Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA, Katedra Ekonomiki Przestrzennej i Środowiskowej
Przedmiot: Marketing w administracji samorządowej (ćwiczenia)
Prowadzący: mgr Anita Perska
Rok akademicki 2012/2013, semestr I

CASE STUDY 1

1.  Efekty kształcenia
1.1. wiedza:
- student definiuje pojęcia związane z marketingiem mix,
- student tłumaczy możliwość wykorzystania macierzy bostońskiej,
- student potrafi opisać strategie wynikające z macierzy Ansoffa,
- student wymienia siły konkurencyjne, które powinny być wzięte pod uwagę w analizie
otoczenia organizacji,
1.2. umiejętności:
- student identyfikuje i analizuje elementy marketingu mix,
- student klasyfikuje produkty/usługi rozważając tempo popytu i udział w rynku (macierz
bostońska),
- student używa macierzy Ansoffa do wskazania strategii działania przedsiębiorstwa,
- student stosuje model sił konkurencyjnych Portera,
1.3. kompetencje społeczne:
- student wykazuje się pomysłowością,
- student współpracuje w grupie,
- student uzasadnia swoje zdanie.

2.  Zadanie
Autor – dr hab. Jacek F. Nowak, prof. nadzw. UEP
Po przeczytaniu i przeanalizowaniu opisu przypadku (załączniki 1-6), zastanów się jak
będąc w sytuacji dyrektora Ptaszewskiego przygotowałbyś swoje rekomendacje do
inwestycji związanych z działalnością wydziału.
2.1.  W roli kierownika referatu kultury, w oparciu o badanie marketingowe dotyczące

muzeum, przygotuj raport dla komisji Rady Miasta nt. propozycji inwestycji z
dziedziny kultury i rekreacji. Skorzystaj z danych zawartych w studium przypadku i z
informacji na temat metod marketingu mix oraz informacji na temat pisania raportów.

2.2. Używając macierzy bostońskiej zaklasyfikuj różne formy działalności w obszarze

kultury, rekreacji i turystyki istniejące w Klonowie. Skorzystaj z informacji zawartych
w studium przypadku oraz Twojej oceny perspektywicznego rozwoju
zapotrzebowania na te usługi.

2.3. Przy użyciu macierzy Ansoffa pokaż zmiany strategii działania władz lokalnych

Klonowa w obszarze kultury, rekreacji i turystyki proponowane przez zwolenników
projektu nowego zagospodarowania Pałacu Mysińskich.

2.4. Oceń ryzyko (siłę konkurencyjną lokalnej strategii rekreacyjnej po przyjęciu

koncepcji) powołania nowoczesnego centrum kultury w pałacu z muzeum jako
główną atrakcją. Użyj do oceny sił konkurencyjnych (podejście Portera), oceń
osobno: hotel, sklep, muzeum i warsztaty artystyczne.

2.5. Przygotuj listę instytucji, które mają działać w przyszłym centrum kultury ujętym w

planie zagospodarowania Pałacu Mysińskich, zaproponuj wersję przyszłego podziału
kompetencji między instytucjami w utrzymaniu tego obiektu.

Załącznik 1. Charakterystyka miasta
Załącznik 2.

Wydział Kultury i Rekreacji

Załącznik 3. Zakres działalności wydziału
Załącznik 4. Koncepcja utworzenia w Pałacu wielofunkcyjnego centrum kultury
Załącznik 5. Badanie marketingowe dotyczące utworzenia muzeum
Załącznik 6. Strategia województwa w dziedzinie rozwoju turystyki i rekreacji

3. Definicje pojęć, koncepcje, narzędzia i techniki
3.1. marketing mix
3.2. macierz bostońska
3.3. macierz Ansoffa
3.4. analiza sił konkurencyjnych Portera
3.5. sporządzanie raportów

3.1. Marketing mix jest techniką, która powinna pomóc instytucji zbudować strategię po-

zwalającą na dostarczenie:

•  dobrych produktów lub usług
•  w dobrym miejscu
•  w dobrym czasie
•  za dobrą cenę
•  dobrze promowanych
•  dla odpowiednich klientów.

