Balanced Scorecard - synteza + wskazniki 2011

Balanced Scorecard

I. Istota Balanced Scorecard

Koncepcja Balanced Scorecard (Zintegrowanej Karty Wyników), została opracowana

przez profesora R.S.Kaplana i jego konsultanta D.P.Nortona na początku lat 90-tych

ubiegłego stulecia. Karta jest przykładem instrumentu, który odpowiada propagowanej od

wielu lat koncepcji wykorzystującej odpowiednie grupy mierników oceny w zarządzaniu

przedsiębiorstwem.

Autorzy koncepcji Zintegrowanej Karty Wyników, chcieli aby Karta była systemem

pomiaru efektywności dostosowanym do otoczenia w jakim działa przedsiębiorstwo. Pozwala

ona na sprawne i efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem. Równoznaczne jest to z

umoŜliwieniem podejmowania jak najbardziej trafnych decyzji, gdzie niezbędnym okazuje się

dostarczanie kierownictwu odpowiednich informacji w róŜnych obszarach i horyzontach

czasowych dotyczących kosztów, przychodów czy wyniku finansowego.

Zgodnie z ideą twórców Balanced Scorecard

– profesorów Roberta Kaplana i Davida

Nortona – BSC ma być innowatorskim narzędziem zarządzania strategicznego,

umoŜliwiającym realizację misji i strategii, pozwalającym na pogodzenie róŜnych

sprzecznych celów jakie są stawiane przed firmami. Balanced Scorecard umoŜliwia

koordynację wszelkich działań podejmowanych w przedsiębiorstwie, ich ustawienie w

odpowiedniej hierarchii waŜności i w efekcie realizację, poprzez przełoŜenie ambitnych

załoŜeń na konkretne cele, miary i działania, gwarantując w ten sposób optymalne efekty.

ZrównowaŜona Karta Dokonań moŜe być stosowana jako

•

narzędzie do filtrowania, uaktualniania i objaśniania strategii;

•

komunikowania strategii z góry w dół w ramach całej organizacji;

•

przyporządkowywania strategii celów wydziałów i personelu;

•

identyfikacji i selekcji inicjatyw strategicznych;

•

łączenia zamierzeń strategicznych z długookresowymi budŜetami;

•

ustalania relacji poglądów strategicznych i operacyjnych;

A.Byrska-Rąpała, M.Łada-Cieślak, Zbilansowana karta osiągnięć narzędziem wspomagającym proces

zarządzania firma naftową, „Gospodarka Surowcami Mineralnymi”, Tom 16, Zeszyt 1, 2000, str.93

H.Dźwigoł, Zmiany w systemie zarządzania w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstwa górniczego,

„Wiadomości Górnicze”, 2002, nr 5, str.184

W niniejszym artykule termin Balanced Scoecard został przetłumaczony jako ZrównowaŜona Karta Dokonań,

w literaturze polskiej na ten temat, stosuje się teŜ wersje Strategiczna Karta Dokonań i Zbilansowana Karta
Dokonań

Jaruga A., ZrównowaŜona Karta dokonań w systemie zarządzania strategicznego, Controlling i rachunkowość

zarządcza w firmie; Infor, Warszawa 2000, nr. 1, s. 2.

•

otrzymywania informacji zwrotnych(podwójnych) o realizacji strategii i

ewentualnym jej koordynowaniu;

•

włączenia we wspomaganie działań motywacyjnych.

Dobrze skonstruowana Karta wyznacza jasne kierunki rozwoju i prowadzi do

konkretyzacji strategicznych zamierzeń. Ujęcie wszystkich zamierzeń przedsiębiorstwa w

sposób klarowny moŜliwe jest, dzięki patrzeniu na przedsiębiorstwo z czterech perspektyw,

powiązanych ze sobą relacjami przyczynowo-skutkowymi:

finansową (jak wyglądamy w oczach naszych akcjonariuszy?),

klienta (jak nas widzą klienci?),

procesów wewnętrznych (w jakich procesach powinniśmy być ekspertami?),

nauki i rozwoju (czy moŜemy kontynuować doskonalenie i tworzenie wartości?).

Proponowane przez autorów perspektywy mogą być rozbudowywane lub ich ilość

moŜe ulegać zmianom w zaleŜności od profilu działalności przedsiębiorstwa. Relacje

zachodzące pomiędzy powyŜszymi płaszczyznami Karty przedstawia poniŜszy rysunek.

Rys.1. Filozofia ZrównowaŜonej Karty Wyników

ródło: S.Marciniak, M.Krwawicz, ZrównowaŜona Karta wyników jako narzędzie controllingu strategicznego, Controlling i

Rachunkowośc Zarządcza, 2000, nr 7, srt.13

Płaszczyzna

finansowa

Wizja

strategie

Płaszczyzna

uczenia się

i wzrostu

Płaszczyzna

klienta

Płaszczyzna
wewnętrzna

Uwzględnienie tych czterech płaszczyzn świadczy o kompleksowości zarządzania

współczesnym przedsiębiorstwem. Bardzo często przedsiębiorstwa dodają do podstawowych

perspektyw swoje własne, specyficzne na przykład dla konkretnej branŜy.

Do kaŜdej ze zdefiniowanych płaszczyzn formułuje się cele strategiczne, będące w

cisłej korelacji z główną strategią, a następnie definiuje miernik bądź mierniki, które

obrazują stopień realizacji celów. We współczesnych przedsiębiorstwach naleŜy równolegle

wykorzystywać wskaźniki niefinansowe i finansowe. Pozwala to w sposób bardziej

kompleksowy prezentować sytuację organizacji. Zintegrowana Karta Wyników koncentruje

się bardziej nie na danych historycznych, lecz na celach jakie organizacja chce osiągnąć w

przyszłości. NaleŜy stosować wskaźniki zarówno o charakterze wewnętrznym, jak i

zewnętrznym

(moŜliwość

porównania

swojego

przedsiębiorstwa

podobnymi

funkcjonującymi na rynku). Bardzo waŜną rzeczą w podejściu do mierników oceny jest

równieŜ orientacja czasowa. Wskaźniki powinny być nastawione na przyszłość. Mniej

kosztowne jest zapobieganie niŜ naprawianie zaistniałych juŜ sytuacji czy zdarzeń. „Dlatego

zestawy mierników oceny zaleca się stosować nie tylko do kontroli wykonania, ale przede

wszystkim w fazie planowania tak, by ujęte w nich cele znalazły odzwierciedlenie w

realizowanych działaniach operatywnych przedsiębiorstwa.”

Rys. 2. Zintegrowana Karta Wyników

Płaszczyzna

Cele

Mierniki

Poziom do którego

miernik ma dąŜyć

Działania

Finansowa

1. ...
2. ...
3. ...

Klientów

1. ...
2. ...

Wewnętrznych

procesów

1. ...
2. ...
3. ...
4. ...

