Druk Filozofia jakości TQM

Opracował dr Janusz Zymonik

FILOZOFIA JAKO

CI, TQM

dr Janusz Zymonik

Instytut Organizacji i Zarz

dzania Politechniki Wrocławskiej

Zakład Zarz

dzania Jako

janusz.zymonik@pwr.wroc.pl

Tel. (071)320-28-64

Opracował dr Janusz Zymonik

EWOLUCJA KONCEPCJI PODEJ

CIA DO PROBLEMATYKI JAKO

PLATON

Jakość moŜna zrozumieć

tylko przez doświadczenie

podejście subiektywne

LAO TSU

Jakość jest tym, co

moŜna udoskonalić

ARYSTOTELES

Jakość określa się

poprzez cechy

przedmiotu

merykańska szkoła

marketingu

Jakość definiowana przez

pryzmat wymagań klienta

Japońska filozofia KAIZEN

Jakość definiowana jako coś co

moŜna usprawnić, doskonalić

Średniowieczne rzemiosło,

dorobek normalizacyjny Europy

Jakość definiowana jako

zespół cech

obiektu

CWQC

ISO

9000

TQM

ISO 9000:2000

Opracował dr Janusz Zymonik

Definicja jako

ci wg European

Organization for Quality (EOQ)

Jako

ść

wyrobu jest stopniem

spełnienia przeze

wymaga

odbiorcy.
W wyrobach przemysłowych
jako

ść

jest kombinacj

jako

typu i jako

ci wykonania.

Opracował dr Janusz Zymonik

Jako

ść

wyrobu

Jako

ść

typu

Jako

ść

wykonania

Jako

ść

eksploatacji

jako

ść

projektu

jako

ść

wzoru

jako

ść

konstrukcji

jako

ść

zamierzona

jako

ść

produkcji

jako

ść

zgodno

jako

ść

uzyskana

Jako

ść

typu – odnosi si

do modelu wyrobu o okre

lonym zbiorze cech, który

ma by

produkowany czyni

c zado

ść

wymaganiom stawianym przez

odbiorców i konsumentów.

Jako

ść

wykonania – to stopie

zgodno

ci wytworzonego wyrobu z przyj

tym

wzorcem (modelem).

Jako

ść

eksploatacji – jest stopniem zgodno

ci obsługi wyrobu w trakcie

eksploatacji z wymaganiami projektu.

Opracował dr Janusz Zymonik

Relacje mi

dzy wymaganiami klienta, jako

typu i

jako

wykonania

wymagania
klienta

jako

ść

typu

(projektu)

jako

ść

wykonania

stopie

spełnienia

wymaga

klienta

Opracował dr Janusz Zymonik

Definicja jako

ci wg normy terminologicznej

PN-ISO 8402 :1996 (norma wycofana)

JAKO

ŚĆ

– to ogół wła

ciwo

obiektu wi

ąŜą

cych si

z jego

zdolno

do zaspokojenia po-

trzeb stwierdzonych i oczekiwa-
nych.

Opracował dr Janusz Zymonik

OBIEKT – to, co mo

e by

odr

bnie opisane,

rozpatrywane i oceniane.

Obiektem mo

e by

•

wyrób,

•

proces,

•

system;

e by

tak

•

organizacja,

•

osoba.

Definicja obiektu (wg normy PN-EN ISO 9000:2001)

Opracował dr Janusz Zymonik

WYRÓB - wynik procesu.
(Proces rozumiemy jako zbiór działa

wzajemnie

powi

zanych lub wzajemnie oddziałuj

cych,

które przekształcaj

wej

cia w wyj

cia).

Wyst

puj

cztery ogólne kategorie wyrobu:

1. usługi (np. transportowe, ubezpieczeniowe,

bankowe…)

2. wytwory intelektualne (np. program

komputerowy, ksi

ąŜ

ka, instrukcja…)

3. przedmioty materialne (np. cz

ęść

mechaniczna

silnika…)

4. materiały przetworzone (np. smar, benzyna…)

Definicja wyrobu i jego kategorie

Opracował dr Janusz Zymonik

Definicja jako

ci wg normy PN-EN ISO 9000:2001

oraz normy ISO 9000:2005

JAKO

ŚĆ

– stopie

w jakim

zbiór inherentnych wła

ciwo

spełnia wymagania.

Opracował dr Janusz Zymonik

Pralka Whirpool

AWM 8123/L

WŁA

CIWO

CI:

• sterowanie: elektroniczne
• pojemno

ść

: 5 kg

• pr

dko

ść

wirowania: 1200 obr/min

• precyzyjna automatyka wagowa
• 11 Autoprogramów prania,
• system kontroli piany
• system równomiernego rozło

enia

ładunku

• wska

nik przebiegu programu

• klasa efektywno

ci energetycznej: A

• zu

ycie energii: 0,95 kWh/cykl

• zu

ycie wody: 44 l/cykl

• b

ben ze stali nierdzewnej

• samoczyszcz

cy filtr

• wymiary produktu [WxSzxGł] [cm]:

85x60x54

• kolor: biały
• 24 miesi

ce pełnej gwarancji

• Cena: 1799 zł

Opracował dr Janusz Zymonik

WŁA

CIWO

ŚĆ

- cecha wyró

niaj

ca.

Wła

ciwo

ść

e by

przypisana do obiektu
(np. cena wyrobu, sposób
dostawy, wła

ciciel wyrobu..);

ten rodzaj wła

ciwo

ci nie

ma charakteru jako

ciowego.

inherentna
czyli istniej

ca sama w sobie (np.

ycie paliwa przez silnik,

odporno

ść

tkaniny na gniecenie

); jest to wła

ciwo

ść

jako

ciowa.

Definicja wła

ciwo

Opracował dr Janusz Zymonik

Definicja wymagania i jego rodzaje

Wła

ciwo

ci inherentne (czyli jako

ciowe)

obiektu (wyrobu, procesu lub systemu)
zwi

zane s

z wymaganiami.

WYMAGANIE - potrzeba lub oczekiwanie,
które zostało:

- ustalone,

- przyj

te zwyczajowo,

- jest obowi

zkowe.

