KONSPEKT DO WYKŁADÓW Z PRZEDMIOTU
„PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Konspekt został opracowany przez prowadzącą wykład dr Jolantę Walas-Trębacz
1
1
PROCES DECYZYJNY W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Istota decyzji i jej rodzaje
Rozwój współczesnego przedsiębiorstwa opiera się na rozsądnych decyzjach jego
kierownictwa, na mądrym przewidywaniu i sterowaniu nim dzięki posiadanej wiedzy, informacji i
wyobraźni. Niektórzy specjaliści od zarządzania twierdzą nawet, iż „całość procesu zarządzania może
być traktowana jako wieloetapowy proces podejmowania decyzji”. Podejmowanie decyzji jest
zasadniczą cechą każdej pracy kierowniczej.
Decyzje rozumiane są jako świadome (nielosowe) akty wyboru jednego z co najmniej dwóch
lub kilku możliwych rozwiązań (wariantów) czy kierunków postępowania, przekazywane przez
podsystem sterowania podsystemowi sterowanemu do wykonania, stanowią podstawę każdego
procesu zarządzania. Kierunkują one działania i zachowania się ludzi w organizacji, kształtują ich
wzajemne interakcje i stosunki współpracy. Podejmowanie decyzji wyróżnia kilka elementów spośród
innych aktów wyboru. Decyzja bowiem:
dotyczy przyszłego działania;
jest wyborem nielosowym;
dotyczy tylko tych wariantów działania, które uznaje się za możliwe do realizacji.
Proces podejmowania decyzji powinien więc być dobrze i wielostronnie przemyślany i nie
wynikać wyłącznie z intuicji czy impulsu, lecz na dokładnym rozpoznaniu i zdefiniowaniu tej sytuacji,
zidentyfikowaniu alternatywnych możliwości i wyborze najlepszej z nich, a następnie wprowadzeniu
jej w życie. Kierownictwo musi podejmować różne decyzje: strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Charakterystykę tych decyzji prezentuje tabela 1.
Tabela 1. Decyzje w zarządzaniu
Elementy
charakterystyki
Rodzaje decyzji
strategiczne
taktyczne
operacyjne
Rodzaj
problemu
Kierunki rozwoju
działalności firmy
Zapewnienie warunków do
sprawnej realizacji celów firmy
Optymalizacja
wykorzystania zasobów
firmy
Istota problemu Alokacja ogółu zasobów w
zależności od możliwości
określonych przez
otoczenie
Pozyskiwanie, organizacja i rozwój
zasobów
Zastosowanie zasobów;
nadzór i kontrola
Główne decyzje Ustalenie celów i zadań w
strategii rozwoju, zmiana
profilu produkcji, nowe
inwestycje itp.
Określenie struktury uprawnień i
odpowiedzialności, określenie
zasad gospodarki materiałowej,
zmiany w komórkach produkcji i
zbytu itp.
Ustalenie bieżących
zadań, przydział zasobów
do ich realizacji,
optymalizacja zapasów
itp.
Najważniejsze
cele
Cele i zadania, strategia
dywersyfikacji; strategie w
zakresie finansów i
administracji, metody
rozwoju
Organizacja i struktura informacji,
odpowiedzialność; pozyskiwanie
zasobów i ich rozwój; środki
pieniężne; narzędzia i przedmioty
pracy; ludzie
Cele i zadania
operatywne; organizacja
zaopatrzenia produkcji i
zbytu; kontrola procesów
Ogólna
charakterystyka
decyzji
Decyzje scentralizowane;
niepowtarzalne;
jednostkowe; podejmowane
od czasu do czasu
Rozwiązujące konflikty między
strategią i wykonawstwem;
rozwiązujące konflikty między
celami indywidualnymi i celami
firmy
Decyzje
zdecentralizowane;
decyzje powtarzalne; duża
liczba; zróżnicowane,
podejmowane często
Źródło: [Czermiński A., Podejmowanie decyzji w zarządzaniu, [w:] Czermiński A., Czerska M., Nogalski B.,
Rutka R., Organizacja i Zarządzanie, Uniwersytet Gdański, Gdańsk, 1993, s. 130].
Kierownictwo musi różnicować podejście do podejmowania decyzji, w zależności nie tylko od
ich rodzaju (personalne, organizacyjne, techniczne, finansowe itp.), ale i znaczenia rozwiązywanych
problemów. Każdy problem można rozwiązywać różnymi metodami, otrzymując też różne wyniki.
