szerokim strumieniem informacje

szerokim strumieniem informacje. Nie jesteśmy w stanie poprawnie "przerobić" wszystkiego od
razu. Duży kawałek papieru (nie tablica) oraz czarny pisak mogą okazać się niezwykle
użytecznym narzędziem. Do zapisków robionych na jednym zebraniu zawsze można się
odwołać na kolejnym. Wszystko mamy "czarno na białym".

Ważną rolę w Metodzie Interakcyjnej pełni osoba zapisująca przebieg zebrania i tworząca

tzw."pamięć grupową" zwana z ang. rekorderem. Podobnie jak facylitator, jest on osobą
neutralną i nieoceniającą. Jego zadanie polega na zapisywaniu tego, o czym mówi grupa, w
lakim miejscu aby wszyscy mogli je widzieć. Wprawny rekorder, posługując się dużymi
arkuszami papieru, zapisuje główne punkty dyskusji i tworzy "pamięć grupową". Teraz w
każdej chwili członkowie grupy mogą sprawdzić, o czym już mówiono, do jakich doszło
konkluzji i co będzie omawiane w następnej kolejności. Wszyscy uczestnicy mają prawo
kontrolować, co i w jaki sposób jest zapisywane.

Taka "grupowa pamięć" spełnia wiele istotnych funkcji. Jedna z ważniejszych polega na tym,

że "ściąga" uwagę członków zebrania. Grupa ma przed sobą pewien fizyczny punkt, na którym
się koncentruje. Inna funkcja "grupowej pamięci" polega na przeniesieniu uwagi z ludzi
siedzących za wspólnym stołem na problem, który został "rzucony" na kartkę papieru
znajdującą się przed nimi. Kiedy członkowie zebrania usiądą w półkolu, nie mając
bezpośrednio przed sobą innych ludzi (poza facylitatorem i rekorderem pełniących neutralne
role), mniej prawdopodobne staną się wzajemne personalne ataki i być może w grupie
wzmocni się poczucie bycia jedną drużyną.

"Grupowa pamięć" może dać Ci także osobiste zyski. Nie będziesz musiał już

"gimnastykować się", aby czegoś nie zapomnieć. Kiedy przyjdzie kolej, abyś wypowiedział
swoje zdanie i zostanie ono zapisane w grupowej pamięci, zyskasz pewność, że Twoja idea nie
zostanie zapomniana. Poczujesz psychiczne odprężenie i będziesz mógł "iść" dalej wiedząc, że
grupa Cię wysłuchała. Jeśli o czymś zapomnisz, zawsze możesz spojrzeć na to, co zostało
przed Tobą zapisane. To, co jest przed oczami wszystkich, nie zostanie zapomniane.

Dla facylitatora, "pamięć grupowa" jest także bardzo przydatna. Zawarte są w niej

informacje, zarówno o treści jak i przebiegu procesu spotkania.

Dla menagera może ona pełnić wprost nieocenioną rolę. Kiedy zapadną już decyzje i zostaną

zapisane w "grupowej pamięci" nazwiska osób odpowiedzialnych za wdrożenie tych decyzji,
można będzie uniknąć wielu nieporozumień i niejasności co do tego kto, gdzie, jak i kiedy.
Każdy uczestnik zebrania będzie miał jasność, czego się od niego oczekuje.

Autorzy Metody Interakcyjnej proponują, aby pomysły rozwiązań jakie płyną z sali, były

opisywane w "grupowej pamięci" bez podawania nazwiska osoby, która poddała dane
rozwiązanie. Celem takiego "zabiegu" jest zmniejszenie motywu rywalizacji między ludźmi
("Mój pomysł był najlepszy") oraz wytworzenie atmosfery wspólnej pracy nad wspólnym
problemem i wspólnymi rozwiązaniami. Jeśli jesteśmy do kogoś uprzedzeni i nie mamy
najlepszego zdania o pomysłach tej osoby, to trudniej nam będzie analizować jej propozycje i
myśleć nad udoskonaleniami. Bardziej prawdopodobne jest to, że uprzedzenia jakie żywimy do
pewnych ludzi "założą nam kapki na oczy".

Kiedy wszystkie pomysły, zostaną zapisane bez nazwiska ich autora, to idee poszczególnych

osób, staną się ideami całej grupy. Po chwili, ludzie zapomną kto pierwszy wysunął daną
sugestię, łatwiej im będzie wspólnie pracować i zaakceptować dane rozwiązanie. W tym sensie
anonimowość pomysłów może pomagać w funkcjonowaniu całej grupy.

Możesz zapytać, co się dzieje kiedy facylitator lub rekorder mają doskonały pomysł na

rozwiązanie. Co mogą wtedy zrobić?

Kiedy jesteś w roli facylitatora lub rekordera i nie możesz powstrzymać się przed
zaprezentowaniem swojego rozwiązania, możesz zastosować następującą technikę. Poproś
grupę o wyrażenie zgody na to, abyś mógł na chwilę "wyjść" ze swojej roli. ("Dobrze, teraz

zdejmuję na chwilę "czapkę" facylitatora i wypowiem się jako zwykły członek grupy".) Teraz
możesz opowiedzieć o swoim pomyśle, po czym szybko "wracaj" do swojej właściwej roli.
Proponowany podział ról osób biorących udział w zebraniu, może znacznie ułatwić jego
przebieg i podnieść efektywność oraz uczynić je przyjemniejszym, co także nie jest bez
znaczenia.

VI. JAK ZOSTAĆ DOBRYM REKORDEREM

"Grupowa pamięć" może być bardzo użyteczna w procesie pracy nad rozwiązaniem

problemu. Rekorder "tworzy" grupową pamięć w oparciu o to, co mówią członkowie zespołu.
Kiedy ludzie mają przed sobą wizualny ślad swojej pracy, mogą łatwiej koncentrować się na
tym samym zadaniu.

Pamięć grupowa pełni wiele funkcji:

- będąc pewnym fizycznym punktem, pomaga członkom grupy

zwrócić uwagę w tym samym kierunku;

- jest swoistym zapisem zarówno treści jak i przebiegu

spotkania,

- jest przewodnikiem i drogowskazem, wskazując grupie w

jakim miejscu się znajduje i gdzie powinna iść dalej;

- uwalnia od konieczności notowania;

- daje pewność, że to co zostało zapisane nie zostanie

zapomniane;

- zapobiega powtórzeniom;

- dostarcza graficznego obrazu sytuacji;

- podnosi zaangażowanie

- pokazuje propozycje rozwiązań bez przypisywania im

autorstwa, co pozwala grupie czuć się "właścicielem"
całości;

- ułatwia "odnalezienie się" w całości procesu zebrania,

- jest niekosztowna i łatwa w użyciu.

"Pamięć grupowa" powinna być zrozumiała dla wszystkich uczestników spotkania. Z tego

powodu, rekorder powinien pisać wyraźnie i czytelnie. Powinien także orientować się w
specyficznych dla danej organizacji lub tematu pojęciach, aby nie było konieczności
dopytywania się o znaczenia i pisownię. Sekretarka, przeszkolona w Metodzie Interakcyjnej
może być doskonałym rekorderem.

Rekorder powinien unikać sporów z członkami grupy dotyczących treści czynionych

zapisów. Kiedy jakiś uczestnik spotkania zarzuci Ci, że nie napisałeś czegoś w dosłownym
brzmieniu, a Ty jesteś przekonany, że i tak oddałeś sens wypowiedzi - nie spieraj się. Zapisz
tak, jak życzy sobie dana osoba. Musisz być przygotowany na modyfikacje i poprawki. Jeśli
będziesz obstawał przy swoim zapisie, grupa zacznie koncentrować się na czymś innym niż
zadanie, a Ty będziesz niepotrzebnie "zużywał" jej energię. Musisz być ciągle skoncentrowany
i uważnie słuchać. Nie patrz na grupę, to rozprasza, Wsłuchaj się w słowa. Jeśli nie możesz
nadążyć z zapisywaniem poproś, aby grupa poczekała i pomogła Ci wszystko odtworzyć.

Jeśli członkowie grupy mają problemy z wyrażeniem jakiejś treści, nie pomagaj im

dopowiadając słowa. Bądź cicho i mów najmniej jak możesz. Jeśli akurat na spotkaniu nic się
nie dzieje, stań z boku i czekaj. Nie bądź nadgorliwy.

Jeśli będziesz chciał zapisać wszystko, łatwo się pogubisz, a grupa będzie miała trudności z
odróżnieniem informacji istotnych od mniej ważnych. Jeśli z kolei, zapiszesz zbyt mało, mogą
powstać trudności z odtworzeniem przebiegu spotkania. Staraj się wyłapywać kluczowe
słowa i zwroty.

Rysuj, podkreślaj, zaznaczaj, używaj różnych kolorów pisaków. To wszystko sprawi, że

"pamięć grupowa" będzie czytelniejsza, nie będzie monotonna i będzie przyciągała uwagę
ludzi.

Przewodnik dla rekordera:

# Uważnie słuchaj i wyłapuj kluczowe słowa,

# Staraj się złapać esencję wypowiedzi;

# Pisz wyraźnie - najlepiej grubym pisakiem;

# Nie obawiaj się, gdy coś napiszesz niepoprawnie;

# Podkreślaj ważne uzgodnienia,

# Używaj różnych kolorów;

# Posługuj się strzałkami, gwiazdkami, numerami itp.

# Dbaj o czytelność zapisu.

Co robi rekorder

Podobnie jak facylitator, rekorder jest neutralnym pomocnikiem grupy, który zapisuje

wszystkie pomysły uczestników spotkania w widocznym miejscu. Wypowiedzi, zapisuje
dosłownie bez zaznaczania, kto jest ich autorem.

Na początku spotkania rekorder powinien wyjaśnić, na czym polega jego funkcja:

"Nazywam się ... Zostałem poproszony o pełnienie roli rekordera. Ponieważ nie mam w tym
jeszcze dużej praktyki proszę, abyście mi pomagali. Będę chciał stworzyć na spotkaniu coś w
rodzaju "grupowej pamięci". Będę zapisywał, to, co uznacie za ważne na widocznej przez
wszystkich kartce papieru. Postaram się uchwycić główne idee dyskusji. Proszę, dajcie mi
znak, kiedy zapiszę coś nie tak jak chcecie. Jeśli nie będę mógł nadążyć z zapisywaniem,
poproszę Was, abyście na mnie chwilę poczekali. Jeśli nie będziecie mogli odczytać tego, co
piszę -powiedzcie o tym."

Rekorderzy często obawiają się, że popełnią jakiś błąd ortograficzny lub stylistyczny i

ośmieszą się przed ludźmi. Nic prostszego jak wyjaśnić grupie, że kiedy pisze się dużo i
szybko - me trudno jest popełnić błąd. Członkowie grupy z pewnością będą wyrozumiali.

Jeśli na spotkaniu dużo się dzieje, a Ty nie "wyrabiasz" się z zapisywaniem - możesz

poprosić o pomoc. Powinieneś wtedy uzgodnić ze swoim pomocnikiem, co który z was będzie
notował. Nie zapominaj także, że "grupowa pamięć" należy do uczestników zebrania. Każdy z
nich może w każdej chwili podejść do kartki i zapisać lub narysować na niej to, co uzna za
stosowne.

