Zproj_Przykład_projektu_FEA

Zakład Systemów Multimedialnych

i Informacyjnych

Przyk

ad projektu:

Wprowadzenie wewn

trznego

systemu normalizacji modelowania

komputerowego w oddzia

ach FEA

Na podst. proj. z 2009/2010

Politechnika Krakowska im. T. Kościuszki
Wydział Mechaniczny
Instytut Informatyki Stosowanej

dr in

. Dariusz

Karpisz

Zarz

dzanie projektami

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

II. Ramy Planowania

A. Analiza sytuacji wyj

ciowej

Co?

We wszystkich oddziałach obliczeniowych FEA (finite element analisys) nale

y wprowadzi

jeden solver obliczeniowy poprzez rezygnacj

z czterech dotychczas u

ywanych. W zwi

zku z

tym nale

y równie

zaimplementowa

nowy guidline (standardy modelowania)

Minimalizacja kosztów (czas, finanse, bł

dy, organizacja), unifikacja sposobu modelowania.

Kto? Z kim?

Za realizacje projektu odpowiedzialni b

menad

erowie poszczególnych oddziałów FEA.

Post

py b

monitorowane przez oddział metchodology, który aktywnie b

dzie uczestniczy

w projekcie pomagaj

c w rozwi

zywaniu napotkanych problemów.

W realizacje projektu b

zaanga

owani tak

e przedstawiciele firmy produkuj

cej wdra

any

solver.

Dlaczego?

Coraz wi

ksza konkurencja oraz post

puj

ce ciecia kosztów produkcyjne zmusza firm

szukania oszcz

dno

ci oraz podnoszenia jako

ci własnej pracy. Wprowadzenie jednego

solveru poza korzy

ciami finansowymi pozwala podnie

ść

jako

ść

oraz efektywno

ść

wykonywanej pracy.

Realizacja projektu zwi

kszy odpowiedzialno

ść

wiadomo

ść

wykonywanej pracy, poprzez

jasne reguły i zasady co pozwala na wzajemn

kontrole. Do tej pory był szereg niejasno

ci i

brak spójno

ci pomi

dzy biurami projektowymi ale równie

problemy te wyst

powały ju

poziomie poszczególnych oddziałów.

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

Kiedy?

Rozpocz

cie projektu: 1.01.2008 (6 miesi

cy przed wyga

ciem licencji na dotychczas

ywane programy)

Czas realizacji: 2 lata
Najwa

niejsze etapy:

• poinformowanie firmy zewn

trznej o przej

ciu na 1 solver

• negocjacja ceny za nowy solver
• zakup solvera I instalacja kilku licencji
• rozpocz

cie pracy działu methodology nad programem I guidelinem

• szkolenia pracowników
• rozpocz

cie pracy pracowników z programem

• wprowadzenie guidelinea
• kontrola I audyt

Gdzie?

Projekt zostanie zrealizowany w ka

dym oddziale FEA na

wiecie, w tym tak

e w Polsce.

Polska siedziba znajduje si

w Krakowie przy ulicy Zwirka I Muchomorka 45, 31-007.

Dla kogo?

Ostatecznymi odbiorcami wprowadzanych zmian s

ludzie pracuj

cy w biurach FEA, jest to ich

bezpo

rednie narz

dzie pracy. Wprowadzenie standaryzacji jest potrzebne aby uzyska

transparentno

ść

i wyeliminowa

niejasne kryteria oceny wykonanych zada

, oraz ograniczy

minimum wyst

pienia bł

dów.

Pracownicy zostali poinformowani o planowanych zmianach, nie do ko

ca jednak s

ą ś

wiadomi

korzy

ci p

cych z wprowadzenia jednego solveru a wraz z nim guidlina. Szczególnym

sceptycyzm wykazuj

starsi pracownicy z czym kierownictwo si

liczyło (zmiany nigdy nie sa łatwe)

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

Z jakim skutkiem?