Rozsądny kierownik powinien wybierać te rozwiązania, w których występuje najkorzystniejszy
stosunek wyniku do ponoszonego ryzyka.
KONSPEKT DO WYKŁADÓW Z PRZEDMIOTU
„PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Konspekt został opracowany przez prowadzącą wykład dr Jolantę Walas-Trębacz
2
2
Podejmowanie decyzji to proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu rozwiązania
określonego problemu. Problem decyzyjny jest to uświadomiona przez kierownika różnica
(odchylenie dodatnie lub ujemne) pomiędzy ocenianym przez niego obecnym stanem rzeczywistym a
przyszłym, antycypowanym stanem rzeczywistości, który pragnie on osiągnąć poprzez podjęcie i
realizację decyzji.
1) Z punktu widzenia złożoności problemy można podzielić na trzy grupy, a więc na problemy:
proste (bieżące, zwyczajne);
złożone (podstawowe, zasadnicze);
bardzo złożone (wyjątkowe, nadzwyczajne).
2) W aspekcie przyczyny powstawania problemów wyróżnia się dwa typy problemów:
problemy typu „braków” (awarie, defekty, niedoskonałe funkcjonowanie)
problemy typu „konieczności” (przejaw dążeń innowacyjnych, tendencji racjonalizatorskich, chęć
zbliżenia się do ideału itp.)
3) W aspekcie ważności można rozróżnić problemy: bieżące, wyjątkowe i zasadnicze.
4) W zależności od czasu niezbędnego do rozwiązania, problemy decyzyjne dzielimy na: pilne,
stabilne i zmienne.
5) Dla klasyfikacji problemów i związanych z nimi decyzji podstawowe znacznie ma ich zaliczenie do
standardowych (rutynowych) problemów oraz niestandardowych (twórczych) problemów.
Tabela 2 przedstawia różne klasyfikacje decyzji występujące w przedsiębiorstwie.
Tabela 2. Klasyfikacja decyzji według różnych kryteriów
Kryterium
źródeł
inicjowania
problemów
decyzyjnych
Kryterium
przyczynowe
Kryterium
ilości
informacji
Kryterium
możliwości
kwantyfikacji
Kryterium
wariantów
decyzji
Kryterium
uczestnictwa
Kryterium
funkcji
zarządzania
Decyzje
inicjowane
przez jednostki
nadrzędne
Decyzje
inicjowane
przez
kierownika
Decyzje
inicjowane
przez
podwładnych
Decyzje
regulacyjne
Decyzje
sterujące
Decyzje
innowacyjne
Decyzje
podejmowane
w
warunkach
pewności
Decyzje
podejmowane
w
warunkach
ryzyka
Decyzje
podejmowane
w
warunkach
niepewności
Decyzje
możliwe
do
skwantyfiko-
wania
Decyzje trudne
lub niemożliwe
do
skwantyfi-
kowania
Decyzje
zamknięte
(problemy
oceny)
Decyzje otwarte
(problemy
poszukiwawcze
i rozwojowe)
Decyzje
indywidualne
Decyzje
indywidualne
ze zbiorowym
rozpoznaniem
Decyzje
zbiorowe
(kolektywne)
Decyzje
planistyczne
Decyzje
organizatorskie
Decyzje
koordynacyjne
Decyzje
rozkazodawcze
Decyzje
kontrolne
Źródło: opracowanie własne.
Rozwiązywanie problemów wymaga różnego zakresu przedsięwzięć związanych z
wyszukiwaniem i wdrożeniem działań prowadzonych do poprawy niezadowalającej sytuacji, a także
różnego zaangażowania wysiłku kierownictwa oraz nakładów osobowych, rzeczowych i finansowych.
W praktyce zależy ono zazwyczaj od czterech głównych czynników:
rodzaju rozwiązywanego problemu,
sytuacji działania,
świadomości działania,
możliwości działania.
Proces podejmowania decyzji
W przedsiębiorstwie rozwiązywanie każdego problemu wymaga indywidualnego podejścia
kierownictwa, zaangażowania jego wiedzy i wyobraźni, doświadczenia i intuicji. Nie ma decyzji
obiektywnie optymalnej, są tylko decyzje słuszne w odniesieniu do konkretnej sytuacji, konkretnych
osób i okoliczności. Aby zwiększyć skuteczność rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji,
każdy kierownik powinien opracować własny system decydowania w swojej firmie.