Przy takim określeniu celu marketingu mix jest jasne, że potrzebują go nie tylko przed-
siębiorstwa komercyjne, ale w równym stopniu instytucje nienastawione na wypraco-
wywanie zysku. Ta technika może odnosić się w tym ujęciu także do relacji wewnętrznych
w instytucjach, np. relacji między wydziałami, które mogą być traktowane jako klienci
wewnętrzni.
W marketingu mix zakłada się, że klienci szukają zaspokojenia swoich potrzeb, a nie okre-
ślonych produktów lub usług. Takie założenie powoduje oderwanie się od dotychczasowej
praktyki i innowacyjność w różnych aspektach przygotowywania ofert dla klientów.
W klasycznej formie marketingu mix rozpoznaje się cztery wymiary:
- produkt - to jest produkt, usługa lub idea, którą chcemy zaoferować klientom, aby
zaspokoić ich potrzeby, bada się w jakim stopniu oferowany przez nas „produkt" zaspakaja
potrzeby klientów, jakie daje im korzyści, rozpoznanie to obejmuje także obsługę przed i

po „sprzedaży produktu" (usługi lub idei), a więc wszystkie aspekty korzystania z
„produktu",

- miejsce - określa czy „produkt" - usługa jest oferowany w dobrym miejscu i o dobrym
czasie, aby mogli z niego korzystać klienci bez utrudnień,
- cena - oznaczająca dużo szerszy zakres niż wartość wyrażoną w pieniądzach, określenie
to oznacza wszystkie koszty ponoszone, aby skorzystać z „produktu" wyrażone w pie-
niądzach, w użytym czasie i wysiłku, w przeszkodach koniecznych do pokonania,
- promocja - obejmująca informację o „produkcie", jego zaletach w zaspakajaniu potrzeb
klientów, powinna być rozumiana szeroko i obejmować: reklamę (w postaci broszur,
informatorów, ogłoszeń itp.), opinie innych klientów, informacje przekazywane w trakcie
obsługi przed i po sprzedaży „produktu", organizowanie „otwartych dni".
Wyżej wymienione elementy marketingu mix powinny być rozważone i opisane szcze-
gółowo dla danej jednostki organizacyjnej lub danej usługi. Spojrzenie w tym świetle na
własną działalność pozwala znaleźć obszary wymagające usprawnień. Elementy te są też
ważnymi częściami planu marketingowego dla każdej jednostki organizacyjnej.

3.2. Macierz bostońska
Do analizy rynku, na którym działa dana jednostka często używa się tzw. macierzy
bostońskiej (opracowanej w latach siedemdziesiątych przez Boston Consulting Group)

Pozwala ona w bardzo syntetyczny sposób rozważyć obecne lub przyszłe perspektywy
prowadzenia określonej działalności. Macierz ta może służyć jako materiał pomocniczy do
podejmowania bardziej świadomych decyzji przy wyborze obszarów działalności.
Technika ta może być też przydatna dla instytucji publicznych działających w dziedzinach,
gdzie występuje konkurencja działająca na tym samym rynku. Jednak działalność
instytucji publicznych jest ważna z punktu widzenia zaspokojenia zróżnicowanych potrzeb
mieszkańców i wychodzi poza prawidłowości rynkowe. Do takich dziedzin należą np.:
kultura, rekreacja, sport. „Ryzyko" w tej metodzie dotyczy oceny popytu na dany produkt
lub usługę. „Koszt" oznacza wszystkie nakłady związane z powiększaniem udziału w
rynku oferowania danego produktu lub usługi.

Opracowane na podstawie Business Strategy in Local Government, CIPFA, 1996.

