plik

Logistyka zaopatrzenia

Najcz

ęś

ciej przytaczana definicja logistyki

Council of Supply Chain Management Professionals – 2005)

Logistyka jest procesem planowania, realizowania i kontrolowania sprawnego i
efektywnego ekonomicznie przepływu i składowania surowców, materiałów, zapasów
produkcji w toku, wyrobów gotowych i zwi

zanych z tym usług oraz odpowiednich

informacji z miejsca pochodzenia do miejsc konsumpcji (ł

cznie z przemieszczeniem do i

poza oraz wewn

trz i na zewn

trz organizacji) w celu zaspokojenia wymaga

klientów.

Definicja logistyki wg C. J. Langleya
i P. Bolta (Europejskie Stowarzyszenie logistyków – ELA)

Logistyka obejmuje sprawne i efektywne zarz

dzanie zapasami (przemieszczonymi lub

zmagazynowanymi) niezb

dne do spełnienia wymaga

klienta lub celów organizacji.

Proces zarz

dzania całym ła

cuchem dostaw

Poj

cie zaopatrzenia

Jako słu

by własne przedsi

biorstwa – komórka organizacyjna, stanowisko);

Jako cało

ść

podsystemu logistyki zaopatrzenia obejmuj

cego: zaopatrzenie własne,

dostawców zewn

trznych oraz powi

zania mi

dzy nimi (systemowe uj

cie logistyki);

Jako czynno

ci zaopatrywania, czyli zespół działa

prowadz

cych do dostarczenia dóbr

na miejsce, w odpowiednim czasie, w odpowiedniej ilo

ci, w odpowiednim stanie.

Odpowiednie miejsce – oznacza zarówno miejsce ich sprzeda

y (nabycia) oraz miejsce ich

przetwarzania.

Odpowiedni czas – oznacza dostaw

w takim momencie aby nie wyst

piły przestoje

produkcyjne i mogła by

realizowana rytmiczna produkcja, a w konsekwencji i sprzeda

odbiorcom.

Odpowiednia ilo

ść

– chodzi o eliminacj

nadmiernych zapasów.

Definicj

logistyki mo

na wyrazi

za pomoc

wła

ciwego produktu lub usługi,

we wła

ciwej ilo

ci,

o wła

ciwej jako

ci,

we wła

ciwe miejsce,

we wła

ciwym czasie,

wła

ciwym klientom,

po wła

ciwym koszcie.

Zaopatrzenie jako czynno

ci zaopatrywania

Termin zaopatrzenie jest sprz

ęż

ony z wieloma innymi terminami:

gospodarka materiałowa

logistyka marketingowa

zaopatrzenie – nabywanie

zaopatrzenie – zarz

dzanie dostawami (zarz

dzanie zaopatrzeniem).

Zaopatrzenie jako czynno

ci zaopatrywania

Gospodarka materiałowa – to zbiór wszystkich działa

w przedsi

biorstwie, maj

cych na

celu pozyskanie materiałów i postawienie ich do dyspozycji sfery produkcji. Jej zadaniem
jest przygotowanie dla poszczególnych stanowisk pracy okre

lonych materiałów w

niezb

dnej ilo

ci i asortymencie, o okre

lonej jako

ci, we wła

ciwym czasie i miejscu, przy

zachowaniu kryterium optymalno

ci kosztów.

Zaopatrzenie jako czynno

ci zaopatrywania

Nabywanie – Dlaczego mówimy i

zaopatrzenie jest procesem?

Dlatego i

jest czym

cej ni

kulminacj

działania okre

lanego jako „akt zakupu dóbr i

usług”. Obejmuje on bowiem ró

norodne czynno

ci operacyjne (cykl czynno

ci), które s

niezb

dne do nabycia dóbr i usług, zgodnych z wymaganiami u

ytkownika.

Zaopatrzenie jako czynno

ci zaopatrywania

Do podstawowych czynno

ci w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:

prognozowanie i planowanie potrzeb zaopatrzeniowych,

zdefiniowanie wymaga

za pomoc

jakiego

mierzalnego kryterium (np. drewno

sosnowe, odpowiedniej klasy jako

ci, w postaci całych bali b

okorowanych

bków, w ilo

ci .... metrów sze

ciennych, ... itp.),

podejmowanie decyzji czy produkowa

potrzebny surowiec we własnym zakresie

czy te

dokona

zakupu (tzw. decyzje „make-or-buy”),

Zaopatrzenie jako czynno

ci zaopatrywania

Do podstawowych czynno

ci w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:

okre

lanie typu zakupu, wyró

nia si

bowiem a

trzy typy zakupów:

•

proste ponowienie zakupu (inna nazwa – zakup rutynowy);

•

zmodyfikowany zakup powtórny – wymagaj

cy zmiany dostawcy lub

materiału;

•

całkowicie nowy zakup;

Zaopatrzenie jako czynno

ci zaopatrywania

Do podstawowych czynno

ci w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:

rozpoznawanie typu rynku, na którym firma dokonuje zakupu, gdy

tu równie

mog

wyst

trzy sytuacje:

•

ródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „czysto konkurencyjnego” –

charakteryzuj

cego si

istnieniem wielu dostawców;

•

ródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „oligopolistycznego” –

charakteryzuj

cego si

tym,

istnieje kilku du

ych dostawców;

•

ródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku monopo-listycznego – czyli na

rynku jest tylko jeden dostawca;

Zaopatrzenie jako czynno

ci zaopatrywania

Do podstawowych czynno

ci w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:

rozpoznanie wszystkich potencjalnych dostawców – zarówno tych znanych, z
którymi ju

współpracowano, jak równie

i tych, z których usług firma jeszcze nie

korzystała (analizy rynku zaopatrzeniowego);

wst

pna selekcja wszystkich mo

liwych

ródeł zaopatrzenia;

wybór konkretnego dostawcy – poprzez zastosowanie jednej z metod zakupu
(metody ilo

ciowe, negocjacje, przetarg, itp.);

przyj

cie dostawy;

ocena wykonanej dostawy, itp.

Czynno

ci zaopatrzenia takie jak: wybór

ródła dostawy, negocjacje ceny i daty realizacji –

okre

lane s

jako „nabywanie”.

Zaopatrzenie jako czynno

ci zaopatrywania

Zaopatrzenie jako zarz

dzanie dostawami – to dodatkowe czynno

ci realizowane

jeszcze zanim znane jest konkretne zapotrzebowanie, np.:

prognozowanie popytu,

przygotowanie transportu,

analiza stanu zapasów,

poszukiwanie nowych potencjalnych rynków dostaw,

reklamacje, itp.

Zaopatrzenie jako element
ła

cucha dostaw

Przepływy surowców, materiałów, półproduktów i produktów wykraczaj

poza pojedyncze

przedsi

biorstwo i przyczyniaj

do tworzenia powi

z innymi przedsi

biorstwami.

To współdziałanie obejmuje dostawców, producentów, przedsi

biorstwa logistyczne,

redników handlowych i klientów

Ostatnie ogniwo współpracy – przedsi

biorstwa utylizacji i składowania odpadów.

Zaopatrzenie jako cało

ść

podsystemu logistyki zaopatrzenia

System dostaw (przepływów) dzieli si

na kolejne fazy (sekwencje) przepływu. Chodzi tu o

procesy (podsystemy): zaopatrzenia, transportu, magazynowania, produkcji i dystrybucji.
Jak łatwo zauwa

, podsystemy te inicjuje faza zaopatrzenia.

Efektywne zarz

dzanie systemami dostaw wymaga koordynacji wspomnianych

podsystemów.

Przykład 1 – Hipermarkety

10- 40 tys. pozycji towarowych

Zapewnienie sukcesywnych dostaw dokładnie na czas (by nie brakło danej pozycji w
wachlarzu asortymentowym.

Utrzymywanie optymalnych zapasów.

Sygnalizowanie wyczerpywania si

asortymentu i konieczno

ść

jego uzupełnienia.

Monitorowanie tempa sprzeda

y i stosowanie elastycznej polityki cenowej (przecen,

promocji).

Dochodz

do tego zagadnienia z zakresu techniki transportu, przeładunków,

magazynowania niezale

nych od siebie pozycji asortymentowych, przebiegaj

cych przez

odr

bne ła

cuchy logistyczne (inni dostawcy, itp.).

Zło

ony system logistyczny w przedsi

biorstwach przemysłowych o wielkoseryjnej i

masowej produkcji

Bez wzgl

du na rodzaj monta

u wyrobu gotowego (czyli organizacj

rodowiska

produkcyjnego – ta

mowy, gniazdowy, mieszany, r

czny, zautomatyzowany, itp.),

wyst

puj

w nim zawsze trzy zasadnicze fazy procesów logistycznych:

zaopatrzenia, (zewn

trznego i wewn

trznego – z innych wydziałów czy stanowisk

produkcyjnych),

produkcji, oraz

zbytu (sprzeda

y).

Zaopatrzenie jako cało

ść

podsystemu logistyki zaopatrzenia

Pomi

dzy tymi procesami (fazami) wyst

puj

zaz

biaj

ce si

, wzajemnie zale

ne,

ła

cuchy logistyczne, których przerwanie w jakimkolwiek ogniwie mo

e spowodowa

zakłócenie płynno

ci transferu dóbr, a nawet doprowadzi

do zahamowania procesu.

W firmach z bran

y motoryzacyjnej liczba dostarczanych materiałów i elementów o

szym stopniu przetworzenia (komponentów, półproduktów), koniecznych do produkcji

samochodu i zwi

zanych z utrzymaniem ruchu (czyli materiałów pomocniczych), si

nierzadko 100 tys. asortymentów.

Przykład 2 – Linie monta

owe w przemy

le motoryzacyjnym

Wzajemne zale

ci poszczególnych strumieni dostaw w sferze zaopatrzenia

materiałowo-kooperacyjnego

Nie mo

na kontynuowa

monta

u samochodu bez jednoczesnych dostaw wyrobów

hutniczych, opon, szyb, foteli, elementów elektroniki, kabli, elementów z tworzyw
sztucznych, lakierów, itd., które s

najcz

ęś

ciej produkowane nie przez wytwórc

pojazdu.

Synchronizacja tych elementów i zwi

zane z ni

przepływy informacji, staj

zagadnieniem niezwykle skomplikowanym, gdy

ich rozwi

zanie wymaga jednoczesnego

uzyskiwania odpowiedzi, na co najmniej nast

puj

ce pytania z zakresu organizacji:

Organizacja zaopatrzenia

•

Kto (jaka komórka, jaki pracownik) opracowuje zamówienia na materiały, okre

wymagane terminy dostaw, oraz jakie ma lub powinien mie

podstawy informacyjne by

to prawidłowo wykona

•

Kto (komórka, pracownik) odbiera przychodz

ce dostawy i odpowiada za ich

prawidłowe przechowywanie i przekazywanie na stanowiska produkcyjne.

Organizacja zaopatrzenia

•

Kto (komórka, pracownik) wydaje dyspozycje przekazywania materiałów na stanowiska
produkcyjne lub do magazynów mi

dzyoperacyjnych.

•

Kto kieruje cało

procesu zaopatrzenia i rozstrzyga spory mi

dzy komórkami.

•

Jaki jest system obiegu dokumentacji wymienionych zada

(elektroniczny czy te

tradycyjny).

Definicja logistyki zaopatrzenia

Jest to planowanie i kontrola przepływu materiałów, które s

ęś

logistycznego

podsystemu zaopatrzenia. Zarz

dzanie materiałami obejmuje nast

puj

ce czynno

ci:

zaopatrzenie, magazynowanie, planowanie produkcji, transport zaopatrzeniowy, odbiór
materiałów, kontrol

jako

ci materiałów, sterowanie zapasami oraz gromadzenie i

usuwanie zapasów.

Zaopatrzenie mo

na przedstawi

jako zbiór okre

lonych procesów i czynno

ci.

Do podstawowych procesów zaliczamy:

proces zamawiania,

proces zakupu i transportu,

proces magazynowania.

Cech

charakterystyczn

dla terminu „zaopatrzenie” jest to, i

proces ten obejmuj

szereg działa

, zwykle przekracza granice funkcjonowania jednej organizacji

gospodarczej

(1)

- produkcja własna

(2)

- w organizacji dywizjonalnej, zakup od innej firmy nale

żą

cej do koncernu.

Definicje ła

cucha dostaw

J. Witkowski – współdziałaj

ce w ró

nych obszarach funkcjonalnych firmy wydobywcze,

produkcyjne, handlowe, usługowe oraz ich klienci, mi

dzy którymi przepływaj

strumienie

produktów, informacji i

rodków finansowych

M. Christopher – sie

powi

zanych i współzale

nych organizacji, które działaj

c na

zasadzie współpracy wspólnie kontroluj

, kieruj

i usprawniaj

przepływy rzeczowe i

informacyjne od dostawców do ostatecznych u

ytkowników

Ła

cuch dostaw oparty na integracji i koordynacji trzech typów przepływów: towarów

(dóbr), informacji i pieni

dzy

Charakterystyczne cechy ła

cucha dostaw

partnerstwo i współpraca uczestników ła

cuchów dostaw,

a trwało

ść

relacji partnerskich,

istnienie wyra

nie dominuj

cego ogniwa struktury organizacyjnej,

ustabilizowana cz

stotliwo

ść

i struktura dostaw,

orientacja na centrum dystrybucji,

usługi logistyczne

wiadczone przez wyspecjalizowanych zewn

trznych operatorów

logistycznych (3PL)

li ogniwo zaopatrzenia zwi

zane jest z ogniwem dystrybucji, dlatego te

modernizacja w jednym obszarze, powinna poprawia

prac

drugiego obszaru

Minimalizacja kosztów logistycznych przez:

Tworzenie mi

dzy dostawcami a odbiorcami stosunków partnerskich, opartych na

zasadzie zaufania i współdziałania w osi

ganiu wspólnoty interesów, poprzez

długoterminow

kooperacj

;

Realizacj

transferu doradztwa technologicznego;

ąż

enie do posiadania wspólnej infrastruktury informatycznej – (przykładowo:

wspólnych rachunków rozlicze

bankowych w systemie elektronicznej wymiany

danych EDI), itp.

Zaopatrzenie nie jest aktem pojedynczym tylko niezwykle zło

onym procesem,

obejmuj

cym szereg działa

niezb

dnych do nabycia dóbr i usług, pozwalaj

cych

organizacji spełnia

swe podstawowe funkcje produkcyjne i usługowe, których efektem jest

zaspokajanie potrzeb jej odbiorców zewn

trznych.

„Logistyka zaopatrzenia” – jest systemem (podsystemem) obok logistyki produkcji i
logistyki dystrybucji. Zajmuje si

pierwsz

faz

przepływu dóbr. Przedmiotem przepływu w

tym etapie s

m.in.: surowce, materiały, półprodukty, dobra inwestycyjne, komponenty,

ęś

ci zamienne, usługi, energia, itp.

Logistyka zaopatrzenia i logistyka dystrybucji maj

wspóln

cech

– jest ni

powi

zanie z

rynkiem – z tego wzgl

du okre

la si

je obie wspólnym mianem „logistyki

marketingowej”.

Natomiast powi

zanie zasile

materiałowych z logistyk

produkcji – ł

cznie rozpatrywane,

bywa okre

lane podsystemem „gospodarki materiałowej”.

Logistyka marketingowa – ma na celu przezwyci

ęż

enie czasu

Gospodarka materiałowa – ma na celu fizyczne, elastyczne, optymalne przeobra

anie

materiałów w wyroby gotowe.

ne aspekty logistyki zaopatrzenia

Wyst

puj

ró

nice w zło

ono

ci logistyki zaopatrzenia poszczególnych przedsi

biorstw, a

de przedsi

biorstwo mo

e by

ogniwem kilku ła

cuchów dostaw.

Koszt zakupionych materiałów wej

ciowych stanowi istotny składnik kosztów ogólnych

przedsi

biorstwa.

Proces zaopatrzenia ł

czy uczestników ła

cucha dostaw i zapewnia po

żą

dan

jako

ść

tworzon

przez dostawców w tym ła

cuchu.

Jako

ść

materiałów i usług stanowi

cych wej

cie systemu ma wpływ na jako

ść

wyrobów

gotowych stanowi

cych wyj

cie systemu.