Opracował dr Janusz Zymonik

Definicja jako

ci wg normy PN-EN ISO 9000:2001

JAKO

ŚĆ

– stopie

w jakim zbiór inherentnych wła

ciwo

ci spełnia wymagania

WŁA

CIWO

ŚĆ

(cecha wyró

niaj

ca)

wła

ciwo

ść

inherentnna

(oznacza istniej

sam

w sobie

jako stał

wła

ciwo

ść

)

wła

ciwo

ść

jako

ciowa

wyrobu procesu systemu

zwi

zana z wymaganiem

wła

ciwo

ść

przypisana

do wyrobu, procesu lub systemu

(np. cena wyrobu, jego wła

ciciel)

potrzeba

lub

oczekiwanie,

które

zostało ustalone, przyj

te zwyczajowo

lub jest obowi

zkowe

Są róŜne klasy właściwości, takie jak:

•

fizyczne (np. właściwości mechaniczne, elektryczne,
chemiczne lub biologiczne),

•

dotyczące zmysłów (np. odnoszące się do zapachu,
dotyku, smaku, wzroku, słuchu),

•

behawioralne (np. uprzejmość, uczciwość,
prawdomówność),

•

czasowe (np. punktualność, niezawodność, dostępność),

•

ergonomiczne (np. właściwości fizjologiczne lub
odnoszące się do bezpieczeństwa człowieka),

•

funkcjonalne (np. maksymalna prędkość samochodu).

Opracował dr Janusz Zymonik

JAKOŚĆ ORGANIZACJI

(struktury organizacyjnej,

zasobów, procesów, procedur)

CZYNNIKI KONKURENCYJNOŚCI ORGANIZACJI

(przedsiębiorstwa, instytucji)

JAKOŚĆ

WYROBU

NIEZAWODNOŚĆ ELASTYCZNOŚĆ

DOSTAW DOSTAW

CENA

CZAS

Struktura organizacyjna: odpowiedzialność, uprawnienia i wzajemne związki
uporządkowane w sposób umoŜliwiający organizacji wykonywanie swoich zadań;

Zasoby: personalne, finansowe, rzeczowe, informacyjne,

Procesy: zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają
stan wejściowy w wyjściowy;

Procedury: ustalone sposoby postępowania.

CIOK

KONKURENCYJNO

Opracował dr Janusz Zymonik

PRZYCZYNY WZROSTU WYMAGA

JAKO

CIOWYCH

1. Tendencje w gospodarce

wiatowej

2. Nowe uregulowania prawne

3. Wzrost oczekiwa

klientów

4. Istotne cele przedsi

biorstwa

Opracował dr Janusz Zymonik

• aktualne tendencje i kierunki w podej

ciu

do jako

ci,

• nowe podej

cie do poj

cia produktu

wadliwego,

• zaostrzenie konkurencji i

umi

dzynarodowienie wytwarzania,

• post

p w innowacjach produktowych i

procesowych, a tak

e skrócenie czasu

wprowadzania innowacji,

• rosn

ca presja na koszty.

1. Tendencje w gospodarce

wiatowej

Opracował dr Janusz Zymonik

Aktualne tendencje i kierunki w podej

ciu do jako

odchodzenie od tradycyjnego tzw.

produktowego podej

cia w zapewnieniu jako

wyrobów, na rzecz podej

cia procesowego;

rosn

wiadomo

ść

e jako

ść

wyrobu jest

funkcj

jako

ci systemu zarz

dzania, st

rosn

ca popularno

ść

znormalizowanych

systemów jako

ci;

zmiana w dotychczasowym rozumieniu poj

cia

„nastawienie na klienta”;

cisła, partnerska współpraca z dostawcami

Opracował dr Janusz Zymonik

Nowe podej

cie do poj

cia produktu wadliwego

niezgodno

ść

z wła

ciwo

ciami

oczekiwanymi przez klienta;

bezpiecze

stwo u

ytkowania jako

priorytetowa cecha produktu;

zapewnienie bezpiecze

stwa

ytkownikom produktu oraz

osobom trzecim (postronnym);

produkt przyjazny dla

rodowiska;

poszanowanie zasobów Ziemi.

niezgodno

ść

z zało

onymi

wła

ciwo

ciami u

tykowymi;

bezpiecze

stwo u

ytkowania

jako jedna z cech produktu;

zapewnienie bezpiecze

stwa

ytkownikom produktu

Podej

cie nowe

Podej

cie tradycyjne

Porównanie podej

ść

do poj

cia produktu wadliwego

Opracował dr Janusz Zymonik

MODEL PRODUKTU WADLIWEGO

KONCEPCJA PRODUKTU

PROJEKTOWANIE

WYKONANIE

DYSTRYBUCJA I

SPRZEDA

INSTALACJA,

YTKOWANIE

LIKWIDACJA ZU

YTEGO

PRODUKTU

BŁ

•

marketingowe

• rozwojowe

(ryzyka post

pu)

•

projektowania

• wykonania

• informacyjne

• zarz

dzania

K
O
S
Z
T
Y

J
A
K
O

Opracował dr Janusz Zymonik

BŁ

DY MARKETINGOWE

odnosz

do trzech rodzajów działa

• rozpoznania potrzeb i oczekiwa

klientów

oraz okre

lenia ich rentowno

ci,

• prezentacji produktu,
• ustalenia pozycji konkurencyjnej produktu

na rynku

Opracował dr Janusz Zymonik

BŁ

DY ROZWOJOWE

(

zwane tak

e bł

dami ryzyka post

pu)

Dotycz

tych wła

ciwo

ci produktu, które w

danym momencie uznawane s

za zgodne z

wymaganiami, a po pewnym czasie na
skutek rozwoju nauki i techniki staj

wadami.

Opracował dr Janusz Zymonik

BŁ

DY PROJEKTOWANIA

(zwane tak

e bł

dami konstrukcyjnymi)

• niespełnienie wymaga

niezawodno

ciowych

• niespełnienie wymaga

w zakresie obsługi

produktu;

• niespełnienie wymaga

dotycz

cych

liwo

ci eksploatacji produktu w

warunkach ekstremalnych;

• niespełnienie wymaga

dotycz

cych

dodatkowych funkcji wyrobu.