W przedstawianej macierzy pozostawiono tradycyjne nazwy, ale zmieniono ich inter-
pretacje, aby bardziej dostosować tę metodę do potrzeb administracji lokalnej. Pole „Znak
zapytania" obejmuje działalności, na które jest duże zapotrzebowanie, ale organizacja ma
dotychczas niskie doświadczenie w ich prowadzeniu, jest wielu konkurentów świad-
czących tę usługę. Dlatego rozpoczęcie tej działalności wiązałoby się z małym ryzykiem,
ale jednocześnie z wysokimi kosztami.
„Gwiazda" obejmuje działalności, na które jest rosnące zapotrzebowanie i obecny udział w
oferowaniu tej usługi jest duży. Taka sytuacja powoduje, że ryzyko dalszego rozwoju tej
działalności jest niewielkie i koszt jest niski, czyli można osiągnąć duże korzyści.
Na obszarze „Dojna krowa" znajdują się te rodzaje działalności, w których instytucja ma
duży udział w rynku, ale wykazują one obecnie niskie tempo wzrostu zapotrzebowania. Z
tego wynika, że koszt rozwoju tych działalności i zwiększania udziału w rynku jest niski,
ale wysokie jest ryzyko wystąpienia małego zainteresowania tą ofertą.
Ostatnie pole „Pies" obejmuje te aktywności, z którymi organizacja miała małe doświad-
czenie i ma niski udział w dostarczaniu tych usług, a jednocześnie obecne lokalne zapo-
trzebowanie na te rodzaje usług jest małe i nie rośnie.
Z punktu widzenia metody macierzy bostońskiej należy uznać, że władze lokalne powinny
podejmować inwestycje w dziedzinach zaliczanych do pola „Gwiazd".

3.3.

Macierz Ansoffa

Technika Macierzy Ansoffa

jest klasycznym narzędziem używanym przez przedsię-

biorstwa do określenia strategii działania. Nadaje się ona także doskonale dla jednostek
administracji lokalnej przy określaniu ich strategii działania w obszarach, gdzie występuje
możliwość wyboru pól aktywności, np. w kulturze, sporcie, rekreacji.

Opracowane na podstawie Business Strategy in Local Government, CIPFA, 1996.

W macierzy Asnoffa są cztery pola przyporządkowane odpowiednim strategiom:
PENETRACJI RYNKU - istniejące rynki, istniejące produkty - jest to bezpieczna strategia
marketingowa, polegająca na utrzymywaniu się na dotychczasowym obszarze działania z
pozostawaniem przy sprawdzonych już metodach działania. Zagrożenia wynikają z
możliwych zmian w zapotrzebowaniu na tym rynku (u dotychczasowych odbiorców usług)
lub potrzebie nowych produktów.
ROZWOJU RYNKU - nowe rynki, istniejące produkty - to jest także strategia o niskim
stopniu ryzyka, ponieważ korzysta się tu ze sprawdzonych już produktów lub usług,
zadanie polega na wprowadzeniu ich na nowe rynki, znalezieniu nowych klientów, zain-
teresowanych ofertą. Jednak ta strategia często nie dotyczy władz lokalnych, które mają
ustalony rynek w postaci swoich mieszkańców. W niektórych dziedzinach jak: turystyka,
kultura, sport czy gospodarka, przechodzenie na nowe rynki może być dopuszczalne, a
nawet ze względów rozwoju ekonomicznego pożądane.
ROZWOJU PRODUKTU - istniejące rynki, nowe produkty - jest to strategia trudniejsza,
bardziej ryzykowna (ale dla władz lokalnych często niezbędna), ponieważ wymaga
przygotowania nowej oferty dla znanych już klientów, istnieje ryzyko czy nowy produkt
znajdzie uznanie u odbiorców, czy zaspokoi ich potrzeby, czy odbiorcy będą gotowi po-
nieść koszty korzystania z niego.
DYWERSYFIKACJI - nowe rynki, nowe produkty - najbardziej ryzykowna strategia,
zakładająca przygotowanie nowych produktów, usług dla nowych odbiorców czyli nowego
rynku. W wypadku władz lokalnych rzadko stosowana w czystej formie, ponieważ rzadko
występuje porzucenie dotychczasowego rynku.