Dostarczanie zasobów

Zasoby niezb

dne do wytwarzania przez przedsi

biorstwo wyrobów - dobra dost

pne na

rynku, które nale

y zakupi

i dostarczy

do miejsca, w którym b

wykorzystane do

wytworzenia wyrobu.

rosn

ca konkurencja

rosn

cy lawinowo ilo

ciowy i jako

ciowy wolumen tych dóbr,

optymalizacja zakupu jako podstawowy problem logistyczny

Optymalizacja zakupu

Skomplikowany zespół działa

zmierzaj

cych do pozyskania dóbr nie tylko jak najwy

szej

jako

ci, ale tak

e zapewnienie jak najwy

szego poziomu obsługi dostaw.

Poj

cie to obok podstawowych dla rachunku ekonomicznego kwestii ceny i jako

ci,

obejmuje tak

e to, kiedy, tj. w optymalnym dla firmy momencie, dane dobra mog

dostarczone.

Podstawowym, ogólnym miernikiem poziomu obsługi dostaw jest gotowo

ść

dostawcy

dostosowania si

do wymaga

stawianych przez firm

zamawiaj

oraz gotowo

ść

do przej

cia na siebie ci

ęż

aru dostaw.

Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw

•

czas dostawy - czas, jaki upływa od zło

enia zamówienia do dostarczenia zamówionych

towarów;

•

niezawodno

ść

dostawy - stopie

prawdopodobie

stwa dotrzymywania przez dostawc

terminu dostaw;

•

gotowo

ść

dostawy - parametr ilo

ciowy, okre

laj

cy jaki odsetek zamówionego towaru

e dostawca natychmiast wyda

zamawiaj

cemu;

Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw

•

jako

ść

dostawy - zgodno

ść

dostawy z zamówieniem w aspekcie ilo

ciowym i

jako

ciowym;

•

elastyczno

ść

dostawy - zdolno

ść

dostosowania si

dostawcy do zmieniaj

cych si

pod

wpływem czynników popytowych i rynkowych potrzeb odbiorcy.

Zaopatrzenie jako słu

by własne przedsi

biorstwa

W logistyce zaopatrzenia wykonywanych jest wiele funkcji (zada

stkowych), które uj

ąć

na w dwie zasadnicze grupy:

procesy informacyjne, oraz

procesy fizyczne.

Procesy informacyjne

to wszelkie działania dotycz

ce pozyskiwania

i gromadzenia informacji, a konkretnie:

ustalanie (planowanie) potrzeb materiałowych przedsi

biorstwa - asortyment

materiałów, ilo

ść

, normy jako

ciowe, terminy dostaw, itp.,

dane o

ródłach zakupu – informacje o najlepszych

ródłach zakupu z punktu

widzenia obowi

zuj

cych cen, jako

ci wyrobów, serwisu technicznego, solidno

dostawy, itp.,

rozliczenia z tytułu otrzymanych dostaw,

procedury reklamacyjne w stosunku do dostawców,

zapewnienie nabycia prawa własno

ci do kupowanych materiałów.

Procesy fizyczne w logistyce zaopatrzenia obejmuj

dopływ surowców, materiałów lub innych elementów kooperacyjnych do przedsi

biorstwa,

wszelkie czynno

ci manipulacyjne zwi

zane z odbiorem, transportem wewn

trznym i

składowaniem dostaw,

przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji (w przypadku
dostawy bezpo

redniej) lub do magazynu surowców (w przypadku dostawy po

redniej).

W rozwini

tych przedsi

biorstwach grup

szeroko rozumianych słu

b zaopatrzenia

tworz

specjalistyczne komórki marketingu zaopatrzenia, a wi

c zajmuj

ce si

planowaniem

zaopatrzenia oraz badaniami marketingowymi,

komórki ekonomiczno – finansowe, wchodz

ce w skład komórek informatycznych

komórki spedycyjno – transportowe,

komórki magazynowe.

Struktura słu

b zaopatrzenia materiałowego w przedsi

biorstwie

Wpływ zaopatrzenia na zyskowno

ść

firmy

Dlaczego zaopatrzenie jest tak wa

ne? – czynniki obiektywne

Efektywne (logistycznie) zaopatrzenie pozwala m.in. na:

Obni

enie cen nabycia kupowanych materiałów, a tym samym kosztów zakupu

ogółem,

Elastyczne (płynne) i kompletne zaopatrzenie,

Obni

enie poziomu zapasów i unikanie zapasów nieprawidłowych (nadmiernych,

kosztów braku zapasów).

Ogólne trendy przes

dzaj

ce o strategicznym znaczeniu zaopatrzenia:

Globalna (

wiatowa) konkurencja

Finansowy wymiar zaopatrzenia – wpływ zaopatrzenia na zyskowno

ść

firmy

Wpływ zaopatrzenia na aspekty wydajno

ci: (jako

ść

, wykorzystywan

technologi

niezawodno

ść

dostaw)

Udział wydatków zaopatrzeniowych w całkowitych wydatkach firmy

Dla wi

kszo

ci bran

produkcyjnych, wska

nik ten kształtuje si

na poziomie 50-80%. Dla

przedsi

biorstw handlowych 60-85%, a dla usługowych 10-40%.

Im wi

kszy jest ten udział oraz szybsza rotacja aktywów, tym wi

kszy jest wpływ

oszcz

dno

ci zakupowych na wyniki firmy.

Przykład 1 : Udział kosztów w tej samej firmie w dwóch ró

nych okresach

porównawczych
Przykład 2 Statystycznie typowa firma produkcyjna cechuje si

nast

puj

struktur

rachunku zysków i strat

Sprzeda

100 mln zł

Koszty materiałów i usług

60 mln zł

Płace i wynagrodzenia -

20 mln zł

Koszty ogólnozakładowe

15 mln zł

Zysk (przed opodatkowaniem)-

5 mln zł

liwo

ci poprawy zysku firmy poprzez lepsze zarz

dzanie procesami zaopatrzenia

znacznie przewy

szaj

wpływ innych pozycji uj

tych w powy

szym rachunku

(przykładowo: marketingu, produkcji, zatrudnienia itp.).

na bowiem zauwa

e je

li firma ta chciałaby zwi

kszy

swój zysk o 100%, to:

sprzeda

musiałaby wzrosn

ąć

o 100% lub

cena musiałaby by

zwi

kszona o 5 %

koszt płac i wynagrodze

musiałby si

obni

o 25 %

koszty ogólnozakładowe musiałyby by

zmniejszone o 33 % lub

koszty kupowanych materiałów musiałyby by

obni

one o około 8,5 %

Tak wi

c korzy

ci płyn

ce z dobrze zorganizowanych procesów zaopatrzenia s

znaczne.

Redukcja kosztów zaopatrzenia o ka

dy 1 % powoduje zwi

kszenie zysku o 12 %.

Poziom obsługi dostaw

Podstawowym, ogólnym miernikiem poziomu obsługi dostaw jest gotowo

ść

dostawcy

dostosowania si

do wymaga

stawianych przez firm

zamawiaj

oraz gotowo

ść

do przej

cia na siebie ci

ęż

aru dostaw.

Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw

•

czas dostawy - czas, jaki upływa od zło

enia zamówienia do dostarczenia zamówionych

towarów;

•

niezawodno

ść

dostawy - stopie

prawdopodobie

stwa dotrzymywania przez dostawc

terminu dostaw;

•

gotowo

ść

dostawy - parametr ilo

ciowy, okre

laj

cy jaki odsetek zamówionego towaru

e dostawca natychmiast wyda

zamawiaj

cemu;

Szczegółowe mierniki poziomu obsługi dostaw

•

jako

ść

dostawy - zgodno

ść

dostawy z zamówieniem w aspekcie ilo

ciowym i

jako

ciowym;

•

elastyczno

ść

dostawy - zdolno

ść

dostosowania si

dostawcy do zmieniaj

cych si

pod

wpływem czynników popytowych i rynkowych potrzeb odbiorcy.

Zaopatrzenie jako słu

by własne przedsi

biorstwa

W logistyce zaopatrzenia wykonywanych jest wiele funkcji (zada

stkowych), które uj

ąć

na w dwie zasadnicze grupy:

procesy informacyjne, oraz

procesy fizyczne.

Procesy informacyjne to wszelkie działania dotycz

ce pozyskiwania i gromadzenia

informacji

ustalanie (planowanie) potrzeb materiałowych przedsi

biorstwa - asortyment materiałów,

ilo

ść

, normy jako

ciowe, terminy dostaw, itp.,

dane o

ródłach zakupu – informacje o najlepszych

ródłach zakupu z punktu widzenia

obowi

zuj

cych cen, jako

ci wyrobów, serwisu technicznego, solidno

ci dostawy, itp.,

rozliczenia z tytułu otrzymanych dostaw,

procedury reklamacyjne w stosunku do dostawców,

zapewnienie nabycia prawa własno

ci do kupowanych materiałów.

Procesy fizyczne w logistyce zaopatrzenia obejmuj

dopływ surowców, materiałów lub innych elementów kooperacyjnych do przedsi

biorstwa,

wszelkie czynno

ci manipulacyjne zwi

zane z odbiorem, transportem wewn

trznym i

składowaniem dostaw,

przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji (w przypadku
dostawy bezpo

redniej) lub do magazynu surowców (w przypadku dostawy po

redniej).

W rozwini

tych przedsi

biorstwach grup

szeroko rozumianych słu

b zaopatrzenia

tworz

specjalistyczne komórki marketingu zaopatrzenia, a wi

c zajmuj

ce si

planowaniem

zaopatrzenia oraz badaniami marketingowymi,

komórki ekonomiczno – finansowe, wchodz

ce w skład komórek informatycznych

komórki spedycyjno – transportowe,

komórki magazynowe.

Struktura słu

b zaopatrzenia materiałowego w przedsi

biorstwie

Wpływ zaopatrzenia na zyskowno

ść

firmy

Dlaczego zaopatrzenie jest tak wa

ne? – czynniki obiektywne

Efektywne (logistycznie) zaopatrzenie pozwala m.in. na:

Obni

enie cen nabycia kupowanych materiałów, a tym samym kosztów zakupu

ogółem,

Elastyczne (płynne) i kompletne zaopatrzenie,

Obni

enie poziomu zapasów i unikanie zapasów nieprawidłowych (nadmiernych,

kosztów braku zapasów).

Ogólne trendy przes

dzaj

ce o strategicznym znaczeniu zaopatrzenia:

Globalna (

wiatowa) konkurencja

Finansowy wymiar zaopatrzenia – wpływ zaopatrzenia na zyskowno

ść

firmy

Wpływ zaopatrzenia na aspekty wydajno

ci: (jako

ść

, wykorzystywan

technologi

niezawodno

ść

dostaw)

Udział wydatków zaopatrzeniowych w całkowitych wydatkach firmy

Dla wi

kszo

ci bran

produkcyjnych, wska

nik ten kształtuje si

na poziomie 50-80%. Dla

przedsi

biorstw handlowych 60-85%, a dla usługowych 10-40%.

Im wi

kszy jest ten udział oraz szybsza rotacja aktywów, tym wi

kszy jest wpływ

oszcz

dno

ci zakupowych na wyniki firmy.

Przykład 1 : Udział kosztów w tej samej firmie w dwóch ró

nych okresach

porównawczych
Przykład 2 Statystycznie typowa firma produkcyjna cechuje si

nast

puj

struktur

rachunku zysków i strat

Sprzeda

100 mln zł

Koszty materiałów i usług

60 mln zł

Płace i wynagrodzenia -

20 mln zł

Koszty ogólnozakładowe

15 mln zł

Zysk (przed opodatkowaniem)-

5 mln zł

liwo

ci poprawy zysku firmy poprzez lepsze zarz

dzanie procesami zaopatrzenia

znacznie przewy

szaj

wpływ innych pozycji uj

tych w powy

szym rachunku

(przykładowo: marketingu, produkcji, zatrudnienia itp.).

na bowiem zauwa

e je

li firma ta chciałaby zwi

kszy

swój zysk o 100%, to:

sprzeda

musiałaby wzrosn

ąć

o 100% lub

cena musiałaby by

zwi

kszona o 5 %

koszt płac i wynagrodze

musiałby si

obni

o 25 %

koszty ogólnozakładowe musiałyby by

zmniejszone o 33 % lub

koszty kupowanych materiałów musiałyby by

obni

one o około 8,5 %

Tak wi

c korzy

ci płyn

ce z dobrze zorganizowanych procesów zaopatrzenia s

znaczne.

Redukcja kosztów zaopatrzenia o ka

dy 1 % powoduje zwi

kszenie zysku o 12 %.

Strategiczne obszary zaopatrzenia

Obszar 1. Analiza i identyfikacja sił sprawczych obszarów decyzyjnych le

żą

cych u podstaw

nowej roli strategicznej zaopatrzenia.

czy potrzebne rzeczy kupi

, czy wykona

organizacj

struktury bazy dostaw, stosunki mi

dzy klientem a dostawc

Strategiczne obszary zaopatrzenia

Obszar 2. Rodzaje stosunków mi

dzy klientem a dostawc

, od „dystansu" do zwi

zku

strategicznego.

Wszystkie konkretne stosunki mi

dzy klientem a dostawc

na umie

w przedziale

od stosunków mi

dzy przeciwnikami do bliskich zwi

zków mi

dzy partnerami.

Strategiczne obszary zaopatrzenia

Typologia stosunków mi

dzy klientem a dostawc

wg A. Coxa:

stosunki mi

dzy przeciwnikami,

przekładanie jednego dostawcy nad innych,

zakupy u jednego dostawcy,

sie

zakupów,

zwi

zki strategiczne.

Strategiczne obszary zaopatrzenia

Obszar 3. Koncepcja modelu portfela stosunków z dostawcami.

Poniewa

„rozbudowane" przedsi

biorstwo zazwyczaj współpracuje z ró

nego rodzaju

dostawcami, st

d potrzebuje modelu, który wspomaga zarz

dzanie rozmaitymi stosunkami

z tymi dostawcami.

W praktyce na ogół wykorzystywane s

dwa modele - model Olsena i Ellrama, i

model Bensona.

Powy

sze modele s

wykorzystane do klasyfikacji dostawców oraz stanowi

podstaw

zró

nicowanej strategii post

powania z dostawcami.

Strategiczne obszary zaopatrzenia

Obszar 4. Analiza specyficznych zagadnie

zwi

zanych z zarz

dzaniem - wykorzystanie

technik i metod w podejmowaniu racjonalnych decyzji zaopatrzenia:

1. Wykorzystanie całkowitego kosztu własno

ci pozwalaj

cego okre

rzeczywisty koszt

zakupu konkretnego towaru b

usługi u konkretnego dostawcy

jakie s

koszty nabycia, posiadania, u

ytkowania oraz ewentualnie pozbycia si

danego towaru lub usługi

tradycyjne kryterium zakupu oparte wył

cznie na cenie mo

e by

niewystarczaj

ce.

Strategiczne obszary zaopatrzenia
2. Wybór dostawcy wpływa na koszty zamówienia, transportu, składowania, odbioru, kontroli

jako

ci i pozbycia si

danego produktu po jego zu

ytkowaniu.

3. Stosunki z dostawc

a innowacje - obejmuj

inwestycje w aktywa o du

ej specyficzno

ci.

rodowisko niepewno

ci i niepewny wynik produkcji.

zawieranie porozumie

, w których dokonuje si

podziału ryzyka i zysku.

Strategiczne obszary zaopatrzenia
4. Wpływ zaopatrzenia elektronicznego na koszty zawieranych transakcji i stosunków z

dostawcami.

Zaopatrzenie elektroniczne wykorzystuje technik

Internetu i lntranetu w celu

zautomatyzowania procesu nabywania wyrobów słu

żą

cych do konserwacji napraw i

eksploatacji b

wyrobów i usług o charakterze niebezpo

rednim.

Strategiczne obszary zaopatrzenia

Obszar 5. Stosunki z dostawc

oparte na zaufaniu jako

ródło innowacji i przewagi

konkurencyjnej na rynku

Zaopatrzenie jest głównym i zasadniczym obszarem, w którym wyst

puj

zale

dzyorganizacyjne. Badacze a tak

e praktycy podkre

laj

e granice mi

dzy

sprzedawc

, dostawc

a klientem staj

mniej istotne ni

liwo

ci zarz

dzania

procesem.