Opracował dr Janusz Zymonik

BŁ

DY WYKONANIA

(zwane tak

e bł

dami produkcyjnymi)

rozumiane s

jako bł

dy powstałe w:

– procesie technologicznym

– procesie magazynowania

– procesie transportu

– procesie kontroli

Opracował dr Janusz Zymonik

BŁ

DY INFORMACYJNE

polegaj

na:

• braku stosownych informacji i ostrze

przed

ewentualnym niebezpiecze

stwem wynikaj

cym z

ytkowania produktu

• niekomunikatywnych informacji,

• wielu informacjach bez wyeksponowania tych

najwa

niejszych

• niejasnych, niezrozumiałych instrukcji doł

czonych do

produktu lub jego dokumentacji,

(jednak

e producentów przestrzega si

przed nadu

ywa-

niem ostrze

, które mog

zniech

klienta do

zakupu produktu; klient nie mo

e mie

wra

enia,

ryzyko u

ycia produktu jest przerzucone na niego)

Opracował dr Janusz Zymonik

BŁ

DY ZARZ

DZANIA

• s

zwi

zane z nietrafno

i opó

nieniem

w procesie podejmowania decyzji;

• wynikaj

one z braku faktów i wiedzy na

których powinny by

oparte działania

decyzyjne

Opracował dr Janusz Zymonik

Przyczyn

katastrofy promu

kosmicznego Challenger 28 stycznia
1986 r. by

a wada z

łą

cza dwóch

dolnych segmentów prawego silnika
rakiety.

uszkodzenie
gumowych
uszczelek
(pier

cieni)

zł

cza maj

cych

chroni

przed

wydostaniem si

na zewn

trz

gor

cych gazów

przy spalaniu
paliwa w silniku
rakiety

wypalenie przez
gor

cy gaz dziury w

zł

czu

stopienie pr

tów

mocuj

cych pojazd

do rakiety no

nej

wbicie si

rakiety w

główny zbiornik paliwa

rozerwanie zbiornika
paliwa

EKSPLOZJA

Opracował dr Janusz Zymonik

POPEŁNIONE BŁ

DY:

• BŁ

D MARKETINGOWY: firma Morton Tiokol jako producent

uszczelek nie rozpoznała dokładnie wymaga

odno

nie warunków

(temperatury otoczenia) w jakich uszczelki te mog

eksploatowane.

• BŁ

D PROJEKTOWANIA: w projekcie uszczelki ci

nieniowej

zało

ono zastosowanie materiału w postaci gumy, która w

temperaturze poni

ej 11,7

C traciła swoj

spr

ęŜ

ysto

ść

; w dniu

wypadku temperatura powietrza wynosiła 3

C i uszczelki nie

zareagowały wła

ciwie.

• BŁ

D INFORMACYJNY: producent uszczelek, firma Morton Tiokol w

swoich zaleceniach przekazał wprawdzie do NASA informacj

wystrzelenie rakiety w temperaturze powietrza poni

ej 11,7

C mo

niebezpieczne; było to bardzo wa

ne ostrze

enie, które jednak

zagubiło si

w masie innych informacji zawartych w pozostałych

licznych zaleceniach.

• BŁ

D ZARZ

DZANIA: kierownictwo NASA podj

ło decyzj

wystrzeleniu rakiety, nie opieraj

c si

na faktach zawartych w

dokumentacji; nie było zatem

wiadome problemów zwi

zanych z

uszczelkami.

Opracował dr Janusz Zymonik

KOSZTY JAKO

w postaci nakładów na działania projako

ciowe:

• koszty dochodzenia przyczyn wypadku; w ich skład

weszły m.in. wysokie honoraria członków prezydenckiej
komisji (np. Richarda Feynmana – fizyka nuklearnego i
laureata Nagrody Nobla, Neila Armstronga - pierwszego
człowieka na Ksi

ęŜ

ycu i Wiliama Rogersa – byłego

sekretarza stanu);

• koszty przeprojektowania i wymiany krytycznych cz

ęś

rakiet (m. in. dokonano 400 zmian konstrukcyjnych);

• koszty dodatkowego zabezpieczenia astronautów;

opracowano procedur

działa

zachowawczych w

przypadku awarii.

Opracował dr Janusz Zymonik

KOSZTY JAKO

w postaci strat b

cych wynikiem bł

dnych działa

• odszkodowania wypłacane corocznie w postaci

rent przez NASA i Morton Tiokol na rzecz rodzin
tragicznie zmarłych astronautów;

• koszty szkolenia astronautów; niektórzy z nich

byli zawodowcami szkolonymi przez wiele lat;

• utracone mo

liwo

ci rozwoju NASA; organizacja

ta nie miała prawa przez 3 lata umieszcza

satelitów na orbicie okołoziemskiej; jej miejsce w
tym czasie zaj

li konkurenci z Europy, Japonii,

Indii i Chin;

• utrata zaufania i presti

u NASA; opó

nione

zostały przez to programy naukowe (np. badanie
komety Halley’a) a tak

e militarne.

Opracował dr Janusz Zymonik

• przepisy bezpiecze

stwa, normy,

dyrektywy nowego podej

cia,

• rozporz

dzenia w dziedzinie ochrony

rodowiska,

• przepisy o odpowiedzialno

ci cywilnej za

jako

ść

wyrobów.

2. Nowe uregulowania prawne

Opracował dr Janusz Zymonik

• wymagania odno

nie dodatkowych funkcji

wyrobu,

• wymagania odno

nie mo

liwo

eksploatacji w warunkach ekstremalnych,

• wymagania niezawodno

ciowe i w zakresie

bezpiecze

stwa,

• wymagania odno

nie łatwo

ci napraw i

konserwacji,

• presja na obni

anie ceny.

3. Wzrost oczekiwa

klientów

Opracował dr Janusz Zymonik

• wysoki stopie

akceptacji wyrobów na

rynku,

• wysoka rentowno

ść

• ograniczenie ryzyka rynkowego przy

wprowadzaniu nowego wyrobu,

• dbało

ść

o dobr

renom

firmy,

• satysfakcja pracowników.

4. Istotne cele przedsi

biorstwa

Opracował dr Janusz Zymonik

ETAPY ROZWOJU ZARZ

DZANIA JAKO

KONTROLA

JAKO

quality inspection

(do ko

I połowy XX w.)

STEROWANIE

JAKO

quality control

(lata 50. – 60.

XX w.)

ZAPEWNIENIE

JAKO

quality

assurance

(lata 70. - 80.

XX w.)