KONSPEKT DO WYKŁADÓW Z PRZEDMIOTU
„PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Konspekt został opracowany przez prowadzącą wykład dr Jolantę Walas-Trębacz
3
3
Kluczem do osiągnięcia sukcesów jest dzisiaj ścisłe powiązanie procesów zarządzania z
pozyskiwaniem i przetwarzaniem informacji. Informacje decydują nawet w 80% o trafności decyzji.
Etapy procesu podejmowania decyzji
Proces decyzyjny jest wielofazowy i sekwencyjny. Poniżej przedstawione są najważniejsze fazy
procesu podejmowania decyzji:
1. Faza przygotowania decyzji ma podstawowe znaczenie dla racjonalności procesu decyzyjnego
oraz trafności samej decyzji („dobroci" dokonanego wyboru). Następujące etapy składają się na tę fazę
procesu decyzyjnego:
- rozpoznanie i analiza problemu. Na samym początku procesu decyzyjnego występuje
zetknięcie się z problemem wymagającym rozwiązania. Niezbędna jest zatem identyfikacja jego
istoty, ustalenie tego, na czym dokładnie problem polega i czego dotyczy. Problemy zarządcze,
rozwiązywane przez kierowników przez podejmowanie i wdrażanie decyzji, mogą należeć do różnych
typów, wymagających odmiennego ich ujęcia przez decydenta. Po rozpoznaniu natury problemu
decyzyjnego następuje jego analiza. Składa się na nią zebranie dostępnej informacji o samym
problemie oraz o czynnikach nań wpływających, wyznaczających kierunek poszukiwania rozwiązań.
W tym etapie uwaga kierownika powinna być skoncentrowana na ustaleniu tego, jakie czynniki są
przyczyną pojawienia się problemu, a także na wyjaśnieniu tego, które z nich i w jakim stopniu są
sterowalne (zależą od samego decydenta), a które są niesterowalne. Przewaga czynników niestero-
walnych może być przesłanką do poszukiwania biernych rozwiązań, polegających na
minimalizowaniu negatywnych skutków problemu; przewaga czynników sterowalnych może z kolei
skłaniać menedżera do poszukiwania sposobów wyeliminowania problemu lub nawet zapobiegania
jego ponownemu wystąpieniu w przyszłości. W tej fazie obowiązuje generalna zasada, że im wyższy
stopień poinformowania decydenta, tym bardziej racjonalnie ugruntowana jest podjęta później
decyzja. Rzetelna analiza problemu decyzyjnego zawsze sprzyja zatem dokonywaniu realistycznych i
poznawczo ugruntowanych wyborów w następnych fazach i etapach procesu decyzyjnego.
Występujące w tym etapie „uczenie się" decydenta przynosi pozytywne skutki w kolejnych
przypadkach decydowania.
- konstrukcja wariantów rozwiązania problemu. Rozpoznanie i analiza problemu decyzyjnego
pozwalają na „obmyślenie' skutecznych sposobów jego rozwiązania. Im bardziej rzetelnie i wnikliwie
zostaly przeprowadzony etap rozpoznania i analizy problemu, tym więcej obiecujących pomysłów na
jego rozwiązanie powstaje w omawianym aktualnie etapie procesu decyzyjnego. Wielość i
różnorodność pomysłów na rozwiązanie problemu (czyli wariantów decyzyjnych) sprzyja podjęciu
decyzji o wysokiej trafności, ale może wydłużać, utrudniać sam proces wyboru (ze względu na
konieczność oceny „dobroci' każdego wariantu). Do zbioru wariantów decyzyjnych decydent może
włączyć rozwiązania już znane (zwłaszcza przy rozwiązywaniu problemów ustrukturyzowanych) lub
własne oryginalne pomysły (zwłaszcza przy rozwiązywaniu problemów nie ustrukturyzowanych).