Jak możesz pomagać facylitatorowi?

Kiedy me jesteś zajęty zapisywaniem, masz świetną okazję obserwować dynamikę pracy

grupy. Możesz dostrzec wiele rzeczy, których nie widzi facylitator. Jeśli zobaczysz coś, co
może pomóc zebraniu, jeśli wpadnie Ci do głowy jakiś pomysł - powiedz o tym w przerwie
facylitatorowi. Nie wypowiadaj komentarzy, co do procesu przed grupą. Masz za zadanie
wspierać facylitatora i nauczyć się z nim współdziałać. Jeśli między Tobą i facylitatorem
wyniknie spór - pamiętaj, że to do facylitatora należy ostateczna decyzja. Pełnienie roli rekordera
jest dobrą wprawką do roli facylitatora. Masz okazję zobaczyć, co się czuje stojąc przed całą
grupą i obserwować jak facylitator radzi sobie z problemami.

Jeśli przyjdzie Ci go głowy jakiś pomysł, którym chciałbyś się podzielić z grupą - powinieneś

poprosić o zgodę na chwilowe "wyjście" ze swojej roli rekordera, powiedz, co masz do
powiedzenia, a następnie szybko wróć do wykonywania właściwej funkcji.

Dlaczego nie tablica?

Jako rekorder tworzący "grupową pamięć", musisz pisać szybko, dużo i wyraźnie. To może

być męczące. Z praktyki wynika, że posługiwanie się dużymi kartkami papieru przyczepionymi
do ściany oraz kolorowymi pisakami, znacznie ułatwia pracę, a jednocześnie lepiej pozwala
skoncentrować uwagę grupy. Zapisywanie na tablicy nie jest najlepszą metodą z kilku
powodów. Po pierwsze, po zakończeniu spotkania wszystko zostanie wytarte i nie pozostanie
materialnego śladu. Zapisane kartki papieru zawsze możemy przynieść na kolejne spotkania i
prześledzić co zostało zrobione. Po drugie, zapisywanie na tablicy jest trudniejsze i bardziej
męczące. Zapis jest także mniej wyraźny i nie pobudza uwagi ludzi, w tym samym stopniu, co
kolorowe diagramy.

Rekorder jest odpowiedzialny za przygotowanie materiałów, potrzebnych do tworzenia

"grupowej pamięci". On także powinien zadbać o przyniesienie notatek na następne spotkanie.
Jeśli poszczególne osoby chcą mieć kopie "grupowej pamięci", rekorder powinien je
dostarczyć. Można prosić sekretarkę o przepisanie. Należy jej jednak wyjaśnić, po co ma
przepisywać te "dziwne bazgroły". Najlepiej zaprosić sekretarkę na spotkanie, aby zapoznała
się z Metodą Interakcyjną i zrozumiała jaką funkcję pełni "pamięć grupowa".

Jeśli na spotkaniu dokonano bardzo wielu zapisów, rekorder powinien przygotować

sprawozdanie, w którym dokonałby podsumowania.

Ponieważ "pamięć grupowa" może nie być zrozumiała dla ludzi, którzy nie brali udziału w
zebraniu - można przygotować takie sprawozdanie, które byłoby czytelne dla innych członków
organizacji. Nie powinno mieć ono zbyt długiej i formalnej formy.

Powinno zawierać informacje o tym:
-jak zdefiniowano problem;

- jak analizowano problem;
- jakie alternatywy brano pod uwagę;
- jakie kryteria wzięto pod uwagę podejmując decyzję;
- jaką podjęto decyzję
- jakie ustalono warunki realizacji decyzji.

Jak widać rola rekordera wymaga dużej koncentracji i sprawności. Jego funkcja jest równie

ważna, jak funkcja facylitatora. Do jego zadań należy przygotowanie się do tworzenia
"grupowej pamięci" (materiały), aktywne uczestniczenie w zapisywaniu przebiegu procesu
spotkania i przygotowanie sprawozdania po zebraniu.

VII. JAK ZOSTAĆ DOBRYM CZŁONKIEM GRUPY

Jako członek grupy odgrywasz bardzo ważną rolę. To jest przecież Twoja grupa i Twoje

zebranie. Ty i inni obecni ludzie jesteście odpowiedzialni za to, czym zakończy się spotkanie.
Facylitator i rekorder są tylko po to, aby Warn pomagać. To Ty, jako członek grupy "głowisz
się", wymyślasz rozwiązania i rozwiązujesz problemy.

W Metodzie Interakcyjnej facylitator nie jest liderem w tradycyjnym sensie - on nie prowadzi a
jedynie asystuje. To grupa decyduje dokąd chce zmierzać i jaką wybierze drogę. W
ostatecznym rozrachunku, o jakości spotkania decydują umiejętności członków grupy.

Aby zostać efektywnym członkiem grupy, powinieneś zdobyć trochę wiedzy i umiejętności.

Wszystkie techniki działania, które poleca się stosować facylitatorowi może wykorzystywać
także każdy uczestnik spotkania. Możesz wypowiadać się zarówno, co do procesu spotkania
jak i jego treści. Jako doświadczony członek grupy jesteś bardzo cenną osobą dla facylitatora.
Jeśli spotkanie jest źle prowadzone możesz facylitować ze "swojego miejsca" jako uczestnik
spotkania.

Jak pomagać facylitatorowi w utrzymaniu neutralnej pozycji?

Kiedy spotkanie prowadzone jest według reguł Metody Interakcyjnej, jako członek grupy

powinieneś ciągle mieć na uwadze to, czy facylitator jest neutralny i czy nie ocenia ludzi. Bądź
jednak wyrozumiały. Bardzo często facylitator może nieświadomie "przechylać się" w któraś
stronę. Zawsze oceń, czy taka chwilowa nierównowaga nie daje w efekcie dobrych dla całej
grupy rezultatów. Nie chodzi przecież o to, by za wszelką cenę sztywno trzymać się reguł, ale
aby pewne zasady służyły nam za przewodnik.

Jeśli jesteś przekonany, że osoba facylitująca spotkanie przekracza granice swojej roli,

manipuluje i stara się przeforsować swoje pomysły - porozmawiaj o tym. Najpierw spróbuj
otworzyć kwestię łagodnie: "Myślę, że chyba nieświadomie nie pozwoliłeś Marii dokończyć
zdania."

Porozmawiaj z facylitatorem na przerwie, wyjaśnij mu swoje wątpliwości i zaproponuj co
powinien zrobić, aby lepiej spełniać swoją rolę. Jeśli takie sposoby postępowania nie przyniosą
rezultatu, członkowie grupy mają prawo powołać innego facylitatora.

Patrz na grupową pamięć

Jako efektywny członek grupy powinieneś obserwować jak "pracuje" rekorder, czy w sposób

akceptowany przez wszystkich zapisuje główne idee i nie pomija istotnych elementów dyskusji.

Jego rola wymaga ciągłej uwagi i z pewnością będzie wdzięczny jeśli członkowie grupy będą

mu pomagali.

Mając to szczęście, że w zebraniu uczestniczy facylitator, jako członek grupy nie musisz

kłopotać się tym, że nie zostaniesz dopuszczony do głosu lub będziesz atakowany. Energię,
którą zaoszczędziłeś nie martwiąc się o te sprawy, skieruj na rozwiązywanie problemu. Zajmij
się treścią a proces zostaw facylitatorowi.

Słuchaj, słuchaj, słuchaj!

Miej szacunek dla innych członków grupy. Bądź dobrym słuchaczem. Kiedy mówią inni,

słuchaj uważnie i pozwól im dokończyć. Pamiętaj, że nie ma nic gorszego jak dwie szepczące

ze sobą osoby, podczas gdy trzecia opowiada właśnie o wspaniałym pomyśle jaki przyszedł jej

do głowy.

Nie siadaj zawsze w tym samym miejscu i obok tych samych osób. Popatrz na sytuację z

"innego punktu widzenia".

Nie neguj wszystkiego!

Miej otwartą głowę. Nie oceniaj pomysłów innych, nim mają oni okazję dokładnie je

zaprezentować. Staraj się wytworzyć nieoceniającą, pozytywną atmosferę. Nawet jeśli jakaś
idea kompletnie ci się nie podoba, to nim ją skrytykujesz spróbuj zobaczyć w niej jakieś
pozytywy.

Nie wycofuj się!

Jeśli ktoś skrytykuje Twój pomysł, nie przyjmuj tego za atak personalny. Bądź otwarty na

krytycyzm, a uwagi wykorzystaj do późniejszego ulepszenia swojej propozycji. Nie
utożsamiaj się zbyt silnie ze swoimi ideami.

IX. KIEDY ZWOŁAĆ ZEBRANIE

Zebranie jest jedynie narzędziem, za pomocą którego możemy "coś wyprodukować". W

jednej sytuacji jest narzędziem użytecznym, w innej okazuje się zupełnie nieprzydatne.
Zwoływanie spotkań jest uzasadnione jeśli chcemy wymienić informacje, zebrać pomysły,
podjąć wspólne decyzje.

\V wielu sytuacjach zebrania nie są jednak potrzebne, a ludzie z powodzeniem mogą pracować
samodzielnie.

Zwołaj zebranie kiedy:

- chcesz uzyskać informacje albo sugestie;

- chcesz włączyć grupę w proces rozwiązywania problemu lub

podejmowania decyzji;

- jakaś kwestia wymaga wyjaśnienia;

- masz jakieś obawy czy przemyślenia, którymi chciałbyś podzielić

się z innymi;

- grupa chce spotkania;
- problem dotyczy wielu ludzi;

- pojawił się problem i nie jest jasne kto jest
odpowiedzialny za
jego rozwiązanie.

Nie zwołuj zebrania kiedy:

- musisz rozstrzygnąć jakieś sprawy personalne;
- nie jesteś przygotowany;
- nie jest to odpowiedni czas;

- możesz coś zakomunikować przez telefon;
- temat jest poufny;
- sam już podjąłeś decyzję;
- temat jest trywialny;
- między ludźmi panuje duża niechęć i agresja, tak że nie są w

stanie wspólnie pracować.

X. JAKI RODZAJ ZEBRANIA BĘDZIE ODPOWIEDNI

Są różne rodzaje zebrań. Ludzie mogą zebrać się po to, aby podjąć decyzję, wymienić

informacje lub jedynie pogadać. Nie wystarczy powiedzieć: "Zróbmy zebranie!" Trzeba
wiedzieć po co nam zebranie, co chcemy osiągnąć.

Między zebraniami, na którym ma zostać podjęta decyzja i zebraniami służącymi wymianie

informacji - istnieje duża różnica. Różne rodzaje spotkań wymagają innych metod
postępowania. Niektóre zebrania powinny obejmować dużą liczbę osób, inne powinny
odbywać się z udziałem niewielu uczestników.

Jeśli ludzie przybędą na zebranie i nie będą mieli jasności celu, możesz usłyszeć: "Myślałem,

że zostanie zaprezentowany raport. Nie wiedziałem, że mam coś przygotować i podjąć jakąś
decyzję", "Po co my tu właściwie jesteśmy?" itp.