Udział wydatków zaopatrzeniowych
w całkowitych wydatkach firmy

Dla wi

kszo

ci bran

produkcyjnych, wska

nik ten kształtuje si

na poziomie 50-80%.

Dla przedsi

biorstw handlowych 60-85%, a dla usługowych 10-40%.

Im wi

kszy jest ten udział oraz szybsza rotacja aktywów, tym wi

kszy jest wpływ

oszcz

dno

ci zakupowych na wyniki firmy.

Przykład 1 - Udział kosztów w tej samej firmie w dwóch ró

nych okresach

porównawczych
Przykład 2 - Statystycznie typowa firma produkcyjna cechuje si

nast

puj

struktur

rachunku zysków i strat

Sprzeda

- 100 mln zł

Koszty materiałów i usług - 60 mln zł

Płace i wynagrodzenia - 20 mln zł

Koszty ogólnozakładowe -

15 mln zł

Zysk (przed opodatkowaniem) - 5 mln zł

Polityka zakupowa przedsi

biorstwa

Zakup artykułów zaopatrzenia i usług stanowi obecnie

ródło znacz

cych rezerw, które po

spełnieniu okre

lonych warunków, mog

wykorzystane w celu zwi

kszenia

efektywno

ci i sprawno

ci, czyli ł

cznie – korzy

ci dla firmy.

eli chodzi o efektywno

ść

, kluczowe pytanie brzmi „czy przedsi

biorstwo wła

ciwie

postrzega znaczenie funkcji zakupów?”. Natomiast w odniesieniu do sprawno

ci,

najwa

niejsze pytanie dotyczy „jako

ci wykonania najwa

niejszych zada

”.

Działania w kierunku wzrostu efektywno

ci procesu zakupu

1. Sukces przedsi

biorstwa w rosn

cym stopniu zale

y od dost

pu do najlepszych dostawców;

2. Najkorzystniejsza cena zakupu mo

e by

osi

gni

ta przez profesjonalny i wysoce

motywowany zespół,

le współpracuj

cy ze wszystkimi dziedzinami działalno

przedsi

biorstwa;

3. Nale

y d

ąż

do pełnej synchronizacji przebiegu dostaw z potrzebami i planowaniem

produkcji;

Działania w kierunku wzrostu efektywno

ci procesu zakupu

4. Doskonali

system kontroli wydatków maj

cych du

y (ł

cznie do 80%) udział w warto

dostaw;

5. Redukowa

koszty transakcyjne, w tym przez uproszczenia formalno

ci przy zakupach o

małej warto

ci (ilo

ciowo do 80% wszystkich pozycji zakupywanego asortymentu o

warto

ci nieprzekraczaj

cej 20% kosztów zwi

zanych z zakupem);

6. Traktowa

jako cało

ść

zakup artykułów zaopatrzenia i racjonalno

ść

ich wykorzystania;

Działania w kierunku wzrostu efektywno

ci procesu zakupu

7. Przestrzega

zasady,

e za poziom zapasów odpowiadaj

te osoby, które zgłosiły na nie

zapotrzebowanie, bez wzgl

du na to, na jakim odcinku s

one zatrudnione;

8. Organizowa

współprac

z kluczowymi dostawcami w taki sposób, aby uczestniczyli oni

aktywnie w rozwoju technicznym wyrobu finalnego, zapewnieniu potrzebnej jako

ci,

redukcji kosztów oraz skracaniu czasu dostaw.

Struktura organizacyjna

„Struktura organizacyjna” – jest to wzorzec (model) powi

dzy stanowiskami pracy

oraz mi

dzy osobami, członkami danej organizacji. Powy

definicj

na rozszerzy

dodaj

c, i

chodzi o:

Przydzielanie konkretnych zada

– kto co ma robi

Grupowanie powi

zanych ze sob

działa

Podział odpowiedzialno

ci, itp.

Struktura organizacyjna jest

le zwi

zana z funkcj

„podziału pracy”.

W przedsi

biorstwie jednoosobowym (gdzie nie ma podziału pracy) nie ma te

struktury

organizacyjnej. Natomiast w chwili zaistnienia podziału pracy, automatycznie powstaje
struktura organizacyjna.

Podział pracy mi

dzy członkami organizacji mo

e by

: „poziomy” lub „pionowy”.

W poziomym podziale – dzieli si

funkcje merytoryczne lub te

obszary działalno

(kompetencji).

W podziale pionowym – nast

puje oddzielenie funkcji zarz

dczych od wykonawczych. W

wyniku pionowego podziału pracy, wyodr

bniaj

człony kierowniczy i wykonawczy.

Nauka zwana „teori

organizacji” (lub te

„podstawy zarz

dzania”), wyró

nia trzy

podstawowe typy struktur organizacyjnych:

Struktura funkcjonalna – jest ona odzwierciedleniem poziomego podziału pracy.
Podstaw

jej wyodr

bnienie jest koncepcja wyszczególnienia głównych funkcji, które

de przedsi

biorstwo musi realizowa

Wyodr

bnione funkcje s

w tej strukturze pogrupowane w wydziały, na których czele stoj

kierownicy.

Struktura funkcjonalna

Struktura dywizjonalna – odzwierciedla tzw. „efekty” funkcjonowania przedsi

biorstwa,

czyli jego produkty (usługi) lub te

obszary geograficzne, na których organizacja działa.

W strukturze tej wyst

puje podział na tak zwane „dywizjony”, czyli: obszary geograficzne

lub produkty, które to dywizjony dodatkowo podzielone s

na komórki funkcjonalne.

Struktura dywizjonalna

Struktura macierzowa – to koncepcja, w której jednocze

nie jest dokonana

dekompozycja funkcjonalna i produktowa. A wi

c podział pracy jest dwuwarstwowy

(funkcje i produkty).

Członkowie konkretnych stanowisk roboczych przynale

żą

w takiej strukturze jednocze

nie

do działu funkcjonalnego (np. Zaopatrzenie) i jednocze

nie do zespołu projektowego.

Tak

struktur

symbolizuj

przecinaj

ce si

linie podporz

dkowania.

Struktura macierzowa

Analizuj

c te trzy podstawowe typy struktur organizacyjnych nale

y zwróci

uwag

e w

dej z nich „dział zaopatrzenia” jest scentralizowany (w postaci odr

bnego działu).

Takie działy mog

na ró

nych szczeblach w hierarchii organizacyjnej, zale

nie od

znaczenia strategicznego, jaki si

temu działowi przypisuje w konkretnej firmie.

Wady wyodr

bnienia zaopatrzenia w strukturze organizacyjnej (co przejawia si

tzw.

centralizacj

działa

operacyjnych, zwi

zanych z zaopatrzeniem): w3

Identyfikacja pracowników działu zaopatrzenia z konkretn

specjalistyczn

grup

funkcjonaln

– mo

e to powodowa

trudno

ci zwi

zane z kumulacj

rywalizacji i konfliktów

dzy innymi działami specjalistycznymi;

Utrudnione jest zapoznawanie kierownictwa z drobnymi problemami przedsi

biorstwa jako

cało

ci;

Rozwi

zanie to skłania do patrzenia na problem zakupu z wewn

trznej organizacyjnej

perspektywy, podczas gdy otoczenie konkurencyjne nakazuje stawia

w centrum

zainteresowania ostatecznego klienta;

To rozwi

zanie sprzyja wykonywaniu wielu czynno

ci, które generuj

koszty i wymagaj

czasu, ale w sumie nie tworz

żą

danej warto

ci dodanej;

ąż

enie do osi

gni

cia celów funkcjonalnych, przy jednoczesnej minimalizacji znaczenia

celów firmy jako cało

ci;

Dział zaopatrzenia i pozostałe działy przedsi

biorstwa konkuruj

ze sob

o przydział

rodków bud

etowych całej firmy;

Cele i priorytety poszczególnych działów firmy najcz

ęś

ciej si

ró

Przykładowo – dział techniczny przedsi

biorstwa jest zwykle najbardziej

skoncentrowany na jako

ci i niezawodno

ci nabywanych dóbr. Mniejsz

uwag

zwraca na kwestie ceny czy realizacji dostaw – co jest z kolei istotne dla działu
zaopatrzenia.

Przykładowo – dział zaopatrzenia mo

e uwa

e jego rola polega na kupowaniu

dóbr po wła

ciwej cenie, we wła

ciwym czasie, o wła

ciwej jako

ci, co wi

ąż

e si

wyborem

ródła zakupu innego ni

zalecany przez dział produkcji. A ten z kolei

e zakłada

e to do niego nale

y przywilej ustalania

ródeł zaopatrzenia, a

dział zaopatrzenia ma tu jedynie funkcj

pomocnicz

;

Pozostałe działy funkcjonalne mog

wywiera

naciski na dział zaopatrzenia, aby ten

modyfikował swoj

standardow

polityk

i procedury, pod wzgl

dem ich potrzeb.

Przykładowo przyspieszanie zamówie

lub faworyzowanie konkretnego dostawcy.

Wymienione implikacje wywołuj

w praktyce w mened

erach działu zaopatrzenia

nast

puj

ce zachowania asertywne (tzw. taktyki).

Taktyki oparte na zasadach:

Odwołanie si

do wspólnego dla obu działów kierownika, aby doprowadził do

zrewidowania lub wycofania postawionego

żą

dania,

Odwołanie si

do obowi

zuj

cej zasady, która umo

liwia realizacj

dostawy w dłu

szym

czasie,

żą

danie od działu planowania pisemnego uzasadnienia przyspieszenia dostawy,

żą

danie od działu planowania wyra

enia zgody na obci

ąż

enie ich bud

etu dodatkowymi

kosztami zwi

zanymi z przyspieszeniem dostawy, np. kosztami transportu lotniczego.

Taktyki omijania obowi

zuj

cych zasad:

Przyj

cie wniosku i spełnienie

żą

dania działu planowania, zaznaczaj

c jednocze

nie,

dostawa prawdopodobnie nie zostanie zrealizowana w wymaganym czasie,

Przekroczenie uprawnie

formalnych i całkowite zignorowanie

żą

dania.

Taktyki personalno – polityczne:

Wykorzystanie znajomo

ci w firmie, aby skłoni

dział planowania do zmiany

żą

dania,

Powołanie si

na wcze

niejsz

lub obiecan

przysług

, aby osi

ąć

ten sam rezultat,

Podj

cie współpracy z pozostałymi działami poprzez zawieranie z nimi „politycznych

sojuszy”.

Taktyki wychowawcze:

Zastosowanie perswazji bezpo

redniej, czyli podj

cie próby wytłumaczenia działowi

planowania, i

jego

żą

danie jest nieracjonalne,

Zastosowanie perswazji po

redniej, czyli pomoc pracownikom działu planowania w

zrozumieniu problemu z perspektywy działu zaopatrzenia.

Taktyki organizacyjno – kooperacyjne:

Podj

cie próby znalezienia innego wzorca współdziałania, np. nało

enie na dział

planowania obowi

zku konsultowania si

z działem zaopatrzenia, co do mo

liwo

realizacji dostawy w przyspieszonym trybie,

Poszukiwanie mo

liwo

ci przej

cia obowi

zków innych działów, np. wł

czenie funkcji

planowania do działu zaopatrzenia poprzez utworzenie zintegrowanego działu logistyki.

Wymienione działania s

kosztowne i marnotrawi

czas. Dlatego te

w koncepcji

„zarz

dzania logistycznego”, d

ąż

y si

do ich wyeliminowania. Punktem wyj

cia jest tu

odwołanie si

do poj

cia „system logistyczny”, w którym chodzi o zorganizowanie w

zło

cało

ść

odr

bnych podsystemów, w celu maksymalnego realizowania celów

zwanych „zasad

7W”.

Mówimy,

e dany system jest „zdrowy” (znajduje si

w stanie równowagi), kiedy wszystkie

składaj

ce si

podsystemy współpracuj

ze sob

na rzecz osi

gni

cia celów całej

organizacji.

Tak wi

c równie

i dział zaopatrzenia musi

le współpracowa

z pozostałymi działami w

obr

bie tzw. „wspólnych obszarów zainteresowania” – czyli tych obszarów, w których

ludzie i działy funkcjonalne współpracuj

ze sob

Czynniki decyduj

ce o racjonalnym przebiegu procesu zakupu wyst

puj

zarówno

wewn

trz przedsi

biorstwa zakupuj

cego, jak i na zewn

trz.

Obszar zewn

trzny to głównie producenci dóbr zaopatrzeniowych, po

rednicy wyst

puj

w ła

cuchu dostaw, a tak

e cała strefa przemieszczania dóbr zaopatrzeniowych pomi

dzy

dostawcami i odbiorcami.

Hierarchizacja dostawców

Wszyscy kontrahenci współpracuj

cy (na wej

ciu) z danym przedsi

biorstwem, tworz

cznie jego „baz

dostawców”. Baz

tak

na opisywa

według wielu kryteriów,

przykładowo:

w uj

ciu szerokim lub w

skim,

krajowym lub mi

dzynarodowym,

zdywersyfikowanym (ogólnym) lub specjalistycznym, itp.

Jednym z takich kryteriów jest równie

„hierarchizacja”. Koncepcj

logistyczn

hierarchizowania dostawców, poprzedziły do

wiadczenia japo

skie, a konkretnie firmy z

bran

y motoryzacyjnej.

Działania te z kolei były nast

pstwem strategii „odchudzonej produkcji”.

„Odchudzanie przedsi

biorstw” nast

piło w reakcji na nadmiern

ich dywersyfikacj

zachodz

w latach 70-tych i 80-tych.

W efekcie w połowie lat 80-tych, zwrócono uwag

, i

wiele takich (rozbudowanych)

przedsi

biorstw dysponuje zbyt mał

fachow

wiedz

dla realizacji czynno

specjalistycznych.

Dodatkowo prawie w ogóle w owym czasie nie było na rynku firm specjalistycznych.

Aby to zmieni

w Japonii powstała filozofia zwana „odchudzaniem” (lean). Przykładowo:

„lean management – odchudzone zarz

dzanie, lean production – odchudzona

produkcja, lean supply – odchudzone zaopatrzenie.

U podstaw tej filozofii japo

czycy postawili termin „MUDA” – „STRATA”.

Muda

Muda to wytwarzanie braków, niepotrzebne etapy jakiego

procesu, bezcelowe

przemieszczanie pracowników lub materiałów, czas stracony na oczekiwanie na materiały,
a tak

e nieekonomiczne zapasy oraz dobra i usługi, które nie zaspokajaj

potrzeb

klientów.

Aby unika

MUDY japo

czycy zakładali koncepcj

lenia według zasady „robienia

cej mniejszym kosztem”.

Wykorzystali do tego koncepcj

„outsourcingu” - oznaczaj

kupowanie komponentów,

wyrobów gotowych i usług, od dostawców zewn

trznych, zamiast zaspokajania swoich

potrzeb we własnym zakresie.

Cechy współpracy w firmach bran

y motoryzacyjnej

Okre

laj

c firm

, która kupuje usługi od dostawcy, jako – „monta

yst

”, a dostawc

prostu „dostawc

”, relacje mi

dzy nimi nabrały nast

puj

cych cech charakterystycznych:

Całe komponenty, (np. siedzenia do samochodów) kupuje si

u dostawców tzw.

