Microsoft Word - 02_Zarzadzanie marketingowe

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE

1. Definicja zarządzania marketingowego

2. Założenia zarządzania marketingowego

3. Elementy zarządzania marketingowego

4. Cykl zarządzania marketingowego

5. Planowanie strategiczne

6. Strategiczna jednostka biznesu

7. Otoczenie przedsiębiorstwa

8. Planowanie strategiczne na poziomie centrali

9. Marketingowe planowanie na poziomie SJB (wydziału)

10. Plan marketingowy

11. Analiza SWOT

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE JEST PROCESEM PLANOWA-

NIA I REALIZACJI POMYSŁÓW, KSZTAŁTOWANIA CEN, PRO-

MOCJI I DYSTRYBUCJI TOWARÓW, USŁUG, IDEI, MAJĄCYCH

DOPROWADZIĆ DO WYMIANY SPEŁNIAJĄCEJ OCZEKIWANIA

DOCELOWYCH GRUP KLIENTÓW I ORGANIZACJI

J E S T T O D E F I N I C J A P R Z Y J Ę T A P R Z E Z A M E R Y K A Ń S K I E S T O W A R Z Y S Z E N I E

M A R K E T I N G U ( A M E R I C A N M A R K E T I N G A S S O C I A T I O N ) W 1 9 8 5 R O K U . Z A -

R Z Ą D Z A N I E M A R K E T I N G O W E M O Ż E O P I E R A Ć S I Ę N A R Ó Ż N Y C H K O N C E P -

C J A C H P R O W A D Z E N I A D Z I A Ł A Ń M A R K E T I N G O W Y C H .

Philip Kotler, Marketing, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 11

ZAŁOŻENIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO PRZEDSTA-

WIAJĄ SIĘ NASTĘPUJĄCO:

• DOSTOSOWANIE

SIĘ ORGANIZACJI DO POTRZEB RYNKU,

• AKTYWNE

WPŁYWANIE NA SYTUACJĘ NA RYNKU TAK, ABY

KSZTAŁTOWAĆ JĄ ZGODNIE Z WŁASNYMI INTERESAMI

ORGANIZACJI.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE

MARKETINGOWE

STRATEGICZNE

ZARZĄDZANIE

FINANSAMI

STRATEGICZNE

ZARZĄDZANIE

PRODUKCJĄ

STRATEGICZNE

ZARZĄDZANIE

PERSONELEM

STRATEGICZNE

ZARZĄDZANIE

BADANIAMI

I ROZWOJEM

TAKTYCZNE ZARZĄDZANIE

MARKETINGOWE

TAKTYCZNE

ZARZĄDZANIE

FINANSAMI

TAKTYCZNE

ZARZĄDZANIE

PRODUKCJĄ

TAKTYCZNE

ZARZĄDZANIE

PERSONELEM

TAKTYCZNE

ZARZĄDZANIE

BADANIAMI

I ROZWOJEM

Funkcjonalne obszary strategicznego zarządzania w przedsiębiorstwie

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE OBEJMUJE NASTĘPUJĄCE

ELEMENTY:

1. ANALIZĘ,

2. PLANOWANIE,

3. WDRAŻANIE,

4. KONTROLĘ.

CYKL ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO OBEJMUJE NA-
STĘPUJĄCE PUNKTY:

1) IDENTYFIKACJA RYNKU (OTOCZENIA),
2) OKREŚLENIE CELÓW FIRMY (ORGANIZACJI):

- cele doraźne,
- cele długoterminowe.

3) STRATEGIE OSIĄGANIA CELÓW:

- strategie nadrzędne,
- strategie cząstkowe.

4) AKTYWNE DZIAŁANIA RYNKOWE - MARKETING MIX (PRO-

DUKT, CENA, PROMOCJA, DYSTRYBUCJA):
- segmentacja rynku,
- dywersyfikacja produktów,
- tworzenie nowych potrzeb, oddziaływanie na rynek,
- tworzenie lojalności względem marki,
- tworzenie stałych powiązań z rynkiem.

5) KONTROLA SKUTECZNOŚCI RYNKOWEJ.