Nauki i rozwoju

1. ...
2. ...
3. ...

ródło: opracowanie własne

A.Byrska-Rąpała, M.Łada-Cieślak, Zbilansowana karta osiągnięć narzędziem wspomagającym proces

zarządzania firma naftową, „Gospodarka Surowcami Mineralnymi”, Tom 16, Zeszyt 1, 2000, str.96

Controlling strategiczny poprzez Zintegrowaną Kartę Wyników, wspomaga nadzór

nad prawidłowym wdraŜaniem strategii. Aby wcielić ją w Ŝycie przekłada się strategię na

konkretne (sub)cele i ich miary, a następnie ustala się działania słuŜące osiągnięciu

mierników. KaŜda z płaszczyzn Karty powinna być scharakteryzowana za pomocą wybranych

mierników. Wybór tych mierników zaleŜy głównie od horyzontu czasowego i specyfiki

danego przedsiębiorstwa.

Istota Karty sprowadza się głównie do stworzenia systemu mierników oceny, które

odzwierciedlałyby osiągnięcia przedsiębiorstwa w obszarach jego działalności. Karta

pokazuje związki między chwilą obecną (posiadanymi zasobami w danym przedsiębiorstwie)

a jego przyszłością (pozycja lub zmiany, do których przedsiębiorstwo dąŜy). Poprzez

wyznaczenie odpowiednich celów, mierników i działań Zintegrowana Karta Wyników

umoŜliwia osiągnięcie odpowiedniej pozycji w przyszłości. Kartę moŜna przyrównać do

wyposaŜenia kokpitu samolotu, na którym pilotowi podawane są tylko te informacje, które są

krytyczne dla danej fazy lotu.

Takie podejście, jakie proponuje Zintegrowana Karta Wyników, dostarcza

najistotniejszych informacji, które umoŜliwiają kontrolę realizacji przyjętej strategii, a takŜe

pomagają zachować równowagę między celami krótko- i długoterminowymi. Wykrycie

jakichkolwiek błędów czy odstępstw umoŜliwia szybkie podjęcie działań naprawczych oraz

ich korektę. Dlatego narzędzie controllingu strategicznego, jakim jest Zintegrowana Karta

Wyników, jest bardzo przydatnym w procesach monitorowania i kontroli, wspomagających

podejmowanie decyzji.

II. Ewolucja Balanced Scorecard

Opisując genezę powstania oraz ideę konstrukcji Balanced Scorecard

naleŜy

zauwaŜyć, iŜ nie jest to koncepcja teoretyczna, powstała w zaciszu uniwersyteckiego

gabinetu, w oderwaniu od rzeczywistości, a następnie implementowana do praktyki

gospodarczej. Strategiczna Karta Wyników powstała w wyniku projektu zainicjowanego

przez firmę KPMG „Mierzenie efektywności w organizacjach przyszłości". Celem projektu

było stworzenie nowoczesnego modelu zarządzania oraz pomiaru wydajności w

przedsiębiorstwie (Performance Measurement), który nie ograniczał by się tylko do

W niniejszym opracowaniu termin Balanced Scoecard został przetłumaczony jako Strategiczna Karta

Wyników (SKW), w literaturze polskiej na ten temat, stosuje się teŜ wersje: ZrównowaŜona Karta Dokonań i
Zbilansowana Karta Dokonań.

wskaźników finansowych, badających historyczne efekty działalności organizacji, lecz który

mógłby jednocześnie skutecznie wspierać wprowadzanie w przedsiębiorstwie jego wizji i

strategii. Badania rozpoczęto od „Corporate Scorecard“ Analog Devices Inc.

- arkusza

obejmującego wszelkie działy przedsiębiorstwa i stanowiącego źródło informacji dla rady

zarządczej oraz dyrekcji, której geneza wywodzi się z japońskiej koncepcji hoshin kanri.

Wspomniany projekt został zrealizowany w 1990r. przez zespół pod kierownictwem

Davida Nortona, ówczesnego dyrektora działu badań KPMG. Skład zespołu tworzyli

przedstawiciele 12 przedsiębiorstw, w tym: Advanced Micro Devices, American Standard,

Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont,

Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett Packardi Shell Kanada.

W wyniku prac

zespołu powstała koncepcja Balanced Scorecard.

Pierwotna wersja BSC, którą moŜna określić mianem Balanced Scorecard I generacji

była przede wszystkim systemem pomiaru, ze szczególnym uwzględnieniem moŜliwości

pomiaru wartości niematerialnych. Sami twórcy koncepcji często uŜywali do opisu istoty tej

generacji Karty terminu „panel sterowania” („instrument panel”). Konstrukcja BSC opierała

się na dwóch podstawowych zasadach:

•

wielowymiarowej naturze efektywności – mierzonej przez zbiór wskaźników, które

zostały ujęte w czterech perspektywach (finansowej, klienta, procesów wewnętrznych

oraz innowacji i uczenia się)

•

istnienia zasadniczego modelu łączącego poszczególne wskaźniki (podstawowe) we

wskaźniki wynikowe.

Strategiczna karta wyników polega na dekompozycji strategii na cele cząstkowe

zawarte w kluczowych perspektywach, jak równieŜ na przypisaniu im konkretnych wartości

mierników realizacji.

Zasady kolejnej generacji BSC zostały określone w połowie lat 90. XX w. Jak

zauwaŜają A. Bourgiiignon, V. Malleret i H. Ncirreklit

w promocji tej koncepcji w

literaturze zarządzania aktywny udział brali sami twórcy metody, czego dowodem jest ich

wzmoŜona działalność pisarska. W tym okresie publikowano doniesienia o wdroŜeniach

strategicznej karty wyników przez menedŜerów i konsultantów, którzy dostrzegli inne

Schneiderman

A.M.,

Analog

Devices:

1986-1992.

The

First

Balanced

Scorecard,

http://www.schneiderman.com/Concepts/The_First__Balanced_Scorecard/BSC_INTRO-AND CONTENTS.htm

Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełoŜyć strategię nadziałanie, wyd. 2, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 17.

Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna Karta Wyników. Praktyka, CIM, Warszawa, 2001, s. 78

Bourguignon A., Malleret V., Nørreklit H., Balanced Scorecard versus French Tableau de Bord: Beyond Dispute, a

Cultural and Ideological Perspective, Les Cahiers de Recherche, nr 724/2001, s. 5.

zastosowania tej metody. Podejście to, nazwane przez Morisawę - II generacją, odznaczało

się dodatkowo:

•

organizacyjnym uczeniem się,

•

identyfikacją i rozwiązywaniem problemów operacyjnych,

•

informacją zwrotną dla przyszłych planów,

•

budowaniem wiedzy organizacyjnej,

•

stosowaniem cyklu zarządzania PDCA.

Rysunek nr 3. Ewolucja Balanced Scorecard

ródło: opracowanie własne na podstawie: M. Ćwiklicki, Ewolucja ZrównowaŜonej Karty

Wyników, Przegląd Organizacji, nr 6, 2005r.

W 2001 r. Kaplan i Norton dodali do swojej koncepcji nowe elementy, tworząc ramy

III generacji strategicznych kart wyników. To podejście moŜna określić mianem „systemu

zarządzania wspomagającego wdroŜenie strategii" lub „modelem organizacyjnej zmiany".