Najprostszym sposobem uniknięcia takich nieporozumień jest napisanie w planie, jaki rodzaj

spotkania został przewidziany. Ludzie muszą jednak rozumieć, na czym polega dany typ
spotkania.

1. Spotkania poświecone rozwiązywaniu problemów.

Problem - to sytuacja, która wymaga zmiany. Wiele zebrań nie udaje się z takiego powodu,

że ludzie nie potrafią określić na czym polega prawdziwy problem lub wcale nie chcą go
rozwiązywać.

Takiego typu spotkania mają szansę powodzenia jedynie wtedy, kiedy uczestnicy potrafią

określić istotę problemu i mają motywację do szukania rozwiązań. Metoda Interakcyjna jest
przeznaczona właśnie dla tego typu zebrań.

Wiele zebrań zwoływanych początkowo jako informacyjne, przeobraża się z czasem w

zebrania decyzyjne, takie zmiany są często pożądane i prowadzą do większej efektywności,
pod warunkiem jednak, że każdorazowo do zmiany typu zebrania dostosowuje się
odpowiednią procedurę.

Kłopoty mogą pojawić się wtedy, kiedy np. w środku sprawozdania jakiś uczestnik zada
pytanie, które wprowadzi nowy problem do dyskusji, a ten z kolei nowe kwestie, rozpocznie
się niekontrolowana wymiana argumentów, aż w końcu powstanie chaos.

Jeśli przewidujesz, że rodzaj zebrania może ulec przeobrażeniu, upewnij się czy masz pod

ręką facylitatora i rekordera, którzy mogliby pokierować procesem.

2. Spotkania poświęcone podejmowaniu decyzji.

Poprzedni rodzaj spotkań organizowany bywa głównie po to, aby zaatakować problem, a nie

podjąć ostateczną decyzję. Zebrania poświęcone podejmowaniu decyzji są ściśle nakierowane na
wypracowanie różnych rozwiązań i wybranie z wielu alternatyw tej, która w danej sytuacji
wydaje się być najlepsza.

Efektywność takiego rodzaju zebrań zależy od wielu czynników. Jednym z najistotniejszych jest

zrozumienie i zaakceptowanie przez uczestników procedury podejmowania decyzji. Jeśli ludzie,
którzy znaleźli się na sali nie będą w pełni akceptowali danego sposobu podejmowania decyzji, to
zebranie będzie jedynie stratą czasu.

Jeśli jako menager już przed spotkaniem podjąłeś decyzję i wyraźnie preferujesz jedno

rozwiązanie, nie zwołuj takiego zebrania. Twoi pracownicy bardzo szybko odkryją, że grasz nie
fair, tylko pozornie przekazując w ich ręce upoważnienie do wypracowania wspólnego
rozwiązania. Uczciwiej będzie, kiedy zwołasz zebranie informacyjne i zaprezentujesz im swój

wvbór

3. Zebrania sprawozdawcze

Większość zebrań w organizacjach to zebrania informacyjne lub sesje sprawozdawcze.

Głównych ich celem zorientowanie się czy pracownicy wywiązują się ze swoich obowiązków i
dobrze wykonują swoją pracę.

Jako że. tego typu zebrania bywają przez większość członków organizacji uważane za nudne,
jako menager powinieneś zadbać o to, aby po każdej prezentacji było miejsce na zadawanie

pytań i dyskusję.

Xl. KTO POWINIEN BRAĆ UDZIAŁ W ZEBRANIU

Kiedy myślisz o rym, kto powinien brać udział w zebraniu, podejmujesz bardzo ważną

decyzje. Od niej będzie w dużej mierze zależał przebieg spotkania i jego jakość. Jeśli zwołujesz
zebranie, na którym ma być podjęta decyzja, czy wybrać wariant A czy B, a zaprosiłeś
większość osób przekonanych o większych korzyściach płynących z A - to wynik zebrania
będzie łatwy do przewidzenia. Taka homogeniczność grupy, podobieństwo poglądów jej
członków może w przyszłości doprowadzić do nieefektywnych decyzji.

Nawet, jeżeli na zebranie zostaną zaproszone największe znakomitości i eksperci w różnych

dziedzinach, nadal będzie istniało niebezpieczeństwo wzajemnego wspierania swoich
poglądów, bronienia jednomyślności decyzji, utraty krytycyzmu i niechęci do poszukiwania
jeszcze innych rozwiązań. Psycholog Irving L. Janis nazwał takie zjawisko "Syndromem
Grupowego Myślenia".

6. Praca w grupie może często prowadzić do "niezauważania" lub ignorowania innych
punktów widzenia czy krytyki. Kiedy jakiś członek grupy nie wyraża swej opinii w jakiejś
kwestii, jego zachowanie jest przyjmowane za wyraz zgody. Nikt nie próbuje sprawdzić, czy
za tym milczeniem nie kryje się sprzeciw.

7. Syndrom grupowego myślenia często ma miejsce wtedy, kiedy grupa pracuje pod dużą
presją czasową i oczekuje się od niej podjęcia ostatecznej decyzji. Taka panika może
prowadzić do wręcz głupich posunięć, bądź co bądź inteligentnych ludzi.

8. Ostatecznie, kiedy decyzja zostanie już podjęta, nikt nie rozważa jej poprawności po raz
drugi. Między członkami powstaje niepisany pakt - to jest ostateczne i jedyne rozwiązanie.

Osiem dróg prowadzących do powstania

"Syndromu Grupowego Myślenia".

1. Jest trochę prawdy w starym powiedzeniu: "Władza uderza do głowy". Ludzie obejmujący
wysokie stanowiska, osiągający szybkie sukcesy często zmieniają sposób zachowania, mają
poczucie większej wartości, a jednocześnie wierzą, że mogą robić wszystko, ponieważ "racja"
stoi po ich stronie, a cokolwiek czynią, czynią w dobrej wierze. Zaczynają żyć w przekonaniu,
że każda ich decyzja jest słuszna.

Taka postawa może z czasem okazać się bardzo niebezpieczna i doprowadzić do wielu
błędnych decyzji.

2. Im wyższą pozycję zajmujesz w organizacji, tym bardziej staje się prawdopodobne
oderwanie od rzeczywistości w jakiej żyją ludzie znajdujący się na dole drabiny organizacyjnej.
Osoby będące na górze hierarchii, częściej kontaktują się z podzielającymi podobne poglądy.
Najczęściej są one przekonane, że dysponują szeroką informacją i obiektywnie oceniają
rzeczywistość. Okazuje się, że w życiu często bywa przeciwnie.

3. Kiedy grupa jest bardzo jednolita, wzrasta tendencja do klasyfikowania wszystkich, którzy
nie są jej członkami jako "oni". Tym "onym" łatwo przypisuje się całe zło tego świata, ich
obarcza odpowiedzialnością i o nich mówi, kiedy nie mogą się bronić.

Powstanie tego niebezpiecznego syndromu jest najbardziej prawdopodobne w grupach

złożonych z ludzi znajdujących się na wysokich szczeblach hierarchii organizacyjnej. Zjawisko
to, może jednak zagrozić każdej spójnej grupie, która przez dłuższy czas razem pracuje.

4. Może się wydawać, że im bardziej grupa jest zżyta, im więcej ufają sobie jej członkowie,
tym łatwiej mogą wyrażać otwarcie swoje niezadowolenie. Często dzieje się odwrotnie.
Członkowie takiej spójnej grupy, po to właśnie aby nie burzyć tej spójności powstrzymują się
przed wszelkimi krytycznymi uwagami, racjonalizując swoje postępowanie.

Dla wielu ludzi świadomość, że są akceptowani przez grupę, że do niej należą ma wielkie
znaczenie. Nawet gdy dostrzegają, że podejmowana decyzja nie jest najlepsza, wolą "się nie
wychylać", niż narazić na odrzucenie.

5. Kiedy grupa współpracuje ze sobą przez dłuższy czas, tworzy pewną liczbę wspólnych
przekonań. Ktokolwiek chciałby podważyć te przekonania, zostanie natychmiast "przywołany
do porządku." Będą na niego wywierane naciski, aby podporządkował się większości. Taki
nacisk na konformizm, może prowadzić do grupowego myślenia i wypracowywania niewielu
alternatyw rozwiązań.

Jak uniknąć "Syndromu Grupowego Myślenia" (SGM)

Najlepszym sposobem umknięcia SGM jest stworzenie grupy możliwie różnorodnej. Jako

menażer powinieneś się upewnić, że na sali reprezentowane są różnorodne punkty widzenia. W
idealnej sytuacji na zebraniu powinni się znaleźć wszyscy Ci, którzy mają cokolwiek
wspólnego z danym problemem i oczywiście Ci, do których należy podjęcie ostatecznej
decyzji. Właściwy dobór uczestników zebrania jest kluczem do sukcesu.

Uczestnikami większości zebrań w organizacjach jest kierownictwo i członkowie danego

dziana czy niewielkiej części organizacji. Ludzie ci mają najczęściej podobne doświadczenia i
zasób wiedzy. Taka struktura członków zebrania jest odpowiednia dla spotkań poświęconych
wymianie informacji czy przedłożenia raportów.

W przypadku jednak, kiedy staje przed tobą problem do rozwiązania musisz postawić sobie

pytanie: "Kto się na tym zna?, Kto podejmie tę decyzję?, Kto będzie czuwał nad
wprowadzeniem w życie rozwiązań, o ile uda się takie wypracować?" Celem takiego działania
jest nie tylko zapobieganie grupowemu myśleniu, ale także wykorzystanie wszystkich atutów,
tkwiących w grupowej pracy.

Kiedy się dobrze zastanowisz nad istotą problemu, to nie będzie Ci trudno wyłonić taką
"naturalną" grupę osób, które jakoś są z tym problemem związane. Zawsze upewnij się, że
osoby zaproszone do dyskusji są upoważnione do wypowiadania się w imieniu np. działu który
reprezentują i mają moc podejmowania decyzji.

Jeśli masz zamiar zwołać zebranie poświęcone rozwiązywaniu konkretnego problemu

upewnij się, czy wszyscy zaproszeni dostrzegają ten problem i mają motywację do pracy w
grupie nad jego rozwiązaniem.

Powinieneś także rozpoznać, w jaki sposób podchodzi się w twojej organizacji do sytuacji
trudnych, wymagających zmiany. Często bowiem przyjmowana bywa strategia
"niezauważania" problemów, a trudne sytuacje próbuje się rozwiązywać nie na wspólnych
spotkaniach, ale w międzyczasie. Jeśli Twoi podwładni nie otwierają spraw wymagających
zmiany na wspólnych posiedzeniach, to mogą za tym tkwić poważne przyczyny. Ludzie mogą
np. obawiać się krytyki i nie mieć wiary w to, że zgłoszony przez nich problem zostanie
zauważony i poważnie potraktowany.

Twoje zadanie powinno polegać na przekonaniu członków grupy, że chcesz brać czynny

udział w pracy nad problemem i zależy Ci na tym, aby problemy nie były "przyklepywane",
oglądały "dzienne światło" i były wspólnie rozwiązywane.