Zmiany które zostan

wprowadzone pozwol

zaoszcz

dzi

znaczne

rodki pieni

ęż

ne poprzez:

•

zakup najta

szego solveru (wysokie rabaty)

•

prace rozwojowe nad jednym solverem (wczesniej nad czterema)

•

szybsze wdro

enie nowych pracownikowi, mo

liwo

ść

korzystania z firm zewn

trznych po

szybkim przeszkoleniu ich z opracowanymi standardami

Bezpo

redni wpływ na prace organizacji:

•

łatwiejsza współpraca mi

dzy oddziałami. Mniej nieporozumie

a w zwi

zku z tym sytuacji

stresowych.

•

ze wzgl

du na ujednolicenie zasad modelowania łatwo

ść

i szybko

ść

zapoznania si

z nowymi

projektami (bezproblemowa pomoc w projektach awaryjnych)

•

aktywne prace rozwojowe wszystkich pracowników w jednym solverze, mo

liwo

ść

rozwoju

osobistego

•

transparentno

ść

w ocenie wyników i bł

dów. Pracownik b

dzie miał jasne kryteria oceny.

W jaki sposób?

Etapy realizacji projektu:

Zakup nowego solveru i rozpocz

cie pracy nad guidlinem.(6 miesiecy)

Wysłanie kilku pracowników na szkolenia a pó

niejsza ich praca w projektach dedykowanych

pod ten solver.(6 miesiecy)

Stopniowe przechodzenie kolejnych pracowników na nowy kod.(6 miesiecy)

Implementacja guidlina.

Prace rozwojowe nad guidlinem.

Kontrole i audyt.

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

Z jakim skutkiem?

Zmiany które zostan

wprowadzone pozwol

zaoszcz

dzi

znaczne

rodki pieni

ęż

ne poprzez:

•

zakup najta

szego solveru (wysokie rabaty)

•

prace rozwojowe nad jednym solverem (wczesniej nad czterema)

•

szybsze wdro

enie nowych pracownikowi, mo

liwo

ść

korzystania z firm zewn

trznych po

szybkim przeszkoleniu ich z opracowanymi standardami

Bezpo

redni wpływ na prace organizacji:

•

łatwiejsza współpraca mi

dzy oddziałami. Mniej nieporozumie

a w zwi

zku z tym sytuacji

stresowych.

•

ze wzgl

du na ujednolicenie zasad modelowania łatwo

ść

i szybko

ść

zapoznania si

z nowymi

projektami (bezproblemowa pomoc w projektach awaryjnych)

•

aktywne prace rozwojowe wszystkich pracowników w jednym solverze, mo

liwo

ść

rozwoju

osobistego

•

transparentno

ść

w ocenie wyników i bł

dów. Pracownik b

dzie miał jasne kryteria oceny.

Za ile?

rodki które zostan

zaoszcz

dzone na zakupie ta

szych licencji, pozwol

na opracowanie

metodyki oraz przeszkoleniu wszystkich pracowników.

Cało

ść

kosztów projektu:

Licencje

Szkolenia

Opracowanie standardów

Instalacja oprogramowania

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

Podsumowanie sytuacji

W celu redukcji kosztów w oddziałach obliczeniowych zmieniamy sposób

pracy. Rezygnujemy z dotychczasowych solverow zast

puj

c go jednym z

najta

szych które oferuje rynek.

W zwi

zku z tym zmniejszymy znacz

co koszty naszej pracy a co za tym idzie

stajemy si

bardziej konkurencyjni.

Jeden solver pozwoli nam równie

skoncentrowa

wszystkie siły nad jego

rozwojem. Wprowadzanie nowego solveru ł

czymy z wprowadzeniem guidlina i

szeregiem szkole

w celu jego implementacji.

W zwi

zku z tym sposób modelowania we wszystkich placówkach FEA na

wiecie zostanie zunifikowany. Wymiana danych miedzy oddziałami b

dzie

efektywniejsza, szybsza a przede wszystkim jako

ść

dzie wy

sza.