W 2002 r. D. Norton pisał wprost: „zarządzanie strategią jest zarządzaniem zmianą".

Twórcy metody wzbogacili ją o następujące elementy:

•

zarządzanie zmianą,

•

mapę strategii,

Morisawa T., Building Performance Measurement Systems with the Balanced Scorecard Approach, „Nomura

Research Institute (NRI) Papers", nr 45, kwiecień 2002, ss. 4-6.

Norton D., Managing Strategy is Managing Change, Balanced Scorecard Report, vol, 4, nr 1, styczeń-luty 2002,

s.1.

I generacja
Metoda
pomiaru
efektywności

II generacja
Model
zarządzania
zmianą

III generacja
System
zarządzania
strategicznego

IV generacja
Zintegrowan
y system
zarządzania

ło

śc

1990 -
1993

1994 -
2001

2001 -
2005

2005 -

•

strumień i wzorzec strategii,

•

komunikację strategiczną,

•

integrację budŜetu z planem personalnym,

•

zmianę klimatu organizacyjnego.

Za najwaŜniejszy z nowych atrybutów III generacji strategicznych kart wyników

naleŜy uznać mapę strategii. Przypomina ona w swej istocie, dobrze znany w systemie

kompleksowego zarządzania jakością, diagram przyczynowo-skutkowy, w którym - w tym

konkretnym przypadku - dane wejściowe stanowią zadania strategiczne.

W chwili obecnej, wraz z rozwojem narzędzi informatycznych przeznaczonych dla

SKW moŜemy mówić o czwartej generacji BSC, będącej w swojej istocie zintegrowanym

systemem zarządzania. Istotą tej generacji jest kompleksowe oprogramowanie, które ma w

istocie umoŜliwić integrację zarządzania procesami biznesowymi ze strategiczną kartą

wyników. Korzystanie z rozwiązań nowoczesnej technologii jest spowodowane

wzrastającym stopniem złoŜoności metody, tj. uwzględnianiem coraz większej liczby

punktów widzenia na zarządzanie przedsiębiorstwem.

III. Wskaźniki w Balanced Scorecard

Właściwie zbudowana karta powinna opisywać strategię firmy za pomocą takiej

sekwencji zaleŜności przyczynowo-skutkowych, aby czynić te zaleŜności sformułowane w

róŜnych perspektywach, na tyle widoczne, by moŜna było nimi zarządzać i weryfikować ich

racjonalność. Powinna zatem jasno identyfikować i pokazywać logiczny ciąg hipotez

opisujących zaleŜności pomiędzy miernikami realizacji celów a czynnikami wpływającymi na

ich realizację (czynnikami przyszłego sukcesu) oraz pomiędzy celami zawartymi w

poszczególnych płaszczyznach. Zatem kaŜdy miernik umieszczony w BSC powinien być

elementem łańcucha zaleŜności przyczynowo-skutkowych, które wyjaśniają logikę strategii i

misji firmy wszystkim jej pracownikom. Istotne jest aby liczba wskaźników w ramach

wszystkich płaszczyzn zawierała się w przedziale 16 do 30 miar.

Na kolejnych stronach znajdują się tabele z przykładowymi celami i miarami

wykorzystywanymi w ramach BSC.

NIE SĄ TO WSZYSTKIE MOśLIWE MIARY, ICH KATALOG JEST

PRAKTYCZNIE NIEOGRANICZONY…. PROSZĘ O TYM PAMIETAĆ!!!!!!!!!!!!!!!

Morisawa T., Building Performance Measurement Systems with the Balanced Scorecard Approach, „Nomura

Research Institute (NRI) Papers", nr 45, kwiecień 2002, ss. 4-6.

Tabela 1. Cele i mierniki w perspektywie finansowej.

Tezy strategiczne (cele)

Produktywność

Wzrost

Redukcja kosztów

Wykorzystanie aktywów

Strategie Anshoffa, strategie

Portera, strategie cenowe

Ŝy

ęb

Przychody w relacji do
liczby zatrudnionych

Nakłady inwestycyjne (w
% do sprzedaŜy)

Nakłady na badania i
rozwój (w % do sprzedaŜy)

Procentowa stopa wzrostu
sprzedaŜy w docelowych
segmentach

Udział przychodów z
docelowych segmentów

Procentowa stopa wzrostu w
nowych segmentach

Udział przychodów z nowych
produktów, usług, klientów

Koszty w porównaniu do
konkurencji

Stopa redukcji kosztów

Koszty pośrednie w relacji
do sprzedaŜy

Wskaźnik przepływów
pienięŜnych

Cykl konwersji gotówki

Wskaźnik obrotowości
zapasów i naleŜności

Zwrot z zaangaŜowanego
kapitału (ROCE)

Czas realizacji inwestycji

Stopa zwrotu z inwestycji
(ROI)

Rentowność klientów i
produktów

Przyrost przychodów ze
sprzedaŜy ulepszonych
produktów

SprzedaŜ wiązana

ło

ść

Koszt jednostkowy w
systemie ABC

MarŜa operacyjna

Wskaźnik odchylenia
kosztów od budŜetu

Okres zwrotu z kapitału

Wydajność

Procent terminowo
płaconych faktur

Rentowność klientów

Odsetek nierentownych
klientów

Rentowność nowych klientów i
nowych produktów

ródło: Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełoŜyć strategie na działanie?,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 62.; Kaplan R.S., Norton D.P., Strategy Maps. Converting
Intangible assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School, 2004, s. 38.

Tabela nr 2. Cele i mierniki ich realizacji wyróŜniane standardowo z perspektywy klienta

Cele

Mierniki

Cele i mierniki podstawowe

Pozyskanie klienta

Pozyskanie klientów

Koszt pozyskania nowego klienta

Potencjalne przychody z nowego klienta

II.

Utrzymanie klienta

Zapewnienie wyjątkowej obsługi
„premiowym” klientom

Ilość „premiowych” klientów

Czas przyjęcia i rozpatrzenia reklamacji i zapytań

Zwiększenie lojalności klientów

Udział w „koszyku zakupów”

Liczba nowych klientów pozyskanych przez dotychczasowych

III.

Satysfakcja klienta

Zwiększenie satysfakcji klienta

Procent zadowolonych klientów (ankieta)

Cele i mierniki wartości oferowanej klientom

Doskonałość operacyjna (cena, jakość, terminowość, funkcjonalność)

Najtańszy dostawca

Cena produktu/usługi w porównaniu do konkurencji

Stabilna jakość

Liczba reklamacji

Szybka dostawa

Czas mierzony od momentu złoŜenia zamówienia do dostawy

DuŜy wybór

Indeks produktów/usług mierzący procent zaspokojenia
potrzeb klientów

II.

Produkty i usługi, oferujące najwyŜszą wartość dodaną klientowi

NajwyŜsza jakość

Ilość napraw gwarancyjnych, ilość produktów z defektami na
partię produkcji

Przywództwo produktowe

Pomiar szczególnych cech produktów w porównaniu z
konkurencją np. wielkość, trwałość, łatwość w uŜyciu itp..

