plik

Doskonalenie organizacji

►

Planowany wysi

ek obejmuj

cy ca

łą

organizacj

i kierowany z najwy

szego szczebla, kt

ry ma

zwi

kszy

skuteczno

ść

organizacji i poprawi

jej

kondycj

poprzez przemy

lan

ingerencj

w proces jej funkcjonowania, z wykorzystaniem

znajomo

ci nauk behawioralnych

►

Wysi

ek nastawiony jest przede wszystkim na

kszta

towanie zachowa

uczestnik

organizacji, na doskonalenie interpersonalnego

wymiaru

ycia organizacyjnego

enia doskonalenia

organizacji

►

owiek jest najwa

niejszy w organizacji

►

owiek

–

uczestnik organizacji pragnie si

rozwija

, doskonali

, nie chce pozostawa

w tym

samym miejscu

►

Uczestnik

–

pracownik organizacji chce by

akceptowany przez innych cz

onk

►

Organizacja, spos

b jej zaprojektowania

i funkcjonowania wp

ywaj

na zachowanie si

w niej jednostek i grup

Aby rozwija

i wykorzystywa

wiedz

i umiej

tno

ci pracownik

w nale

usun

ąć

z organizacji wszystko to,

co hamuje urzeczywistnianie ich

zdolno

ci i talent

w oraz wzmocni

wsp

prac

mened

i ich zespo

Dzia

personalny po

redniczy mi

dzy

pracownikami i szefem,

łą

czy interesy

firmy, zarz

du z indywidualnymi

interesami ludzi.

Specjalista HR (human resources)

to zaw

d z przysz

pracodawcy

zwracaj

coraz wi

ksz

uwag

rozbudowanie tego dzia

Zadania i techniki doskonalenia organizacji

►

Działania diagnostyczne – identyfikacja obszarów
wymagających poprawy w zakresie komunikacji
interpersonalnej, klimatu pracy, motywacji
pracowników, niwelowania konfliktów

►

Kształcenie ukierunkowane na akceptację wartości,
szacunek i zrozumienie drugiego człowieka,
poznawanie odczuć członków grupy, kształtowanie
wrażliwości

►

Doradztwo umożliwiające jednostce poszerzenie
informacji o sobie samej, zrozumienie samego siebie
i sposobu postrzegania przez innych

►

Planowanie życia i kariery – inspirowanie do
integracji celów osobistych z celami organizacji,
wskazywanie potrzeby szkolenia

►

Dzia

ania diagnostyczne

–

identyfikacja obszar

wymagaj

cych poprawy w zakresie komunikacji

interpersonalnej, klimatu pracy, motywacji

pracownik

w, niwelowania konflikt

►

Kszta

cenie

ukierunkowane na akceptacj

warto

ci,

szacunek i zrozumienie drugiego cz

owieka,

poznawanie odczu

onk

w grupy, kszta

towanie

wra

liwo

►

Doradztwo

umo

liwiaj

ce jednostce poszerzenie

informacji o sobie samej, zrozumienie samego siebie

i sposobu postrzegania przez innych

►

Planowanie

ycia i kariery

–

inspirowanie do

integracji cel

w osobistych z celami organizacji,

wskazywanie potrzeby szkolenia

Zadania i techniki doskonalenia organizacji

►

Tworzenie zespołów, budowanie atmosfery –
rozmowy rozpoznawcze, spotkania poza terenem
organizacji, wieczory integracyjne

►

Działalność między grupowa – zwiększenie
wzajemnego zrozumienia, zapobieganie konfliktom,
pomaganie w rozwiązywaniu problemów

►

Postępowanie rozjemcze w przypadku poważnych
konfliktów – konsultant , specjalista nauk
o zachowaniu człowieka może bezstronnie, przy
użyciu różnych technik prowadzić negocjacje i pomóc
rozwiązać konflikt

►

Tworzenie zespo

w, budowanie atmosfery

–

rozmowy rozpoznawcze, spotkania poza terenem

organizacji, wieczory integracyjne

►

Dzia

alno

ść

dzy grupowa

–

zwi

kszenie

wzajemnego zrozumienia, zapobieganie konfliktom,

pomaganie w rozwi

zywaniu problem

►

Post

powanie rozjemcze w przypadku powa

nych

konflikt

–

konsultant , specjalista nauk

o zachowaniu cz

owieka mo

e bezstronnie, przy

yciu r

nych technik prowadzi

negocjacje i pom

rozwi

konflikt

Zadania i techniki doskonalenia organizacji

►

Obserwowanie procesów w grupach i organizacji –
poznawanie sposobów porozumiewania się,
podejmowania decyzji, stylu kierowania,
informowania. W przypadku niedoskonałości lub też
pozytywnych zachowań konsultant pomaga
przezwyciężyć braki lub podtrzymać wzorce
zachowania