„pierwszego rz

du”, natomiast ró

norodne cz

ęś

ci składowe u dostawców ni

szych

dów (drugiego lub trzeciego);

Dostawcy pierwszego rz

du s

wybierani na podstawie nie przetargu, lecz

przebiegu wcze

niejszej współpracy z „monta

yst

” (firm

) lub udokumentowanych

wyników współpracy z innymi firmami (monta

owymi);

Dostawcy pierwszego rz

du współpracuj

z dostawcami drugiego rz

du, którzy s

wyspecjalizowanymi niezale

nymi producentami, a ci z kolei współpracuj

dostawcami trzeciego i ni

szych rz

dów;

Dostawcy drugiego i ni

szych rz

dów wykonuj

poszczególne cz

ęś

ci według

rysunków technicznych dostarczonych przez monta

yst

, ewentualnie dostawc

pierwszego rz

du;

ęś

ci zło

one s

dostarczane przez jednego dostawc

, a cz

ęś

ci mniej

skomplikowane s

zamawiane u dwóch lub wi

cej dostawców;

Dostarczane cz

ęś

ci nie maj

adnych wad (zasada braku defektów). Je

li dany

dostawca nie spełnia wymaga

jako

ci lub niezawodno

ci, to jego zadania s

przekazywane innemu dostawcy;

W drodze negocjacji monta

ysta i dostawca uwzgl

dniaj

poziom redukcji kosztów

w ci

gu np. czteroletniego cyklu

ycia produktu.

aden dostawca nie d

ąż

y wtedy do

uzyskania wy

szych oszcz

dno

ci na kosztach, ni

wynika to z ustale

poczynionych w drodze negocjacji;

Współpraca mi

dzy monta

yst

, a dostawc

opiera si

na tzw. kontrakcie

podstawowym, który odzwierciedla długoterminowe zaanga

owanie stron we

współprac

na rzecz uzyskania obustronnych korzy

ci oraz s

w nim ustalone

zasady okre

lania cen, zapewniania jako

ci, składania zamówie

, realizacji dostaw,

przekazywania praw własno

ci i zaopatrywania w materiały.

Hierarchizacja współpracy
Definicje obowi

zuj

ce w koncepcji zarz

dzania logistycznego podmiotem gospodarczym

Struktura rz

dowa dostawców – to wła

nie hierarchizacja dostawców, czyli podział na

dostawców pierwszego rz

du, i ni

szych rz

dów;

Dostawcy pierwszego rz

du – to ci dostawcy, którzy integruj

całe systemy logistyczne

poprzez realizacj

tzw. dostaw bezpo

rednich;

Dostawcy drugiego rz

du – to ci dostawcy, którzy dostarczaj

komponenty dostawcom

pierwszego rz

du.

Dostawcy pierwszego rz

du:

dostawcami bezpo

rednimi przedsi

biorstwa (monta

ysty);

Wytwarzaj

zazwyczaj kosztowne, zło

one komponenty;

upowa

nieni do zadbania o to, aby standardy firmy-monta

ysty zostały ostatecznie

przyj

te u dostawcy drugiego rz

du;

Odpowiadaj

za działania licznych dostawców drugiego rz

du.

Ponadto do ich obowi

zków nale

żą

Realizacja działalno

ci badawczo-rozwojowej;

Zarz

dzanie działaniami podwykonawców, np.: zapewnianiem jako

ci, regulacj

płatno

ci i

dostaw;

Realizacja dostaw w systemie „Just-in-Time”;

Wyznaczenie pracowników odpowiedzialnych wył

cznie za obsług

klienta – firmy

monta

ysty, którzy współpracuj

z pracownikami w jego działach projektowania i produkcji;

Odpowiedzialno

ść

za gwarancj

i załatwianie reklamacji.

Współpraca z dostawcami na zasadach partnerskich

Zaopatrzenie na zasadach partnerskich – to długoterminowa współpraca dostawcy i
odbiorcy, oparta na jasnych, obopólnie zaakceptowanych celach, na rzecz uzyskania
przez obie strony wy

szej pozycji konkurencyjnej.

Porównanie cech współpracy tradycyjnej i współpracy partnerskiej
Pozyskiwanie zasobów
w sposób tradycyjny

Zarówno nabywca jak i dostawca akcentuj

swoj

konkurencyjno

ść

i działanie we własnym

interesie

Akcent kładzie si

na cen

, tzn. dla nabywcy najwa

niejsze jest zwykle uzyskanie jak

najni

szej ceny

Pozyskiwanie zasobów
Na zasadach partnerskich

Akcent kładzie si

na współprac

i wspólnot

interesów nabywcy i dostawcy

Akcent kładzie si

na całkowite koszty zakupu, obie strony s

zainteresowane jak

najni

cen

dostarczanych produktów

Porównanie cech współpracy tradycyjnej i współpracy partnerskiej
Pozyskiwanie zasobów
w sposób tradycyjny

Orientacja na nawi

zywanie krótkoterminowej współpracy gospodarczej

Pozyskiwanie zasobów
Na zasadach partnerskich

Orientacja na nawi

zywanie długoterminowej współpracy gospodarczej. Nacisk na

zaanga

owanie si

dostawcy w jak najwcze

niejsze stadia powstawania wyrobu

gotowego, aby mo

liwe było wspólne ustalenie sposobu spełnienia potrzeb nabywcy

Porównanie cech współpracy tradycyjnej i współpracy partnerskiej
Pozyskiwanie zasobów
w sposób tradycyjny

Akcentuje si

kontrolowanie jako

ci kupowanych produktów, w tym kontrole

przychodz

cych dostaw

Orientacja na pozyskiwanie zasobów z wielu

ródeł

Akcentowanie niepewno

ci dotycz

cej wyników osi

ganych przez dostawc

i jego

rzetelno

Pozyskiwanie zasobów
Na zasadach partnerskich

Akcentuje si

zapewnienie jako

ci przez zastosowanie kompleksowego zarz

dzania

jako

(TQM) i zasady (zera defektów)

Orientacja na pozyskiwanie zasobów z jednego

ródła, taka orientacja pozwala na

zmniejszanie bazy dostawców

Akcentowanie obustronnego zaufania mi

dzy dostawc

a nabywc

Opisywany rodzaj współpracy, podobnie jak hierarchizacja dostawców, nale

żą

obszaru tzw. strategii pozyskiwania dostawców.

Ale… czy z ka

dym dostawc

powinna by

realizowana zasada partnerstwa?

NIE!

Zasada partnerstwa dotyczy bowiem siedmiu typów zwi

zków z dostawcami:

1. Najwi

ksze wydatki – jedynie kilku najwa

niejszych dostawców,

2. Wysoki stopie

ryzyka – dostawcy tych dóbr i usług, które s

szczególnie wa

ne, niezale

nie

od ich warto

ci pieni

ęż

nej,

3. Dobra wysoce problematyczne – kluczowi dostawcy, którzy dysponuj

wystarczaj

kompleksow

wiedz

, aby zapewni

firmie takie zasoby, oraz s

zdolni po

w tym

celu swój czas, prac

i własne zasoby,

4. Nowe usługi – potencjalni partnerzy, którzy mog

zapewni

firmie nowe produkty lub usługi,

5. Zło

ono

ść

techniczna – dostawcy dysponuj

cy zaawansowan

wiedz

techniczn

, których

zmiana wi

załaby si

dla przedsi

biorstwa ze zbyt wysokimi kosztami,

6. Obszary działania do

wiadczaj

ce szybkich zmian – dostawcy działaj

cy w obszarach, gdzie

kluczowe znaczenie ma wiedza na temat: przyszłych technologii, trendów lub przepisów
prawnych,

7. Ograniczone rynki – dostawcy z grupy nielicznych, niezawodnych lub kompetentnych firm na

danych rynkach, gwarantuj

cy lepsze zabezpieczenie dostaw.

Aby osi

ąć

wszystkie mo

liwe zalety współpracy partnerskiej, firmy musz

najpierw

same przej

ść

swój wewn

trzny „model dochodzenia do doskonało

ci” (spójno

ci)

4 stadia spójno

W pierwszym stadium – firma jest przedsi

biorcza i pełna energii ale ma problemy z

kontrolowaniem swoich działa

(brak spójno

ci celów mi

dzy komórkami funkcjonalnymi);

eli nast

pi ta spójno

ść

dzyfunkcjonalna – to firma znajdzie si

w stadium drugim;

4 stadia spójno

W stadium trzecim – firma skupia si

na zapewnieniu jako

ci i satysfakcjonowaniu klienta;

W stadium czwartym – firma przełamuje bariery funkcjonalne aby sta

przedsi

biorstwem zorientowanym na procesy, otoczenie zewn

trzne i kreowanie nowej

warto

ci dla klienta.

Współpraca z dostawc

na zasadach partnerskich, dotyczy raczej stadium trzeciego i

czwartego, gdzie mówimy o integracji na poziomie procesu oraz na poziomie strategii –
poprzez rein

ynieri

powi

zanych ze sob

procesów zachodz

cych mi

dzy

współpracuj

cymi firmami, np. poprzez automatyczne odnawianie zapasów, regulacje

płatno

ci z pomini

ciem faktur lub bezpo

rednie dostawy

Firma b

ca w stadium drugim, mo

e d

ąż

, co najwy

ej do integracji na poziomie

transakcyjnym – wdra

c rozwi

zania usprawniaj

ce, jak np. EDI.

Zalety pozyskiwania zasobów na zasadach partnerskich
Dla nabywcy

Korzy

ci dla działu zaopatrzenia w wyniku: zapewniania lepszej jako

ci, zmniejszenia bazy

dostawców, zabezpieczenia poda

y potrzebnych zasobów, zdolno

ci do planowania

usprawnie

długoterminowych zamiast negocjowania korzy

ci krótkoterminowych.

Dla dostawcy

Korzy

ci dla działu marketingu w wyniku stabilizacji sytuacji firmy, wi

kszego udziału w

realizacji zamówie

klienta, zdolno

ci do wyprzedzaj

cego planowania i inwestowania

Zalety pozyskiwania zasobów na zasadach partnerskich
Dla nabywcy

Obni

ka kosztów, w wyniku opracowywania wspólnych programów obni

ania kosztów,

zaanga

owaniu dostawcy w nowe projekty, zmniejszenia zapasów dzi

ki wi

kszej

zdolno

ci produkcyjnej.

Dla dostawcy

Obni

ka kosztów w wyniku opracowywania wspólnych programów obni

ania kosztów,

zaanga

owania si

w proces projektowania klienta, uproszczenia lub eliminacji

okre

lonych procesów, terminowego otrzymywania zapłaty.

Zalety pozyskiwania zasobów na zasadach partnerskich
Dla nabywcy

Przewaga strategiczna, w wyniku dost

pu do technologii posiadanej przez dostawc

współpracy z dostawc

, który inwestuje, wspólnego rozwi

zywania problemów i

zarz

dzania.

Dla dostawcy

Przewaga strategiczna, w wyniku dost

pu do technologii posiadanej przez klienta,

współpracy z klientem, który rozumie potrzeb

inwestowania , wspólnego rozwi

zywania

problemów i zarz

dzania

Pewnym szczególnym przypadkiem współpracy z dostawc

na zasadach partnerskich, jest

zjawisko tzw. rozwoju dostawcy. Chodzi tu o udost

pnienie zasobów posiadanych przez

ksze przedsi

biorstwo, mniejszemu, które wykazuje gotowo

ść

do zaspokojenia

potrzeby zakupu wi

kszej firmy.

Formy „rozwoju dostawcy”

Wsparcia finansowego – np. po

yczek na zakup wyposa

enia lub specjalnych form

regulacji płatno

ci;

Wsparcia w zakresie zarz

dzania – np. doradztwo zakresie kontroli produkcji;

Udost

pnienia budynków, urz

dze

(jako wsparcie przy dokonywaniu zakupów) –

np. pozostawienie przez nabywc

jego budynków lub urz

dze

do dyspozycji dostawcy na

potrzeby jego zakupu.

Zapasy w działalno

ci przedsi

biorstwa

Zapasy w przedsi

biorstwie mo

na tradycyjnie rozumie

jako zgromadzone dobra, które w

chwili obecnej nie s

wykorzystywane, lecz ich obecno

ść

pozwala lub pozwoli na

osi

gni

cie okre

lonych celów.

Zapasy wyst

puj

jako:

materiały, surowce, elementy kooperacyjne,

produkcja w toku: półfabrykaty i gotowe elementy –zapasy robót w toku,

wyroby gotowe: uko

czone i skompletowane wyroby – zapasy tworzone w

przedsi

biorstwie lub sieci dystrybucji oczekuj

ce na sprzeda

Cele gromadzenia zapasów to przede wszystkim:

liwo

ść

zapewnienia odpowiedniego poziomu obsługi klienta przez zapewnienie

dost

pno

ci przedmiotu oferty, nawet przy zwi

kszeniu si

popytu;

osi

gni

cie korzy

ci kosztowych, przede wszystkim dzi

ki wykorzystaniu efektów skali

produkcji i dostaw, dzi

ki zabezpieczeniu si

przed wzrostem cen i nieoczekiwanymi

przerwami w dostawach;

uniezale

nienie si

od dostawców

Zapasy

Współczesna logistyka definiuje zapasy jako faz

przepływu dóbr przez ła

cuch

logistyczny.

Takie uj

cie zapasów ułatwia zobrazowanie zasad, które s

stosowane, by zapasy

spełniały swoje podstawowe zadania w systemie logistycznym:

Zapasy nale

y składowa

w tym obszarze ła

cucha logistycznego w którym wi

ąż

to z optymalizacj

kosztów globalnych (przy pewnym przyj

tym poziomie obsługi

klientów),

Miejsce składowania, ilo

ść

oraz rodzaj zapasów powinny umo

liwia

synchronizacj

popytu z poda

żą

Aktualny i przewidywany poziom, koszty oraz tempo przepływu zapasów powinny
by

znane wszystkim podmiotom w systemie logistycznym.

Przyczyny utrzymywania zapasów

Poprawa obsługi klienta

Wspieranie ekonomiki produkcji

Umo

liwienie osi

gni

cia korzy

ci skali w sferze zaopatrzenia i transportu

Zabezpieczenie przed zmianami cen

Ochrona przed niespodziewanymi zmianami popytu i czasu realizacji zamówienia

Zabezpieczenie przed nast

pstwami kl

ywiołowych i innych niebezpiecze

stw

Problemy decyzyjne kontroli zapasów

Wybór pozycji, których zapasy powinny by

utrzymywane

Okre

lenie wielko

ci zamawianych partii

Okre

lenie czasu składania zamówie

Okre

lenie systemu kontroli zapasów

Zadania zarz

dzania zapasami:

obserwacja, pomiar i korekta poziomu zapasów w zale

ci od zmieniaj

cego si

zapotrzebowania,

podejmowanie decyzji co do asortymentu, wielko

ci i terminu składania zamówie

w celu

odbudowania poziomu zapasów.

Podstawowe kategorie zapasów

zapas bie

żą

cy (obrotowy) kształtowany przez wielko

ść

zapotrzebowania oraz wielko

ść

stotliwo

ść

składania zamówie

zapas bezpiecze

stwa (zabezpieczaj

cy) tworzony w warunkach wyst

powania waha

losowych dla zapewnienia ci

gło

ci produkcji i dostaw.

zapas cykliczny (np. rezerwowy),

zapas nadmierny („spekulacyjny”) – tworzony z wyprzedzeniem ze wzgl

dów

finansowych lub zaopatrzeniowych.

Czynniki wpływaj

ce na poziom zapasów

sposób zamawiania (okre

laj

cy przy jakim poziomie zapas jest odtwarzany – przy

utrzymywaniu si

równomiernego zu

ycia (wyczerpania)

redni zapas wynosi

artii

dostawy

poziom obsługi jaki w przedsi

biorstwie przyj

to (w przypadku podlegania losowym

zmianom popytu, poda

y i cyklu dostawy, zało

ony poziom obsługi jest bardzo istotnym

elementem tworzenia zapasów)

Moment składania zamówienia

Na wybór momentu składania zamówienia wpływaj

nast

puj

ce czynniki:

cykl dostawy (przedział czasu pomi

dzy decyzj

o ulokowaniu zamówienia a

momentem fizycznej dost

pno

ci dostarczonego przedmiotu zamówienia obejmuje

wszystkie czynno

ci administracyjne poprzedzaj

ce zamówienie, zło

enie

zamówienia u dostawcy, realizacj

i czynno

ci zwi

zane z odbiorem dostawy)

wahania zapotrzebowania (ró

nica wyst

puj

ca w danym momencie pomi

dzy

aktualnym zapotrzebowaniem a zapotrzebowaniem

rednim - przeci

tnym)

przyj

ty poziom obsługi

Metody sterowania zapasami

Metoda ABC

Metoda XYZ

Ekonomiczna wielko

ść

zamówienia – EWZ

Metoda ABC – okre

lanie „cenno

ci” materiałów

W zaopatrzeniu, podobnie jak w sterowaniu zapasami, ze wzgl

du na bardzo du

e liczby

pozycji materiałów przepływaj

cych przez przedsi

biorstwo, przywi

zuje si

szczególne

znaczenie do tych pozycji, które decyduj

o warto

ci zakupów, zu

ycia i zapasów.