Pierwszy dostawca na rynku

Liczba nowatorskich produktów wprowadzonych na rynek

Penetracja nowych segmentów

Przychody z nowych segmentów rynku

III.

Zapewnienie kompleksowych rozwiązań klientowi

ZaŜyłość z klientem

Ilość powtórnych zakupów, sprzedaŜ wiązana

IV.

Wysokie koszty wyjścia dla klientów

DuŜy wybór, łatwy dostęp

% pokrycia kanałów dystrybucji produktów

Zapewnienie duŜej bazy klientów

% klientów w stosunku do całkowitej liczby klientów na rynku

ródło: Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełoŜyć strategie na działanie?,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 74.; Kaplan R.S., Norton D.P., Strategy Maps. Converting
Intangible assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School, 2004, s. 40.

Tabela 3. Cele i mierniki subprocesów innowacyjnych w perspektywie procesów
wewnętrznych.

Cele

Mierniki

1. Identyfikacja zapotrzebowania na nowe produkty i usługi

Przewidywanie przyszłych

potrzeb klientów

•

Czas spędzony na rozmowach z klientami docelowymi na

temat ich potrzeb i moŜliwości

•

Liczba/Procent nowych projektów zainicjowanych

przez klientów

Rozwój nowych, bardziej

wydajnych lub bezpieczniejszych

produktów bądź usług

•

Liczba/Procent nowych produktów lub koncepcji

przedstawionych do wprowadzenia

II. Etap zarządzania badaniami i rozwojem

Rozszerzenie współpracy z

firmami partnerskimi

•

Liczba partnerów produktowych

Zwiększenie ilości nowych

produktów licencjonowanych

•

Liczba/Procent nowych produktów licencjonowanych

III. Etap projektowania i rozwoju nowych produktów

Efektywne zarządzanie
projektami

•

Liczba projektów wchodzących w poszczególne fazy
rozwoju produktu

•

Liczba projektów odrzuconych w poszczególnych
fazach

Skrócenie cyklu rozwoju
produktu

•

Liczba projektów zaakceptowanych terminowo

•

Przeciętny czas trwania poszczególnych etapów

•

Całkowity czas trwania cyklu rozwoju produktu (od
koncepcji do produkcji)

Redukcja kosztów rozwoju
produktów

•

Odchylenia kosztów rzeczywistych poszczególnych faz
rozwoju produktu od planowanych

IV. Etap wprowadzania nowych produktów na rynek

Szybkie wprowadzenie nowego
produktu na rynek

•

Czas wprowadzenia nowego produktu

(od wykonania specyfikacji do rozpoczęcia procesu
produkcji)

•

Liczba wprowadzonych produktów

Efektywny proces produkcji
nowych produktów

•

Odchylenia rzeczywistych kosztów produkcji nowych
produktów od planowanych

•

Liczba zwrotów/reklamacji nowych produktów

Skuteczny marketing,
dystrybucja oraz sprzedaŜ

•

Półroczny przychód uzyskany ze sprzedaŜy nowych
produktów, w porównaniu z planowanym

ródło: Kaplan R.S., Norton D.P., Strategy Maps. Converting Intangible assets into Tangible Outcomes, Harvard

Business School, 2004, s. 138-139, 141-142, 147-148.

Tabela 4. Cele i mierniki ich realizacji wyróŜniane standardowo z perspektywy procesów
wewnętrznych - subprocesy operacyjne

Cele

Mierniki

1. Rozwój i utrzymanie relacji z dostawcami

Zmniejszenie kosztów
dostaw

• Koszt dostawy obliczany na podstawie rachunku kosztów
działań,

• Rating dostawców (jakość, dostawa, koszt)

Dostawy „just-in-time"

• Procent dostaw na czas

• Czas od momentu złoŜenia zamówienia do przyjęcia
materiałów

Outsourcing produktów w

fazie dojrzałości

• Liczba partnerów outsourcingowych

• Benchmarkingowa ocena partnerów outsourcingowych

II. Proces produkcji

Zmniejszenie kosztów
produkcji

• Koszty kluczowych procesów operacyjnych, obliczany za
pomocą rachunku kosztów działań

• Koszt jednostkowy produkcji

Usprawnianie procesów

• Liczba nieefektywnych procesów, lub wyeliminowanych
procesów nieprzynoszących wartości dodanej

• Procent wyrobów z defektami

•

Czas trwania cyklu produkcji

• Czas trwania procesu

• Koszt inspekcji i testowania

Zwiększenie
wykorzystania
kapitału pracującego

• Dzienna wartość zapasu

• Cykl konwersji środków pienięŜnych (cash-to-cash cycle)

Zwiększenie wykorzystania
aktywów

• Liczba awarii sprzętu produkcyjnego

• Procent wykorzystania mocy produkcyjnych

III. Dystrybucja produktów i usług

Zmniejszenie kosztów
dystrybucji

• Koszt magazynowania oraz dostawy do klienta (przy uŜyciu
rachunku kosztów działań)

• Procent klientów obsługiwanych przez tanie kanały
dystrybucji (transakcje telefoniczne, elektroniczne itp.)

Czasowe dostawy do klienta • Procent dostaw na czas

ródlo: Opracowanie własne na podstawie: Kaplan R. S., Norton D. P, Strategy Maps. Converting Intangible

Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School, 2004, ss. 70-73.

Tabela 5. Cele i mierniki w ramach perspektywy uczenia się i wzrostu

Kaplan R.S., Norton D.P., Strategy Maps. Converting Intangible assets into Tangible Outcomes, Harvard
Business School, 2004, s.

Cele

Mierniki

I. Kapitał ludzki

Satysfakcja pracowników

ZaangaŜowanie w wykonywaną pracę

ZaangaŜowanie w proces decyzyjny

Wydajność pracowników

Zysk przypadający na pracownika

Przychody ze sprzedaŜy w stosunku do wartości wynagrodzeń

Rotacja pracowników

Procent pracowników rezygnujących z pracy (np. w danym dziale)

Rozwój kompetencji dla
grup strategicznych
stanowisk i ocena
przydatności pracowników

Wiedza personelu – poziom przeszkolenia, efektywność szkoleń

Zdolności interpersonalne pracowników – samoocena pracownika
(ankiety), ocena pracownika przez „mentora” stanowiska

Wartości (nastawienie) personelu – ocena przez członków grupy,
orientacja na klienta

II. Kapitał informacyjny

Ocena przydatności kapitału
informacyjnego do realizacji
celów strategicznych

Sześciostopniowa skala oceny przydatności aplikacji informatycznych (1-
brak potrzeby doskonalenia systemu, 6-potrzeba całkowitej zmiany systemu)

TCO

Koszty utrzymania poszczególnych aplikacji

Częstotliwość awarii poszczególnych systemów

Satysfakcja uŜytkowników mierzona za pomocą ankiet

III. Kapitał organizacyjny

Stworzenie kultury organizacyjnej
zorientowanej przez klienta

Ankiety postrzegania klientów

Stworzenie kultury organizacyjnej
nastawionej na podejmowanie
ryzyka

Ankiety badające gotowość do zmian

Rozwój przywództwa

Procent kluczowych stanowisk bez następców

Rozwój unikalnego profilu
przywódcy

Ilość menedŜerów pochodzących z wewnętrznej rekrutacji w
stosunku do pochodzących z zewnątrz

Rozwój organizacji uczącej się

Liczba zidentyfikowanych dobrych praktyk

Nieustanne przekazywanie wiedzy

Nakłady na szkolenia per capita

IV. Istota mapy strategii

Strategiczna karta wyników stanowi podstawę systemu zarządzania, jeŜeli oparta jest

na mapie strategii, która łączy cele w spójny system w poszczególnych warunkach.