* W wielu przypadkach, skutecznym sposobem zapobiegania SGM bywa wprowadzenie do
grupy nowych, nie związanych z nią bezpośrednio ludzi: ekspertów, przedstawicieli innych
organizacji itp. Taka "świeża krew" może przyczynić się do spojrzenia na problem z nowej
perspektywy, a w członków twojej grupy tknąć nową energię.

Im bardziej różnorodną grupę uda się stworzyć, tym większe będzie prawdopodobieństwo,

że nie wystąpi Zjawisko Grupowego Myślenia. Zróżnicowana grupa, aby była efektywna,
wymaga jednak wyraźnego określenia ról jej członków i odpowiedniej procedury działania.
Metoda Interakcyjna może okazać się tu użyteczna.

Facylitator, kierujący spójną grupą może także w znacznym stopniu zabezpieczyć ją przed

negatywnymi efektami i tak prowadzić spotkanie, aby wypracowano wiele alternatyw do
wyboru.

* Jednym z ważniejszych czynników efektywności zebrania jest zaktywizowanie energii jego
uczestników i zachęcenie ich do wypowiadania się. Tylko w takiej sytuacji możliwe stanie się
poznanie różnych punktów widzenia i wspólna praca nad rozwiązaniem problemu.

* Wyznaczenie roli "adwokata diabła" jest kolejną metodą zapobiegania SGM. Jego zadanie
polega na krytykowaniu wszelkich pomysłów, co zmusza uczestników spotkania do szukania
uzasadnień i spojrzenia na problem z innej perspektywy.

* Głosowanie odwlekaj do momentu, w którym stanic się jasne, że niemożliwe jest podjęcie
decyzji na zasadzie consensusu. Pamiętaj, że decyzje podjęte w wyniku głosowania nie
satysfakcjonują wszystkich. Zgodę grupy na dane rozwiązanie także powinno się przetestować.
Jeśli wszyscy uczestnicy nie powiedzą głośno "tak", to consensus nie został osiągnięty - trzeba
pracować dalej.

* Nie ponaglaj do podjęcia decyzji. Panika może doprowadzić do nietrafnych rozwiązań.
Upewnij się, czy czas rzeczywiście Was tak goni.

* Kiedy stoi przed Wami podjęcie bardzo ważnej decyzji, postaraj się oddzielić proces
"obrabiania" problemu od wyboru ostatecznego rozwiązania. Przeprowadź dwa oddzielne
spotkania. Daj ludziom czas na "przespanie się" z proponowanym rozwiązaniem. Może się
bowiem okazać, że rozwiązanie cieszące się wczoraj takim entuzjazmem, dziś nie daje
powodów do radości.

* O ile problem, nad którym dyskutujecie może "wyjść" poza salę obrad, członkowie grupy
mogą o nim porozmawiać z ludźmi nie zaangażowanymi bezpośrednio w sprawę. Być może
od nich zaczerpną jakieś pomysły, a uwagi krytyczne przyczynią się do ulepszenia rozwiązania.

* Jeszcze jeden sposób uniknięcia SGM, polega na zorganizowaniu pracy grupy. Członkowie
zebrania mogą zostać podzieleni na mniejsze zespoły, których zadaniem będzie niezależna
praca nad tym samym problemem. Organizując kolejne spotkanie będziecie już dysponowali
wyjściową pulą kilku rozwiązań, z których po wspólnej analizie być może stworzycie to
idealne.

XII. ILE OSÓB POWINNO UCZESTNICZYĆ W ZEBRANIU

Kiedy już określisz, dlaczego chcesz zwołać zebranie, co chcesz osiągnąć, kto powinien być

obecny i gdzie się spotkacie - powinieneś zdecydować w jak dużej grupie będziecie pracować.

Generalnie, dynamika zebrania staje się coraz bardziej skomplikowana wraz ze wzrostem

liczby osób biorących w nim udział. Trudno jest jednoznacznie określić jaka wielkość grupy
jest optymalna. Zależy to od wielu czynników, m.in. od celu spotkania, zdyscyplinowania
ludzi, przyjętej procedury obrad itp.

* Praca w grupie 15-30 osobowej

Struktura i dynamika tak licznej grupy staje się bardziej złożona i często wymaga wsparcia

profesjonalnego facylitatora. Jeżeli tak liczne zebranie zostaje zwołane w celach
informacyjnych, to nie dzieje się nic złego. Dyskutowanie problemów i szukanie rozwiązań
może jednak napotkać w takiej grupie na liczne trudności. Głównym problemem staje się taka
koordynacja dyskusji, aby każdy z obecnych miał możliwość wypowiedzenia swojego zdania. W
tak licznej grupie, nie kierowanej przez fachowca, prawie nieuniknione jest powstanie
syndromu "wielogłowego zwierzęcia".

Często jedynym sposobem poprawienia efektywności pracy jest podzielenie grupy na mniejsze
zespoły. Zespoły te mogą się spotykać co pewien czas i wymieniać informacje o swojej pracy.

* Praca w grupie złożonej z 2-7 osób

Wiele zebrań odbywa się przy udziale takiej niewielkiej grupy osób (zebrania dyrekcji,

zarządu itp.)

Może zrodzić się pytanie, jak w tak niewielkiej grupie posługiwać się Metodą Interakcyjną i
czy to ma sens. Wydaje się, że jeżeli uczestnicy spotkania zaznajomieni są z facylitacją i
potrafią oddzielić proces zebrania od jego treści, to grupa z powodzeniem sama siebie będzie
w stanie facylitować. Kiedy między dwiema osobami zaznaczą się poważne różnice zdań, jest
bardzo prawdopodobne, że ktoś trzeci w naturalny sposób zacznie działać jak facylitator.
Nawet, kiedy pracujecie w zespole 2-3 osób, nadal pomocne będzie powieszenie kartki
papieru i zapisywanie przebiegu dyskusji. Mała grupa sama będzie sobie facylitatorem i
rekorderem.

Jeżeli spotkania przebiegają w gronie 4-7 osób, to pojawia się więcej możliwości. Kiedy

wszyscy uczestnicy chcą dyskutować o meritum, może zaistnieć konieczność zaproszeniu
wykwalifikowanego facylitatora lub osobę spoza grupy, która pełniłaby tę rolę. Rekorderem
może zostać sekretarka. Jedna osoba może także pełnić te dwie role równocześnie. Choć może
być to trudne, jest to jednak lepsze rozwiązanie niż brak facylitatora. Kiedy pracuje ze sobą 4-7
osób, konieczne staje się wypracowanie procedury spotkania.

Zyski płynące z pracy w takich małych grupach są oczywiste: łatwiej jest zorganizować

spotkanie, jego przebieg może mieć bardziej nieformalny charakter, możliwe jest
przeprowadzenie każdego typu zebrania, łatwiej jest kierować pracą grupy. Kiedy spotyka się
siedem osób, reprezentowanych jest jednak niewiele punktów widzenia. Może to być zbyt
wąskie grono, aby w możliwie najlepszy sposób wykorzystać możliwości tkwiące w metodzie
grupowego rozwiązywania problemów.

* Praca w grupie 7-15 osobowej.

Jest to idealna wielkość grupy dla spotkań organizowanych w celu rozwiązywania problemu

lub podejmowania decyzji. Zyski płynące z pracy w takim zespole są następujące:

- wszyscy mogą w pełni uczestniczyć w dyskusji;

- jest to grupa na tyle mała, że możliwe są jeszcze relacje

nieformalne i spontaniczne reakcje, a na tyle duża, że
możliwe jest osiągnięcie synergii.

Praca takiego zespołu powinna być jednak ściśle ustrukturalizowana. Wszystko, co zostało
powiedziane tutaj o Metodzie Interakcyjnej może znaleźć zastosowanie w takiej grupie.

XIII. JAK PRZYGOTOWAĆ MIEJSCE ROZMÓW

Miejsce w jakim zorganizowane zostanie spotkanie może wpłynąć na sposób przebiegu tego

spotkania. Dobre miejsce nie gwarantuje jeszcze efektywnego spotkania, ale źle wybrane
miejsce może się przyczynić do niepowodzenia zebrania. Prawdopodobnie nie raz
uczestniczyłeś w spotkaniach, które odbywały się w zbyt dużych salach, gdzie trudno było
usłyszeć osobę z drugiego końca stołu, nie mówiąc już o tym, że nie sposób ją było zobaczyć.
Mogłeś spotkać się też z taką sytuacją, że miejsce zebrania nie zostało odpowiednio
przygotowane, brakowało krzeseł, papieru do pisania, tablicy, projektora i innych sprzętów
znacznie ułatwiających prowadzenie prezentacji i dyskusji. Tych wszystkich problemów można
uniknąć, poświęcając trochę czasu na właściwe przygotowanie miejsca spotkania.

Wybór miejsca spotkania

Kiedy decydujesz o tym, gdzie będą przebiegać rozmowy, to tak jakbyś wybierał opakowanie

na prezent. Kiedy umieścisz go w zbyt dużym pudełku, będzie w środku "latał", kiedy z kolei
włożysz prezent w zbyt małe pudełeczko, może się zniszczyć. Pomyśl w tych kategoriach o
miejscu przeznaczonym na zebranie. Dwudziestu ludzi zaproszonych do olbrzymiej auli, nie
będzie się czuło najlepiej, będzie ich otaczała zbyt duża i niewykorzystana przestrzeń, a echo
własnych słów nie koniecznie będzie dla nich najmilszym przeżyciem. Ci sami ludzie
zaproszeni do małego biura, będą siedzieli "jeden na drugim", w pokoju stanie się wkrótce
bardzo gorąco (dosłownie i w przenośni), a uczestnicy szybko wynajdą jakiś powód, aby
opuścić to niemiłe miejsce.

Po pierwsze, powinieneś więc określić ile osób weźmie udział w spotkaniu i przygotować salę

- nie za duża i nie za małą.

Teraz przystąpimy do urządzenia sali. Ponieważ czasami trudno jest określić "na oko", ile

miejsca będzie potrzebne, warto wcześniej ustawić na próbę stoły i potrzebną ilość krzeseł.
Jeśli sprzęty te będą gubić się w przestrzeni lub będą zbyt stłoczone - możesz postarać się o
inny pokój.

Zawsze ilekroć chcesz dokonać jakichś zmian, pomyśl czemu mają one służyć. Czasami mały
pokoik, w którym znajduje się wielu ludzi może służyć "przełamaniu lodów", powstaniu
poczucia wspólnoty i dobrej atmosfery.

Z dużego pomieszczenia można zrobić bardziej przytulne miejsce, ustawiając stoły w rogu i
zasłaniając resztę przestrzeni np. tablicami. Trudniej z małego zrobić duże.

Wybieraj na zebrania pomieszczenia, w których jest możliwość przestawiania mebli. Być

może w trakcie rozmów będziecie chcieli pracować w podzespołach.

Jak ustawić stoły i krzesła

Sposób ustawienia stołów i krzeseł może wpływać na to, co będzie się działo na zebraniu.