Ogół materiałów dzielimy na grupy z punktu widzenia ich "cenno

ci". Jest to klasyfikacja

asortymentów materiałów w przekroju trzech klas A B C

Metoda ABC

Analiza ABC jest prowadzona w celu uzyskania tzw. Klasyfikacji ABC. Polega ona na
przyporz

dkowaniu materiałów lub wyrobów z pewnego ich zbioru do jednej z trzech grup

wyró

nionych do potrzeb planowania zakupów, produkcji lub gospodarki maszynowej.

Kryterium przyporz

dkowania mo

e stanowi

wyra

ona w ró

nych miarach wielko

ść

zapotrzebowania, produkcji lub sprzeda

y w danym okresie. Klasyczny podział na grupy

wyznaczany jest na ogół proporcjami udziału: grupa A – 80% sumarycznej warto

ci, B –

15%, C – 5%.

Metoda ABC

Według tzw. Zasady Pareto grupa A, pod wzgl

dem liczno

ci, stanowi ok. 20%

rozpatrywanych pozycji, cho

zdarza si

e jest to zaledwie 10-15% pozycji

asortymentowych znajduj

cych si

w ofercie firmy,

grupa B to około 30% pozycji,

grupa C – 50%.

ABC – krok po kroku
1. Obliczenie warto

ci wykorzystania (rozchodu, zu

ycia, sprzeda

y) ka

dego asortymentu

(iloczyn ilo

ci zapasu i jego warto

ci jednostkowej).

2. Posortowanie tabeli asortymentowej wg warto

ci wykorzystania od najwi

kszej do

najmniejszej.

3. Obliczenie sumy ilo

ci wszystkich asortymentów.

4. Obliczenie udziału procentowego ilo

ci ka

dego asortymentu w sumie ilo

ci wszystkich

asortymentów.

5. Obliczenie sumy warto

ci wykorzystania wszystkich asortymentów.

ABC – krok po kroku
6. Obliczenie udziału procentowego warto

ci wykorzystania ka

dego asortymentu w sumie

warto

ci wykorzystania wszystkich asortymentów.

7. Obliczenie skumulowanych ilo

ciowych i warto

ciowych udziałów procentowych

asortymentów.

8. Podj

cie decyzj

o podziale asortymentów na klasy A, B, C.

Przykład ABC w sklepie
Metoda XYZ
Analiz

ABC mo

na uzupełni

o analiz

XYZ, która polega na sklasyfikowaniu pozycji

asortymentowych wg regularno

ci zapotrzebowania na nie i dokładno

sporz

dzonych prognoz (inne uj

cie: charakteru i wielko

ci sprzeda

y):

grupa X (regularne zapotrzebowanie), czyli materiały, na które jest regularne
zapotrzebowanie przy zało

eniu mo

liwo

ci wyst

powania niewielkich waha

, jak równie

wysok

dokładno

prognozowania poziomu tego zapotrzebowania (zu

ycia); ci

głe

ycie, produkt masowy, wahania okazyjne równaj

ce si

wielko

ci niedostatków < 20 %

stałego zu

ycia.

Metoda XYZ

grupa Y (wahania sezonowe wyst

puj

ce w popycie), materiały te charakteryzuj

zapotrzebowaniem maj

cym charakter waha

sezonowych lub/i wyst

powaniu istotnego

przyrostu ze

redni

trafno

prognoz; zu

ycie podlega wahaniom wynosz

cym 20-50 %

stałego zu

ycia.

grupa Z (zapotrzebowanie wyst

puj

ce sporadycznie), materiały te zakwalifikowane do

grupy Z charakteryzuj

bardzo nieregularnym zapotrzebowaniem i nisk

dokładno

jego prognoz; zu

ycie podlega silnym wahaniom wynosz

cym > 50 % zu

ycia stałego.

XYZ w praktyce

Kryteria podziału XYZ wynikaj

zazwyczaj z charakteru bran

y i lokalizacji zapasu w

ła

cuchu logistycznym.

Podziału XYZ najcz

ęś

ciej dokonuje si

arbitralnie - metod

eksperck

– okre

laj

wielko

ci sprzeda

y, np.:

1-100 szt. grupa X,

101-500 szt. grupa Y,

powy

ej 500 grupa Z.

liwe jest zastosowanie równie

kryterium waha

sprzeda

W praktyce logistycznej zastosowanie podziału XYZ ma sens w poł

czeniu z klasyfikacj

ABC

ABC/XYZ
Poł

czenie metod ABC i XYZ przy klasyfikacji podstawowych materiałów budowlanych

ABC/XYZ

Materiały w polu XA powinny by

traktowane ze szczególn

staranno

, z uwagi na

wysok

warto

ść

, a ich zapasy powinny by

niskie, poniewa

wyst

puje wysoka dokładno

ść

prognozowanie ich zu

ycia.

Materiały w polu ZC, dla nich dokonuje si

rutynowych działa

w sferze gospodarki

zaopatrzeniowej z powodu niskiej warto

ci. Poziom ich powinien by

ść

wysoki, gdy

istnieje niska dokładno

ść

prognozy poziomu zapotrzebowania na nie.

Do przemy

lenia: JAK TRAKTOWA

MATERIAŁY Z GRUP: XB, XC, YA, YB, YC, ZA,

ZC? [praca w grupach na

wiczeniach]

ABC/XYZ
Ekonomiczna Wielko

ść

Zamówienia – EWZ

ang. Economic Order Quality – EOQ

W metodzie tej porównuje si

koszty zwi

zane z zamówieniem i utrzymaniem zapasu dla

znalezienia wielko

ci zamówienia minimalizuj

cej sum

tych kosztów

Tak okre

lona wielko

ść

zamówienia nazywana jest „ekonomiczn

wielko

zamówienia”

lub „optymaln

wielko

zamówienia (dostawy, zakupu)”

Ekonomiczna Wielko

ść

Zamówienia

Ekonomiczna wielko

ść

zamówienia (EWZ) jest to obliczona za pomoc

formuły

matematycznej wielko

ść

zapasów jak

nale

y zamawia

aby zminimalizowa

czne

koszty składania zamówie

oraz koszty utrzymywania zapasów.

Ekonomiczna Wielko

ść

Zamówienia

gdzie:

Kz - koszt pojedynczego zamówienia

Z - roczne zapotrzebowanie

Cj - warto

ść

jednostki zapasu

Ku - koszt utrzymania jednostki zapasu (wyra

ony w procentach

Ekonomiczna Wielko

ść

Zamówienia

W miar

zwi

kszania wielko

ci pojedynczego zamówienia koszty składania zamówie

malej

(im wi

ksze jest pojedyncze zamówienie, tym mniejsza jest ilo

ść

zamówie

natomiast koszty utrzymania zapasów rosn

Formuła EWZ pozwala na obliczenie minimalnej warto

ci krzywej ł

cznych kosztów

EWZ
EWZ - zadanie

Firma handluje sprz

tem komputerowym.

Kierownik chce okre

ile monitorów LCD powinien jednorazowo kupowa

Wie on,

Kz - koszt pojedynczego zamówienia = 40 zł/zamówienie

Z - roczne zapotrzebowanie = 4800 sztuk

Cj - warto

ść

jednostki zapasu = 100 zł/sztuk

Ku - koszt utrzymania jednostki zapasu = 25%

Ile razy w roku kierownik powinien składa

zamówienie?

Ograniczenia EWZ

Koszty zapasów

koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów (Kg),

koszty utrzymania zapasów (Ku),

koszty wyczerpania (braku) zapasów (Kb).

Koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów

Obejmuj

koszty fizycznego tworzenia zapasów oraz koszty procesów informacyjnych

zwi

zanych zwłaszcza z zakupem materiałów. Koszty te mog

tak

e potraktowane

jako koszty przepływu strumieni rzeczowych i informacyjnych fazy zakupu (zaopatrzenia).

Koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów

koszty stałe niezale

ne od liczby zamówie

a w

ród nich:

koszty utrzymania działu zaopatrzenia oraz działów odpowiedzialnych za
przyjmowanie dostaw (np. pomieszczenia, eksploatacja, aparatura badawcza,
płace z narzutami),

stałe koszty transportu, np. amortyzacja pojazdów, płace kierowców z narzutami,
utrzymanie infrastruktury.

Koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów
b)

koszty zmienne zale

ne od liczby zamówie

, do których zaliczaj

koszty przygotowania i emisji pojedynczego zamówienia (telefon, fax,),

koszty kontroli jako

ciowej dostawy, np. odczynniki,

zmienne koszty transportu, np. paliwo, oleje, smary, ogumienie, remonty,

manipulacyjne opłaty celne.

Koszty tworzenia (gromadzenia) zapasów
b)

Koszty zmienne gromadzenia zapasów (Kgz), zale

ne od liczby dostaw, mo

na wyliczy

jako iloczyn kosztu zwi

zanego z jedn

dostaw

(kg) i liczby dostaw (Id).

Kgz = kg x Id
Koszty utrzymania zapasów
mo

na podzieli

na trzy podstawowe grupy:

koszty zaanga

owania kapitału w finansowanie zapasów,

koszty magazynowania,

koszty starzenia si

, psucia i strat zapasów

Koszty utrzymania zapasów

Koszt zaanga

owania kapitału w finansowanie zapasów wyra

a alternatywne korzy

ci,

jakie kapitał ten mógłby przynie

ść

, gdyby nie został ulokowany w zapasach.

W finansowaniu zapasów przedsi

biorstwa bior

udział kapitały własne oraz

kapitały obce.

Kosztem kapitałów obcych jest wysoko

ść

oprocentowania, jakie przedsi

biorstwo

płaci kredytodawcy.

Koszt kapitałów własnych mo

na zmierzy

jako oprocentowanie lokat kapitałowych,

gdy

alternatywnym zastosowaniem mogłaby by

lokata bankowa.

Koszty utrzymania zapasów

Koszt kapitałów zaanga

owanych w zapasach wyra

a iloczyn warto

ci zapasów i

przeci

tnej stopy oprocentowania:

= M

x S

- koszt zaanga

owania kapitału,

- przeci

tny stan zapasów w danym okresie,

- przeci

tna stopa oprocentowania.

Koszty magazynowania

koszty składowania zapasów,

Koszty magazynowania, a przede wszystkim koszty zwi

zane z utrzymaniem

infrastruktury magazynowej, czyli budynków i budowli magazynowych, wyposa

enia

magazynowego oraz koszty personalne, maj

charakter stały.

koszty manipulacyjne zwi

zane z przepływem s

uzale

nione od intensywno

operacji magazynowych i dotycz

utrzymania powierzchni pod zapasem, ubezpieczenia zapasu, strat, ubytków i
deprecjacji, a tak

e zamro

onego kapitału, czyli od tych elementów, których

wielko

ść

zale

y od czasu składowania i warto

ci zapas.

Zaliczamy je z reguły do grupy kosztów zmiennych.

Koszty magazynowania

koszty składowania zapasów,

Koszty magazynowania, a przede wszystkim koszty zwi

zane z utrzymaniem

infrastruktury magazynowej, czyli budynków i budowli magazynowych, wyposa

enia

magazynowego oraz koszty personalne, maj

charakter stały.

koszty manipulacyjne zwi

zane z przepływem

Zarz

dzanie logistyczne zapasami

Zapasy, za które s

odpowiedzialni pracownicy gospodarki magazynowej, mo

rozpatrywa

w dwu aspektach, tj.z:

z punktu widzenia procesów zaopatrzeniowych przedsi

biorstw (produkcyjnych i

dystrybucyjnych),

z punktu widzenia zbytu wyrobów gotowych (wyprodukowanych lub zakupionych na
ró

nym szczeblu obrotu towarowego).

Przyczyny utrzymywania zapasów
(podsumowanie)

Poprawa obsługi klienta,

Wspieranie ekonomiki produkcji,

Umo

liwienie osi

gni

cia korzy

ci skali w sferze zaopatrzenia i transportu,

Ochrona przed zmianami cen,

Ochrona przed niespodziewanymi zmianami popytu i czasu realizacji zamówienia,

Cykliczno

ść

w produkcji płodów rolnych,

Zabezpieczenie przed nast

pstwami kl

ywiołowych i innych niebezpiecze

stw.

Decyzje logistyczne w gospodarce zapasami:

Wybór pozycji, których zapasy powinny by

utrzymywane,

Okre

lenie wielko

ci zamawianych partii,

Okre

lenie czasu składania zamówie

Wdro

enie systemu kontroli zapasów.

Metody sterowania zapasami - poj

cia

partia dostawy (zakupu) -ilo

ść

materiałów, wyrobów, towarów itd., obj

ta kolejnym

zamówieniem (w jednostkach naturalnych),

optymalna partia dostawy (zakupu)-wielko

ść

partii dostawy, zapewniaj

ca minimalizacj

cznych kosztów zapasów (w podstawowej formule na koszty te składaj

koszty

tworzenia zapasów i koszty ich utrzymania),

cykl dostaw -odcinek czasu dziel

cy dwie kolejne dostawy, liczony w dniach lub innych

przyj

tych jednostkach czasu (np. tygodniach),

Metody sterowania zapasami - poj

cia

optymalny cykl dostaw -przedział zamawiania, zapewniaj

cy minimalizacj

cznych

kosztów zapasów (tworzenia i utrzymania).

zapas minimalny - poziom zapasu, który zapewnia - z ustalonym prawdopodobie

stwem

gło

ść

zaspokajania popytu (potrzeb) w okresie realizacji własnego zamówienia

(uzupełniaj

cego),

Metody sterowania zapasami - poj

cia

zapas maksymalny -poziom zapasu, do wysoko

ci którego wystawia si

- w pewnych

modelach sterowania zapasami – zamówienia uzupełniaj

ce, a tak

e wielko

ść

zapasu w

momencie nadej

cia dostawy,

zapas bezpiecze

stwa -ta cz

ęść

zapasu minimalnego, która jest tworzona na

ewentualno

ść

wyst

pienia —w okresie realizacji zamówienia uzupełniaj

cego —wi

kszego

popytu (potrzeb) ni

planowano lub w celu zneutralizowania skutków nieoczekiwanego

wydłu

enia si

tego okresu,

Metody sterowania zapasami
Modele sterowania zapasami

Model stałego cyklu zamawiania

Sterowanie zapasami według stałego poziomu zamawiania

Modele sterowania zapasami

Model poziomu zapasu wyznaczaj

cego moment zamawiania w stałych cyklach

zamawiania

Sterowanie zapasami wg stałego cyklu zamawiania

Podstawowym, ogólnym miernikiem poziomu obsługi dostaw jest gotowo

ść

dostawcy

dostosowania si

do wymaga

stawianych przez firm

zamawiaj

oraz gotowo

ść

do przej

cia na siebie ci

ęż

aru dostaw.

Logistyka zaopatrzenia

Logistyka zaopatrzenia – wykorzystuje istniej

ce mo

liwo

ci zaopatrzenia, organizuj

przepływy towarów i informacji w celu zapewnienia przedsi

biorstwu przedmiotów pracy

przy produkcji

Zintegrowane gospodarowanie materiałami

zakup z jego funkcj

ukierunkowan

na zewn

trz,

logistyka z jej funkcj

ukierunkowan

do wewn

trz.

Logistyczna koncepcja zaopatrzenia
Problemy decyzyjne

obni

enie zapasów w magazynie zaopatrzenia

redukcja zapasów mag w uj

ciu kosztów ogólnych

koszty poziomu zaopatrzenia

Sfera zaopatrzenia:
Rozgraniczenie: logistyka - zakupy
Procesy zaopatrzenia materiałowego

1. Analiza rynków zaopatrzeniowych:

Marketing zakupów (marketing zaopatrzeniowy) – to przemy

lany zespół decyzji

i działa

przedsi

biorstwa produkcyjnego, okre

laj

cy jego polityk

i strategi

zakresie zaopatrzenia w

rodki produkcji.

Cel: najkorzystniejszy zakup towaru.