ZARZ

DZANIE

JAKO

TQM

quality

management

(od lat 80. XX w.)

dominuje
sortowanie;
kontrola
wychodz

cych

produktów;
działania
koryguj

ce w

ograniczonym
zakresie.

kontrola
czynna,
działania
koryguj

ce;

metody
statystyczne w
kontroli;
pisemne
instrukcje

standaryzacja
i certyfikacja
systemów
jako

ci;

audity
systemów
jako

ci;

działania
zapobiegawcze

nastawienie na
klienta;
samoocena;
ci

głe

doskonalenie;
stosowanie w
całej
organizacji;
edukacja.

Opracował dr Janusz Zymonik

RóŜne rozwiązania

organizacyjno – systemowe

(np. ISO 9000; TS 16949;

AQAP; EN 46000)

i podejścia ko

ncepcyjne

(np. TQM, reengineering,

benchmarking) w zakresie

zarządzania jakością

Normy i

specyfikacje

do dobrowolnego

stosowania;

przepisy

obowiązkowe zwią-

zane z bezpieczeństwem

wyrobów uznanych za

niebezpieczne dla

uŜytkownika

Przepisy

o zasadach oceny

zgodności wyrobów z

wymaganiami (w tym z

wymaganiami

podstawowymi w zakresie

bezpieczeństwa)

(np. Decyzja Rady

93/465/EEC)

Przepisy

o odpowiedzialności

producenta za wadliwe

wyroby (np.Dyre

ktywa

85/374/EEC)

Przepisy o ogólnym

bezpiecze

stwie wyrobów

(np. Dyrektywa

92/59/EEC)

JAKOŚĆ WYROBU

organizacja,

systemy, koncepcje

wymagania

ocena

odpowiedzialno

ść

Obszar

obowiązkowy

(regulowany

)

Obszar dobrowolny (nieregulowany)

SYSTEMATYKA ZAGADNIE

ZWI

ZANYCH Z JAKO

WYROBU

Opracował dr Janusz Zymonik

Przykładowe zapisy w Starym Testamencie

A B

Bóóóóg widzia

g widzia

g widziałłłł, , , , ŜŜŜŜe wszystko, co uczyni

e wszystko, co uczyni

e wszystko, co uczyniłłłł jest

jest

bardzo dobre.

(Ks. Rodzaju 1, 31);

Zbuduj Ark

Zbuduj Arkęęęę z drzewa akacjowego. jej

z drzewa akacjowego. jej

ddddłłłługo

ugo

ugość

ść

ść –

–

– dwa i p

dwa i p

dwa i póóóółłłł łłłłokcia, szeroko

okcia, szeroko

okcia, szerokość

ść

ppppóóóółłłłtora i wysoko

tora i wysoko

tora i wysokość

ść

ść ppppóóóółłłłtora

tora

tora łłłłokcia.

okcia.

(Ks. Wyj

cia 25, 10).

Opracował dr Janusz Zymonik

Kodeks Praw Hammurabiego, króla Babilonu

(1792 – 1750 p.n.e.)

§ 215. Je

li lekarz obywatelowi operacj

ęŜ

em z br

zu wykonał,

obywatela uzdrowił lub łuk brwiowy obywatela no

em z br

zu otworzył

i oko uzdrowił, 10 szekli srebra we

mie;

§ 218. Je

li lekarz obywatelowi operacj

ęŜ

em z br

zu wykonał i

spowodował

mier

obywatela, lub łuk brwiowy no

em z br

otworzył i oka obywatela pozbawił, r

mu utn

§ 229. Je

li murarz obywatelowi dom zbudował, a pracy swej

odpowiednio nie umocnił i dom zbudowany zawalił si

i spowodował

mier

wła

ciciela domu, murarz ten zostanie zabity;

§ 230. Je

li za

spowodował

mier

syna wła

ciciela domu, syn murarza

tego zostanie zabity;

§ 233. Je

li murarz dom obywatelowi zbudował, a pracy swej nie

sprawdził i mur si

pochylił, murarz ten za srebro swoje własne mur

ten umocni;

Kodeks Hammurabiego, przekład M.St

pie

, Wyd. Alfa, Warszawa 2000.

Opracował dr Janusz Zymonik

Wielkie budowle staro

ytno

- piramidy

- akwedukty, mosty, drogi

- areny (Colosseum)

- budowle kultowe

- pałace

redniowiecze:

- zamki

- ko

cioły

- produkty rzemiosła

(rola cechów rzemie

lniczych w kształtowaniu wymaga

jako

ciowych)

Opracował dr Janusz Zymonik

UKAZ CARSKI W SPRAWIE JAKO

UKAZ CARSKI W SPRAWIE JAKOŚ

ŚŚ

ŚCI

Dan

Dan w

w Sankt

Sankt

Sankt Petersburgu w roku 1723

Petersburgu w roku 1723

Wła

ciciela Tulskiej Manufaktury Broni, Korniła Biełogłazowa bi

batem i zesła

na roboty do

Monastyru, poniewa

podlec o

mielił si

dostarczy

Wojsku Ruskiemu muszkiety kiepskiej

jako

ci.

Starszego Nadzorc

Wojskowego, Froła Fuksa bi

batem i zesła

do Azowa, za stawianie

piecz

ci na zł

bro

Nakazuj

Kancelarii Zbrojeniowej w Sankt Petersburgu delegowa

przedstawiciela do Tuły, by

dzie

i noc pilnował jako

ci broni.

Niech Nadzorcy Wojskowi i ich pomocnicy pilnie bacz

, jak kontrola piecz

cie stawia.Je

mieli w

tpliwo

ci, sami niech sprawdzaj

przez przegl

d i strzelanie z dwóch muszkietów

co miesi

c. Strzela

maj

, dopóki si

nie zepsuj

eli pomimo tego wojsko dostanie zł

bro

, psuj

podczas bitwy, nie oszcz

dzaj

c bi

batami:

- wła

cicielowi fabryki 25 batów i kar

pieni

ęŜ

po jednym

czerwie

cu od ka

dej sztuki,

- Starszego Kontrolera Wojskowego bi

do nieprzytomno

ci,

- Starszego Nadzorc

przenie

ść

do podoficerów,

- Nadzorc

uczyni

pisarzem, a jego pomocnika pozbawi

niedzielnej porcji wódki na okres jednego roku.