Mapa strategii jest formalnym wyrazem relacji, które zachodzą pomiędzy strategiczna kartą

wyników, a wdroŜeniem strategii. Stanowi ona istotny sposób oceny oraz dokładnego

przedstawienia w sposób graficzny organizacyjnych celów, perspektyw oraz mierników,

a takŜe przyczynowo-skutkowych powiązań występujących pomiędzy nimi.

Tworzenie mapy strategii powinno zawsze poprzedzać określenie misji, wizji a takŜe

strategii firmy co wpływa na podkreślenie roli audytu strategicznego jako fazy

wprowadzającej do stworzenia koncepcji biznesowej strategicznej karty wyników. Mapa

strategii pozwala na dokładną prezentacje sformułowanej strategii. Stanowi ona istotne

narzędzie

ułatwiające

opracowanie

ZrównowaŜonej

Karty

Wyników,

umoŜliwia

organizacyjne uczenie się przez kontrolę, a takŜe adaptację przyjętej strategii. Mapa strategii

jest podstawowym komponentem modelu Balanced Scorecard i powinna być uŜywana jako

podstawowe narzędzie identyfikacji celów strategicznych oraz opracowywania karty

wyników. Pokazuje ona w jaki sposób organizacja moŜe osiągnąć opracowaną misję oraz

wizję

Mapa strategii daje moŜliwość organizacjom, które ją przygotują na jasne i klarowne

opracowanie strategii i przekazanie jej wszystkim pracownikom, wyznaczenie głównych

będących przyczyną strategicznego sukcesu procesów wewnętrznych, szybkie podejmowanie

decyzji. Mapy strategii mogą stanowić wizualizację celów takich jak: zdobycie docelowych

rynków konsumenckich o rosnącej zyskowności, przyznanie kluczowej roli innowacjom,

wzrost przychodów, tworzenie propozycji wartości dla klientów, a ponad to inwestowanie

w zasoby ludzkie i systemy, które pozwalają na rozpoczęcie oraz utrzymanie zaplanowanego

rozwoju firmy. W ramach realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii na głównym miejscu

koncepcji prezentowany jest kapitał finansowy, który stanowi końcowy cel wszelkich działań,

które są podejmowane w ramach róŜnych perspektyw. KaŜdy cel, który został określony

w poszczególnych perspektywach powinien mniej bądź bardziej bezpośrednio prowadzić do

wymiernego wyniku finansowego. To właśnie stanowi główną funkcje konstruowania kaŜdej

mapy strategii, będącej opisem procesu transformacji aktywów niematerialnych w materialne

rezultaty finansowe

M. Pietrzak, Mapa strategii jako narzędzie wspierające proces opracowania ZrównowaŜonej Karty Wyników,

http://www.controlling.info.pl (27.03.2010)

A.Lewandowska, M.Likierski, Pod presją czasu Strategiczna Karta Wyników, Wyd. C.H.Beck, Warszawa

2005, s.40-41.

Cztery perspektywy w mapie strategii

Mapa strategii grupuje hipotezy, składające się na strategię w cztery perspektywy

i łączy w spójną całość poprzez załoŜenie relacji przyczynowo-skutkowych między nimi.

Programowanie rozpoczyna się od perspektywy finansowej. Pierwszym krokiem zatem

przy tworzeniu mapy strategii jest sprecyzowanie celów finansowych, które wynikają

z przygotowanej strategii. Cele finansowe są punktem odniesienia dla pozostałych celów oraz

mierników opracowanych w ramach pozostałych perspektyw karty wyników. Mierniki

finansowe są idealne do podsumowania efektów ekonomicznych, które są łatwo mierzalne

i wynikają ze zdarzeń przeszłych. Za pomocą mierników finansowych moŜemy zbadać czy

przygotowana i zrealizowana przez firmę strategia wpływa na poprawę wyników

ekonomicznych. Dla większości firm sformułowane finansowe tezy strategiczne takie jak

redukcja kosztów, poprawa wydajności, zwiększenie przychodów wymuszają powiązanie

wszystkich czterech perspektyw karty wyników.

Kolejnym krokiem w tworzeniu mapy strategii jest wybór klientów, dzięki którym

moŜliwa jest realizacja określonych wcześniej celów finansowych. Następnie określone

zostają priorytety dla wybranej grupy i sformułowana zostaje oferta danej firmy. Przechodzi

się zatem w ten sposób do kolejnej perspektywy, którą jest perspektywa klienta. Zawiera ona

kilka podstawowych mierników realizacji dobrze sformułowanej oraz wdroŜonej strategii, są

to np. utrzymanie, satysfakcja, zdobycie i rentowność klientów, a takŜe wartościowy

i ilościowy udział w rynku docelowym. Ponad to w ramach tej perspektywy powinny się

znaleźć takŜe mierniki wartości proponowanej docelowym segmentom rynku i klientom. Te

specyficzne czynniki odgrywają znaczącą rolę w podjęciu przez klientów decyzji o dalszej

współpracy bądź zmianie dostawcy.

Następny etap to zidentyfikowanie kroków w zakresie procesów projektowania,

wytwarzania, logistyki, marketingu itp., niezbędnych do stworzenia załoŜonej propozycji

wartości i poprawy wyników finansowych (np. wzrostu produktywności aktywów).

Przedsiębiorstwo rozpoznaje najistotniejsze procesy wewnętrzne i realizuje w ich ramach

załoŜone cele. Mierniki efektywności w perspektywie procesów wewnętrznych skupiają się

na tych, które w największym stopniu wpłyną na zadowolenie klientów oraz zrealizowanie

załoŜonych celów finansowych.

Na zakończenie poddany ocenie zostaje zakres inwestycji oraz niezbędnych zmian w

ramach infrastruktury i zasobów. W ramach czwartej z perspektyw, organizacja zatem

R.S

Kaplan, D.P Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa

2000, s.

identyfikuje zasoby, które musza być rozwijane, aby zapewniony został długoterminowy

rozwój.

W ten sposób mapa strategii staje się logicznym zestawem hipotez na temat relacji

pomiędzy działaniami podjętymi w zakresie infrastruktury i zasobów oraz opartych na nich

procesów tworzenia wartości dla klienta, a efektami w postaci satysfakcji docelowych

klientów i osiągnięcia zakładanych parametrów finansowych. Istotę tego rozumowania dobrze

ilustruje tak zwana "teoria Z" sformułowana w trakcie wdraŜania ZrównowaŜonej Karty

Wyników w firmie Halifax.