- ustalenie kryteriów oceny wariantów decyzyjnych. W tym etapie decydent przyjmuje jakiś
sposób oraz ewentualnie skalę oceny „dobroci' poszczególnych wariantów decyzyjnych. Kryteria
oceny wariantów mogą być, przynajmniej w części, narzucone decydentowi z zewnątrz (np. w formie
przepisów zewnętrznych lub wewnętrznych aktów normatywnych). Kryteria mogą być mierzalne
(ilościowe) lub niemierzalne (jakościowe). Ocena wariantów decyzyjnych może polegać na
zastosowaniu tylko jednego kryterium lub może być oceną wielokryteriową. Oceny wielokryteriowe
są trudne technicznie - pociągają za sobą trudności z agregacją wyników ocen sformułowanych w
różnych skalach i jednostkach cenności typowych dla określonych kryteriów, z których część może
być kryteriami jakościowymi. Oceny dokonane z pomocą wielu kryteriów są często niejednoznaczne
(problem dyskusyjności „wag przypisanych określonym kryteriom).
2. Faza podjęcia decyzji (dokonania wyboru) jest tym łatwiejsza, im bardziej rzetelna była faza
przygotowania decyzji. W tej fazie procesu decyzyjnego występują następujące etapy:
- ocena wariantów decyzyjnych. Produktem poprzedniej fazy procesu decyzyjnego są warianty
decyzyjne oraz kryteria ich oceny. Za pomocą ustalonych kryteriów decydent dokonuje oceny
cenności skutków pozytywnych oraz negatywnych każdego wariantu decyzyjnego. Ocena ta jest
względnie łatwa i jednoznaczna, jeśli jest dokonywana za pomocą tylko jednego, mierzalnego
KONSPEKT DO WYKŁADÓW Z PRZEDMIOTU
„PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Konspekt został opracowany przez prowadzącą wykład dr Jolantę Walas-Trębacz
4
4
kryterium. Jeśli kryterium jest niemierzalne lub stosuje się więcej niż jedno kryterium, to ocena może
być złożoną czynnością, wymagającą zastosowania określonych procedur technicznych
(matematycznych, statystycznych), prowadzących do interpretacji oceny wynikającej z kryterium
jakościowego i/lub ustalenia zagregowanej oceny wariantu w razie oceny wielokryteriowej.
- wybór najlepszego rozwiązania jest centralną fazą procesu decyzyjnego. Warianty ocenione w
poprzedniej fazie można uporządkować pod względem ich cenności. Decyzją będzie ten wariant, który
według przyjętego kryterium oceny (lub kryteriów oceny) jest najlepszy.
3. Faza wdrożenia decyzji polega na przekazaniu decyzji do realizacji (uruchomieniu działań
prowadzących do rozwiązania problemu decyzyjnego). Samo dokonanie trafnego wyboru (podjęcie
„dobrej" decyzji) nie jest wystarczające dla rozwiązania problemu. Kierownik musi jeszcze
spowodować, by zostały podjęte działania prowadzące wprost do wdrożenia decyzji, czyli do
rozwiązania tego problemu, którego wystąpienie zainicjowało cały proces decyzyjny. Omawiana faza
w największym stopniu przesądza o skuteczności decyzji i obejmuje następujące etapy:
- przekazanie decyzji do realizacji polega na przeformułowaniu wybranego wariantu w
polecenia (wytyczne, zalecenia), przekazaniu poleceń do realizacji odpowiednim podmiotom
(podwładnym, współpracownikom, innym podmiotom organizacyjnym), a także na stworzeniu im
odpowiednich warunków umożliwiających wykonanie decyzji. Skuteczna realizacja decyzji wymaga,
by była ona zakomunikowana wykonawcom w sposób zrozumiały (najbardziej skomplikowane
procesy decyzyjne muszą dawać klarowne wytyczne wykonawcom), by jako wykonawców dobierać
osoby najbardziej predestynowane do realizacji decyzji, a wreszcie by wyznaczone osoby wyposażyć
w odpowiednie uprawnienia oraz zasoby (informacyjne, ludzkie, rzeczowe).
- kontrola realizacji podjętej decyzji jest ostatnim etapem procesu decyzyjnego. W tym etapie
kierownik-decydent sprawdza, czy decyzja jest poprawnie realizowana oraz czy przynosi oczekiwane
rezultaty (kontrola bieżąca). Kontrola umożliwia ewentualną korektę działań wykonawców decyzji
(ingerencję w sposób wdrożenia decyzji) i/lub (rzadziej) samej decyzji (zmianę określonego wariantu
na inny). Końcowa kontrola polega natomiast na ocenie całego procesu decyzyjnego i wyciągnięciu
wniosków, które mogą być zastosowane w przyszłych rozwiązaniach problemów decyzyjnych.