Jeśli w spotkaniu uczestniczy mniejsza liczba osób, najczęściej stoły ustawia się w kole lub

półkolu. Metoda Interakcyjna preferuje układ półkolisty.

Kiedy uczestnicy spotkania zasiadają za okrągłym stołem, ich energia koncentruje się na tym,

co się dzieje przy tym stole. Owalny stół może spowodować, że energia ludzi koncentruje się
na tych, którzy siedzą przed nimi, lub na jednej osobie zasiadającej w "głowie" stołu. Prawdą
jest, że wielu menagerów czy przewodniczących stara się stać centrum uwagi i zasiada w
takich eksponowanych miejscach. Jeśli na zebraniu dokonuje się formalna prezentacja lub jest
to sesja informacyjna, to taki układ jest na miejscu. Jeśli jednak naszym celem jest

skoncentrowanie uwagi ludzi na problemie, a nie na wybranych osobach, to warto inaczej

zaaranżować przestrzeń.

Układ kolisty sprzyja wytworzeniu się atmosfery sprzyjającej współdziałaniu. Uczestnicy mają

łatwy kontakt wzrokowy, wszyscy mogą widzieć wszystkich.

Układ półkolisty sprzyja prowadzeniu zebrań poświęconych rozwiązywaniu problemu.

Uczestnicy siedzący w półkolu, koncentrują swoją uwagę na tablicy stanowiącej pamięć
grupową, na którą "rzucony" zostaje problem. Przed oczami uczestników nie powinny
znajdować się drzwi, aby spóźnione osoby nie dekoncentrowały uwagi innych. Stoły ustawiaj
więc z daleka od drzwi.

Czasami, usunięcie stołów i pozostawienie tylko krzeseł ustawionych w formie litery U, może

znacznie przyczynić się do skoncentrowania uwagi grupy na problemie. Stoły stanowią
bowiem rodzaj bariery, która oddziela od siebie uczestników i facylitatora. Kiedy ludzie mają
przed sobą blat, na którym leżą stosy papierów i dokumentów, ich uwaga może się szybko
skoncentrować na tym, co leży przed nimi, a nie na tym co się dzieje na zebraniu. Pamięć
grupowa, w której zapisywane są wszystkie ważniejsze rzeczy w znacznym stopniu redukuje
konieczność robienia własnych notatek i konieczność ustawienia stołów. Patrz uważnie czy nie
ma pustych krzeseł. Pojawienie się takiej "dziury" może niekorzystnie wpłynąć na pracę grupy.
Odstaw zbędne krzesła i pozostaw tylko tyle, ilu jest uczestników zebrania.

Jak wytworzyć właściwą atmosferę

Otoczenie fizyczne w jakim odbywa się zebranie, może wywierać wpływ na nastroje ludzi.

Pewne miejsca, z gruntu tworzą formalną atmosferę - wielkie sale obrad, sale wykładowe itp,
Oczywiście są sytuacje, kiedy taka formalna atmosfera jest porządna, chcąc jednak razem
pracować nad problemem unikajmy zebrań w takich miejscach. Tobie potrzebne będzie
miejsce, gdzie Ty i inni uczestnicy będziecie czuli się swobodnie, będziecie mogli przestawiać
stoły i krzesła, przypinać do ściany plakaty, a filiżanka kawy nie będzie nietaktem. Ani zbytnie
napięcie ani całkowity luz nie sprzyjają twórczej pracy grupy. Jeśli atmosfera jest zbyt
oficjalna, facylitator zbyt dyrektywny, goni czas - to spotkanie może nie przynieść
zamierzonych efektów. Zbyt luźna, swobodna i niezobowiązująca atmosfera będzie z kolei
sprzyjała dekoncentracji, śmiechom i załatwianiu swoich własnych spraw. Ideałem jest
osiągnięcie atmosfery "koncentracji z poczuciem relaksu".

Przygotowując zebranie upewnij się czy:

- wybrana sala jest względnie cicha i odsunięta od "ruchliwych

obszarów" organizacji;

- krzesła są tak ustawione, aby ludzi nie oślepiało światło;
- drzwi są zamknięte;
- nie będą dzwoniły telefony;
- przygotowałeś papier i pisaki;
- grupowa pamięć jest widoczna ze wszystkich miejsc;
- potrzebny będzie jakiś dodatkowy sprzęt np. projektor lub

rzutnik.

Jeśli wszystko jest jak należy, możesz być pewny, że przygotowałeś grupie właściwy grunt do

wspólnej pracy.

XIV. JAK UŁOŻYĆ PLAN

Jak już wielokrotnie podkreślano, każdy uczestnik zebrania powinien wiedzieć czego może

się na nim spodziewać. Jeśli wszystkie osoby otrzymają plan zebrania i stawią się na nie
przygotowane, to Ty unikniesz wielu zbędnych pytań. Na początku może Ci się wydawać
(szczególnie kiedy jesteś bardzo zapracowany), że pisanie takiego szczegółowego planu to
strata czasu. Kiedy tego spróbujesz, przekonasz się, że to się opłaca.

Autorzy Metody Interakcyjnej proponują prosty schemat planu, który można wypełnić w

ciągu pięciu minut.

1. Nazwa grupy

Większość grup posiada jakieś nazwy. Jeśli jednak Twoja grupa
takiej nie posiada wymysł ją. Nazwa daje uczestnikom poczucie
tożsamości.

2. Nazwa spotkania

Tytuł spotkania powinien informować o głównych kwestiach
jakie będą dyskutowane.

3. Kto zwołuje zebranie

Ważne jest, aby uczestnicy wiedzieli, kto organizuje
spotkanie i do kogo się zwracać z pytaniami lub
informacjami.

4. Data, godzina i miejsce zebrania

Kiedy me jesteś pewien, czy wszyscy uczestnicy wiedzą
gdzie znajduje się miejsce zebrania, dołącz mapkę z
objaśnieniem drogi.

5. Przewidywany czas zebrania

Jeśli nie wyznaczymy sobie jakiejś granicy czasowej
spotkania będą przedłużały się w nieskończoność,
uczestnicy będą się niecierpliwili i w końcu po cichu
wymykali.

Pamiętaj, nie staraj się osiągnąć zbyt wiele w zbyt
krótkim czasie. Realistycznie oceń czas potrzebny do
osiągnięcia celu i nie organizuj sesji dłuższych niż
dwugodzinne.

6. Rodzaj zebrania

Zapoznałeś się już z różnymi rodzajami spotkań. Kiedy
zdecydujesz się na określone zebranie, wyraźnie poinformuj
uczestników o jego typie.

7. Spodziewane rezultaty

Ustal, co ma być produktem spotkania. Wyobraź sobie, że
spotkanie już się odbyło i zakończyło się sukcesem. Zadaj
sobie pytanie: Co osiągnęliśmy, jakie problemy
rozwiązaliśmy, jakie decyzje zostały podjęte.

8. Podstawowe materiały

Często zachodzi konieczność, aby uczestnicy zebrania
wcześniej zapoznali się z głównymi danymi. Materiały te

powinny być odpowiednio wcześniej dostarczone. Ludzie
niechętnie odrabiają "pracę domową", warto więc zadbać o
możliwie krótkie i treściwe materiały, bo i tak większość
uczestników przeczyta je w ostatniej chwili.

9. Szef, przewodniczący, facylitator, rekorder i uczestnicy

Metoda Interakcyjna oparta jest na tych czterech podstawowych
osobach. W planie zebrania powinieneś wyraźnie zaznaczyć kto
będzie pełnił te role. Możesz także dołączyć listę uczestników.
Będzie ona pełniła nie tylko rolę informującą, ale i "wzmocni
motywację" ludzi umieszczonych na liście do stawienia się na
zebraniu.

10. Obserwatorzy i eksperci

Wszyscy uczestnicy zebrania powinni być świadomi, jaki jest zakres
uczestnictwa osób pełniących rolę obserwatora lub eksperta.

11. Metoda prowadzenia zebrania

Może być to np. Metoda Interakcyjna.

12. Sposób podejmowania decyzji

Wszyscy uczestnicy powinni mieć jasność, w jaki sposób będą
podejmowane decyzje i kto będzie miał ostateczny głos. Jeśli
chcesz dojść do rozwiązań zabezpieczających interesy wszystkich
stron, zastosuj metodę consensusu. Pomyśl jaką procedurę
zastosujecie, kiedy consensus okaże się niemożliwy.

13. Porządek omawiania kwestii, osoby odpowiedzialne

Opracowując ten .punkt planu spotkania powinieneś możliwie
szczegółowo określić kwestie, które będą wymagały dyskusji.
Postaraj się ująć je w pytania. Omawianie każdej kwestii, stanowi
jakby odrębne minispotkanie, pomyśl więc jaką procedurę działania
powinniście zastosować, co do każdej kwestii. Oszacuj także
realistycznie czas potrzebny na zajęcie się każdą z kwestii. Nie
martw się porządkiem omawiania kolejnych tematów, to ustalicie
wspólnie. Sprawdź jednak, ile z wyliczonych tematów da się
omówić w czasie, który został przeznaczony na zebranie. Weź pod
uwagę fakt, że zwykle praca nad każdą kwestią trwa dłużej niż
planowaliśmy.

Kwestie do dyskusji i planowany porządek ich omawiania przedstaw zespołowi jako

propozycję a nie sztywny plan.

Pozwól, aby uczestnicy sami określili swoje priorytety i wspólnie ustalili kolejność dyskusji.

XVI... ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW PRZEZ GRUPY

Facylitując spotkania, pewnie nie raz zastanawiałeś się dlaczego z jednymi grupami pracuje się

lepiej niż z innymi. Dlaczego jedna i ta sama grupa raz jest apatyczna, nie ma pomysłów i energii
do pracy, a innym razem "tryska" pomysłami i gładko przechodzi z jednego etapu pracy do
drugiego? Jak możesz pomóc grupie w wydajnej pracy?

Już wiesz na czym polega działanie facylitatora. Teraz przejdziemy do drugiego stopnia

wtajemniczenia - zrozumienia dynamiki procesu rozwiązywania problemów i posługiwania się
"narzędziami" do podejmowania decyzji.

Metoda Interakcyjna nie jest metodą rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Jest

ona metodą prowadzenia zebrań. Grupa wspomagana przez facylitatora sama decyduje jaką
techniką się posłuży. Nie ma tu jednego, najlepszego sposobu rozwiązywania problemu. Nasze
wybory opierają się na zasadzie prób i błędów. Brak jest uniwersalnych recept. Metoda, która
dzisiaj odniesie sukces, jutro może nie doprowadzić do rozwiązania. Możliwych jest wiele
rozwiązań, z których jedne są lepsze od innych.