Rysunek 1. Teoria Z" jako podstawa tworzenia mapy strategii

Perspektywa finansowa

Perspektywa klientów

„… i dzięki temu osiągniemy sukces „…wówczas nasi klienci będą zadowoleni…”
finansowy”

„… będziemy dobrze robili „Jeśli będziemy mieli odpowiednią infrastrukturę oraz zasoby…”
właściwe rzeczy…”

Perspektywa procesów Perspektywa wiedzy i rozwoju

ródło: opracowanie własne na podstawie: http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_artykul.php3?nr=1

Poprawne sformułowanie hipotezy jest moŜliwe jeŜeli przy jej określaniu opierać się

będzie na podstawie całej dostępnej wiedzy na temat danego zjawiska. Hipoteza będzie

bardziej trafna im bardziej szczegółowa jest wiedza odnosząca się do danego zjawiska. KaŜdy

problem powinien być poddany strukturalizacji. Warto w takiej sytuacji posłuŜyć się regułą

dekompozycji, w ramach której analizowana materia jest dzielona na części składowe. Liczba

takich części powinna mieścić się w przedziale od 3 do 7. W ramach postępującej pracy

istnieje moŜliwość dodawania dalszych poziomów szczegółowości, aŜ uzyskany w taki

sposób obraz rzeczywistości będzie poprawny.

Podstawowym warunkiem uŜyteczności przeprowadzonego podziału materii jest jego

wyczerpujący, a przy tym rozłączny, czyli taki gdzie dany element nie moŜe naleŜeć

N.G Olve, J Roy., M Wetter., Performance drivers. A Practical Guide to Using the Balanced Scoreacard,

Wiley, Chichester 2000 s. 21.

równocześnie do kilku wskazanych części, charakter. Dekompozycje moŜna kontynuować

uszczegóławiając poszczególne zagadnienia w ramach kaŜdej z perspektyw. Hipotezy, które

tworzą mapę strategii powstają w ramach procesu łączenia dostępnych informacji wraz

z „architekturą” logiczną zagadnień, które wskazane zostały w czasie realizacji procesu

dekompozycji. Formułowanie hipotez opiera się na określaniu rekomendacji, które łączą

zagadnienia w jedną całość co jest moŜliwe przez ich powiązanie zaleŜnościami

przyczynowo-skutkowymi.

Metoda progresywnej aproksymacji polegająca na szybkim znajdowaniu wstępnych

odpowiedzi na wszelkie kluczowe pytania, pozwala na przeciwdziałanie przedłuŜaniu się

procesu formułowania mapy strategii. W ramach tej metody chodzi o uzyskiwanie

odpowiedzi najlepszych jakie moŜna uzyskać w danym czasie. Konieczne jest takŜe

określenie danych jakie będą potrzebne do sprecyzowania odpowiedzi. To pozwala na

w miarę szybkie opracowanie wstępnej mapy strategii, która stanowić będzie ogólny szkic

planu realizacji określonej wizji. Tak przygotowany szkic pozwala rozpocząć proces

uszczegóławiania celów oraz wyznaczania mierników w ramach poszczególnych perspektyw.

Proces uszczegóławiania celów oraz zbierania dodatkowych informacji pozwoli

skonkretyzować wstępny szkic mapy. JeŜeli pierwotnie sformułowane hipotezy okaŜą się

nieprawidłowe, z powodu pojawienia się nowych informacji pogłębiona wiedza umoŜliwi

powtórne sformułowanie bardziej precyzyjnej mapy strategii. Wskazuje to na to, Ŝe

ostateczna wersja mapy stanowi wynik kolejnych przybliŜeń, co przyczynia się do

konieczności powrotu do poprzednich sekwencji, a takŜe weryfikacji przyjętych wcześniej

załoŜeń.

Mapa strategii jest potrzebna nie tylko na etapie tworzenia ZrównowaŜonej Karty

Wyników, ale takŜe stanowi waŜny instrument, który wspiera mechanizm strategicznego

uczenia się. Mechanizm taki składa się z trzech procesów jakimi są kontrola strategiczna,

testowanie hipotez oraz adaptacja strategii.

Kontrola strategiczna stanowi rodzaj kontroli, której celem jest zapewnienie skutecznego

dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów

strategicznych.

Jest to kontrola pięciu obszarów skutecznej strategii:

•

kontrola struktury

•

kontrola przywództwa

•

kontrola technologii

•

kontrola zasobów ludzkich

•

kontrola systemów informatycznych

Kontrola strategiczna pozwala dokonać porównania celów zamierzonych z tym co udało się

osiągnąć w ramach poszczególnych perspektyw i podjąć cele mające naprawić tak określony

stan.

Koniecznym uzupełnieniem kontroli uzyskanych wyników jest weryfikacja przesłanek

strategicznych - naleŜy sprawdzić czy przyjęte na etapie tworzenia mapy strategii hipotezy

okazały się zgodne z rzeczywistością. Jeśli poziom wyników, który został wykazany na etapie

kontroli okaŜe się niedostateczny moŜe to oznaczać trzy rzeczy:

•

brak odpowiednich działań lub

•

przyjęcie nieuzasadnionych hipotez za prawdę, bądź

•

nieprzewidziane zmiany w otoczeniu, które spowodowały dezaktualizację przesłanek

strategicznych.

W dwóch ostatnich wypadkach niezbędna jest adaptacja i aktualizacja strategii.

Badanie korelacji jakie zachodzą pomiędzy poszczególnymi miernikami w ramach czterech

perspektyw jest niezbędne to przetestowania hipotez wykorzystanych do budowy mapy

strategii. ZaleŜności jakie pojawiają się między poprawą mierników w poszczególnych

perspektywach mogą wystąpić z pewnym opóźnieniem. Jeśli hipotezy będące podstawą

kaŜdej strategii są niepoprawne bądź miały miejsce jakieś zakłócenia o charakterze

zewnętrznym to moŜe prowadzić to do sytuacji gdzie załoŜone w mapie strategii powiązania

przyczynowo-skutkowe nie potwierdzą się.

Identyfikacji powiązań przyczynowo-skutkowych w formie mapy strategii moŜe nie tylko

mierzyć ale takŜe weryfikować realizację strategii, jak i prognozować jej przyszłe efekty.

WaŜną cechą kaŜdej mapy strategii stanowi takŜe to, Ŝe pozwala ona w pośredni sposób na

wycenę kapitału intelektualnego danego przedsiębiorstwa. Jest to moŜliwe poprzez

transformacje aktywów niematerialnych w procesy pozwalające na zaspokojenie potrzeb

docelowej grupy klientów w moŜliwe do oszacowania wyniki finansowe

Macierz „domku SKW” stanowi alternatywę dla mapy strategicznej. Za pośrednictwem

takiej macierzy tworzone są działania, które przyczyniają się do zrealizowania sformułowanej

strategii oraz rozwoju firmy. Logiczne powiązania pomiędzy poszczególnymi drogami

strategicznymi, a określonymi perspektywami umoŜliwiają skupienie uwagi na istotnych

zamiarach firmy

M. Pietrzak, Mapa strategii jako narzędzie wspierające proces opracowania ZrównowaŜonej Karty Wyników,

http://www.controlling.info.pl (27.03.2010).