Nowemu wła

cicielowi Manufaktury Broni, Demidowowi, nakazuj

urz

dzi

nadzorcom i ich

pomocnikom pomieszczenia nie gorsze, ni

jemu samemu. Je

eli b

gorsze - niech

Demidow nie obra

a si

- ka

Ŝę

obci

ąć

mu głow

Piotr I

Car Wszechrusi

Opracował dr Janusz Zymonik

Połowa XVIII w. – wprowadzenie we
Francji systemu cz

ęś

ci zamiennych w

produkcji broni palnej;

1798 r. – ameryka

ski przemysłowiec Eli

Whitney zawiera umow

z rz

dem Stanów

Zjednoczonych na wyprodukowanie i
dostarczenie 10.000 sztuk muszkietów
(normalizacja, pomiary cz

ęś

ci).

Opracował dr Janusz Zymonik

Wiek XIX – powstawanie du

ych

przedsi

biorstw, narodziny

tayloryzmu, w

ska specjalizacja,

zatrudnianie tzw. brakarzy
zajmuj

cych si

selekcj

wyrobów

cowych (kontrola bierna).

Opracował dr Janusz Zymonik

Edwards Deming (1900 – 1993)

1924 – mgr nauk

cisłych na Uniwersytecie Colorado;

1928 – dr z fizyki matematycznej na Yale University;
1927–39 - pracuje jako fizyk matematyczny w Departamencie Rolnictwa;
1939–46 – doradca ds. prób losowych w Biurze Spisów Powszechnych;
1946-93 – profesor statystyki na Uniwerytecie Nowy Jork; doradca w

przemy

le;

od 1950 – doradca na rzecz przemysłu japo

skiego (z ramienia JUSE);

1951 – Japo

ska Nagroda Jako

ci im. E.Deminga;

1960 – od Cesarza Japonii otrzymuje Order

tego Skarbu II klasy;

1980 – wyst

pienie w telewizji: „je

li Japonia potrafi, to dlaczego nie my”;

1980 – Ameryka

skie Towarzystwo Sterowania Jako

ustanawia Medal

Deminga;

1981-93 – organizuje 4-dniowe seminaria na temat jako

ci (rocznie

przeszkalanych 8000 osób)

1993 – zakł

da The W. Edwards Deming Institute.

Opracował dr Janusz Zymonik

Zapewnij stało

ść

celów przedsi

biorstwa

(poprawa jako

ci wyrobów i usług),

maj

c na uwadze popraw

swojej

konkurencyjno

ci i osi

gni

cie trwałej

pozycji na rynku.

14 ZASAD DEMINGA

Opracował dr Janusz Zymonik

14 ZASAD DEMINGA

Stosuj now

filozofi

. Nie mo

na dłu

tolerowa

powszechnie akceptowanych

poziomów opó

nie

, omyłek, usterek,

materiałów nie nadaj

cych si

obróbki, ludzi nie potrafi

cych wykona

dobrze swojej pracy a boj

cych si

zadawa

pytania, przestarzałych metod

szkolenia. Zadowolenie klienta jest
elementem steruj

cym wszystkimi

działaniami.

Opracował dr Janusz Zymonik

Uniezale

nij jako

ść

od działa

kontrolnych

(jako

ci nie da si

osi

ąć

poprzez

kontrol

, jako

ść

musi powsta

w całym

procesie wytwarzania). Zapobiegaj wadom
zamiast je wykrywa

14 ZASAD DEMINGA

Opracował dr Janusz Zymonik

Zerwij z praktyk

wybierania najta

szych

ofert. Cena niewiele nam powie, je

li nie

ma jasno

ci co do jako

ci wyrobu.

Eliminuj dostawców, którzy nie s

stanie poradzi

sobie ze statystycznym

udokumentowaniem jako

ci.

14 ZASAD DEMINGA

Opracował dr Janusz Zymonik

Stale udoskonalaj system funkcjonowania
firmy. Ujawniaj problemy i ich przyczyny.
Udoskonalaj sam proces a nie tylko jego
wyniki (projektowanie, zaopatrzenie,
zapewnienie sprawno

ci urz

dze

produkcja, szkolenie, itd.). Nadzoruj i
steruj procesem przy pomocy SPC.

14 ZASAD DEMINGA

Opracował dr Janusz Zymonik

Wprowad

nowoczesne metody

szkoleniowe na stanowiskach pracy.
Człowiek jest wsz

dzie decyduj

cym

ogniwem ka

dego procesu, równie

pełni zautomatyzowanego.

14 ZASAD DEMINGA

Opracował dr Janusz Zymonik

Wprowad

nowoczesny, wła

ciwie rozumiany nadzór ze

strony kadry kierowniczej. Kierownik powinien zawsze
pomaga

pracownikowi tak, aby mógł on lepiej

wykonywa

swoje obowi

zki. Oznacza to,

przeło

ony jest szkoleniowcem i opiekunem swoich

pracowników (pełni rol

lidera a nie bossa);

bł

dy wynikaj

ce z systemu nie mog

obci

ąŜ

pracownika !

Kierownictwo musi podejmowa

natychmiastowe

działania w odpowiedzi na raporty dozoru technicznego
dotycz

ce takich problemów jak: permanentne braki,

niekonserwowane urz

dzenia, złe narz

dzia, bełkotliwie

sformułowane instrukcje, itp.

14 ZASAD DEMINGA

Opracował dr Janusz Zymonik

daje kredyt zaufania;

bierze kredyt zaufania;

czyni duŜe wysiłki w celu pomocy swoim
ludziom w produkcji;

czyni duŜe wysiłki dla utrzymania
produkcji;

orientuje swoich ludzi gdzie równieŜ oni się
znajdują;

orientuje swoich ludzi w jakiej pozycji
się on znajduje;

jest skoncentrowany na ludziach;

jest skoncentrowany na sprawach;

ma czas na sprawy zaplanowane;

nigdy nie ma czasu;

prosi;

narzeka;

rozwija ich;

wykorzystuje ludzi;

znajduje rozwiązania problemu;

wytyka błędy powodujące problem;

mówi: „zrobić to przed upływem terminu”;

mówi: „zrobić to na czas”;

mówi „my”;

mówi „ja”;

inspiruje entuzjazm;

stwarza niepokój;

opiera swoją działalność na dobrej woli;

opiera swoją działalność na władzy;

prowadzi ich;

kieruje swoimi ludźmi;

Leader (przewodnik)

Boss (formalny kierownik)

POSTAWA WYKREOWANA PRZEZ

DEMINGA

POSTAWA TRADYCYJNA

Opracował dr Janusz Zymonik

wadliwy

wyrób

Bł

dy w projektowaniu

Zła struktura organizacyjna

Niejasno sprecyzowane zakresy
odpowiedzialno

ci i uprawnie

Bł

dy w planowaniu

Zła jako

ść

materiałów

Niekonserwowane maszyny i urz

dzenia

Niezrozumiałe instrukcje

Bł

dy w umowie Zniekształcone informacje

Nieprzeszkoleni pracownicy

Rywalizacja mi

dzy działami i pionami

Zły system motywacyjny Konflikty w firmie

Niedocenianie prewencji

Przecenianie roli kontroli

Brak nadzoru nad dokumentacj

Skracanie prób i bada

prototypów

itd.