►

Działalność technostrukturalna – koncentracja na
celach, strukturze organizacji, technologii pracy,
współzależności i integracji wymienionych elementów
z pracującymi ludźmi

►

Obserwowanie proces

w w grupach i organizacji

–

poznawanie sposob

w porozumiewania si

podejmowania decyzji, stylu kierowania,

informowania. W przypadku niedoskona

ci lub te

pozytywnych zachowa

konsultant pomaga

przezwyci

ęż

braki lub podtrzyma

wzorce

zachowania

►

Dzia

alno

ść

technostrukturalna

–

koncentracja na

celach, strukturze organizacji, technologii pracy,

wsp

zale

ci i integracji wymienionych element

z pracuj

cymi lud

Warunki sukcesu

►

Uznanie przez kierownictwo problem

w organizacji

►

Poparcie i zaanga

owanie kierownictwa,

kierownik

w dzia

w personalnych, lider

w grup

wykonawczych

►

Szybkie osi

gni

cie pierwszych sukces

–

motywacja do kontynuowania programu

►

Wyja

nianie programu doskonalenia organizacji

►

Skuteczne kierowanie programem

►

Pomiar rezultat

►

Potrzeba wprowadzenia zmian

Zmiana

►

wiadome przedsi

wzi

cie maj

ce na celu

modyfikacj

istniej

cego stanu rzeczy

zgodnie z post

pem nauki, techniki,

oczekiwa

spo

ecznych

►

Wype

nienie luki pomi

dzy tym, co jest

teraz niedoskona

e, a po

żą

danym stanem

przysz

►

Potrzeba rozwoju

►

Wyzwanie dynamicznego otoczenia

Rodzaje zmian

►

Technologiczne

–

innowacje dotycz

procesu, wyrobu, us

ugi, oprzyrz

dowania,

modyfikacja, unowocze

nienie sposobu

i efektu pracy, pomys

►

Organizacyjne

–

strukturalne,

przekszta

canie polityki organizacyjnej, misji,

cel

w, funkcji, struktury; utworzenie lub

likwidacja dzia

►

Spo

eczne

–

odnosz

do postaw,

przekona

, kultury, kszta

towania nowych

wzorc

w zachowa

Rodzaje zmian ze wzgl

du na zasi

►

makro

–

dotycz

ego systemu, np.