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

B. Analiza SWOT

ZAGRO

ENIA

-Mo

liwo

ść

odej

cia klientów

-Oporno

ść

pracowników na zmiany

-Czas wdro

enia

-W przysz

ci mo

liwy wzrost

kosztów nowego solvera
-Problem z modelowaniem przy
zastosowaniu jednego kodu

SZANSE

-Zwi

kszenie oszcz

dno

-Ujednolicenie modelowania
-Szybsza wymiana danych
-Wysoka jakosc pracy ze wzgl

na rozwoj w jednym solverze
-Zwi

kszenie efektywno

ci firmy

ABO

-Wysokie koszty op

acania kilku

solverów
-Brak standardów modelowania,
trudno

ść

w monitorowaniu pracy na

wszystkich kodach

ATUTY

-Do

wiadczona kadra, która

pracuje w kilku solverach (

atwe

przej

cie na jeden solver)

-Dobra znajomo

ść

wymaga

klientów (PSA, GM….)
-Bardzo dobre zaplecze ze strony
metchodology (w tej chwili pracuja
nad rozwiazaniami dla 3 solverow)

j T

Negatywy

Pozytywy

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

C. Karta Projektu

Przesłanki realizacji projektu:

Niska efektywno

ci ekonomiczna firmy

Data: 2009-12-03

Zadania dla zespołu projektowego:

M anagerowie poszczególnych oddziałów

Nadzór nad projektem w swoim oddziale ( wybór ludzi którzy pierwsi przejda na nowy solver,
organizacja szkolen, pomoc przy wspolpracy miedzy zespolem a oddzialem metchodology,
kontrola post

pów)

Dział zakupów i finansów:

Analiza rynku solverów i wybór najta

szego

Dział IT:

Instalacja oprogramowania

Dział metchodology:

Opracowanie guidina
Przeprowadzenie szkolen wst

pnych

Szkolenia zwiekszajace stopien wiedzy

Dział jako

ci:

Kontrola wykonywanej pracy

Informacje o zespole projektowym: (skład osobowy oraz kierownik i sponsor projektu):

Leader Menager oddzialów FEA, menadzerowie poszczegolnych placowek FEA na swiecie, dział
metchodology, działjako

ci, dział IT, dział zakupów

Odniesienie do celu strategicznego:

Zapewnieni wyskoiego poziomu usług przy zachowaniu równie wysokiej konkurencyjno

cenowej

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

Wysokie koszty pracy

Spadek konkurencyjno

ci us

ywanie kilku solverów

obliczeniowych

Wysokie ceny za

poszczególne licencje

Koszty zwi

zane z obsługa i

szkoleniami poszczególnych

kodów

Brak guidline (standardów

modelowania)

Długie czasy wdro

nowych osób w projekty

Problemy z komunikacja

miedzy oddziałami

III. Analiza Problemów

Zbyt wysokie koszty

utrzymania

Opłata za loka

Opłaty za media

Zbyt rozwini

ty aparat

menadzerski

Za du

y stosunek

kierowników do

pracowników

Decyzje nie s

podejmowane

precyzyjnie, podział

odpowiedzialno

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

Wprowadzenie wewn

trznego systemu

normalizacji modelowania komputerowego w

oddzia

ach FEA, obni

ce koszty pracy

Wzrost konkurencyjno

ci us

ywanie jednego solveru

Niskie ceny za licencje

Szkolenia i rozwój wszystkich

pracowników w kierunku jednego kodu

Wprowadzenie guidline

Bezproblemowe przej

cia pracowników

miedzy projektami

Szybsza komunikacja, wymiana danych i

rozwi

zywanie problemów

IV. Analiza Celów

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

Czas
1/2 roku:
Rozpoznanie rynku solverów,
wybór najlepszego w stosunku
do ceny, sprawdzenie jego
mo

liwo

ci, negocjacja.

1/2 roku:
Opracowanie guidlina
1/2 roku – pierwsze szkolenia i
przej

cia

2 tyg - instalacja
1/2 roku – kolejne szkolenia,
koniec przej

cia wszystkich

pracowników

Koszty
Koszt Licencji 10.000 (przed
negocjacja)
7.000 (po negocjacjach)
Szkolenie