Aby zostać dobrym "rozwiązywaczem problemów" lub facylitatorem, musisz dysponować

repertuarem odpowiednich technik i wiedzieć jak się nimi posługiwać. Mając tylko młotek i
gwoździe możesz niewiele zbudować. Dysponując wieloma narzędziami, możesz wykorzystać
każdy materiał. Znając zalety i wady danego narzędzia, obrabiając wiele materiałów - łatwo
przyjdzie Ci wybrać najodpowiedniejsze przedmioty. Musisz mieć inwencję i być elastyczny,
szybko zmieniając narzędzie, kiedy materiał będzie tego wymagał. Znając wiele metod
działania unikniesz sytuacji stresowych lub, gdy takie się pojawią "dobierzesz" do nich
odpowiednie narzędzie i wszystko wróci na swój tor. Nie wystarczy abyś skolekcjonował dużą
ilość narzędzi, powinieneś umieć dobrze się nimi posługiwać.

"Problemem" nazywamy sytuację, którą chcesz zmienić.

"zmiana sytuacji", na którą składają się następujące kroki:

- spostrzeganie problemu problemu
- definicja problemu
- wymyślanie alternatyw
- ocena alternatyw
- podjecie decyzji
- planowanie i wdrożenie

Każdy z tych etapów wymaga posługiwania się innymi narzędziami. Jeśli prowadząc zebranie
zatrzymasz się przez chwilę i pomyślisz - "Co ja właśnie robię?" -uzyskasz odpowiedź w jakiej
fazie procesu się znajdujesz. Kiedy zebranie się zakończy możesz przeanalizować swoje
"kolejne posunięcia".

Abyś mógł pracować z grupą efektywnie, wszystkie "głowy" powinny skoncentrować się w

tym samym czasie na jednym problemie. Jako facylitator musisz rozumieć każdą fazę procesu
rozwiązywania problemu i wiedzieć jak "przeprowadzić" grupę z jednej fazy do drugiej.
Przyjrzyjmy się teraz bliżej każdemu z etapów.

1. Spostrzeganie problemu

Po pierwsze powinieneś zadać pytanie: "Czy jest jakiś problem? Gdzie jest problem? Czy to

rzeczywiście jest problem? Czyj to problem? Jak on wygląda? itp." Na te pytania nie zawsze
możesz odpowiedzieć wprost. Czasami jedynym wskaźnikiem tego, że pojawił się problem jest
jakiś sygnał: np. ludzie chodzą źli, klienci przestali kupować itp. Musisz dowiedzieć się w czym
leży problem.

Spostrzeganie problemu jest ściśle związane z następnymi fazami - jego definicją i analizą. W

praktyce zauważysz, że będziesz poruszał się w obrębie tych trzech faz, dookreślai problem,
starał się go głębiej zrozumieć i znów wracał do definicji. Dopiero później przejdziesz do
szukania rozwiązań - kiedy będziesz wiedział czego szukać.

Pierwsze co powinieneś zrobić to, doprowadzić do tego, aby ludzie podobnie rozumieli i

spostrzegali problem. Jeśli grupa nie będzie zgodna co do definicji, nigdy nie zgodzi się co do
rozwiązania.

* Problemy nie są "złe"

Jako facylitator powinieneś być także nauczycielem grupy, Im więcej będzie ona wiedziała o

Metodzie Interakcyjnej, tym Tobie będzie łatwiej pracować.

Jedną z pierwszych wiadomości jaką powinieneś przesłać grupie jest informacja, że problemy
nie są "złe", wszyscy je mają i są one naturalnym składnikiem życia. Ludzie obawiają się
problemów, uważają że przyznanie się do nich jest przyznaniem się do porażki. Mówią więc,
zaciskając zęby - "Wszystko w porządku".

Często wolimy "żyć" ze starymi problemami niż odważyć się na zmianę wierząc, że może być
ona jedynie na gorsze.

Będąc świadomym takich nastawień powinieneś przekonać grupę, że może rozwiązać swoje
problemy pracując wspólnie. To na Tobie spoczywa odpowiedzialność za stworzenie
pozytywnej atmosfery, bezpiecznego klimatu i przekonania, że problemy są do rozwiązania.

Każdy człowiek może inaczej spostrzegać ten sam problem i dla każdego może być to

jedyny "prawdziwy" obraz. Jako facylitator, powinieneś doprowadzić do sytuacji, aby wszyscy
członkowie grupy tak samo spojrzeli na sytuację. Nim jednak do tego doprowadzisz musisz
wiedzieć, jak każda z osób spostrzega dany problem. Te różne punkty widzenia muszą być
uznane. Poproś więc uczestników spotkania aby powiedzieli jak według nich wygląda sprawa i
ochroń ich przed atakami innych. Rekorder powinien zapisać ich wypowiedzi.

Facylitator: Co Ty Mario sądzisz o tym problemie?

Maria: Nikt nie trzyma się procedury.

Facylitator: A jak Ty to widzisz Janku?

Janek: Maria się myli. To nie jest problem. Procedura nie ma

żadnego sensu. Facylitator: Poczekaj Janku. Teraz

staramy się wysłuchać jak każdy

widzi problem. Maria uważa, że nikt nie postępuje zgodnie z

procedurą, a Według Ciebie problem polega na tym, że

procedura nie ma sensu. Oczywiście oboje macie prawo tak

widzieć sprawę i być może okaże się, że zarówno procedura

jak i jej przestrzeganie są niewłaściwe, albo jest jeszcze

inny, bardziej podstawowy problem. Teraz tylko zbieramy

informacje. Co Ty Marek o tym sądzisz?

Jeśli wszyscy będą mieli możliwość powiedzenia, jak według nich wygląda sprawa, napięcie

opadnie, a Ty będziesz dysponował szerszą informacją do analizy.

* Jakie są odczucia?

Bardzo ważne wydaje się to, aby ludzie nie tylko słyszeli, ale i rozumieli co inni czują w

związku z danym problemem. Jest wiele sposobów, aby "doświadczyć problemu" z różnych
punktów widzenia. Jeśli na spotkaniu obecne są różne strony, można zamienić się rolami i
"wczuć" w sytuację partnera. Można wyobrazić sobie, jaki inni ludzie spoza grupy mogą

widzieć ten problem. Po co to robić? Im lepiej zrozumiesz ogólną sytuację, tym większe jest
prawdopodobieństwo, ze spostrzeżesz "właściwy" problem.

* Co to jest "właściwy problem "?

Czasami ludzie "krążą" wokół głównego problemu, ale obawiają się rozmawiać o nim

otwarcie. W sali unosi się nerwowa atmosfera. Im bardziej grupa unika jakiegoś tematu, tym
bardziej jest on dla mej drażliwy. Często spotkania toczą się nie dotykając nawet istoty
problemu.

Jeśli jako facylitator zobaczysz, że właściwy problem "unosi się w powietrzu", powinieneś

zastosować jakieś radykalne posunięcia. "Wydaje mi się, że unikacie rozmawiania o czymś" lub
"Czasami kiedy ludzie nic nie mówią oznacza, że jest coś o czym nie chcą mówić. Czy
obawiacie się czegoś? Lepiej będzie jeśli popracujemy nad prawdziwym problemem, zamiast
go ignorować". Czasem sam komentarz o tym, co się dzieje wystarczy, aby "worek się
rozsypał".

* Najlepsze, najgorsze, najbardziej prawdopodobne.

Ludzie z wielu powodów me lubią sytuacji problemowych i unikają ich jak tylko mogą.

Czasami jednak muszą rozważać konsekwencje różnych alternatyw. Kiedy grupa unika
rozważania negatywnych stron jakiegoś przedsięwzięcia, można zasugerować, aby najpierw
zastanowiła się nad najlepszymi, najgorszymi i najbardziej prawdopodobnymi konsekwencjami
rozwiązania i nierozwiązania danej sytuacji. Zapytaj: "Co najlepszego może się zdążyć, kiedy
znajdziemy rozwiązanie tego problemu? Co najgorszego może się stać? Co jest najbardziej
prawdopodobne?" Następnie zadaj te same pytania odnośnie sytuacji, kiedy problem nie
zostanie rozwiązany.

Czasami, kiedy ludzi wprost prosimy, aby pomyśleli o najgorszych konsekwencjach - unikają
tematu i "nie zauważają" problemów.

* Czyj to jest problem?

Na początku zadaj sobie i grupie takie pytanie: "Czyj to jest problem? Jeśli to nie jest Wasz

problem, to czyj? Może trzeba zaprosić kogoś, kogo ta sprawa dotyczy?" Twoim zadaniem
nie jest rozwiązywanie problemu bez udziału głównego zainteresowanego. Pomyśl, kogo należy
zaprosić do udziału w dyskusji.

2.. Definiowanie problemu

Jeśli już problem zostanie dostrzeżony, to logiczne jest, że powinien on zostać nazwany.

Trzeba wyznaczyć jego granice, określić czym jest, a czym nie jest. Istnieje niebezpieczeństwo,
że jeśli zbyt wąsko i zbyt szybko wyznaczycie granice problemu, poza ich zasięgiem znajdzie
się problem właściwy.

Definicja jest bardzo ważna, ponieważ determinuje ona akceptowalne alternatywy. Jeśli

obszar problemu określimy zbyt wąsko, niewiele wymyślimy opcji rozwiązań.

Trzeba także upewnić się czy czasem zamiast problemu, nie definiujemy rozwiązania.

"Zatrudnienie dwóch nowych sekretarek" nie jest problemem a rozwiązaniem, sam problem
jednak nadal me jest określony.

* Postaw problem jako pytanie.

Kiedy pytasz członków grupy, jak według nich przedstawia się problem, możesz usłyszeć w

odpowiedzi: "Myślę, że problemem jest to, że potrzebujemy nowego systemu

oczyszczającego" lub "Nikomu nie jest potrzebny system oczyszczający". Są to twierdzenia
dotyczące konkretnych rozwiązań, a nie określenia problemu.

Efektywną techniką "uzyskiwania'' definicji, jest proszenie ludzi o określenie problemu w

postaci pytania otwartego np. "Jak zmienić lub zmodyfikować system oczyszczania, aby.......?"

Pytanie w rodzaju: "Czy zmienić system oczyszczania?" nie jest użyteczne, ponieważ daje nam
dwie możliwe odpowiedzi - "tak" lub "nie". Nie pozostawia miejsca na alternatywy, a przecież
każdy problem może mieć wiele rozwiązań.

Kiedy członkowie grupy podadzą swoje definicje-pytania, wybierz jedną z nich i rozpoczynaj

pracę. Nie pozwól na to, aby ludzie spierali się, która z definicji jest najlepsza, dopóki nie
przeprowadzisz analizy.

*PAG/PAU

Technika definiowania problemu PAG/PAU to skrót od pierwszych liter angielskiego

wyrażenia Problem As Given -PAG (problem dany) oraz Problem As Understood - PAU
(problem rozumiany).

PAG - to dosłowny zapis w grupowej pamięci definicji problemu, podanej przez uczestnika
spotkania np. "Jak poprawić jakość funkcjonowania biura?"

Następnie inni ludzie mają możliwość zaproponowania swojej definicji tego, jak rozumieją ten
problem (PAU). Np. "Jak można sprawić, by praca nie była tak nudna?", "Jak można zaradzić
plotkom?", "Co można zrobić, aby wygląd biura był przyjemniejszy?" itp.

* Lasso

Jeśli chcesz uściślić definicję problemu, zastosuj technikę lassa. Napisz definicję a następnie

zakreśl kluczowe słowa, prosząc grupę, aby uściślała co one znaczą.

