wypowiadanych słów (ton, tempo, siła
głosu, barwa głosu), a aż 55% informacji dociera do nas za pomocą mowy ciała.
W technice ważni są zarówno kierownik, bo on bezpośrednio, jednoosobowo podejmuje de-
cyzje, jak i jego podwładni: „Dzisiejszy członek organizacji nie chce bowiem być ślepym narzę-
dziem pozbawionym informacji o sprawach, w których uczestniczy.” Sprawna komunikacja przy-
czynia się więc między innymi do dowartościowania pracowników i lepszej ich motywacji.
Zarządzanie przez konflikt
W organizacji konflikt oznacza „…spór dwóch więcej członków albo grup, wynikający z ko-
nieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji,
różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do
tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważały nad sprawą lub punktem widzenia innych”
W ostatnich kilkudziesięciu latach poglądy na konflikty zmieniły się. Wynika z nich, m.in.,
że konflikty mogą prowadzić do poszukiwania rozwiązań – są niekiedy instrumentem organizacyj-
nej innowacji i zmiany. Zadaniem kierowników nie jest więc tłumaczenie lub rozwiązywanie
wszelkich konfliktów, lecz pokierowanie nimi tak, aby zminimalizować ich szkodliwe aspekty i
maksymalizować pozytywne. Konflikt może dla organizacji okazać się korzystny (nowe rozwiąza-
nia), a stracony czas szybko nadrobiony dzięki lepszej działalności.
Zakres konfliktu jest bardzo szeroki, dlatego skupię się na konfliktach, które mogą wystąpić
w warunkach firmy, tj. konfliktach funkcjonalnych i osobowych.
Konflikty funkcjonalne – występują zazwyczaj na tle wspólnie wykonywanej przez grupę
pracy. Wynikają z niesprawiedliwego rozdziału zadań czy obowiązków służbowych pomiędzy
poszczególnych członków grupy. Ich przyczyną może być stronniczość menedżera w dokony-
waniu oceny pracy i w wynagradzaniu. Konflikty te miewają także źródło w typie działalności
firmy oraz w jej organizacji.
Konflikty osobowe – indywidualne mają podłoże w cechach osobowościowych kadry, a kon-
kretnie – w ich subiektywnej ocenie własnego położenie w stosunku do grupy. W ocenie tej po-
równuje się umiejętności i zdolności własne i kolegów, porównuje się wyniki i gratyfikacje z
tego płynące. Wnioski z porównania są podstawą do ewentualnego określenia poziomu depry-
wacji potrzeb, często będącej źródłem frustracji. Długotrwała frustracja prowadzi do agresji,
regresji, obsesji i apatii.
Zarządzanie konfliktem to nie to samo, co unikanie konfliktu. Jest to raczej radzenie
sobie z konfliktem w konstruktywny sposób. Warto przyjrzeć się postawom menedżerów. Obra-
zuje to model stylów kierowania konfliktów skonstruowany przez E. Blake’a i R. Moutona.
Rys. Model stylów kierowania konfliktem
Źródło: Haber, s. 230
Rywalizacja (9/1) – jedna ze stron zaspakaja swe potrzeby kosztem przegranej strony drugiej
(typowe rozwiązanie przez dominację). Blake nazywa ten styl „walką o władzę przy założeniu
wygrana – przegrana”. Jest to postawa dominacji i walki.
1/9 dosto-
sowanie się
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
zaintereso-
wanie kon-
taktami z
ludźmi
1/1 unikanie
9/9 integracyjne
rozwiązywanie
problemów
5/5 kompromis
9/1 rywalizacja
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
zainteresowanie realizacją własnych celów
Postawa dostosowania się (1/9) – jest przeciwieństwem rywalizacji. Jedna strona świadomie
rezygnuje z zaspokojenia własnych potrzeb lub osiągnięcia celu, aby dać możliwość zaspokoje-
nia potrzeb drugiej stronie. Blake nazywa ten styl „pokojowym współistnieniem”.