A.Lewandowska, M.Likierski, Pod presją czasu Strategiczna Karta Wyników, Wyd. C.H.Beck, Warszawa

2005, s.42.

Mapa strategii: krok po kroku

Mapa strategii sama w sobie jest bardzo wartościowym narzędziem, niestety bardzo trudno

nauczyć się jej prawidłowego konstruowania jak i wprowadzenia w Ŝycie. Podczas gdy

istnieje liczny zbiór literatury dotyczącej odpowiedzi na pytania co to jest mapa strategii i

dlaczego jest stosowana, problemem jest znalezienie literatury opisującej ogólny proces krok

po kroku tworzenia mapy strategii. Konstrukcja, która okazała się bardzo uŜyteczna dla kilku

organizacji, składa się z sześciu kroków, a jej rezultatem jest nie tylko kompletna mapa

strategii, ale równieŜ dobrze rozumiana i dająca się opisać strategia, która moŜe być podana

do wiadomości całej organizacji. Te kroki w tworzeniu mapy strategii to:

•

Wybierz nadrzędny cel organizacji

•

Dobierz odpowiednią wartość produktu

•

Ustal ogólne strategie finansowe

•

Ustal strategie nastawienia na klienta

•

Zdecyduj jak procesy wewnętrzne będą wspierać wprowadzanie w Ŝycie wybranej

strategii, oraz

•

Zdecyduj jakie umiejętności i wiedza pracownicza oraz technologia jest niezbędna do

osiągnięcia wybranej strategii.

Krok 1: wybierz nadrzędny cel organizacji

KaŜde przedsiębiorstwo powinno mieć swoje „światełko w tunelu”, którym jest

nadrzędny cel do którego osiągnięcia dąŜy przedsiębiorstwo. Pierwszym krokiem w

konstruowaniu mapy strategii jest jasne zdefiniowanie tego celu. Wśród przedsiębiorców

sektora prywatnego, prawie zawsze celem nadrzędnym przedsiębiorstwa jest jakiś cel

finansowy. MoŜna to nazwać „stwierdzeniem wizji finansowej”. Często te stwierdzenia celów

finansowych są bardzo ogólne np. „zwiększenie dywidendy dla akcjonariuszy”, ale są teŜ cele

bardziej sprecyzowane jak np. „zwiększenie zwrotu z kapitału własnego o 12 procent”.

Oczywiście cele formułowane w tym kroku mogą być równieŜ „niefinansowe” jak np.

„wzrost oraz rozszerzenie wartości i reputacji przedsiębiorstwa. Jak ogólne albo

sprecyzowane nadrzędne cele mają być zaleŜy od sytuacji, ale zawsze muszą być one jasno

zdefiniowane i ogłoszone całej organizacji.

Dla organizacji rządowych i pozarządowych typu non-profit, celem nadrzędnym

zwykle jest wizja albo status organizacji w której jest zawarty sens istnienia organizacji oraz

wartości jakie ona wyznaje i jakimi się kieruje.

C. Scholey, Strategy maps: a step-by-step guide to measuring, managing and communicating the plan, Journal

of business strategy, vol. 26 no. 3/2005

Stworzenie nadrzędnego celu organizacji, jest podstawą do dalszego konstruowania

mapy strategii.

Krok 2: Dobierz odpowiednią wartość produktu

Drugim krokiem w tworzeniu mapy strategii jest zdefiniowanie strategii w kontekście

jaką wartość przywiązujesz do swoich celów, innymi słowy: wybierz wartość. Trzy

propozycje wartości zostały sformułowane przez Treacy i Wiersema:

•

produkcyjna perfekcja

•

przywództwo produktowe i

•

Szycie na miarę

W celu dominacji rynku, musisz udowodnić Ŝe stać cię na taki zaszczyt. Oznacza to Ŝe rynek

musi widzieć Ŝe wyróŜniasz się przynajmniej w jednej z wyŜej przedstawionych wartości.

Dodatkowo musisz być zdolny do konkurencji w pozostałych obszarach na przyzwoitym

poziomie. Trzy scenariusze, które pomogą organizacji wyróŜnić się, są przedstawione w

tabeli 1.

Tabela 1. Trzy strategie, które wyróŜnią organizację

Scenariusz

Klucz

Produkcyjna

perfekcja

Przywództwo

produktowe

Szycie na

miarę

„Najlepszy

układ”

Cena

Kluczowe

znaczenie

Nie duŜe

znaczenie

Nie duŜe

znaczenie

„Najlepszy

produkt/

usługa”

Unikalne

atrybuty

Niezbyt istotne

Kluczowe

znaczenie

Średnie

znaczenie

„Najlepszy
przyjaciel”

Poziom

stosunków

Niezbyt istotne

Średnie

znaczenie

Kluczowe

znaczenie

ródło: opracowanie własne na podstawie: C. Scholey, Strategy maps: a step-by-step guide to measuring,

managing and communicating the plan, Journal of business strategy, vol. 26 no. 3/2005, s. 12

Scenariusz „najlepszy układ” odnosi się do ceny produktu i na niej koncentruje swoją

uwagę. Nie dotyczy to tylko ceny jako wartości wyraŜonej w pieniądzu, ale takŜe dotyczy

pozostałych składowych ceny takich jak czas dostawy czy gwarancji. Zgodnie z tabelą 1

przedsiębiorstwa skupione na produkcyjnej perfekcji, uŜyją ceny jako klucza do skorzystania

ze scenariusza „najlepszy układ”. JeŜeli jesteś produkcyjnym perfekcjonistą rynek wybaczy ci

brak unikalnych atrybutów i słaby poziom stosunków z klientami. Wal-Mart jest najlepszym

przykładem firmy stosującej scenariusz „najlepszy układ”

Przedsiębiorstwa które decydują się na zastosowanie scenariusza „najlepszy produkt

lub usługa”, kierują się w swojej strategii głównie wartością produktu oferowanego klientowi,

poprzez oferowanie mu unikalnych atrybutów i właściwości produktu co zwiększa jego

wartość w odczuciu klienta. W tej sytuacji rynek zaakceptuje ceny, które są wyŜsze od

rednich. Dobrym przykładem stosowania tego typu strategii jest firma Sony, a jej produkty

takie jak odtwarzacze mp3 Walkman czy telewizory plazmowe Bravia są najlepszym

przykładem przywództwa produktowego.

Trzecim dostępnym scenariuszem jest „najlepszy przyjaciel”. Kluczowe znaczenie w

tej strategii jest szycie na miarę, poprzez rozwiązania, które przedsiębiorstwo dostarcza

klientowi. Polega to na uczestnictwie klienta od początku tworzenia produktu, w celu

dostarczenia klientowi wyrobu, który najlepiej odpowiada jego potrzebie.