Jeśli problem został określony tak: "Jak rozwiązać sprawę nadużywania narkotyków w

szkołach?" możesz zakreślić słowa "narkotyki", "nadużywanie", "szkoły". Następnie postaraj się,
aby grupa dookreśliła jakie narkotyki, co to znaczy "nadużywanie" itp. Za każdym razem kiedy
dookreślasz kluczowe słowa, "zaostrzasz" definicję problemu.

* Nie spiesz się analizując problem

W fazie analizy problemu powinieneś "rozbić" cały problem na drobniejsze elementy i

zobaczyć jak one do siebie pasują.

Ludzie mają tendencję do szybkich i pobieżnych analiz. Czują, że powinni szybko przejść do

"dzieła" i nie tracić czasu na "zbędne" dyskusje o tym czym jest, a czym nie jest dana kwestia.
Mają tendencję do znajdowania szybkich recept, skoro tylko uda im się nazwać problem. Jak
się jednak wydaje, codzienność dostarcza nam coraz bardziej skomplikowanych sytuacji, dla
których nie tak łatwo jest znaleźć proste rozwiązania. Wszystko stanowi element szerszego
systemu i jest uwikłane w pewien kontekst.

Nie trzeba nikogo przekonywać, że jakość decyzji zależy od informacji, na jakich się

opieraliśmy podejmując tę decyzję. Jeśli masz błędne dane, to i decyzja często okaże się
błędna.

Jako facylitator powinieneś pomagać grupie w określeniu, jakie dane będą jej potrzebne do

podjęcia decyzji. Razem z uczestnikami spotkania sporządźcie listę potrzebnych danych, a
następnie opracujcie je wspólnie.

Aby zrozumieć problem, trzeba odpowiedzieć sobie na podstawowe pytania: kto, co, gdzie,

jaki, kiedy i dlaczego?

Zapytaj uczestników zebrania, na jakie pytania powinni jeszcze znać odpowiedź, aby
zbudować sobie kompletny obraz problemu. Rekorder powinien zapisać te pytania. Będą one
w pewnym stopniu wyznaczały kolejne punkty planu zebrania.

Niemal każdy problem można rozbić na mniejsze elementy. Analiza ma służyć temu celowi.

Powstaje jednak pytanie, jak dokonać tego rozbicia tak, aby każdy element był w miarę
niezależny - często bowiem od rozwiązania jednej kwestii zależy rozwiązanie innej. Powinieneś
popracować wraz z grupą nad sposobem "podziału całego pasztetu", nim jeszcze zajmiecie się
oddzielnymi kawałkami.

* Zapytaj eksperta!

Kiedy analiza zaczyna krążyć wokół bardzo technicznych spraw, wielu członków grupy

może poczuć zagubienie, nie rozumiejąc tych specyficznych szczegółów. Na szczęście prawie
zawsze znajdą się ludzie, którzy znają się na pewnych aspektach sprawy, lepiej od innych.
Kiedy dla facylitatora stanie się jasne, że część osób "pogubiła się", powinien odwołać się do
ekspertów, zaznaczając przy tym, że nie wszyscy muszą znać się na wszystkim.

* Pamiętaj o "Burzy mózgów"!

Jest to bardzo użyteczna metoda i łatwa "w obsłudze" dla początkującego facylitatora.

Zasady są następujące;

- Wszyscy wymyślają tyle pomysłów, ile przyjdzie im do głowy;
- Pomysły są zapisywane w miejscu widocznym dla wszystkich;
- Nikt nie ma prawa oceniać pomysłów, do czasu zamknięcia listy.

Jako facylitator powinieneś zadbać o to, aby wszyscy mieli jasność problemu dla jakiego

wymyślane są rozwiązania i na czym polega metoda jaką ma zastosować grupa. Uważaj, aby
samemu nie oceniać propozycji - masz być neutralny.

Zachęcaj ludzi do wymyślania opcji i jasno zaznacz, kiedy przechodzicie do fazy oceny

pomysłów.

Grupy pracujące nad rozwiązaniem jakiegoś problemu, bardzo często zaczynają albo zbytnio

generalizować, albo zbyt koncentrować się na szczegółach. Facylitator powinien być "czujny" na
takie zachowania i próbować zmienić podejście ludzi. Kiedy grupa zaczyna zbytnio
generalizować i prowadzić abstrakcyjne dywagacje, zadaniem facylitatora jest sprowadzić ludzi "na
ziemię", prosząc o podawanie konkretnych przykładów. Kiedy natomiast rozmawiają o
szczegółach, które na danym etapie rozwiązywania problemu jedynie zaciemniają obraz,
powinien zachęcać do myślenia w bardziej ogólnych kategoriach.

Jeśli Twoja grupa wypracowała definicję problemu i dobrze go przeanalizowała - jesteście

gotowi do następnej fazy. .Macie teraz stabilny grunt do "budowania" rozwiązania. Jeśli na dwie
pierwsze fazy nie poświęciliście zbyt dużo czasu, wasze podstawy mogą się zachwiać przy
"układaniu kolejnej cegiełki" prowadzącej do rozwiązania.

3.. Najzabawniejsza faza - wymyślanie rozwiązań

Trzeci etap pracy nad rozwiązywaniem problemu stanowi pomost łączący spostrzeganie,

definiowanie i analizowanie problemu z oceną i wyborem ostatecznego rozwiązania. Teraz
nadszedł czas twórczych rozwiązań i oryginalności myślenia uczestników zebrania.

Wymyślanie możliwych rozwiązań, może stać się całkiem przyjemną zabawą, szczególnie kiedy

robi to grupa. Praca w większym zespole zapobiega "zapatrzeniu się" w jedno rozwiązanie i
sprzyja uzyskaniu większego "materiału", z którego można wybierać.

Ludzka twórczość jest blokowana przez wiele czynników, jednak najważniejszy z nich to ocena,

jaką wystawiają nam inni. Pomyśl co się dzieje, kiedy prezentujesz jakiś pomysł, a z boku pada:
"To jest głupie". Natychmiast zamykasz się w sobie i z trudem przychodzi Ci nie tylko myślenie o
innych rozwiązaniach, ale i ich wypowiedzenie.

Pełniąc rolę facylitatora pamiętaj, że Twoim zadaniem jest nie dopuszczać do takich sytuacji.

Masz chronić ludzi i ich idee. Zachęcaj uczestników spotkania, aby wstrzymali się na pewien czas
z uwagami krytycznymi, a na tym etapie dali upust swojej wyobraźni. Na ocenę będzie jeszcze
wiele czasu.

Inny czynnik, który nie sprzyja nowatorskim rozwiązaniom, to zafiksowanie się na jednym

pomyśle, na jednym punkcie widzenia. Zdarza się to nie tylko pojedynczym osobom, ale i
grupom. Ludzie pracujący w zespole powinni zachowywać się tak jak bokser, atakujący
przeciwnika z różnych stron i za pomocą różnych ciosów. Pamiętaj, że przyczyna takiego
"usztywnienia" może tkwić w niewłaściwej definicji problemu! Poeksperymentuj więc z. rożnymi
definicjami. Jeśli to nadal nic nie daje, może trzeba wrócić do etapu analizy.

4. Ocena propozycji rozwiązań

Pomysł, jakie procesy zachodzą w Twojej głowie, kiedy mówisz: " To mi się podoba", "To jest

najlepsze rozwiązanie", "Dlaczego wybraliście właśnie ten pomysł?" itd?

Kiedy wydajesz jakiś sąd, świadomie lub nieświadomie posługujesz się pewnymi osobistymi

kryteriami oceny tego, co jest złe, a co jest dobre. Kiedy mówisz, że coś Ci się podoba -
mówisz jednocześnie, że to "coś" jest zgodne z Twoimi standardami i osobistymi preferencjami.

Większość ludzi nie jest świadoma kryteriów, jakimi posługuje się wydając opinie typu -

"Czerwone jest ładniejsze od niebieskiego, jazz jest lepszy niż muzyka klasyczna, przedmioty z
plastiku me są zdrowe itp."

Intuicyjne oceny, podejmowane przez pojedynczych ludzi mogą nie utrudniać im
funkcjonowania. Co się jednak dzieje, kiedy jedna osoba mówi: "Mnie się podoba rozwiązanie
A" a inna mówi: "A Ja wolę B". Oczywiście zacznie się długa dyskusja z wielką liczbą "ale" i
"ponieważ".

Kluczem do wystawienia oceny i znalezienia najlepszego rozwiązania, jest ustalenie wspólnych
kryteriów oceny, nim jeszcze zaczniemy tej oceny dokonywać.

Wypracowanie wyraźnych kryteriów oceny daje nam liczne korzyści:

1. Uświadamia ludziom jakie kierują nimi wartości.
2. Kiedy grupa posiada jasność co do tego, jakie osobiste kryteria

kierują poszczególnymi osobami - ma większą szansę zrozumieć,
dlaczego preferują pewne rozwiązania.

3. Procedura pracy nad ustaleniem kryteriów oceny, pomaga w

osiągnięciu pewnego dystansu i "trzeźwiejszemu" przyglądaniu
się propozycjom rozwiązań.

4. Łatwiej jest osiągnąć consensus w sprawie kryteriów, nim

jeszcze zaczniemy dyskutować nad poszczególnymi rozwiązaniami.

5. Jeśli grupa nie jest w stanie zgodzić się w sprawie kryteriów,

jest mało prawdopodobne, że dojdzie do uzgodnień co do
konkretnego rozwiązania.

6. Jeśli uda się uzgodnić wspólne kryteria, łatwiej będzie

podejmować decyzje, wszystkie alternatywy będą bowiem
"przesiewane przez sito" tych kryteriów.

Kiedy już wypracowane zostaną kryteria oceny, wszystko co trzeba zrobić to ocenić, na ile

każda z alternatyw spełnia dane kryteria. Ocenę może jednak komplikować fakt, że pewne
kryteria są ważniejsze od innych. Należy je wtedy porangować.

Wystawienie oceny polega więc na opracowaniu kryteriów i "przymierzeniu" do nich danych

rozwiązań. Kiedy po takiej "przymiarce" nie będzie Warn pasowało żadne rozwiązanie,
powinniście jeszcze popracować nad pomysłami poradzenia sobie z problemem.

Określanie kryteriów może przebiegać podobnie jak wymyślanie rozwiązań. Można posłużyć

się tą samą metodą - burzą mózgów. W tej fazie, najtrudniejszym zadaniem facylitatora jest
wyjaśnienie grupie, co to są kryteria i do czego będą potrzebne. Można zapytać: "Jakie cechy
powinno mieć dobre rozwiązanie?" lub "Co nam może ułatwić rozpoznanie dobrych
rozwiązań od złych?", "Jakie standardy powinno spełniać akceptowalne rozwiązanie?".

Przypuśćmy, że grupa miała następujące pomysły rozwiązań problemu: Jak poprawić

sprawność funkcjonowania biura?