SYNDROM GÓ RY LODOWEJ WAD

Koncentrowanie się na usuwaniu
wad przypomina „zbijanie
młotkiem” wierzchołka góry lodowej

Opracował dr Janusz Zymonik

Wyeliminuj atmosfer

strachu; wspieraj wzajemne

kontakty i inne

rodki prowadz

ce do eliminacji strachu w

ramach całego przedsi

biorstwa.

robotnik boj

c si

niewykonania okre

lonej

normatywem ilo

ci elementów, przekazuje do dalszej

obróbki równie

ęś

ci wadliwe,

kierownik przedkłada dyrekcji „upi

kszone dane”,

gdy

boi si

e złe wyniki zostan

zło

one na karb jego

nieudolno

ci, mimo

e rzeczywista przyczyna tkwi w

istniej

cym systemie,

dostawca boj

c si

e nie otrzyma zamówienia

obiecuje dostawy najwy

szej jako

ci, mimo

e nie

posiada odpowiednich warunków technicznych i
organizacyjnych,
O ile wady wi

ąŜą

z sankcjami, to ka

dy pracownik robi

wszystko, aby tych wad nie ujawnia

14 ZASAD DEMINGA

Opracował dr Janusz Zymonik

Przełam bariery mi

dzy pionami i działami firmy.

bariery w strukturach pionowych powoduj

problemy komunikacyjne na odcinku przeło

ony –

pracownicy;

bariery w strukturach poziomych powoduj

problemy komunikacyjne mi

dzy ró

nymi działami

bran

owymi i ich pracownikami (tymczasem ludzie

zatrudnieni przy badaniach, projektowaniu, produkcji
i sprzeda

y musz

pracowa

jak jeden zespół,

przewidywa

i rozwi

zywa

problemy wynikaj

ce z

ró

nych wymaga

);

Równie

w ramach firmy układ mi

dzy stanowiskami

i osobami nale

y rozpatrywa

w aspekcie stosunków

klient wewn

trzny – dostawca wewn

trzny.

14 ZASAD DEMINGA

Opracował dr Janusz Zymonik

DOSTAWCY WEWN

TRZNI:

• Kim s

moi bezpo

redni

dostawcy?

• Jakie s

moje rzeczywiste

wymagania w odniesieniu do
dostawcy?

• W jaki sposób informuje dostawc

o swoich wymaganiach?

• Czy moi dostawcy s

w stanie

spełni

te wymagania i rozumiej

je?

• W jaki sposób informuj

ich o

zmianach w moich wymaganiach?

KLIENCI WEWN

TRZNI:

• Kim s

moi bezpo

redni odbiorcy?

• Jakie s

ich rzeczywiste

wymagania?

• W jaki sposób dowiaduj

jakie

te wymagania? Jak mog

okre

moj

zdolno

ść

do ich

spełnienia?

• Czy jestem w stanie sprosta

tym

wymaganiom (co musimy
zmieni

• Czy spełniam te wymagania w

sposób stabilny? Je

li nie, to

dlaczego? Co mi przeszkadza w
prawidłowym wykonywaniu mojej
pracy?

• W jaki sposób

ledz

zmiany

zachodz

ce w wymaganiach moich

odbiorców?

KONCEPCJA KLIENTA I DOSTAWCY WEWN

TRZNEGO:

Opracował dr Janusz Zymonik

Nie stosuj sloganów i nawoływania
pracowników do wi

kszej wydajno

ci.

Wywołuje to skutek przeciwny. Przyczyna
wi

kszo

ci przypadków niskiej jako

ci i

wydajno

ci le

y w samym procesie i

wykracza poza mo

liwo

ci oddziaływania

zwykłego pracownika.

14 ZASAD DEMINGA

Opracował dr Janusz Zymonik

Usu

normy pracy narzucaj

ilo

ciowe limity.

14 ZASAD DEMINGA

Opracował dr Janusz Zymonik

Eliminuj wszystko, co kwestionuje prawo
ka

dego pracownika i ka

dego menad

era

do dumy ze swojej pracy. Oznacza to:

wyja

nianie pracownikom polityki

kierownictwa firmy,

niedopuszczenie do tego, aby dobra

praca „szła do kosza albo na złom”,

zrezygnowanie z dorocznych ocen

pracowników.

14 ZASAD DEMINGA

Opracował dr Janusz Zymonik

Promuj kształcenie. Wprowadzanie innowacji
produktowych i procesowych wymaga
nowych umiej

tno

ci. Dlatego:

dokształcanie musi dotyczy

wszystkich

szczebli, poczynaj

c od najwy

szego

kierownictwa,

wiedza o metodach statystycznych,

szczególnie o kartach sterowania procesem
powinna by

przekazana ka

demu

pracownikowi,

nakłady na kształcenie nale

y traktowa

jako inwestycj

konieczn

14 ZASAD DEMINGA

Opracował dr Janusz Zymonik

Traktuj codzienn

dbało

ść

realizacj

powy

szych 13

zasad jako podstawowy
obowi

zek kierownictwa

firmy!