Bariery skutecznego decydowania
Złożoność decyzji w zarządzaniu ciągle wzrasta. Stąd zmniejsza się zdolność decydentów do
formułowania precyzyjnych sądów i poszerza margines możliwości popełniania błędów. Błąd nie jest
czymś, co się po prostu zdarza, lecz ma swoją przyczynę, a przyczyną tą są określone warunki i
wydarzenia możliwe do skontrolowania i – w pewnym stopniu – do przewidzenia. Błędy mogą
wynikać z działania wielu czynników wytwarzających kolejne sytuacje decyzyjne.
Podejmowanie decyzji napotyka zawsze na różne trudności, zarówno zewnętrzne, jak i
wewnętrzne. Trudności (bariery) zewnętrzne (prawne, finansowe, techniczne, ekologiczne itp.) tworzą
tzw. warunki ramowe działania kierownika, których nie może on dowolnie zmieniać i musi przyjąć
jako pewne wartości. Trudności wewnętrzne wynikają z osobowości i przygotowania fachowego
kierownika. Są to zwłaszcza:
1. Odprężone unikanie.
2. Odprężona zmiana.
3. Defensywne unikanie.
4. Panika.
5. Stosowanie reguły dominacji.
6. Ograniczona racjonalność.
7. Rozumowanie przez analogię.
8. Dodatni obraz samego siebie.
9. Tzw. ambicje „menedżerskie”.
10. Emocje i stres.
11. Niski stopień tolerancji niepewności.
12. Iluzja kontroli.
Przystępując do podjęcia decyzji trzeba sobie uświadomić, że nie ma decyzji rozsądnych
obiektywnie. Są tylko decyzje rozsądne z punktu widzenia konkretnej sytuacji, uwzględniające
dostosowanie się własnej zmienności organizacji do zmienności środowiska działania i narzucające
KONSPEKT DO WYKŁADÓW Z PRZEDMIOTU
„PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Konspekt został opracowany przez prowadzącą wykład dr Jolantę Walas-Trębacz
5
5
sposoby postępowania, które pozwalają służyć temu środowisku i celom własnego systemu bardziej
efektywnie, niż to czyni konkurencja.
Informacje w podejmowaniu decyzji
Powodzenie każdej decyzji, w szczególności strategicznej, zależy od posiadania przez
przedsiębiorstwo informacji odpowiedniej jakości. Błędne decyzje są często skutkiem niedoceniania
informacji albo jej braku, natomiast decyzje oparte na rzetelnej informacji, przygotowane w sposób
metodycznie poprawny ograniczają przypadkowość i improwizację i są one najczęściej decyzjami
skutecznymi. Przed podjęciem jakiekolwiek decyzji należy obowiązkowo ustalić jakie informacje
(dane) będą potrzebne, czy w ogóle istnieją, gdzie je można zdobyć, kto opracuje te informacje oraz na
ile są one kompletne, aktualne i wiarygodne, a więc użyteczne dla danej decyzji. Takie dane może
zapewnić na bieżąco tylko dobrze zorganizowany system informacji rozumiany nowocześnie tzn. jako
komputerowa metoda zbierania, opracowywania, przechowywania (kodowania), aktualizacji,
odtwarzania i przetwarzania danych potrzebnych kadrze kierowniczej do podejmowania decyzji i
kierowania. Podsystem informacyjno-decyzyjny jest integralną częścią systemu zarządzania.
Informacje (dane) gromadzone w ramach systemu informacyjnego powinny dotyczyć trzech
głównych składników otoczenia przedsiębiorstwa: przemysłu, konkurentów oraz ogólnych warunków
środowiskowych. Pozyskiwanie takich informacji nie może być sporadyczne (akcyjne), lecz musi być
procesem ciągłym, odpowiednio zaprogramowanym.
System informacyjny organizacji musi dostarczać informacje kierownikom na trzech
poziomach odpowiedzialności: kontroli operacyjnej, kontroli kierowniczej oraz planowania
strategicznego. Potrzeby informacyjne dla kierowników na różnych poziomach hierarchii kierowniczej
są odmienne.