5tys. od osoby za

jeden poziom (podstawa do
bycia mobilnym 4 poziomy)
Opr. Guidlina – 100000
Instalacje - 10000

rodki

200 Sztuk licencji
Szkolenie

Dzia

ania

•Niskie ceny za licencj

•Instalacje nowego solveru
•Opracowanie Guidlina
•Szkolenie i rozwój
wszystkich pracowników
w stron

jednego kodu

Audyt

Zwi

kszenie efektywno

firmy o 20%

Rezultaty
U

ywanie jednego solvera

Dział ksi

gowo

Spadek kosztów opłaty za
narz

dzia pracy o 50%

Cele projektu
Wprowadzenie
wewn

trznego systemu

normalizacji modelowania
komputerowego w
oddzia

ach FEA

Dział ksi

gowo

Wzrost dochodów o 5%

Cele nadrz

dne

Wzrost konkurencyjno

enia

a weryfikacji

Obiektywne weryfikowalne

wska

niki

Opis projektu

V. Matryca Logiczna

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

VI. Harmonogram

Identyfikatro

zadania [task]

Nazwa zadania

Czas trwania

[tyg]

Zale

ść

i punkty

kontrolne

T 1.1

Rozpoznanie w dostepnych
solverach,przygotowanie prezentacji

T 1.2

Opracowanie szczegułowego
porównania finansowego

T 1.1

T 1.3

Opracowanie szczegułowego
porównania jakosciowego

T 1.1

T 1.4

Wybór trzech najlepszych

T 1.1; T1.2; T1,3

T 1.5

Negocjacja ceny - zakup jednego

T 1,4

T 2.1

Wybór z dotychczasowego zespołu
kilku członków do opracowania

T 1,5

T 2.2

Instalacja na pierwszych maszynach
w dziale metchodology

T 1,5

T 2.3

Szkolenia wybranych członków
metchodology w kierunku nowego

T 1,5

T 2.4

Opracowywanie standardów

T 1,5; T 2.1; T 2.2; T2.3

T 3.1

Instalacja oprogramowania

T 1.4

T 3.2

Pierwsze szkolenia pracownikow
(nowy solver zgodnie z guidlinem),

T 1,4; T2,4; T3.1

T 3.3

Praca pierwszej grupy pracownikow
w nowym kodzie

T3,2

T 3.4

Szkolenia pracownikow ju

wdrozonych zgodnie z guidlinem,
szkolenie kolejnych czlonkow
zespolu

T 1,4; T2,4; T3.1

T 3.5

Przejscia pracownikow na prace w
nowym solverze

T3,4

T 4.1

Audyt

T 3.3; T3.5

T 4.2

Szkolenia

T 4.1

T 4.3

Kompletne przejscie wszystkich na
jeden solver

T 3.5

T 4.4

Audyt

T 4.3

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

Lista osób zatrudnionych w projekci

Imie Nazwisko

Stanowisko

Zakres obowiazków

Identyfikator zadan

Karol Gruszka

Menadzer dzialu FEA - Polska

Nadzorow anie w prow adzanych zmian
Koordynacja w spolpracy miedzy zespolem a dzialem
metchodology
Wspolpraca z innymi dzialami FEA
Pomagania w rozw iazyw aniu problemow
Wybor pracow nikow gotow ych do przejscia na now y
solver

Franek Raj
Marek Gaj
Jarek Maj

Dział metchodology

Rozpoznanie rynku solverów
Przygotow anie prezentacji z rynkiem
Opracow anie porów nania finansow ego
Opracow ania porów nania jakosciow ego
Wybór solvera
Opracow anie guidlina
Wdrozenie i szkolenie guidlina

T 1.1; T1.2; T1.3,
T1,5;T2,4; T3.4

Andrzej Worek
Natalia Sporek
Katarzyna Cegła

Dział metchodology

Opracow anie guidlina
Wdrozenie i szkolenie guidlina

T 2.4; T3.4;T4.2

Anna Stycze

Dział zakupów

Zakup i negocjacje

T1.5

Jacek Marzec

Menadzer dzialu metchodology

Nadzorow anie działu metchodology
Wybór odpow iedniego solveru
Pomoc w  opracow aniu guidlina
Pomoc w  kooperacji metchodology z producentami solveru
Kooperacaj z menadzerami poszczegolnych placow ek
FEA
Uczestniczenie w  negocjacjach przy zakupie