14 ZASAD DEMINGA

Opracował dr Janusz Zymonik

„my wiemy,
dlaczego nie
mamy
problemów z
jako

„rutynowo zapobiegamy
powstawaniu
niezgodno

ci”

„dzi

ki zaanga

owaniu kadry

zarz

dzaj

cej i programowi

poprawy, identyfikujemy i
rozwi

zujemy nasze

problemy jako

ciowe”

„problemy z jako

musz

absolutnie

zawsze”

„my nie wiemy
dlaczego mamy
problemy z jako

”

PODSUMOWANIE
POSTAWY FIRMY W
ZAKRESIE JAKO

Poprawa
jako

ci jest

normaln

i sta

łą

dzia

alno

Kontynuowanie
wdro

onego programu i

tworzenie atmosfery
pewno

ci w jego

realizacji

Opracowanie i wdro

enie

programu projako

ciowego;

zrozumienie i wprowadzenie
ka

dego jego etapu

Stymulowane w
krótkim okresie

Brak zrozumienia
potrzeby takich dzia

DZIA

ANIA NA

RZECZ POPRAWY
JAKO

2,5%

12%

18%

20%

Rzeczy-
wisty

2,5%

6,5%

Nieznany

Zareje-
strowany

Udzia

strat z
tytu

wad w
warto

sprzed.

Prewencja nie
pozwala na po-
wstanie
problemów
jako

ciowych

Problemy jako

ciowe s

wcze

niej

identyfikowane (we
wczesnych fazach ich
powstawania)

Problemy jako

ciowe s

dok

adnie analizowane i

rozwi

zywane; dzia

ania

koryguj

ce s

regularne

Zespo

y „atakuj

” du

problemy, nie zabiega
si

jednak o trwa

e ich

rozwi

zanie

Pojawiaj

problemy

nie rozwi

zane i nie

zdefiniowane,
powoduj

ce wiele

trudnych sytuacji

POWSTAWANIE I
ROZWI

ZYWANIE

PROBLEMÓW

ówna uwaga

skoncentrowa-
na na prewen-
cji; szef jako

jest w randze
dyrektora

e znaczenie pre-

wencji; szef jako

ci jest

onkiem wy

szej kadry

kierowniczej, szacuje
koszty jako

ci,

wspó

pracuje z

odbiorcami

Raporty dzia

u jako

wykorzystywane s

przez

kierownictwo w zarz

dzaniu

firm

; szef jako

ci aktywnie

w tym uczestniczy

Wyznaczony jest
„mocniejszy” szef
dzia

u jako

ci, ale

ówny nacisk k

adzie

na sprawdzanie

wyrobów w produkcji

„Spychanie” dzia

jako

ciowych na

wydzia

y produkcyjne;

kontrola niesprawna,
nacisk na inspekcj

sortowanie

STATUS JAKO

W ORGANIZACJI

Uznanie jako

przez kadr

kierownicz

ówny czynnik

odniesienia
sukcesu

Osobisty udzia

kierownictwa w
dzia

aniach na rzecz

jako

Wykorzystanie edukacji
jako

ciowej jako narz

dzia

zarz

dzania; wspomaganie

procesów przez kadr

kierownicz

Wspomaganie jako

przez kierownictwo ma
charakter deklaraty-
wny, dzia

ania proja-

ciowe

podejmowane
niech

tnie

Nie dostrzeganie
jako

ci jako narz

dzia

zarz

dzania;

obwinianie dzia

kontroli jako

ci za

problemy jako

ciowe

ROZUMIENIE
PRZEZ
KIEROWNICTWO
PROBLEMÓW
JAKO

CIOWYCH

POZIOM V
PEWNO

ŚĆ

POZIOM IV
M

DRO

ŚĆ

POZIOM III

WIADOMIENIE

POZIOM II

PRZEBUDZENIE

POZIOM I

NIEPEWNO

ŚĆ

KRYTERIA

POZIOMY DOJRZAŁO

CI W ZARZADZANIU JAKO

WEDŁUG P. CROSBY’EGO

Opracował dr Janusz Zymonik

25%

50%

75%

100%

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Jako

ść

zapewniona

poprzez kontrol

wyrobu

Jako

ść

zapewniona

poprzez kontrol

sterowanie
procesem

Jako

ść

zapewniona

na etapie
projektowania
wyrobu i procesu

JAPO

SKA

EWOLUCJA
DZIAŁA

PRO-

JAKO

CIOWYCH

Opracował dr Janusz Zymonik

KAI

ZEN

Zmiana

Dobrze

(polepszenie)

KAIZEN - Trwałe polepszanie

0 defekt

Opracował dr Janusz Zymonik

Plan

Act

Check

Zaplanuj co
chcesz zrobi

Zrób to co
zaplanowałe

Sprawd

to co

zrobiłe

Wprowad

standardy

Strategia KAIZEN w praktyce, toci

gły, cykliczny proces doskonalenia

Cykl Deminga

Opracował dr Janusz Zymonik

Reguły strategii KAIZEN

• b

gotów porzuci

konwencjonalny sposób my

lenia,

kwestionuj ró

ne rzeczy, miej odwag

do wprowadzania

zmian

• postaw sobie pytanie: jak co

e zosta

zrobione, a nie

dlaczego to wła

nie u Ciebie nie funkcjonowało?

• rozwi

zuj problemy w grupie

• wydaj na system KAIZEN mo

liwie jak najmniej pieni

dzy,

polepszaj małymi krokami

• rozwi

zanie w 50% jest lepsze ni

rozwi

zanie w 100%,

które nie zostaje wdro

one

• KAIZEN nigdy si

nie ko

czy

• zastosuj rozwi

zania tam, gdzie jest to mo

liwe.

Opracował dr Janusz Zymonik

Pozb

marnotrawstwa

Muda

–

de dzia

anie nie dodaj

ce warto

1. Muda nadprodukcji

2. Muda oczekiwania

3. Muda transportu

4. Muda przetwarzania

5. Muda zapasów

6. Muda ruchu

7. Muda naprawy/ zwrotów

Opracował dr Janusz Zymonik

3. SEISO - czysto

ść

Czysto

ść

w miejscu pracy;

zwi

ksza bezpiecze

stwo pracy,

poprawia komfort pracy, warunki
pracy; (toalety !).

Opracował dr Janusz Zymonik

4. SEIKETSU - utrwalanie

Przyzwyczajanie pracowników do
porz

dku; nie jako jednorazowa akcja,

ale stałe utrwalanie wła

ciwych

nawyków i zachowa

wiadomo

dego pracownika.

Opracował dr Janusz Zymonik

5. SHITSUKE - dyscyplina

Stosowanie si

pracowników do

zasad i procedur obowi

zuj

cych

w organizacji; rozwijanie
odpowiedzialnej samodzielno

ci.