reforma systemu ubezpiecze

spo

ecznych, ochrony zdrowia, o

wiaty,

wychowania

►

mikro

–

wprowadzane wewn

trz

organizacji lub w ma

ym obszarze jej

funkcjonowania

Zmiana z punktu widzenia

nowo

ci i radykalno

►

Usprawnienie

–

niewielka zmiana

o ma

ym stopniu nowo

►

Modyfikacja

–

stopie

nowo

ci wi

kszy,

zmiana bardziej oryginalna

►

Innowacja

–

odnowienie, zmiana

radykalna o wysokim stopniu nowo

Rodzaje zmian ze wzgl

du na czas

►

Ewolucyjna

–

stopniowa, wprowadzenie

wielu mniejszych zmian w ustalonym ci

gu,

sta

e doskonalenie w stylu japo

skim,

bardziej odpowiada pracownikom,

skuteczniejsza od nag

ej reorganizacji

i zmiany rewolucyjnej. Proces powolny,

wymaga d

ugiego okresu na dotarcie do

onego wyniku

►

Rewolucyjna

–

przebiega szybko,

drastycznie, poch

ania du

e koszty

materialne i ludzkie

Zewn

trzne

a zmian

►

Polityka i gospodarka

–

jej etapy koniunktury

i recesji, ograniczona dost

pno

ść

rodk

finansowych, si

y roboczej

►

Post

p techniczno

informatyczny, ogromne

przy

pieszenia telekomunikacyjne, zmniejszenie

fizyczne odleg

ci i barier pomi

dzy lud

mi,

krajami, kontynentami, nowe oczekiwania

spo

eczne

►

Systemy formalno

prawne

►

Wsp

zawodnictwo, konkurencja walka

o przetrwanie, potrzeby i konflikty spo

eczne

Wewn

trzne

a zmian

►

Naciski uczestnik

w organizacji na zwi

kszenie ich

poczucia podmiotowo

►

Presja na skr

cenie godzinowego wymiaru pracy

►

Silna pozycja zwi

w zawodowych

artyku

cych

żą

dania pracownik

Czynniki wp

ywaj

ce na potrzeb

zmian w ochronie zdrowia

►

Szybki rozw

j wiedzy naukowej i techniki

medycznej

►

Ograniczenia finansowe

►

Niezadowolenie medycznych profesjonalist

►

sze oczekiwania pacjent

w i ich rodzin

►

Wysokie poczucie autonomii lekarzy

Tradycyjna niezale

ść

funkcjonowania lekarzy

aden program zmian nie mo

e by

wdro

ony

bez ich wsp

pracy i wsparcia

Zasady przeprowadzania zmian

Przesz

ść

Tera

niejszo

ść

Przysz

ść

Kategorie czasu

Proces analizowania przesz

ci, aby przeprowadzi

w tera

niejszo

ci dzia

ania, kt

re przynios

rezultaty

na przysz

ść

Zasady przeprowadzania zmian

►

Wsp

zale

–

zmiana nigdy nie pojawia si

w pr

ni,

zmiana w jednym podsystemie wp

ywa na inny podsystem,

reakcja

cuchowa

►

Homeostazy

–

organizacje zachowuj

stan dynamicznej

wnowagi, zmiana zaburza t

wnowag

, ale

jednocze

nie koncentruje si

y aby j

przywr

; trwanie

organizacji wymaga zmian, ale tak

e zachowania wzgl

dnie

sta

ej r

wnowagi, czyli kompensowania si

►

Dok

adnej diagnozy i istnienia racjonalnej przyczyny

–

ukierunkowanie planu zmiany na w

ciwe cele, analiza

zebranych informacji nt. otoczenia, zmian, istotnych

zdarze

, potrzeb, strategii organizacji, potencja

organizacji, jakie s

luki, braki, niestosowno

Zasady przeprowadzania zmian c.d.

►

Stopniowego procesu przemiany

–

zmiana powinna by

przeprowadzona we w

ciwym czasie, z wyj

tkiem

sytuacji kryzysowych, wprowadzenie nowo

ci wymaga

czasu i odpowiedniego przygotowania

►

Wsp

uczestnictwa

–

łą

czenie do planowania i

wprowadzania zmiany wszystkich uczestnik

w organizacji,

rych zmiana dotyczy, rozwijanie kultury wsp

dzia

ania,

wsp

lne analizowanie problem

w, stwarzanie mo

liwo

pracownikom wyra

ania w

asnych uwag, sugestii,

propozycji, dzielenie si

zmian

. Zmiana nie jest w

asno

inicjatora, ma nale

do wszystkich pracownik

►

nap

dowych i hamuj

cych

–

ciekawo

ść

, zaanga

owanie,

entuzjazm, obawy, niepok

j, l

k. Warunkiem sprawnej

zmiany jest skuteczne rozpoznanie i kontrolowanie

pozytywnych i negatywnych si

, diagnoza si

wsparcia

i oporu i ich

. Ludzie wol

status quo

a oporu wobec zmian

Obawa przed utrat

asnych korzy

ci, pracy, statusu,

obni

enia p

acy, ograniczenia czasu wolnego; przeszkoda

w osi

ganiu w

asnych cel

w, zak

cenie przyj

tego sposobu

dzia

ania, my

lenia, zachowania; zwi

kszenie wydatkowania

energii, obawa przed kompromitacj

, brak kompetencji

Niew

ciwa percepcja zmiany

–

brak w

ciwych informacji,

zrozumienia i istoty zmiany, wiedzy nt. celu i korzy

przemian. Wype

nienie luki pomi

dzy tym, co jest teraz

niedoskona

e, a po

żą

danym stanem przysz

Brak zgody co do przewidywanych pozytywnych nast

pstw,

przeciwne zdanie, brak wiary w korzy

ci, z

a ocena skutk

pracownik i kieruj

cy zmian

maj

ne informacje

r psychologiczny

–

psychologiczne mechanizmy obronne

w przypadku odczuwania obaw i l

ku, brak wyja

nienia

zasadno

ci w

asnego punktu widzenia

Akceptacja zmian zale

y od:

►

Ludzi przyswajaj

cych zmian

►

Samej zmiany

–

wielko

ci koniecznych

nak

w, komunikatywno

ci, uzasadnienia,

liwo

ci wycofania si

lub modyfikacji,

zakresu, wsp

autorstwa, gwarancji dobrych

rezultat

►

Organizacji

–

zdolno

ść

postrzegania zjawisk

z odmiennej perspektywy, zdolno

ść

uczenia

, klimat, atmosfera organizacji ucz

cej si

Podzia

pracownik

w ze wzgl

na szybko

ść

przyswajania zmiany

►

Innowatorzy, wizjonerzy, nowatorzy

–

entuzjazmu, ch

tni, otwarci na nowinki

►

Wcze

nie przyswajaj

zwolennicy o nieco

abszym entuzjazmie, szybko rozpoznaj

dobre

pomys

y, przekonuj

innych

►

Wczesna wi

kszo

ść

niezbyt ch

tni do

wprowadzania zmian, reaguj

sensownie,

wykazuj

rozs

dek

►

no przyswajaj

–

oci

gaj

cy si

, nie maj

innego wyj

cia, daj

przekona

jako ostatni

►

Maruderzy (konserwaty

ci)