2. Proces zaopatrzenia współpracuj

cy w całym obszarze przygotowania i realizacji

produkcji
3. Baza informacyjna

prognozy, programy i plany sprzeda

y wyrobów, towarów oraz ich elementów;

dokumentacja techniczna (N

, Nz, wykazy cz

ęś

ci typowych i specjalnych);

wykazy asortymentu materiałów, indeksy materiałów, cenniki, katalogi;

3. Baza informacyjna c.d.

odbiorcy materiałów (wykazy komórek);

dane dotycz

ce dostawców (ceny, opusty, okres realizacji zamówie

, jako

ść

niezgodno

ść

);

wyd. GUS, informacje uzyskane drog

wywiadu gospodarczego.

Zasady zewn

trznego zaopatrzenia materiałowego

1 . Indywidualne zaopatrzenie w razie zapotrzebowania:

Zalety:

bardzo niskie zaanga

owanie kapitału

bardzo niskie koszty magazynowania

Wady:

oczekiwanie na materiał

opó

nienia w produkcji

dłu

szy cykl produkcyjny

2. Zaopatrzenie z utrzymaniem zapasów:

Zalety:

uniezale

nienie od waha

zaopatrzenia zewn

trznego

korzy

ci z nabywania wi

kszych ilo

ci (np. rabaty)

Wady:

ksze zaanga

owanie kapitału

ksze koszty magazynowania

3. Dostawa zsynchronizowana w produkcji lub z u

yciem JIT:

Zalety:

krótkie czasy przepływu materiałów

zapasy magazynowe w formie niewielkich zapasów (bie

żą

cych) bezpiecze

stwa

niskie zaanga

owanie kapitału

niskie koszty magazynowania

Warunki:

niezawodni dostawcy

cisła współpraca dostawcy z odbiorc

istnienie systemu planowania i sterowania dostawami pomi

dzy przedsi

biorstwami

(zamówienia ramowe)

zaawansowana integracja informacyjna mi

dzy dostawc

i odbiorc

(zastosowanie

EDI)

Instrumenty zaopatrzenia (wg Pfohl’a)

produkt

warunki zakupów

komunikacja

zakupy

Produkt

stopie

normalizacji i ograniczenia ró

norodno

ci materiałów i niewielki zakres programu

zaopatrzenia

dobór opakowania

decyzje o produkcji własnej lub zakupie (make or buy)

koncepcja zaopatrzenia prowadz

ca do zmniejszenia kompleksowo

ci logistycznej tzw.

"modular sourcing"

Warunki zakupu

dostawa loco dostawca (fabryka)

Loco (łac. miejsce) - powoli wychodz

ca z u

ycia formuła handlowa stosowana w

Polsce i krajach s

siednich (np. Niemcy) oznaczaj

ca,

e sprzedaj

cy wydaje towar

przewo

nikowi podstawionemu przez kupuj

cego w wyznaczonym miejscu -

najcz

ęś

ciej magazynie sprzedaj

cego.

W mi

dzynarodowym obrocie towarowym dokonano ustale

przez zastosowanie

odpowiednich formuł handlowych (Incoterms - International Commercial Terms).

Warunki zakupu

dostawa franco siedziba odbiorcy

Franco - od dawna nie u

ywana oficjalnie formuła handlowa oznaczaj

ca,

sprzedaj

cy wydaje towar kupuj

cemu w miejscu nadania, czyli w miejscu sk

towar ma zosta

przetransportowany do miejsca przeznaczenia, załadowany na

rodek transportu. Na przykład Franco truck - załadowany na wagon kolejowy,

Franco camion - załadowany na ci

ęż

arówk

Dzisiaj według Incoterms odpowiednikiem tej formuły jest FCA (Free carrier)

Terminy Franco / Loco

Formuła handlowa Loco jest powszechnie mylona z formuł

Franco. Poprawne u

ycie obu

formuł ilustruje nast

puj

cy przykład: Kupuj

cy nabywa materiały budowlane w składzie

budowlanym. Miejscem przeznaczenia towaru jest plac budowy.

Loco skład budowlany - sprzedaj

cy wydaje towar do dyspozycji przewo

nika

podstawionego przez kupuj

cego

Franco plac budowy - sprzedaj

cy dostarcza towar na plac budowy wskazany przez

kupuj

cego.

Zaliczenie i egzamin

Zaliczenie

wicze

na podstawie aktywno

ci, oddanych prac i obecno

Pytania testowe 20-30

Pytania jednokrotnego i wielokrotnego wyboru

Punkty ujemne za zł

odpowied

Lepiej nie zakre

zakre

Zadanie do wyliczenia

Zadanie z zagadnie

realizowanych na

wiczeniach. Prosz

zabra

kalkulatory

Zadanie problemowe opisowe – koncepcyjne

Nie akceptuj

kserowanych pomocy naukowych

Incoterms (International Commercial Terms) lub Mi

dzynarodowe Reguły Handlu – zbiór

dzynarodowych reguł, okre

laj

cych warunki sprzeda

y, których stosowanie jest

szeroko przyj

te na całym

wiecie. Reguły te dziel

koszty i odpowiedzialno

ść

pomi

dzy

nabywc

i sprzedawc

oraz odzwierciedlaj

rodzaj uzgodnionego transportu.

Zostały opublikowane w 1936 roku i wielokrotnie je nowelizowano. Obecnie obowi

zuj

wersj

jest Incoterms 2000, która zast

piła Incoterms 1990.

Reguły handlowe INCOTERMS

obowi

zuj

przy obrocie dobrami materialnymi

ich stosowanie jest fakultatywne

obowi

zuj

tylko eksportera i importera – z ich stosowania wył

czeni s

spedytorzy, firmy

transportowe

normy prawa rz

cego dan

umow

maj

pierwsze

stwo przed INCOTERMS

Incoterms zajmuj

kwestiami zwi

zanymi z transportem produktów od sprzedawcy do

nabywcy.

Obejmuje to m.in. przewóz produktów, rozliczenie odpowiedzialno

ci eksportowych i

importowych, pokrycie kosztów, w tym transportu i ubezpieczenia, przeniesienie ryzyka za
stan produktów w ró

nych punktach procesu transportowego. Incoterms s

ywane

zawsze w poł

czeniu z lokalizacj

geograficzn

i nie zajmuj

transferem praw

własno

ci.

Reguły uj

te w Incoterms 2000 podzielone zostały na grupy, zró

nicowane ze wzgl

du na

wspólne dla poszczególnych grup warunki, m.in. opłaty za transport i ubezpieczenie,
moment przeniesienia ryzyka (a tym samym zrealizowania dostawy, co jest bezpo

rednio

zwi

zane z zagadnieniami dotycz

cymi płatno

ci za zrealizowany kontrakt),

odpowiedzialno

ci za formalno

ci oraz koszty zwi

zane z odprawami celnymi

eksportowymi i importowymi.

Grupa E – Departure – Sprzedaj

cy udost

pnia towar do dyspozycji kupuj

cego we

wskazanym punkcie wydania. Sprzedaj

cy nie jest zobowi

zany do zapewnienia odprawy

celnej eksportowej, jak równie

nie ponosi kosztów ani ryzyka załadunku towaru.

Ex Works

"Ex Works" [EXW] - sprzeda

loco zakład (obok zakładu); (from a named place) - z

zakładu (oznaczone miejsce przeznaczenia)

np. Ex Works Lidzbark Kupuj

cy odbiera towar z miejsca jego wydania przez

sprzedaj

cego (np. zakład produkcyjny, magazyn, itp.).

Gestia transportowa, jak te

wszelkie formalno

ci zwi

zane z odpraw

celn

(je

eli jest

wymagana) i ubezpieczeniem towaru i ryzykiem transportu spoczywa na kupuj

cym.

EXW

Grupa F – Main Carriage Unpaid – Grupa „F..” zobowi

zuje sprzedaj

cego do dokonania

odprawy celnej eksportowej. Sprzedaj

cy nie opłaca zasadniczych kosztów transportu ani

ubezpieczenia.

FCA - Free Carrier (to a named place) - dostarczone przewo

nikowi

(w oznaczone miejsce)

np. FCA Lublin - zastosowanie przy wszystkich rodzajach transportu. Sprzedaj

cy w

uzgodnionym terminie dostarcza towar do miejsca, w którym zostanie on załadowany, a
wi

c przewo

nikowi wyznaczonemu przez kupuj

cego.

Od momentu przekazania towaru przewo

nikowi, gestia transportowa oraz koszty i ryzyko

przechodz

na kupuj

cego.

FCA - Free Carrier (to a named place) - dostarczone przewo

nikowi

(w oznaczone miejsce)

Nale

y jednak pami

e je

eli załadunek towaru na

rodek transportu podstawiony

przez przewo

nika odbywa si

z miejsca wydania towaru (np. zakład, magazyn) to

dostaw

towaru przewo

nikowi, uwa

a si

za dokonan

, a sprzedaj

cy ma równie

obowi

zek załadowa

towar na

rodek transportu.

W przypadku za

innego miejsca wydania towaru (np. terminal, port), sprzedaj

zobowi

zany jest do dostarczenia towaru przewo

nikowi wyznaczonemu przez

kupuj

cego, z tym

e wyładunek towaru nie nale

y ju

do sprzedaj

cego.

FCA
FOB - Free on board (to a named port of shipment) - dostarczone na statek (w
oznaczonym porcie załadunku)

FOB - wszystkie usługi logistyczne a

do przej

cia przez statek ponosi wysyłaj

(sprzedaj

cy);

Sprzedaj

cy ma obowi

zek dostarczy

towar na wskazany przez kupuj

cego statek.

Sprzedaj

cy ponosi koszty dostarczenia towaru do portu załadunku oraz koszty załadunku

towaru na statek, jak te

ryzyko uszkodzenia lub utraty towaru do momentu przekroczenia

przez towar burty statku. Do jego obowi

zków nale

y te

odprawa celna wywozowa oraz

koszty z tym zwi

zane.

Kupuj

cy za

zawiera umow

o przewóz morzem, informuje sprzedaj

cego o porcie

załadunku, nazwie statku i wymaganym terminie dostawy

FOB

Grupa C – Main Carriage Paid – Sprzedaj

cy zawiera umow

przewozu i ponosi jego

koszty. Sprzedaj

cy jest równie

zobowi

zany do dokonania odprawy celnej eksportowej.

Ryzyko zostaje przeniesione na kupuj

cego w momencie nadania towaru. Wszelkie

dodatkowe, wynikłe po załadunku, koszty zwi

zane z transportem oraz innymi zdarzeniami

obci

ąż

kupuj

cego.

CFR - Cost and Freight (to a named port of destination) - koszt i fracht (do oznaczonego
portu przeznaczenia)

np. CFR Gdynia - zastosowanie przy transporcie morskim i

ródl

dowym.

Sprzedaj

cy ma gesti

transportow

, do jego obowi

zków nale

y zawarcie umowy

przewozu towaru do okre

lonego portu przeznaczenia, pokrycie kosztów frachtu, w tym

kosztów załadunku na statek, oraz wszystkich innych przeładunków, je

li takie wyst

puj

podczas przewozu.

Sprzedaj

cy ma obowi

zek dostarczy

towar na statek w porcie załadunku. Przej

cie

ryzyka uszkodzenia i utraty towaru przez kupuj

cego odbywa si

w momencie

przekroczenia przez towar linii nadburcia statku w porcie załadunku.

Kupuj

cy sam musi zatem ponie

ść

koszty ubezpieczenia towaru, a sprzedaj

cy koszty

załadunku na statek i koszty frachtu do punktu przeznaczenia.

CFR
„CIF” - Cost, Insurance and Freight (to a named port of destination) - koszt,
ubezpieczenie
i fracht (do oznaczonego portu przeznaczenia)

CIF- koszt, ubezpieczenie i fracht (do oznaczonego portu przeznaczenia) np. CIF Gda

sk -

zastosowanie przy transporcie morskim i

ródl

dowym

Forma zbli

ona do reguły CFR, od której ró

ni si

tym,

e sprzedaj

cy oprócz kosztów

dostawy i frachtu ponosi równie

koszty ubezpieczenia i zobowi

zany jest do przekazania

kupuj

cemu dowodu zawarcia umowy ubezpieczenia.

CIF
CPT - Carriage paid to... (a named place of destiantion) - przewo

ne opłacone do...

(oznaczone miejsce przeznaczenia)

np. CPT Bydgoszcz - zastosowanie przy wszystkich rodzajach transportu. Sprzedaj

cy ma

obowi

zek zawarcia umowy o przewóz do okre

lonego punktu przeznaczenia

wyznaczonego przez kupuj

cego.

Sprzedaj

cy ponosi wszystkie koszty przewozu, jest zobowi

zany do dostarczenia towaru

przewo

nikowi. Je

li jest ich kilku, to pierwszemu z nich.

Kupuj

cy przejmuje koszty ryzyka uszkodzenia czy utraty towaru po przekazaniu przesyłki

przewo

nikowi lub pierwszemu przewo

nikowi (je

li jest ich kilku).

CPT

Grupa D – Arrival – Sprzedaj

cy jest zobowi

zany do dostarczenia towaru do okre

lonego

miejsca lub portu przeznaczenia.

DDU - Delivered Duty Unpaid (to a named place of destination) - dostarczone, cło nie
opłacone (do oznaczonego miejsca przeznaczenia)

np. DDU Wrocław - zastosowanie przy wszystkich rodzajach transportu. Obowi

zkiem

sprzedaj

cego jest przekazanie towaru na

rodku transportu do dyspozycji kupuj

cego, w

okre

lonym miejscu przeznaczenia oraz poniesienie zwi

zanych z tym kosztów i ryzyka.

Koszty wyładunku i koszty odprawy celnej importowej (je

eli jest wymagana) nale

żą

kupuj

cego.

DDU
DDP - Delivered Duty Paid (to a named place of destination) - dostarczone, cło opłacone
(do oznaczonego miejsca przeznaczenia)

Znane klauzury:

DDP - zastosowanie przy wszystkich rodzajach transportu.

Podobnie jak w formie DDU, sprzedaj

cy dostarcza towar na

rodku transportu do

dyspozycji kupuj

cego, w okre

lonym miejscu przeznaczenia wraz z poniesieniem

kosztów transportu i ubezpieczenia.

Dodatkowo w tej formule sprzedaj

cy ponosi koszty odprawy celnej importowej.

DDP

Komunikacja

cisła współpraca dostawca i odbiorca.

Zakupy

Drogi zaopatrzenia:

zakupy bezpo

rednie;

zakupy przez po

redników;

handel hurtowy.

Dwie kwestie:

liczba dostawców (single sourcing, duble sourcing);

geograficzne rozlokowanie lub rozproszenie dostawców.

Polityka zakupów

Wg Mirosława Antonowicza główn

podstaw

polityki zakupów powinna by

klasyfikacja

zakupów.

Decyzje „make-or-buy„
(„zrób-lub-kup”)

Polegaj

one na porównywaniu kosztów wyprodukowania danego komponentu lub

realizacji danej usługi we własnym zakresie z kosztem zakupu tego komponentu lub
wy

wiadczenia danej usługi przez dostawc

z zewn

trz.

3 poziomy podejmowania decyzji „wytworzy

czy kupi

” wg D.R. Proberta

poziom strategiczny (decyzje strategiczne),

poziom operacyjny (decyzje operacyjne),

poziom po

redni (decyzje po

rednie).

Decyzje strategiczne „wytworzy

czy kupi

" dotycz

1) okre

lenia metody produkcji i zdolno

ci produkcyjnych przedsi

biorstwa, a zwłaszcza:

rodzaju produktów, które nale

y wytwarza

rodzaju niezb

dnych inwestycji w maszyny i sił

robocz

, aby umo

liwi

wytwarzanie okre

lonych produktów,

zdolno

ci do rozwijania/opracowywania nowych produktów i procesów,

poniewa

wiedza i umiej

tno

ci zdobyte dzi

ki wytwarzaniu produktów we

własnym zakresie mog

mie

decyduj

ce znaczenie w przyszło

ci,

wyboru odpowiednich dostawców, poniewa

e wyst

potrzeba

zaanga

owania ich w procesy projektowania i produkcji; z kolei przydzielenie

nieodpowiednich zada

dostawcom mo

e doprowadzi

do upadku przedsi

biorstwa

przez wykreowanie nowego konkurenta lub uniemo

liwienie zapewnienia

odpowiedniej jako

ci czy funkcjonalno

ci produktu,

zyskowno

ci z tytułu produkcji we własnym zakresie, ryzyka z tym zwi

zanego i

elastyczno

ci przedsi

biorstwa;

2) stworzenia podstaw podejmowania decyzji operacyjnych lub te

decyzji po

rednich.