Krok 3: Ustal ogólne strategie finansowe

Prawie kaŜde przedsiębiorstwo dąŜy do wzrostu dochodu, przy jednoczesnym

zmniejszeniu kosztów i zwiększeniu wykorzystania aktywów. Kluczem do osiągnięcia tego

celu jest odpowiednie zmieszanie trzech poniŜszych strategii finansowych:

•

Wzrost dochodu – buduj dochód z istniejących klientów i produktów, jak staraj się

wprowadzać nowe produkty i przyciągać nowych klientów, którzy dochód powiększą

•

Produkcyjność – ogranicz i wyeliminuj zbędne koszty, nie poświęcając przy tym

jakości produktów

•

Wykorzystanie aktywów – zoptymalizuj uŜycie aktywów, aby obniŜyć koszty na

jednostkę produkcyjną

Odpowiednia mieszanka powyŜszych strategii jest oczywiście uzaleŜniona od wyboru

wartości produktu w kroku drugim. Ci którzy wybrali „produkcyjną perfekcję” czyli strategię

„najlepszy układ” skupią się przede wszystkim na dwóch strategiach dotyczących kosztów

czyli produkcyjność i wykorzystanie aktywów. JeŜeli koszty zostaną dostatecznie

zredukowane poprzez zastosowanie tych dwóch strategii, przywódca cenowy zwiększy swoje

dochody poprzez zwiększenie sprzedaŜy.

Dla obu strategii: „najlepszy produkt/usługa” i „najlepszy przyjaciel” najwaŜniejszym

celem staje się zwiększenie dochodu – koszty nadal są waŜne, ale jest to powszechnie

wiadome Ŝe produkcja jednostkowa na zamówienie klienta oraz maksymalne zwiększenie

uŜyteczności produktu wiąŜe się z dodatkowymi kosztami.

Krok 4: Ustal strategię nastawienia na klienta

W tym kroku podejmuje się specyficzną decyzję dotyczącą właściwości produktu

dostarczanego klientowi (nazwa, cena, funkcjonalność, jakość czy róŜnorodność wyboru). Dla

scenariuszy „najlepszy produkt/usługa” i „najlepszy przyjaciel” jest niesłychanie waŜne aby

zapewnić właściwości produktu na jak najwyŜszym poziomie. WaŜne są równieŜ więzi

wytwarzane pomiędzy producentem a klientem. „Najlepszy przyjaciel” połoŜy szczególny

nacisk na budowanie tego typu więzi.

Decyzja co do strategii nastawienia na klienta będzie skutkowała w poprawie

wizerunku marki, co poprawi pozycję przedsiębiorstwa na rynku i ustanowi go jako lidera w

wybranej dziedzinie (na przykład najlepsza cena lub najwyŜsza funkcjonalność produktu).

Krok 5: Zdecyduj jak procesy wewnętrzne będą wspierać wprowadzanie w Ŝycie

wybranej strategii

NajwaŜniejszą rolę w tym kroku odgrywają wewnętrzne procesy przedsiębiorstwa

które mają na celu wprowadzenie w Ŝycie obranych strategii krokach od 1 do 4. Procesy na

poziomie operacyjnym takie jak np. produkcja, dystrybucja czy serwisy po sprzedaŜowe

muszą być dostosowane do obranych strategii. Na przykład zastosowanie przez Wall – Mart

dostaw produktów „just-in-time” pozwoliły na znaczne obniŜenie kosztów magazynowania

produktów.

WaŜną rolę w tym kroku odgrywa równieŜ innowacyjność. Dla „produkcyjnej

perfekcji” ma to szczególne znaczenie, gdyŜ wprowadzenie innowacyjnej technologii

pozwala na zwiększenie wydajności, jakości oraz redukcję kosztów. Dotyczy to równieŜ

„przywództwa produktowego” i „szycia na miarę”, gdzie poszukiwanie i rozwijanie nowych

ofert produktowych dla obecnych klientów ma ogromne znaczenie.

Jest to krok w którym teorię przekłada się w praktykę. Oczywiście jest to wiadome Ŝe

nie zawsze strategii która została wybrana da się przełoŜyć w całości w praktykę, ale naleŜy

to tego dąŜyć.

Krok 6: Zdecyduj jakie umiejętności i wiedza pracownicza oraz technologia jest

niezbędna do osiągnięcia wybranej strategii

Wypełniając po kolei kroki od 1 do 5 kaŜde przedsiębiorstwo zda sobie sprawę Ŝe

istnieją pewne luki i drobne przeciwności uniemoŜliwiające poprawne wprowadzenie

obranych strategii. Te problemy dotyczą przede wszystkim braku umiejętności wśród

pracowników oraz nieodpowiedniej technologii stosowanej przez przedsiębiorstwo. Warto

takŜe zaznaczyć Ŝe kaŜde przedsiębiorstwo musi ciągle udoskonalać stosowaną technologię

oraz wprowadzać róŜnego rodzaju innowacje, aby utrzymać wizerunek marki na wysokim

poziomie.

Krok szósty – ostateczny krok w tworzeniu mapy strategii – jakie zmiany są konieczne

i jak je wprowadzić. Generalną zmianą, która moŜe być zastosowana we wszystkich

przedsiębiorstwach jest przyciągnięcie „najlepszych” ludzi oraz zatrzymanie ich w firmie, ale

takŜe wprowadzenie w firmie kultury lojalności oraz poświęcenia wśród pracowników. JeŜeli

chodzi o wprowadzanie zmian w innych sferach funkcjonowania przedsiębiorstwa, naleŜy

wybrać te, które pomogą wprowadzić przez nas wybraną strategię. Jest to związane z

róŜnicami w wymaganych zmianach przy róŜnych strategiach. Na przykład „przywódca

produktowy” powinien się skupić bardziej na badaniach i rozwoju, kiedy przedsiębiorca

działający na zasadzie „szycia na miarę” powinien skupić się przede wszystkim na kontakcie

z klientem i sposobie zaspokajania jego specyficznych potrzeb.

Rysunek. Ogólna mapa strategii

ródło: C. Scholey, Strategy maps: a step-by-step guide to measuring, managing and communicating the plan,

Journal of business strategy, vol. 26 no. 3/2005, s. 12

Strategia wzrostu dochodu

Produkcyjność

Wykorzystanie aktywów

Zwiększenie i

utrzymanie

ilości

wartościowych

klientów

Nowi

Migracja

Obecni

Zwiększenie

dochodu na

klienta

Nowa oferta

Zmniejszenie

kosztów na

klienta

Maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa

Analiza

aktywności

klienta

Doskonała

obsługa

Kreowanie
unikalnych

ofert

Zarządzanie

przez procesy i

projekty

Optymalizacja

uŜycia kapitału

Efektywne

zarządzanie i

kontrola

Szkolenia, doskonalenia umiejętności i moŜliwości, porównanie z najlepszymi

W
N