Proces zarz

ądzania marketingoweg

o [5]

PROCES ZARZ

DZANIA MARKETINGOWEGO

ANALIZA SYTUACJI

PRZEDSI

BIORSTWA

PROGNOZY

STRATEGICZNE PLANOWANIE

MARKETINGOWE

TAKTYCZNE PLANOWANIE

MARKETINGOWE

OPERACYJNE PLANOWANIE

MARKETINGOWE

REALIZACJA I KONTROLA

KONCEPCJA MARKETINGU PRZEDSI

BIORSTWA

ANALI

OT
OC
Z

NI
A

ANALI

PR
Z

IĘ

SY
N

ZA
Z

C E
L E

RAT

EGI

ETING

ODUK

OMOC

NA
DY
ST

NTRO

LA S

UTECZ

NO
ŚĆ
I RYNK

OWE

UNK

YS
TALIZACJ

CELÓ

ÓWNYCH

SYNTEZ

PLANOWANIE STRATEGICZNE

–ZORIENTOWANE NA RYNEK– JEST PROCESEM ZARZĄDZANIA

POLEGAJĄCYM NA TWORZENIU I UTRZYMYWANIU OPTMAL-

NYCH RELACJI MIĘDZY CELAMI PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO

ZASOBAMI, A ZMIENIAJĄCYMI SIĘ MOŻLIWOŚCIAMI PWSTA-

JĄCYMI NA RYNKU.

CELEM PLANOWANIA STRATEGICZNEGO JEST MODELOWA-

NIE I PRZEMODELOWYWANIE PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO

PRODUKTÓW TAK, ABY PRZYNIOSŁY ZADOWALAJĄCY ZYSK I

DAWAŁY SZANSE ROZWOJU.

CELEM PLANOWANIA STRATEGICZNEGO JEST WSPIERANIE

PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJI GOSPODARCZYCH, TAK,

ABY PRZEDSIĘBIORSTWO BYŁO W DOBREJ KONDYCJI NIEZA-

LEŻNIE OD NIEOCZEKIWANYCH I NIEKORZYSTNYCH ZDRZEŃ

DOTYCZĄCYCH CAŁEJ FIRMY CZY LINII PRODUKTU.

STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESU

–

WYRAŻNIE

WYODRĘBNIAJACA SIĘ CZĘŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA, POD

WZGLĘDEM PRZEDMIOTOWYM (PRODUKTY, PROMOCJA, ITP.)

I PODMIOTOWYM (KLIENCI, KONKURENCI, ITP.)

SJB

POSIADA TRZY CHARAKTERYSTYCZNE CECHY:

1. JEST TO POJEDYNCZY BIZNES LUB ZBIÓR POWIĄZANYCH

BIZNESÓW, KTÓRE MOGĄ BYĆ PLANOWANE ODDZIELNIE
W STOSUNKU DO RESZTY PRZEDSIĘBIORSTWA.

2. MA SWOICH WŁASNYCH KONKURENTÓW, KTÓRYM STARA

SIĘ DORÓWNAĆ ALBO PRZEŚCIGNĄĆ.

3. MA ODDZIELNE KIEROWNICTWO, KTÓRE JEST ODPOWIE-

DZIALNE ZA PLANOWANIE STRATEGICZNE I WYNIKI FI-
NANSOWE I KTÓRE KONTROLUJE WIĘKSZOŚĆ CZYNNI-
KÓW WPŁYWAJĄCYCH NA ZYSK.

Funkcjonalne obszary strategicznego planowania w przedsiębiorstwie

PLANOWANIE STRATEGICZNE

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

STRATEGICZNE PLANOWANIE

MARKETINGOWE

STRATEGICZNE

PLANOWANIE

FINANSOWE

STRATEGICZNE

PLANOWANIE

PRODUKCJI

STRATEGICZNE

PLANOWANIE

PERSONELU

STRATEGICZNE

PLANOWANIE BADAŃ

I ROZWOJU

TAKTYCZNE PLANOWANIE

MARKETINGOWE

TAKTYCZNE

PLANOWANIE

FINANSOWE

TAKTYCZNE

PLANOWANIE

PRODUKCJI

TAKTYCZNE

PLANOWANIE

PERSONELU

TAKTYCZNE

PLANOWANIE BADAŃ

I ROZWOJU

D ł u g o ś ć p o d s t a w t r ó j k ą t ó w n a r y s u n k u j e s t p r o p o r c j o n a l n a d o i l o ś c i i n f o r m a c j i ,
j a k i m i d y s p o n u j e d e c y d e n t n a k a ż d y m z w y m i e n i o n y c h p o z i o m ó w d e c y z y j n y c h .