T 2.4; T3.4;T4.2

Marian Czerw iec
Zenek Lipiec

Wykładow cy

Przeprow adzanie szkolen w now ym solverze

T3.2;T3.4;T4.2

Artur Sierpie

Marek Wrzesien

Dzial IT

Instalacje oprogramow ania

TT2.2; T3.1

Piotr Pazdziernik
Mariusz Listopad
Mikolaj Grudzie

Audytorzy

Audyt

T4.1; T4.4

Pracow nicy

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

Harmonogram pracy

Przez cały okres projektu praca
nad rozwojem

Uczestnictwo w szkoleniach i
puzniejsza praca w solverze

Karol Gruszka

Franek Raj
Marek Gaj
Jarek Maj

Anna stycze

T1.5

Andrzej Worek
Natalia Sporek
Katarzyna Cegła

Jacek Marzec

Marian Czerw iec
Zenek Lipiec
Artur Sierpie

Marek Wrzesien
Piotr Pazdziernik
Mariusz Listopad
Mikolaj Grudzie

|Pracow nicy

Pracow nicy

rok2007

rok 2009

III

VII

VIII

XII

Harmonogram pracy

VII

VIII

T2.4

XII

III

T1.1

T2.3 T2.3

T1.1 T1.1 T1.1 T1.1

T2.4 T2.4 T2.4

T3.4

T4.2

T2.3 T2.3 T2.4 T2.4 T2.4 T2.4

T2.3

T4.2

T2.3 T3.2

T3.4

T2.2 T3.1

T4.1

T4.4

T3.2

T3.5 T3.5 T3.5

T3.3 T3.3 T3.3 T3.3

T3.5 T3.5 T3.5

Od kroku T3.2 bierze udział we wszystkich działaniach

Od samogo poczatku bierze udzial we wszystkich krokach

T3.5 T4.1 T3.5 T3.5

T3.4

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

LP Zakres rzeczowy

Menadzer dzialu FEA - Polska

10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000

Dział metchodology

5000

Dział metchodology

5000

Dział zakupów

6000

Menadzer dzialu metchodology

20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000

Wykładow cy

25000 25000 25000

25000

Dzial IT

10000 10000

Audytorzy

30000

1
2

Suma Razem

1490173

Nazwa Projektu

Wprowadzenie wewn

trznego systemu normalizacji modelowania komputerowego w oddziałach FEA

2009

2008

Beneficjent:

Wydatki

Suma

490173

Zakup oprogramow ania i licencji

1000000

Inne wydatki

Harmonogram rzeczowo finansowy

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

T 1.1

01.01.2008

01.02.2008

T 1.2

01.02.2008

01.04.2008

T 1.3

01.04.2008

T 1.4

01.04.2008

15.05.2008

T 1.5

15.05.2008

01.07.2008

T 2.1

01.07.2008

15.07.2008

T 2.2

07.07.2008

15.07.2008

T 2.3

15.07.2008

01.09.2008

T 2.4

01.09.2008

01.01.2009

T 3.1

15.07.2008

15.08.2008

T 3.2

01.09.2008

01.10.2008

T 3.3

01.10.2008

01.02.2009

T 3.4

01.02.2009

01.03.2009

T 3.5

01.03.2009

01.07.2009

01.08.2009

T 4.2

01.08.2009

01.10.2009

T 4.3

01.08.2009

01.01.2010

01.09.2009

01.01.2010

III

VII VIII

XII

VIII

III

rok 2009

rok2007

XII

Nazw a

zadania

Rozpoczecie Zko

czenie

Czas

trw ania

[tyg]

VII

VII. Wykres Gantta

Prz

ykł

pro

jek

lite

chn

ika

Kra

kow

ska

.T.K

ośc

ius

zki

T 1.1

T 1.3

T 1.2

T 1.4

T 1.5

T2.1

T2.2

T2.3

T2.4

T3.1

T3.2

T3.3

T3.4

T3.5

T4.1

T4.2

T4.3

T4.4

4tyg

8tyg

6tyg

4tyg

2tyg

1tyg

6tyg

16tyg

4tyg

16tyg

4tyg

16tyg

8tyg

4tyg

KONIEC PODSUMOWANIE OCENA

VIII. Sie

działa

i scie

ka krytyczna