Kierownik powinien po prostu informacjami zarządzać. Takie zarządzanie polega na
skutecznym ich zdobywaniu, właściwej selekcji i wykorzystaniu, a więc zdecydowaniu, które z nich
wykorzystać, które zatrzymać do ewentualnego dalszego użycia, tworząc z nich np. nową informację,
a które odrzucić jako bezużyteczne.
Informacje niezbędne do podejmowania decyzji powinny posiadać określone cechy, a
mianowicie powinny być: kodowane, zagregowane, wyselekcjonowane, analizowane, przetworzone,
pełne, rzetelne, operatywne, ciągłe, z odpowiednią częstotliwością pozyskiwane i przekazywane,
dokładne, wiarygodne, aktualne, zwięzłe oraz perspektywiczne itp.
Sformalizowaną metodą udostępniania kierownictwu dokładnej i aktualnej informacji,
ułatwiającą podejmowanie decyzji i umożliwiającą skuteczne wykonywanie planistycznych,
kontrolnych i operacyjnych funkcji organizacji jest system informowania kierownictwa (SIK).
Warunki skutecznego decydowania
W sensie psychologicznym teorii podejmowania decyzji, decyzje mogą być trafne pod
względem formalnym, jeśli decydent w toku swego myślenia spełnił następujące warunki:
stworzył w umyśle dostatecznie pełną reprezentację sytuacji decyzyjnej, ocenił jej adekwatność i
nadrzędny cel decyzji;
określił zbiór wariantów działania i sprawdził go pod względem kompletności i niesprzeczności;
sformułował kryteria oceny wariantów działania i zbadał je od strony kompletności,
niesprzeczności i mierzalności;
dokonał oceny w układzie kryteria a warianty decyzji, otrzymując kompletny zestaw (tablicę) ocen;
wybrał właściwą regułę decyzyjną, aby dokonać zintegrowania (agregacji) uzyskanych ocen
cząstkowych w końcową, syntetyczną decyzję;
określił, w jaki sposób podejmowana decyzja, stanowiąc element serii decyzji, zmienia stopień
swobody wyboru dla przyszłych decyzji;
podjął decyzję w trafnym momencie czasowym (nie za wcześnie, nie za późno), biorąc pod uwagę
prakseologiczny sens decyzji i okazje (szansę) do działania.
Specjaliści od sztuki decydowania uważają, że talentowi kierownika (menedżera) do
podejmowania decyzji sprzyjają następujące cechy osobowości:
1. Zdolności analityczne.
2. Zdolność myślenia pojęciowego i logika.
3. Umiejętność oceny intuicyjnej.
KONSPEKT DO WYKŁADÓW Z PRZEDMIOTU
„PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Konspekt został opracowany przez prowadzącą wykład dr Jolantę Walas-Trębacz
6
6
4. Kreatywność.
5. Odporność psychiczna.
6. Otwartość spojrzenia.
7. Pozytywny obraz własny.
Kierownik powinien zrobić wszystko, aby jego decyzje były efektywne. Powinien wiedzieć co
mu pomaga, a co przeszkadza w procesie decydowania. W świetle badań nad skutecznością
podejmowania decyzji w procesie decydowania pomagają takie czynniki jak:
jasność celu i przekonanie o możliwości jego osiągnięcia;
doświadczenie w podejmowaniu decyzji;
niechęć do tolerowania defektów i niedostatków w pracy;
poparcie społeczne i silna motywacja własna;
opanowanie właściwych technik decyzyjnych;
wiadomości uzyskane o skutkach wcześniejszych decyzji, pozytywna ocena tych skutków.
Złożoność decyzji może sprawić, iż uzasadnione będzie jej podejmowanie zespołowe przez tzw.
grupę interaktywną, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się, tworzą wewnętrzne koalicje i w
końcu uzasadniają najlepsze rozwiązanie (decyzję). Takie podejmowanie decyzji ma swoje zalety, ale ma
także i poważne mankamenty w porównaniu z decyzjami indywidualnymi.
Umiejętność decydowania można posiąść i można ją doskonalić, zdobywając rzetelną wiedzę
menedżerską i korzystając z rad rozsądnych ludzi oraz osiągnięć nauki i techniki. Siła komputera tkwi
w jego logiczności i szybkości przetwarzania informacji. Może on pomagać menadżerowi w
przygotowaniu decyzji, ale nie może go w tym procesie zastąpić.