Kompromis (5/5) – opiera się na racjonalnym, przyjętym przez obu negocjatorów założeniu, że
każda ze stron zarówno korzysta i traci przy realizacji danego celu. Jest to również założenie
„wygrana – przegrana”. Autorzy nazywają ten styl „rozwiązaniem roboczym, ale nie ostatecz-
nym”.
Unikanie (1/1) – nazywane wycofywaniem się, izolacją, ucieczką. Polega na tym, że występuje
rezygnacja z realizacji własnych celów, jak i z realizacji celów drugiej strony. Jest to również za-
łożenie „wygrana – przegrana”. Autorzy nazywają ten styl „niekooperatywnym”. Może wynikać z
chęci ukarania drugiej strony, albowiem obie strony ponoszą straty.
Integracyjne rozwiązywanie konfliktów – najbardziej pożądana forma współdziałania. Jest to
założenie „wygrana – wygrana”. Obie strony uzyskają w wyniku wysiłków korzyści. Jest to ty-
powe rozwiązanie przez integrację.
Zarządzanie przez partycypację
Technika zarządzania przez partycypację jest ukierunkowana na uczestnictwo podwładnych
w procesie zarządzania, w którym wykorzystuje się aktywne zaangażowanie pracowników, używa
się ich doświadczenia i kreatywności w rozwiązywaniu ważnych problemów menedżerskich.
Zdaniem Teczkego, trudno jest jednoznacznie opisać tę technikę, gdyż jest ona bardziej spo-
sobem myślenia niż zbiorem zasad postępowania. Walorem tej techniki jest to, że niejako naturalnie
występują w niej tendencje do delegowania uprawnień i duża swoboda działania podwładnych. W
tej technice występują także sprzeczności, jak to, że nieomal wszyscy kierownicy używają sformu-
łowań z teorii Y, ale działają według teorii X.
Według Chauveta, w technice tej poszukuje się dynamiki wewnętrznej organizacji poprzez
ułatwianie współdziałania połączonego z zapewnieniem indywidualnej swobody działań jednostki.
Poziom współuczestnictwa podwładnych w procesie zarządzania jest różny, ale mimo to technika ta
umożliwia podwładnym, między innymi wykazanie się swoimi kwalifikacjami, podnosi ich moty-
wację czy stanowi podstawę zaspokajania wyższych potrzeb.
W literaturze przedmiotu można wyróżnić:
partycypację pośrednią – udział pracowników w organach zarządzania przedsiębiorstwem
(udział w radzie nadzorczej, udział w zarządzie), udział pracowników w radach i komite-
tach, udział związków zawodowych (są to formy partycypacji samorządowej).
partycypację kapitałowo-własnościową – przejawia się przez posiadanie części lub całości
kapitału firmy – co przekłada się na samą prace, dywidendy czy współdecydowanie.
partycypację bezpośrednią – jest to partycypacja funkcjonalna, a w tym grupowe i zespołowe
formy organizacji i zarządzania, kafeteryjne formy płac, koła jakości, zebrania załóg, ela-
styczny czas pracy itd.
Poziomy partycypacji są różnie określane. Wg Tegtmeiera są to:
dla partycypacji biernej
prawo do informacji
prawo do wysłuchania skarg
prawo do wypowiadania się (opiniowania)
prawo do doradzania
dla partycypacji czynnej
prawo do wyrażania sprzeciwu
prawo do wyrażania zgody
prawo do wspólnego rozstrzygania
prawo do wyłącznego rozstrzygania
Czy partycypacja jest potrzebna? Odp. Ma sens o tyle, o ile sprzyja poprawie efektywności jednost-
ki i przynosi korzyści pracownikom. Wydaje się, że partycypacja jest jedną z recept na efektywne
zarządzanie w zbliżającym się stuleciu.