- zakup nowych mebli do biura;
- nic nie zmieniać;

- pomalować pokoje;
- zbudować w dwóch pomieszczeniach ścianki działowe.
Wypracowano następujące kryteria:
- koszt nie może być większy niż 200.000.000 zł
- obniżenie poziomu hałasu
- zmniejszenie "tłoku" w pokojach
- zredukowanie hałasu jaki robią maszyny do pisania

Aby ocenić poszczególne rozwiązania, należy zrobić tabelę.

Z jednej strony wypisujemy kryteria, u góry proponowane rozwiązania. Kolejny etap pracy,
polega na sprawdzeniu czy dana alternatywa spełnia kryteria. Suma ocen przypisanych danemu
rozwiązaniu może stać się podstawą wyboru jakiejś opcji.

Inną metodą wyboru rozwiązania jest zastanowienie się nad korzyściami płynącymi z

poszczególnych rozwiązań i ich negatywnymi aspektami. Mamy wtedy pewność, że
przyjrzeliśmy się każdej alternatywie ze wszystkich stron i żadnej nie "koloryzujemy".

5. Podjęcie decyzji

Kolejna faza pracy grupy to podjęcie ostatecznej decyzji.

Jeśli do tej pory, uczestnicy spotkania wspólnie wypracowali definicję problemu, ustalili
kryteria akceptowalnego rozwiązania i wymyślili wiele opcji rozwiązania sytuacji - ta faza nie
powinna sprawić większych kłopotów.

W poprzednich rozdziałach mówiliśmy o dwóch sposobach działania, w wyniku których

możliwe stają się rozwiązania korzystne dla wszystkich stron, albo takie w których jedna strona
może "przegrać". Wskazywano także, jakie korzyści niesie za sobą szukanie rozwiązań typu
"wygrana-wygrana". Kluczem do takich rozwiązań jest autentyczne zaangażowanie
uczestników spotkania i chęć do współpracy nad rozwiązaniem problemu.

Jeśli grupa chce zbyt szybko podjąć decyzję, pomija pewne etapy pracy i nie zdaje sobie jasno

sprawy, jakie cechy powinno mieć akceptowalne rozwiązanie - trudno będzie osiągnąć
consensus.

Załużmy, że jesteś na etapie podejmowania ostatecznej decyzji. Nie zakładaj nigdy, że

musisz wybrać tylko jedną opcję. Często możliwe jest połączenie różnych rozwiązań. Nie
zawsze jest A albo B, czasem może być A i B.

Jako facylitator nie naciskaj więc na wybór jednego rozwiązania. Staraj się zachęcić

uczestników do szukania rozwiązań typu "wygrana-wygrana". Droga jaka do nich wiedzie
wymaga dłuższego czasu, ale jest to inwestycja, która w dłuższej perspektywie może okazać się
bardzo "dochodowa". Czuwaj, aby grupa nie padła ofiarą "Syndromu Grupowego Myślenia".

Dochodzenie do consensusu jest bardzo delikatnym procesem.

Przypuśćmy, że Twoja grupa opracowała już listę propozycji i oceniła alternatywy. Jeśli
myślisz, że rozwiązanie A jest preferowane przez grupę, możesz "zbadać" czy jest consensus.
Zadaj pytanie: "Kto chce zaproponować rozwiązanie?" Z sali pada kilka propozycji za
rozwiązaniem A. Następnie zapytaj: "Czy komuś nie podoba się to rozwiązanie?" Zauważ, że
me pytasz bezpośrednio o to, czy wszyscy uważają, że jest to najlepsze rozwiązanie. Grupa
może preferować niejedną, a kilka alternatyw, ale tylko jedna z nich może okazać się do
zaakceptowania prze?, wszystkich uczestników żebranin. Ktoś może sądzić, że rozwiązanie U
jest trochę lepsze niż A, ale A także uważa za dobre rozwiązanie. Kiedy zostanie wybrane
rozwiązanie A, nie będzie to kompromis - ponieważ obie alternatywy są akceptowalne.

Jeśli nikt nie ma uwag krytycznych, co do A - jesteś "w domu" - consensus został osiągnięty.

Jeśli parę osób uważa, że w danym rozwiązaniu czegoś brakuje, powinieneś popracować z
grupą nad dopracowaniem tego rozwiązania i uzupełnieniem go o potrzebne elementy.
Najpierw określcie, jakie elementy nie wymagają zmiany, a następnie omówcie te, które budzą
kontrowersje. Zawsze, ilekroć do zaakceptowanego już rozwiązanie dodawane są
uzupełnienia, sprawdzaj czy grupa nadal wyraża na nie zgodę. Jeśli metoda "dobudowywania"
do rozwiązania kolejnych elementów nie zdaje egzaminu, spróbuj postąpić odwrotnie. Zastosuj
strategię eliminacji i skoncentruj się na tym, czego według ludzi nie powinno zawierać
rozwiązanie lub jakie rozwiązania w całości powinny być wykreślone z listy.

Jeśli ktoś zaproponuje wykreślenie rozwiązania C, zapytaj grupę co o tym myśli. Jeśli nikt się

nie sprzeciwia, eliminujesz to rozwiązanie i redukujesz liczbę alternatyw. Może się zdążyć, że
po zastosowaniu takiej metody zostanie Warn np. dwa rozwiązania. Wtedy znów zastosuj
strategię "dobudowywania".

6. Planowanie działań

Kiedy grupa pracująca z facylitatorem, wybrała już metodę rozwiązania problemu - stoi

przed nią jeszcze jedna decyzja -jak tę metodę wprowadzić w życie. Oczywiście elementy
planowania działań pojawiają się w różnych fazach procesu pracy nad problemem, jednakże
warto jest poświęcić trochę czasu na dokładne określenie: kto, jak, kiedy itp.

Aby wszyscy mieli jasność, jakie działania pociąga za sobą określona decyzja, warto zrobić

spis tych działań i np. przedstawić na rysunku ich sekwencje. Trzeba także zastanowić się, jak
dużo czasu wymaga podjęcie danych kroków i jakie działania powinny być ukończone, aby
można było podjąć następne. Niezbędne jest także, dokładne określenie odpowiedzialności
poszczególnych osób za realizację dokonanych uzgodnień.

Rozwiązywanie problemu stanowi pewien cykl działań. Po pierwsze trzeba określić, co chce

się zrobić, po drugie - robić to, po trzecie należy obserwować jak "chodzi" dane rozwiązanie.

Wiele ludzi sądzi, że kiedy podejmą już decyzję, to ich praca jest skończona. Tak naprawdę

jednak, problemu nie można uznać za rozwiązany, dopóki nie podejmie się uzgodnionych
kroków i nie będzie się prowadzić monitoringu efektywności.

Nigdy nie dowiesz się czy wybrane rozwiązanie jest naprawdę dobre, dopóki nie

wprowadzisz go w fazę realizacji.

Na początku, możesz wprowadzić je na małą skalę i przetestować jego poprawność.
Prowadzenie monitoringu, pozwoli Ci wzbogacić swoje rozwiązanie o elementy, których
dotychczas nie dostrzegłeś.

* Kiedy stosować próbne głosowanie

Kiedy wkraczamy w fazę podejmowania decyzji, warto jest wiedzieć, co ludzie myślą o

zaprezentowanych alternatywach. Można dokonać próbnego głosowania, aby przekonać się
jakie kierunki są preferowane. Facylitator powinien jasno zaznaczyć, że jest to głosowanie
niewiążące, które ma jedynie pokazać, które alternatywy cieszą się największą popularnością.
Jeśli okaże się, że za pewnymi rozwiązaniami nikt nie głosował - możemy wykreślić je z listy i
rozpocząć pracę nad pozostałymi propozycjami.

* Kiedy trzeba "wrócić"

Jeśli grupa ma kłopoty z osiągnięciem consensusu, nie naciskaj jej za bardzo. Lepiej jest

wrócić do poprzednich etapów. Być może, za szybko została zamknięta faza wymyślania
rozwiązań i me pojawiły się takie, które zabezpieczają Wasze interesy. Może się zdarzyć i tak, że
osiągnięcie consensusu nie jest możliwe. Wtedy powinniście zastosować inną metodę
podejmowania decyzji.

* Kiedy podjąć decyzję nakazową

W organizacjach hierarchicznych, grupowy consensus może być czasem niemożliwy lub

niepotrzebny. Wielu ludzi będzie zadowolonych, jeśli będą mieli okazję przedstawić swój
pogląd na daną sprawę, a decyzję podejmie za nich ktoś inny.

Chociaż metoda dochodzenia do consensusu ma wiele pozytywnych aspektów, to jednak nie

w każdej sytuacji jest ona możliwa. Kiedy grupa nie może osiągnąć zgodności, jako facylitator
powinieneś się zwrócić do osoby, która jest upoważniona do decydowania: "Wygląda na to, że
tym razem consensus nie jest możliwy. Będziesz musiał sam zadecydować. Czy chcesz, aby
grupa udzieliła Ci dodatkowych informacji?"

OSIEMNAŚCIE POSUNIĘĆ PROWADZĄCYCH DO EFEKTYWNYCH SPOTKAŃ

* Przed spotkaniem:

1. Zaplanuj dokładnie żebranie - kto, co, kiedy, gdzie, dlaczego, ile.

2. Przygotuj plan i dostarcz uczestnikom.

3. Przyjdź wcześniej i przygotuj salę.

*Na początku spotkania:

4. Rozpocznij punktualnie.

5. Zaproponuj uczestnikom, aby się przedstawili i powiedzieli jakie mają oczekiwania co do

spotkania.

ó. Określ role poszczególnych osób.

7. Przedstaw plan i dokonaj korekt, o ile uczestnicy uznają to za konieczne.

8. Ustal dokładne ramy czasowe.

9. Przypomnij co ustalono na ostatnim spotkaniu.

* Podczas spotkania:

10. Koncentruj uwagę uczestników na tym samym problemie w tym samym czasie.

* Na końcu spotkania:

11. Dokładnie ustal kto, co, kiedy.

12. Dokonaj przeglądu pamięci grupowej.

13. Ustal czas i miejsce następnego zebrania oraz naszkicuj wstępny plan.

14. Dokonaj oceny spotkania.

15. Zamknij spotkanie w pozytywnym tonie.

16. Zrób porządek w sali.

* Po spotkaniu:

17. Przygotuj protokół.

18. Zaplanuj kolejne spotkanie.

# PYTANIA DIAGNOSTYCZNE

* Facylilalor

- Czy facylitator wyjaśnił swoją rolę?
- Czy facylitator pozwolił uczestnikom dokonać zmian w

planie spotkania?

- Czy facylitator koncentrował uwagę grupy na tym samym

problemie?

- Czy facylitator nie mówił za wiele?
- Czy wszyscy mieli szansę na wypowiedzenie się?
- Czy facylitator chronił członków grupy?
- Czy facylitator był neutralny?

* Rekorder

- Czy rekorder wyjaśnił swoją rolę?
- Czy grupowa pamięć była czytelna?
- Czy grupowa pamięć zawierała najważniejsze elementy

spotkania?

- Czy rekorder spowalniał w jakiś sposób przebieg

spotkania?

- Czy rekorder wspierał facylitatora?
- Czy przygotowana przez rekordera pamięć grupowa była