2. Decyzje operacyjne „wytworzy

czy kupi

" dotycz

problemu przej

ciowej

niestabilno

ci zdolno

ci produkcyjnych firmy

1) wzrost popytu mo

e przekroczy

liwo

ci produkcyjne przedsi

biorstwa, nawet je

preferuje ono wytwarzanie wyrobów wył

cznie we własnym zakresie;

2) w sytuacji odwrotnej spadek popytu mo

e skłoni

przedsi

biorstwo, które do tej

pory zlecało realizacj

pewnych działa

czy zada

zewn

trznym usługodawcom,

do ich wykonywania we własnym zakresie, pod warunkiem

e posuni

cie takie nie

spowoduje zerwania współpracy z dostawcami.

W takiej sytuacji kierownictwo przedsi

biorstwa potrzebuje kryteriów, na których podstawie

mogłoby wybra

najlepsz

dost

opcj

. Mog

to by

kryteria jako

ciowe, ilo

ciowe lub i

jedne, i drugie.

3. Decyzje po

rednie „wytworzy

czy kupi

Najlepiej podejmowa

je w stadium projektowania, dotycz

one bowiem wytwarzania przez

przedsi

biorstwo

we własnym zakresie lub zakupu konkretnego komponentu danego produktu.

Chocia

decyzje „wytworzy

czy kupi

" s

zwykle podejmowane na podstawie oblicze

udost

pnionych przez dział, komórk

lub osob

odpowiedzialn

za rachunkowo

ść

zarz

dcz

, personel działu zakupów zaopatrzeniowych w przedsi

biorstwie powinien zna

zasady wykonywania tych oblicze

. Podj

cie wła

ciwej decyzji „wytworzy

czy kupi

sto wymaga zastosowania rachunku kosztów kra

cowych (bezpo

rednich) lub analizy

progu rentowno

ci (punktu krytycznego).

1. Rachunek kosztów kra

cowych (bezpo

rednich)

Opiera si

on na „zasadzie rozliczania kosztów zmiennych na no

niki kosztów i

odpowiednik kosztu stałego dla danego okresu w cało

ci od wpływów uzyskanych w tym

okresie".

yty w definicji termin „wpływ" oznacza ró

nic

dzy cen

sprzeda

y (lub zakupu) a

jednostkowym kosztem zmiennym.

Przykład 1.
Przyj

te zało

enia w odniesieniu do kosztów (w funtach):

materiały bezpo

rednie 60

płace bezpo

rednie

pozostałe koszty bezpo

rednie + 10

techniczny koszt wytworzenia 100

koszty ogólnozakładowe
(100% płac bezpo

rednich)

+ 30

zakładowy koszt wytworzenia 130

ogólne koszty biurowe
(20% zakładowych kosztów wytworzenia)

+ 26

Razem 156

ogólne koszty sprzeda

(14 funtów za sztuk

) + 14

koszt własny

170

zysk netto

+ 30

cena sprzeda

y 200

Ponadto przyjmujemy,

60% kosztów ogólnozakładowych stanowi

koszty stałe, a 40% — koszty

zmienne;

ogólne koszty biurowe s

w cało

ci kosztami stałymi;

50% kosztów sprzeda

y stanowi

koszty stałe, a reszt

— koszty zmienne.

W zwi

zku z tym koszt kra

cowy zostanie skalkulowany nast

puj

co (w funtach):

materiały bezpo

rednie 60

płace bezpo

rednie

pozostałe koszty bezpo

rednie + 10

Razem 100

koszty ogólnozakładowe

12 (40% z 30 funtów)

ogólne koszty sprzeda

+ 7 (50% z 14funtów)

koszt kra

cowy 119

Zatem ka

da cena powy

ej 119 funtów stanowi dodatni wpływ w stosunku do ogólnych

kosztów stałych. Je

li wi

c całkowite ogólne koszty stałe wynosz

81 000 funtów, to cena

sprzeda

y ustalona w wysoko

ci 200 funtów zapewni po odliczeniu od ogólnych kosztów

stałych 81 funtów dodatniego wpływu na ka

dy produkt.

Dlatego przedsi

biorstwu wystarczy sprzeda

co najmniej 1000 sztuk tego produktu, aby

nie znale

źć

poni

ej progu rentowno

ci. Natomiast je

li cena sprzeda

y zostanie

obni

ona do 145 funtów, przedsi

biorstwo, aby utrzyma

rentowno

ść

, b

dzie musiało

sprzeda

co najmniej 3000 sztuk, poniewa

dodatnia ró

nica mi

dzy przychodem ze

sprzeda

y a ogólnymi kosztami stałymi wyniesie w tym przypadku jedynie 26 funtów.

Do podj

cia decyzji „wytworzy

czy kupi

" niezb

dne jest porównanie ceny danego

produktu oferowanej przez sprzedawc

/dostawc

z bezpo

rednim kosztem jego

wytworzenia we własnym zakresie oraz stratami wynikaj

cymi z powierzenia dostawcy

prac, które przedsi

biorstwo mogłoby wykona

samo.

Przykład 2

Pewien producent wytwarza komponent o nazwie JMA 423, którego normalne roczne
zu

ycie wynosi 10000 sztuk. Bie

żą

ce koszty jego wytworzenia wynosz

(w funtach):

materiały bezpo

rednie 90

płace bezpo

rednie

zmienne koszty ogólne 10

ogólne koszty stałe

+ 20

Razem 160

Komponent ten mo

na kupi

za 156 funtów, ale przedsi

biorstwo nie mogłoby wtedy w

pełni wykorzysta

swoich zdolno

ci produkcyjnych. Dlatego w przypadku zakupu

komponentu pokrytych zostałoby jedynie 30% kosztów stałych przedsi

-biorstwa.

Czy przedsi

biorstwo powinno samo wytwarza

komponent JMA 423, czy te

go kupowa

przy zało

eniu,

e na decyzj

nie maj

wpływu inne czynniki oprócz kosztów?

Pobie

na analiza porównawcza wskazuje,

e rozwa

any komponent powinien by

raczej

kupowany na zewn

trz ni

wytwarzany we własnym zakresie przez przedsi

biorstwo.

Niemniej poprawne rozwi

zanie tego problemu polega na porównaniu kra

cowego kosztu

wytworzenia komponentu z kosztami jego zakupu.

Porównanie kra

cowych kosztów wytworzenia komponentu we własnym zakresie z

kosztami jego zakupu (w funtach)

Obliczenia w tabeli wskazuj

e przedsi

biorstwo powinno raczej samo wytwarza

, ni

kupowa

komponent JMA 423.

Jest tak dlatego,

e koszty stałe, wynosz

ce obecnie 60 000 funtów, b

prawdopodobnie rosły, a poniewa

w przypadku zakupu komponentu zdolno

produkcyjne nie zostan

w pełni wykorzystane, nie b

dzie mo

na ich rozło

odpowiedni wolumen produkcji.

W rezultacie, decyduj

c si

na kupno komponentu na zewn

trz, przedsi

biorstwo straci

160000 funtów.

Koszt alternatywny

Koszt alternatywny to potencjalna korzy

ść

, której nie mo

na uzyska

w wyniku wyboru

innego sposobu post

powania, tzn. kiedy obiekty czy urz

dzenia produkcyjne

wykorzystuje si

do innych celów.

Przykład 3

Pewne przedsi

biorstwo wytwarza 100 000 sztuk produktu X po koszcie całkowitym

wynosz

cym 120000 funtów i koszcie kra

cowym wynosz

cym 100000 funtów. Produkt

ten mo

na równie

kupi

po cenie 1,50 funta za sztuk

Decyzja o wytwarzaniu we własnym zakresie lub zakupie produktu X na zewn

trz zale

od wysoko

ci kosztu rezygnacji z mo

liwo

ci wytwarzania czego

innego.

li mo

liwe jest wykorzystanie potencjału produkcyjnego do wytworzenia tego produktu i

osi

gni

cie dodatniego wpływu w wysoko

ci 0,75 funta za sztuk

, to sytuacja przedstawia

nast

puj

co (koszty w funtach):

koszty wytwarzania

100 000

koszty zakupu i niewykorzystanych zdolno

ci produkcyjnych 150 000

koszty zakupu 150 000

koszt alternatywny

-75 000

Razem 75 000

Koszt alternatywny

Jak wynika z przedstawionych oblicze

, w analizowanym przypadku zyskowniejsze byłoby

kupowanie produktu X na zewn

trz przedsi

biorstwa.

2. Analiza progu rentowno

ci (punktu krytycznego)

Próg rentowno

ci (punkt krytyczny) jest to „poziom działalno

ci przedsi

biorstwa,

wyra

ony w jednostkach produkcji lub jednostkach pieni

ęż

nych, przy którym osi

gane

dochody całkowite s

równe ponoszonym kosztom całkowitym”.

Szacunkowe, planowane wielko

ci produkcji mog

ró

od faktycznego zu

ycia.

Zatem, wracaj

c do przykładu 2, mo

na zada

pytanie, przy jakiej wielko

ci wolumenu

komponentu JMA 423 przedsi

biorstwu b

dzie oboj

tne, czy wytworzy go samo, czy te

kupi.

Na pytanie to mo

na odpowiedzie

, stosuj

c nast

puj

cy wzór:

Podstawiaj

c dane do wzoru, otrzymujemy:

li zapotrzebowanie na komponent JMA 423 wynosi 3750 sztuk, decyzja o jego

wytwarzaniu we własnym zakresie b

zakupie nie b

dzie miała wpływu na zysk

przedsi

biorstwa.

li natomiast zapotrzebowanie jest mniejsze, zyskowniejszym wariantem b

dzie zakup

komponentu na zewn

trz, a je

li jest

ksze - lepszym rozwi

zaniem b

dzie wytwarzanie komponentu przez przedsi

biorstwo.

Krzywa do

wiadczenia

Kiedy przedsi

biorstwo zaopatruje si

w komponenty u wyspecja-lizowanego producenta,

nie ma zbyt wielu szans na nabranie do

wiadczenia przy jego wytwarzaniu.

li bierzemy pod uwag

nowy produkt, powinni

my rozpatrzy

wpływ czynnika

wiadczenia na koszty produkcji z jednej strony i na koszty zakupu — z drugiej. Zatem

czynnik do

wiadczenia, je

li wyst

puje, musi zosta

uwzgl

dniony w analizie

porównawczej cen danego produktu przy jego produkcji we własnym zakresie i w
przypadku jego zakupu.

Czynniki ilo

ciowe i jako

ciowe

Przy podejmowaniu decyzji „wytworzy

czy kupi

" przedsi

biorstwo musi, poza

wymienionymi czynnikami, wzi

ąć

równie

pod uwag

czynniki ilo

ciowe i jako

ciowe.

Do czynników ilo

ciowych przemawiaj

cych na korzy

ść

wytwarzania nale

żą

liwo

ść

pełnego wykorzystania potencjału i zasobów przedsi

biorstwa;

potencjalne skrócenie cyklu realizacji zamówienia;

liwo

ść

utylizacji odpadów;

znaczniejsza siła przetargowa przy składaniu wi

kszych zamówie

na dany

surowiec;

cej mo

liwo

ci rozliczenia kosztów ogólnych;

sposobno

ść

zmniejszenia ryzyka kursowego;

liwo

ść

ustalenia z wyprzedzeniem kosztów robocizny.

Do czynników ilo

ciowych przemawiaj

cych na korzy

ść

kupna nale

żą

zbyt małe zapotrzebowanie, aby produkcja była dla przedsi

biorstwa opłacalna;

liwo

ść

unikni

cia kosztów pozyskania specjalistycznych maszyn lub

wyspecjalizowanej siły roboczej;

zmniejszenie zapasów.

Do czynników jako

ciowych przemawiaj

cych na korzy

ść

wytwarzania nale

żą

liwo

ść

zarz

dzania zasobami;

korzy

ci transakcyjne i korzy

ci wynikaj

ce z podpisanych umów;

wyeliminowanie problemów zwi

zanych z takimi kwestiami, jak stabilno

ść

sytuacji

gospodarczej dostawców i konieczno

ść

utrzymania ich zdolno

ci do przetrwania, lub z

ewentualnymi skutkami zmian formy własno

ci u dostawców;

zachowanie tajemnic firmy.

Do czynników jako

ciowych przemawiaj

cych na korzy

ść

kupna nale

żą

podział ryzyka finansowego mi

dzy nabywc

i sprzedawc

;

liwo

ść

kontroli jako

ci nabywanych produktów;

dost

p do specjalistycznej wiedzy sprzedawcy, a tak

e do jego maszyn i/lub

patentów;

jako efekt po

redni wzbogacenie potencjału produkcyjnego nabywcy.

Niezale

nie od tego, czy decyzja „wytworzy

czy kupi

" jest decyzj

strategiczn

operacyjn

, czy te

redni

, przed jej podj

ciem nale

y rozwa

wiele czynników

ilo

ciowych i jako

ciowych.

Procedura podejmowania decyzji „make or buy„

Single sourcing
(strategie w zale

ci od liczby dostawców)

Jeden dostawca odpowiedzialny za dostawy danej pozycji zakupowej

Zalety: Mo

liwo

ść

utrzymywania

cisłych relacji mi

dzy dostawc

i odbiorc

(współpraca

na zasadzie partnerstwa)

Wady: Ryzyko uzale

nienia si

od jednego dostawcy i ujawnienia danych

Sole sourcing
(strategie w zale

ci od liczby dostawców)

Jedyny dostawca - monopol dostawcy. Cechy podobne do single sourcing:

Zalety: Mo

liwo

ść

utrzymywania

cisłych relacji mi

dzy dostawc

i odbiorc

(współpraca

na zasadzie partnerstwa)

Wady: Ryzyko uzale

nienia si

od jednego dostawcy i ujawnienia danych

Dual sourcing
(strategie w zale

ci od liczby dostawców)

Dwóch dostawców - bez wzgl

du na proporcje w jakich s

dzielone zamówienia

Zalety: mo

liwo

ść

wykorzystania zalet strategii single i multiple sourcing.

Zwi

kszenie bezpiecze

stwa zaopatrzenia i budowanie

lejszych relacji miedzy

dostawc

i odbiorc

Multiple sourcing
(strategie w zale

ci od liczby dostawców)

Zaopatrywanie si

u wi

cej ni

dwóch dostawców

Zalety: du

e bezpiecze

stwo zakupów, niski stopie

uzale

nienia od dostawców,

wymuszona konkurencja mi

dzy dostawcami

Wady: małe szans

na prowadzenie wspólnych prac rozwojowych, utrudniona obsługa

logistyczna dostaw, skomplikowan

obsługa administracyjna, problemy z utrzymaniem

stałego poziomu jako

ci, relatywnie wysokie ceny zakupów

Strategie zakupowe
(strategie w zale

ci od przedmiotu zakupu)

Zakupy pojedynczych elementów (unit sourcing):
Zakupy prostych komponentów i detali wyrobu finalnego

Zakupy modułów (modular sourcing):
Zakupy gotowych modułów i systemów. Stosowane przez przedsi

biorstwa stosuj

strategi

lean production.