3.4.

Analiza sił konkurencyjnych Portera

W analizach rynku istotnym elementem jest zbadanie sił konkurencyjnych. W jednostkach
komercyjnych często stosowanym narzędziem przy tej analizie jest model sił kon-
kurencyjnych Portera

, który można próbować użyć też w niektórych dziedzinach ak-

tywności w jednostkach administracji lokalnej.
Porter wyróżnił pięć potencjalnych sił konkurencyjnych, które powinny być wzięte pod
uwagę w analizie otoczenia organizacji:
Konkurenci już działający - czy istnieją konkurenci, ilu ich jest, na ile różni się ich
działalność od naszej, jaki jest podział rynku, jak dynamiczne są zmiany na rynku?
Nowi konkurenci - czy istnieje możliwość pojawienia się konkurencji, jakie wymagania
formalne musi spełniać konkurencja, jak dużych nakładów wymaga rozpoczęcie
działalności przez konkurencję, jaka jest lojalność naszych klientów?
Dostawcy - jak wielu jest dostawców danych produktów lub usług, z których korzystamy,
jak duży jest koszt zmiany dostawcy?
Klienci - jak dużych mamy klientów (jaka część naszego produktu czy usługi jest od-
bierana przez poszczególnych klientów), czy nasze produkty mają charakter unikalny, jak
korzystna jest dla klientów cena za nasze produkty, jak dobra jest jakość naszych
produktów czy usług w zaspokajaniu potrzeb klientów?
Substytuty - czy istnieją alternatywne sposoby zaspokajania potrzeb obsługiwanych przez
nas klientów, jak atrakcyjne dla naszych klientów, pod względem kosztów i jakości są
substytuty naszej oferty?

Opracowane na podstawie Business Strategy in Local Government, CIPFA, 1996.

3.5.