–

prze

amywanie

asnych opor

w przychodzi im bardzo trudno

Zachowania wobec zmian

Oboj

tno

ść

►

Oboj

tno

ść

, bezw

adno

ść

►

Apatia, utrata

zainteresowania prac

inercja

►

Wykonywanie tylko tego, co

jest zlecone

Zachowania wobec zmian

r czynny

►

Protesty

►

Wykonywanie pracy tylko pod nadzorem

►

Zwalnianie tempa

►

Odsuwanie si

►

Wycofywanie si

►

Pope

nianie pomy

►

Niszczenie, uszkadzanie

►

Celowy,

wiadomy sabota

Akceptacja zmiany jest mo

liwa, gdy:

►

Zmiany s

postrzegane jako zgodne z misj

, celami

i uznawanymi warto

ciami

►

Nie stanowi

zagro

enia dla osobistych sytuacji

pracownik

►

Pracownicy czuj

bezpieczni, mog

liczy

wsparcie, mog

uczestniczy

w programach

atwiaj

cych dostosowanie

►

Przyczyny zmian s

racjonalne, znane i rozumiane

►

Pracownicy uczestnicz

w pracach przygotowawczych

i widz

liwo

ci lepszej gratyfikacji

►

Organizacja podejmuje dzia

ania

agodz

ce negatywne

skutki zmian

Proces zmian wg K. Lewina

►

Rozmro

enie

–

prze

amanie nawyku, stabilno

ci,

zburzenie r

wnowagi, wzorc

w zachowa

wyeliminowanie poparcia dla obecnego stanu

►

Konwersja

–

identyfikacja problemu, badanie

alternatywnych rozwi

, wyb

r cel

w, uczenie

nowych zachowa

, realizacja,

urzeczywistnienie zmiany

►

Zamro

enie

–

utrwalenie, stabilizacja nowego

wzoru zachowa

, nowa akceptowana norma

Proces zmian wg G.L.Lippitta

wiadomienie potrzeby zmiany.

Relacje pomocy, wsparcia, przychylno

ci.

Identyfikacja i wyja

nianie problemu.

Badanie alternatyw i ocena zasob

Aktywne wprowadzenie zmiany.

Stabilizacja.

Ocena wynik

w, nagrody na utrzymanie nowego

rozwi

zania, zako

czenie relacji wspieraj

cych.

Strategie wprowadzania zmian

Empiryczno

–

racjonalna

–

ludzie zachowuj

i dzia

zgodnie z s

racjonalnym interesem

asnym, dostosowuj

do zmiany je

dostrzegaj

sensowny pow

d i korzy

Normatywno

reedukacyjna

–

ludzie dzia

zgodnie

z poczuciem zobowi

zania wobec norm spo

eczno

kulturowych. Postawy, warto

ci, umiej

tno

ci,

przekonania mog

zmieniane i kszta

towane

w wyniku procesu edukacji

Oparta na w

adzy i przymusie

–

ludzie maj

cy w

adz

polecaj

wykonanie zada

w inny spos

tkotrwa

a jako odpowied

na polecenie kierownika

ne jest zachowanie r

wnowagi pomi

dzy

post

powaniem w

adczym, a uzyskaniem pe

nej

zgodno

ci i jednomy

lno

Efektywny rzecznik zmian

►

Umiej

tno

ść

atwego porozumiewania si

i sprawnego kierowania relacjami z innymi lud

►

Gotowo

ść

do ci

ego uczenia si

i nabywania

wiadczenia

►

Dobry kontakt z grupami pracownik

►

Wiarygodno

ść

, otwarto

ść

, bezpo

rednio

ść

►

Umiej

tno

ść

przekonywania

►

Dostarczenie dowod

w przemawiaj

cych za

uszno

zmiany

Rola rzecznika zmiany obejmuje:

►

Wskazanie gdzie i jakie zmiany s

konieczne,

wiadomienie tej konieczno

ci innym

►

Wyzwolenie i ukierunkowanie energii oraz zapa

pracownik

w na rzecz transformacji

►

Przygotowanie planu zmiany, analiza nowych

reakcji ludzi na zmian

►

Przygotowanie i przeprowadzenie dyskusji, szkole

umo

liwiaj

cych zrozumienie istoty zmiany

i nabycie nowych umiej

tno

►

Zgromadzenie potrzebnych zasob

►

Korekty do planu, zapewnienie pomocy

►

Ocenianie efekt

w zmiany i ich upowszechnienie