Strategie zakupowe
(strategie w zale

ci od przedmiotu zakupu)

Strategie zakupowe
(strategie w zale

ci od geograficznego obszaru penetracji)

Zakupy lokalne (local sourcing)
Determinanty wyboru:

koszty,

przyczyny administracyjne i/lub polityczne

Zakupy krajowe (domestic sourcing)
Determinanty wyboru:

bariery celne,

kwalifikacje pracowników (j

zyki obce, techniki zawierania transakcji

zagranicznych),

wielko

ść

przedsi

biorstwa,

lokalizacja tzw. pierwszych dostawców

Zakupy globalne (globalsourcing)
(strategie w zale

ci od geograficznego obszaru penetracji)

Wykorzystanie wszelkich mo

liwo

ci pozyskiwania dóbr bez wzgl

du na geograficzne

miejsce ich wyst

powania

Warunki zastosowania:

Stabilny popyt; dobra s

w fazie dojrzało

y udział kosztów robocizny w cenie

e jednostkowe warto

ci zakupu

Zakup zwi

zany z niewielkim ryzykiem

Ceny podlegaj

ym wahaniom

Cena stanowi podstawowe kryterium wyboru

Szybko

ść

dostawy i terminy maj

małe znaczenie

Jako

ść

ma mniejsze znaczenie lub obowi

zuj

wiatowe standardy jako

Strategia zakupów globalnych jest współcze

nie wspomagana przez Internet;

e-biznes wyznacza nowe horyzonty

Strategie zakupowe
(strategie w zale

ci od zasady sterowania dostawami i produkcj

oraz polityki

wzgl

dem zapasów)

Dostawy na magazyn - zasada uzupełniania zapasu

Zastosowanie: produkty niskiej warto

ci - małe zwi

zanie kapitału

Dostawy zgodnie z zasad

pull - zasada ustalania rzeczywistego zapotrzebowania

Zastosowanie: produkcja na zamówienie, redukcja zapasów u kupuj

cego

Dostawy dla zaspokojenia bie

żą

cych potrzeb odbiorcy - zasada dostaw just in time

Zastosowanie: dla zredukowania zapasów u odbiorcy oraz w całym ła

cuchu

dostaw

Strategie zakupowe
(strategie w zale

ci od podmiotu zakupów)

Zakupy samodzielne

Koncepcja realizacji zakupów na własne potrzeby

Zakupy wspólne

Konsorcja zakupowe - struktury horyzontalne niezale

nych odbiorców

Podmioty niezale

ne prawnie i finansowo np. W sferze zakupów publicznych

(ochrona zdrowia, o

wiata)

Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych
1.

Korzy

ci skali. Centralizacja zakupów zaopatrzeniowych pozwol

firmie na wykorzystanie

jej siły nabywczej lub osi

gni

cie lepszych efektów w tym zakresie, poniewa

liwe jest poł

czenie zakupów wszystkich potrzebnych w firmie dóbr zaopatrzeniowych i

uzyskanie z tego tytułu obni

onych stawek czy rabatów;

dostawcy maj

cy bezpo

redni kontakt ze scentralizowanym działem zakupów

zaopatrzeniowych s

motywowani do konkurowania o zaspokojenie cało

ci lub istotnej

ęś

ci zapotrzebowania danego przedsi

biorstwa;

Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych

umo

liwiaj

c dostawcom rozło

enie kosztów ogólnych na dłu

sze serie produkcyjne,

przedsi

biorstwo zyskuje sposobno

ść

wynegocjowania ni

szych cen;

liwe jest zatrudnienie wyspecjalizowanego personelu, który b

dzie si

zajmował

zakupami poszczególnych potrzebnych dóbr zaopatrzeniowych;

istnieje równie

liwo

ść

zatrudnienia wyspecjalizowanego personelu pomocniczego, np.

w przypadku gdy przedsi

biorstwo dokonuje du

ych zakupów za granic

, mo

e zatrudni

eksperta ds. procedur importowych;

liwe jest obni

enie kosztów administracyjnych, np. z oczywistych wzgl

dów ta

sze jest

zło

enie i opracowanie jednego zamówienia o warto

ci 10000 zł ni

dziesi

ciu o warto

1000 zł ka

de.

Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych
2.

Koordynacja działa

umo

liwia:

stosowanie jednolitej polityki zakupu, np.:

pozyskiwanie zasobów u jednego dostawcy,

pozyskiwanie zasobów na zasadach partnerskich;

wdro

enie ujednoliconych procedur zakupu;

wyeliminowanie problemu dokonywania konkurencyjnych zakupów przez ró

ne działy w

ramach jednej firmy;

ułatwienie procesu standaryzacji poprzez stosowanie
w całym przedsi

biorstwie ujednoliconych specyfikacji;

łatwiejsze okre

lanie wielko

ci zamówie

i terminów dostaw;

Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych

koordynacj

usług pomocniczych, a zwłaszcza sterowania i monitorowania przepływu

zapasów;

bardziej usystematyzowane szkolenie i doskonalenie personelu;

ułatwienie bada

ródeł zaopatrzenia, wielko

ci zamówie

oraz wyników osi

ganych przez

dostawców:

z punktu widzenia dostawców łatwiejszy kontakt z jednym, scentralizowanym działem
zakupów zaopatrzeniowych ni

z wieloma osobami czy działami.

Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych
3. Kontrola działa

dział zakupów zaopatrzeniowych mo

e si

sta

wydzielonym, autonomicznym centrum

kosztów (jednostk

organizacyjn

, której mo

na przypisa

konkretne koszty) albo

centrum zysków (jednostk

organizacyjn

, która odpowiada zarówno za osi

gni

dochody, jak i poniesione wydatki);

liwe jest obj

cie kontrol

bud

etow

zarówno działu zakupów zaopatrzeniowych, jak i

całkowitych wydatków na dobra zaopatrzeniowe;

Zalety i wady centralizacji zakupów zaopatrzeniowych

ujednolicone zostaj

ceny zakupu, poniewa

centralizacja działu zakupów

zaopatrzeniowych ułatwia standaryzacj

rachunku kosztów;

na sterowa

zapasami i dzi

ki temu zmniejszy

liczb

przypadków starzenia si

zapasów i utraty zysku w wyniku zamro

enia kapitału w zapasach nadmiernych;

istnieje sposobno

ść

wdro

enia takich rozwi

, jak

just-in-time i MRP II;

liwe jest monitorowanie wyników działu zakupów zaopatrzeniowych poprzez

wyznaczanie celów i porównywanie faktycznych rezultatów z zało

onymi

wcze

niej celami.

Strategie zakupowe
(strategie w zale

ci od lokalizacji dostawcy - kryterium miejsca tworzenia warto

dodanej)

Dostawy z zewn

trz (extemal sourcing)

Klasyczne zakupy dóbr produkowanych poza siedzib

przedsi

biorstwa – odbiorcy

Dostawy z wewn

trz (internal sourcing)

Dostawca produkuje dobra na terenie oddanej mu w odpłatne u

ytkowanie

nieruchomo

ci odbiorcy (factory within factory)

Towarzysz

ce strategie: Odchudzone przedsi

biorstwo, Make or buy

Przykład: Skoda zaoferowała dla dostawców budynki zlokalizowane wokół zakładu
monta

owego w Mlada Bolesław. Tam te

zlokalizował swoj

produkcj

dla Skody

producent siedze

samochodowych Johnson

Strategie zakupowe
(dobór według charakteru powi

dostawca - odbiorca)

Koncepcja optymalizowania całego ła

cucha tworzenia warto

ci:

O sukcesie ła

cucha dostaw stanowi jedna wspólna, optymalna strategia dostawcy i

odbiorcy a nie suma optymalnych strategii dostawcy i odbiorcy

Stary model konkurowania: zorientowanie na krótkotrwałe budowanie przewagi
konkurencyjnej jednej ze stron

Nowy model konkurowania: zorientowanie na długookresowe wzmacnianie pozycji obu
stron

Modele relacji dostawca - odbiorca » adwersarze - koncepcja transakcyjna » partnerzy
- koncepcja współpracy

STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór według charakteru powi

dostawca - odbiorca)

Adwersarze (koncepcja transakcyjna)

powi

zania o charakterze ekonomicznym, zwi

zane z realizacj

konkretnych transakcji

powi

zania nie s

zorientowane na długookresow

współprac

, mo

liwe umowy ramowe

zawieraj

ce ogólne warunki dostaw

strony umowy d

ążą

do maksymalizacji korzy

ci swoich przedsi

biorstw, bez wzgl

du na

koszty strony przeciwnej

STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór według charakteru powi

dostawca - odbiorca)

Partnerzy (koncepcja współpracy) Koncepcie współpracy:

budowanie

cisłych relacji opartych na kategoriach ekonomicznych, technicznych,

społecznych (szkoła zaufania)

budowanie indywidualnych stosunków ze strategicznymi dostawcami (szkoła

partnerstwa)

budowanie ró

norodnych powi

wszystkich dostawców z odbiorc

na ró

nych

poziomach ła

cucha dostaw, zastosowanie strategii podzlecania, odchudzonego

przepływu (lean flow, lean supply) i model sieciowy (network sourcing) (szkoła japo

ska)

Strategie zakupowe
(dobór wg charakteru powi

dostawca - odbiorca)

Fazy ewolucji relacji dostawca - odbiorca

STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór wg charakteru powi

dostawca - odbiorca)

Fazy relacji z dostawc

- kategorie dostawców (w firmie Rolls - Royce)

dopuszczony dostawca

preferowany dostawca

strategiczny dostawca

strategiczny partner

STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór wg charakteru powi

dostawca - odbiorca)

Czynniki wpływaj

ce na stopie

i charakter powi

dostawcy - odbiorcy

Presja na obni

anie kosztów po stronie zakupów dla zwi

kszenia konkurencyjno

wyrobów

liwo

ci przedsi

biorstwa do zarz

dzania zasobami zewn

trznymi w zakresie ustalania

celów, sposobów ich realizacji i kontrolowania osi

ganych efektów

Uczestnictwo danego przedsi

biorstwa w ła

cuchu dostaw - konkurowanie w ramach

ła

cucha dostaw narzuca nowe relacje z dostawcami

STRATEGIE ZAKUPOWE
(dobór wg relacji do wyrobu finalnego)

Dobra bezpo

rednio produkcyjne

Strategie kooperacyjne, bliskiej współpracy partnerskiej w całym ła

cuchu dostaw dla

zwi

kszenia konkurencyjno

ci przedsi

biorstwa poprzez optymalizacj

innowacyjno

ci,

kosztów, marketingu

Dobra po

rednio produkcyjnie

Grupa dóbr strategicznych - kreatywne wsparcie ze strony dostawców

Grupa dóbr powszechnych - odbiorca (w interesie jego klientów) stosuje strategie
rozgrywaj

ce konkurencyjno

ść

cenow

dostawców

MARKETINGOWE STRATEGIE ZAKUPOWE
Strategia kooperacyjnego rozwoju - simultaneous engineering
Tradycyjny rozwój produktu

Sekwencyjny rozwój produktu i procesu

Rozwój własnymi siłami firmy (dostarczanie dostawcom szczegółowych specyfikacji)

Brak zaanga

owania pracowników działu zakupów i przedstawicieli dostawców w proces

rozwoju nowych produktów

Specjalizacja funkcjonalna

Słabo zarysowane struktury komunikacyjne

Stosunki kontraktowe dostawca - odbiorca

Simultaneous engineering

Równoległy rozwój produktu i procesu

Przeniesienie odpowiedzialno

ci za rozwój produktu na dostawców

Wł

czenie pracowników działu zakupów i przedstawicieli dostawców w pocz

tkowych

fazach projektów rozwojowych

Zespoły interfunkcjonalne

Silne struktury komunikacyjne

Partnerskie relacje dostawca - odbiorca

STRATEGIE ZAKUPOWE
(wybór według przynale

ci dobra do grupy klasyfikacji ABC)

Analiza ABC według stopnia zwi

zania kapitału

Analiza ABC według struktury kosztów pozyskania dóbr

Grupa A - udział ceny w kosztach pozyskania 95%-99%

Grupa B - udział ceny w kosztach pozyskania 80%-85%

Grupa C - udział ceny w kosztach pozyskania 20%-30%

Cele zarz

dzania

Grupa C - obni

enie kosztów zakupu

Grupa A i B - koncentracja na cenach zakupowych dóbr

Sposoby realizacji zakupów grupy C

Redukcja liczby dostawców

Upraszczanie procedur zakupowych

Zakupy za po

rednictwem Internetu

Macierz portfolio Kraljica

Jednym z głównych elementów pracy specjalisty do spraw zakupów jest nawi

zywanie

relacji z dostawcami oraz zarz

dzanie nimi. Kontakty z niektórymi partnerami biznesowymi

ograniczaj

do sporadycznych transakcji, podczas gdy relacje z innymi to istotne

ogniwo strategii firmy.

W praktyce analiza ka

dego z dostawców jest czasochłonna, a stworzenie uniwersalnych

kryteriów klasyfikacji bardzo trudne.

Dlatego te

istotn

pomoc

przy sporz

dzaniu strategii zarz

dzania kontaktami na linii

my-dostawca jest model teoretyczny zwany macierz

portfolio Kraljica.

Model ten mo

e słu

jako skuteczna podstawa teoretyczna do rozpoznania relacji, jakie

powinny ł

czy

nas z okre

lonym dostawc

STRATEGIE ZAKUPOWE
(wybór wg pozycji dobra w portfelu zakupów przedsi

biorstwa)

Macierz Kraljica - klasyfikacja dóbr wg warto

ci zakupów (wg wpływu na wynik

przedsi

biorstwa) oraz wg ryzyka zakupowego

Macierz portfolio Kraljica

Podstaw

wyselekcjonowania 4 głównych grup produktów stały si

2 wymiary: Ryzyko

zwi

zane z dostawami oraz wpływ, jaki dostarczany produkt ma na wynik finansowy naszej

firmy.

Zasadniczymi elementami oceny ryzyka zwi

zanego z dostawami jest dokładne okre

lenie

liczby dostawców zdolnych do spełnienia stawianych wymaga

dotycz

cych danego

produktu oraz okre

lenie poziomu ryzyka zwi

zanego rezygnacj

dostawcy ze współpracy.

Ocena wpływu danego produktu na wynik finansowy jest z kolei uzale

niona od obrotów

osi

ganych na danym produkcie, potencjału redukcji kosztów oraz od procentowego

udziału kupowanego produktu w tworzeniu warto

ci dodanej.

Strategie zakupowe - Dobra strategiczne
(du

y wpływ na wynik przedsi

biorstwa, du

e ryzyko zakupowe)

Koncentracja: współpraca

gły przegl

d - cele cenowe

Buforowe zapasy

Kompleksowa jako

ść

- ocena i wybór dostawcy ze wzgl

du na jako

ść

Szczegółowa analiza rynku obejmuj

ca rynki mi

dzynarodowe

rednio lub długookresowe kontrakty

Analiza kosztów lub warto

Kupowa

lub wytwarza

-joint venture, nabycie dostawcy przez przejecie

Analiza scenariusza ryzyka i planowanie przypadków losowych

Partnerstwo

Wysoka ranga negocjacyjne

Strategie zakupowe - Dobra kluczowe
(du

y wpływ na wynik przedsi

biorstwa, małe ryzyko zakupowe)

Koncentracja: Wykorzystanie zalet potencjału rynku

sty przegl

d sytuacji

Poszukiwanie szans zwi

kszenia współzawodnictwa mi

dzy

dostawcami

Niskie zapasy

Kontrakty krótkoterminowe

Elastyczno

ść

ródeł - jeden dostawca lub wielu dostawców

dla maksymalizowania zysku

Analiza kosztów lub warto

Wysoka ranga negocjacyjna

Strategie zakupowe - Dobra zwykłe
(mały wpływ na wynik przedsi

biorstwa, małe ryzyko zakupowe)

Koncentracja: Efektywno

ść

Proces nabywania uproszczony, zautomatyzowany

Minimalizacja kosztów administracyjnych

Odpowiedzialno

ść

przesuni

ta do ni

szych poziomów

Składowanie u dostawcy lub zasada uzupełniania

Kontrakty mog

odwoływane

Stała cena z pewn

indeksacj

inflacyjn

Jedno

ródło dostaw - mo

e by

kombinowane z podobnymi

pozycjami

Niska ranga negocjacyjna

Strategie zakupowe - Dobra „w

skie gardła"

(mały wpływ na wynik przedsi

biorstwa, du

e ryzyko zakupowe)

Koncentracja: Zwi

kszenie pewno

ci dostaw

Silne powi

zanie z dostawc

, partnerstwo

Uzgadnianie zapasów buforowych (umowy)

ste przegl

dy sytuacji

TQM i ci

gła ocena dostawcy

Dwa lub wi

cej

ródeł dostaw

Analiza produktu dla wykrycia alternatywnych rozwi

pozycji

skiego gardła

Długo terminowe kontrakty

Prognozowanie popytu

Indeksacja ceny

Wysoka ranga negocjacyjna

Strategie zakupowe
(dobór strategii wg klasyfikacji macierz

Kraljica)