Opracował dr Janusz Zymonik

5 S

Sortowanie (organizacja):

> ci

ęŜ

ko pozby

niepotrzebnych przedmiotów, ale gdy to

zrobisz, poczujesz si

lepiej

> zdecyduj co nie b

dzie Ci potrzebne w najbli

szym czasie

> usu

to czego nie potrzebujesz

Składowanie (porz

dek):

> znajd

dla ka

dego przedmiotu miejsce

> przypisz tym przedmiotom miejsce

> zdecyduj jak poukładasz przedmioty np. wg cz

stotliwo

ywania

Opracował dr Janusz Zymonik

5 S

Sprz

tanie (czysto

ść

> posprz

taj swoje miejsce pracy

> ułó

wszystko na swoim, oznaczonym miejscu

Standaryzacja (utrwalanie):

> wprowad

standard we wszystkich mo

liwych obszarach

> u

yj jako pomoc rysunki, zdj

cia, kolory itp.

> sprawdzaj okresowo wprowadzone standardy

Samodyscyplina:

> b

zdyscyplinowany, rygorystycznie wymagaj

przestrzegania standardów

Opracował dr Janusz Zymonik

TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT

KOMPLEKSOWE ZARZ

DZANIE PRZEZ JAKO

ŚĆ

Definicja TQM wg Masaki Imai:

Zorganizowane działania Kaizen dotycz

jako

ci, wł

czaj

ce wszystkie osoby w firmie

–

kierownictwo

pracowników

–

zintegrowanym wysiłku zmierzaj

cym do

Kaizen na ka

dym szczeblu organizacji..

Wdra

anie strategii Kaizen mo

liwe jest dzi

ki zastosowaniu

koncepcji TQM

Opracował dr Janusz Zymonik

TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT

KOMPLEKSOWE ZARZ

DZANIE PRZEZ JAKO

ŚĆ

Definicja TQM wg normy ISO 8402:1994:

Jest to sposób zarz

dzania organizacj

skoncentrowany na jako

ci, oparty na udziale

wszystkich

członków

organizacji**

nakierowany

stopniowe

osi

gni

cie

trwałego sukcesu dzi

ki zadowoleniu klienta

oraz korzy

ciom dla wszystkich członków

organizacji i dla społecze

stwa***”.

Opracował dr Janusz Zymonik

* organizacj

e by

: spółka, korporacja, firma, przedsi

biorstwo

lub instytucja, albo jakakolwiek ich cz

ęść

, samodzielne lub nie,

publiczne lub prywatne, o własnych zadaniach i administracji.

** wyra

enie „wszystkich członków organizacji” oznacza

pracowników we wszystkich komórkach oraz na wszystkich
szczeblach struktury organizacyjnej; struktura organizacyjna - to
odpowiedzialno

ść

, uprawnienia i wzajemne zwi

zki uporz

dkowane

w sposób umo

liwiaj

cy organizacji wykonywanie swoich zada

*** poj

cie „korzy

ci dla społecze

stwa” zakłada spełnienie

wymaga

społecznych; wymagania społeczne s

to powinno

wynikaj

ce z przepisów prawnych, uregulowa

, zasad, kodeksów,

statutów i innych uwarunkowa

; „inne uwarunkowania” obejmuj

szczególno

ci ochron

ę ś

rodowiska, zdrowie, bezpiecze

stwo,

ochron

zachowania energii i zasobów naturalnych.

Kompleksowe zarz

dzanie przez jako

ść

(TQM - Total quality

management) lub jego fragmenty nazywa si

niekiedy jako

kompleksow

(TQ - Total quality), sterowaniem jako

całym przedsi

biorstwie (CWQC - Company - wide quality

control), kompleksowym sterowaniem jako

(TQC - Total

quality control) itd.

Opracował dr Janusz Zymonik

Podstawowymi elementami strategii TQM

decyduj

cymi o jej powodzeniu s

• zaanga

owanie najwy

szego kierownictwa;

• ci

głe poszukiwanie mo

liwo

ci doskonalenia

jako

ci (wa

na rola szeregowych pracowników);

• dro

ny system informacyjny wewn

trz

organizacji;

• konsekwentna realizacja programu kształcenia

pracowników;

• czynne współuczestnictwo wszystkich

zatrudnionych;

• system jako

ci wg ISO 9001:2000, tak

e inne

systemy;

• stosowanie metod i technik poprawy jako

oraz rachunku kosztów jako

ci.

Opracował dr Janusz Zymonik

operatorzy (100%)

brygadzi

ci (90%)

mistrzowie (75%)

kierownicy oddziałów (50%)

kierownicy wydziałów (35%)

kierownicy zakładów (15%)

dyrektor naczelny (5 - 10%)

Znajomo

ść

ró

nych problemów i trudno

ci wyst

puj

cych

na stanowiskach wykonawczych (dane przykładowe)

Opracował dr Janusz Zymonik

Zasady post

powania w TQM

1. Bada

potrzeby klienta; informowa

wszystkie komórki

firmy o tych potrzebach.

2. Ustala

wymagania jako

ciowe; okre

na etapie tpp

sposoby post

powania dla osi

gni

cia

Ŝą

danej jako

ci;

wprowadza

metody działa

zapobiegawczych (np.

FMEA).

3. Rozwija

ocen

jako

ci, w tym SPC i w wyniku tej

oceny podejmowa

działania koryguj

ce; eliminowa

przyczyny bł

dów.

4. Stworzy

warunki pozwalaj

ce na zwiekszenie

odpowiedzialno

ci pracowników za jako

ść

. Uwidacznia

osi

gane rezultaty (działania psychologiczne).

5. Zracjonalizowa

system organizacji; wpływ zaniedba

czy te

bł

dów indywidualnych jest drugorz

dny;

kszo

ść

przyczyn bł

dów tkwi w systemie za który

odpowiedzialno

ść

ponosi kierownictwo firmy.

Opracował dr Janusz Zymonik

Eksploa-

tacja

Badania i

kontrola

cowa

Produkcja

Planowanie

operacyjne

Projekto-

wanie

Tworzenie

specyfi-

kacji

wymaga

Skumulowany procent
niezgodno

ci powstaj

cych

Skumulowany procent
niezgodno

ci usuni

tych

20%

40%

60%

80%

100%

Powstawanie i usuwanie niezgodno

ci w kolejnych fazach

procesu realizacji wyrobu (dane przykładowe)