Sporządzanie raportu

Pierwszym, podstawowym krokiem w przygotowywaniu raportu jest precyzyjne określenie
celu, w jakim on powstaje. Należy stale o nim pamiętać zbierając i porządkując informacje
oraz pisząc dalsze części raportu, aby uniknąć pokusy odchodzenia od tematu. Cel
wyznacza co jest istotne, co powinien obejmować raport i czego będzie dotyczyć. Uniknie
się w ten sposób częstej pokusy, jakiej ulegają autorzy raportów, zbierania jak największej
ilości informacji, a następnie zamieszczania ich wszystkich w raporcie, co powoduje, że są
one zbyt długie i mało zachęcające do czytania. Przy określeniu celu raportu konieczne jest
postawienie się w pozycji odbiorców i zastanowienie się, dlaczego go potrzebują, co z nim
zrobią, jaki będzie jego skutek, a następnie podporządkowanie temu struktury i formy
raportu.
Klasyczna struktura raportu obejmuje cztery podstawowe części. Są to:
I Opis sytuacji
W części tej zamieszcza się rezultaty przeprowadzonej analizy aktualnej sytuacji. Celem
jest nakreślenie pozycji, w której znajdujemy się obecnie.
II Przedstawienie problemu
Po przedstawieniu istniejącej sytuacji należy jasno i wyraźnie sformułować problem.
Prawidłowe sformułowanie problemu jest nieodzownym warunkiem jego rozwiązania.
III Analiza możliwych rozwiązań
W tym miejscu należy wyjaśnić różne możliwe opcje rozwiązań. Powinny być one wy-
punktowane, jasno sformułowane i dotyczyć konkretnych działań. Ważne, aby jasno i rze-
telnie przytoczyć wszystkie fakty i nie faworyzować żadnej opcji poprzez sam sposób jej
przedstawiania.
IV Rekomendacje
Jest to wskazanie na to rozwiązanie lub rozwiązania, które uznajemy za najlepsze i podanie
argumentów przemawiających za nim.
Strukturą raportu musi rządzić logika. Każdy punkt powinien wynikać z poprzedniego. Nie
przekonuje raport składający się wyłącznie z rekomendacji, nie poprzedzony opisem
sytuacji, jasnym ukazaniem problemu i analizą innych możliwych rozwiązań.
W raporcie jest również bardzo istotne podanie, skąd pochodzą wykorzystywane przez nas
informacje. Podstawowe źródła uzyskiwania informacji to:
•  analiza dokumentacji i danych liczbowych,
•  analiza opracowań i dostępnej literatury,
•  obserwacja, notatki z zebrań i rozmów,
•  techniki badań społecznych jak wywiady, badania ankietowe czy kwestionariusze,
•  dane porównawcze z innych podobnych instytucji i dane statystyczne.
Podstawową częścią raportu powinny być wnioski, wynikające z analizy uzyskanych
informacji, zwięzłe i opatrzone nagłówkami. W raporcie nie ma miejsca na nieprzetwo-
rzone, surowe dane źródłowe. Dane liczbowe powinny być przedstawiane w formie gra-
ficznej. Wszystkie dane szczegółowe należy przenieść do załączników i w tekście zasad-
niczym wprowadzić odsyłacze. Np. „Jak wynika z rezultatów badania klimatu organiza-
cyjnego zamieszczonych w załączniku 1. szczególnie niskie rezultaty uzyskano w zakresie
dwóch czynników: identyfikacji z zespołem oraz dostępu do informacji. Oznacza to...:"

Nie należy zamieszczać w raporcie danych jedynie dlatego, że zdobycie ich kosztowało
nas dużo wysiłku.
Raport powinien rozpoczynać się od strony tytułowej zawierającej tytuł, nazwisko autora,
datę napisania, wykaz osób, do których jest rozsyłany, czasami również informację, czy
raport jest poufny. Do raportu oprócz załączników warto dołączyć bibliografię, a czasami
leksykon używanych terminów technicznych. Zapoznanie się z raportem bardzo ułatwia w
przypadku dłuższego raportu spis treści i streszczenie.
Streszczenie jest najczęściej czytaną częścią sprawozdania i dlatego jest bardzo ważne
staranne jego przygotowanie. Powinno zawierać wszystkie najważniejsze przesłania ra-
portu a szczególnie zalecenia i propozycje. Streszczenie powinno uświadomić czytelni-
kowi, czego się może po raporcie spodziewać. Maksymalna długość to jedna strona.

4.  Literatura
Domański, T., Kowalski, P., 2000, Marketing dla menedżerów, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
Florek, M., 2007, Podstawy marketingu terytorialnego, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań.
Kotler, Ph., Lee, N., 2008, Marketing w sektorze publicznym. Mapa drogowa wyższej
efektywności, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i
Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa.
Krzyżanowska, M., 2000, Marketing usług organizacji niekomercyjnych,  Wydawnictwo
Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa.
Limański, A., Drabik, I., 2007, Marketing w organizacjach non-profit, Diffin, Warszawa.
Sargeant, A., 2004, Marketing w organizacjach non profit, Wyd. Wolters Kluwer Polska,
Kraków.
Szromnik,  A.,  2008,  Marketing terytorialny. Miasto i region na rynku,   wydanie   II
poszerzone, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków.

5. Ocena

Max. liczba punktów

Raport

3 pkt.

Macierz bostońska

3 pkt.

Macierz Ansoffa

3 pkt.

Analiza sił konkurencyjnych Portera

3 pkt.

Propozycja instytucji

3 pkt.

Suma

15 pkt.