P o z i o m d e c y z j i o p e r a c y j n y c h t o p o z i o m , n a k t ó r y m d z i a łaj ą i podejmują

o d p o w i e d n i e d e c y z j e s z e r e g o w i k i e r o w n i c y d z i a łó w ( w y d z i ał ó w ) p r z e d s ię -

b i o r s t w a , n a d z o r u j ąc y e l e m e n t a r n e o p e r a c j e g o s p o d a r c z e . C e c h ą c h a r a k t e -

r y s ty czn ą pr oc e só w i n f o rma c y j n y ch i d ec y z y j n y c h z t e g o p o z i o m u j e s t : d u -

ża liczba zdarze ń g o s p o d a r c z y c h i i n f o r m a c j i o n i c h o r a z m ały z a k r e s o d -

p o w i e d z i a l n oś c i p r a c o w n i k ó w p o d e j m u jąc y c h d e c y z j e n a t y m p o z i o m i e .

Ka żd y p r a c o w n i k o d p o w i a d a w y łą c z n i e z a t e d e c y z j e d o t y c ząc e z d a r z e ń go-

s p o d a r c z y c h , w k t ó r y c h s a m u c z e s t n i c z y ł.

Wynika z tego, ż e zarz ąd z a n i e o p e r a c y j n e d o t y c zy p o s z c z e g ó l n y c h j e d n o -

s t e k o r g a n i z a c y j n y c h p r z e d s i ęb i o r s t w a , r e a l i z u jąc y c h z a d a n i a w y p r a c o w a -

n e n a p o z i o m i e t a k t y c z n y m p r z e d s i ęb i o r s t w a . J a k o h o r y z o n t c z a s o w y d e c y -

zji operacyjnych przyjmuje si ę o k res y cza s u k r ót sz e n iż 1 r o k ( n p . 1 t y -

d z i eń, 1 m i e s ią c , k w a r t ał, p ó ł r o c z e , c z a s a m i 1 r o k i t p . ) .

P o z i o m d e c y z j i t a k t y c z n y c h ( n a z y w a m y c zę sto ś r e d n i m s z c z e b l e m z a r zą-

d z a n i a ) . J e s t t o p o z i o m , n a k t ó r y m d e c y z j e s ą p o d e j m o w a n e p r z e z k i e r o w -

n i k ó w p o s z c z e g ó l n y c h k o m ó r e k o r g a n i z a c y j n y c h p o w oła n y c h d o r e a l i z o w a -

nia okreś lonych zadań g o s p o d a r c z y c h , k t ó r e s ą p r z e d m i o t e m f u n k c j o n o w a -

nia przedsi ęb i o r s t w a . I c h d e c y z je m a j ą z a s ięg k r ó t k o - o k r e s o w y – n a j c z ę -

ś ciej jeden rok lub ś r e dn i o o kr e s o w y (2 d o 3 l a t ) . Z a k r e s o d p o w i e d z i a l n oś c i

o g r a n i c z a s ię d o o c e n y z g o d n oś c i r e a l i z a c ji z a d a ń z p r z y j ęt y m p l a n e m g o-

s p o d a r c z y m , w y p r a c o w a n y m n a p o z i o m i e s t r a t e g i c z n y m p r z e d s ięb i o r s t w a .

Z m n i e j s z a s ię iloś ć i n f o r m a c j i w y k o r z y s t y w a n y c h w d e c y z j a c h p o d e j m o w a -

n y c h n a t y m p o z i o m i e . Są o n e w z n a c z n y m s t o p n i u p r z e t w o r z o n e ( z a g r e g o -

w a n e ) .

Poziom zarządzania strategicznego

to poziom decyzji zarz ąd u p r z e d s i ę-

b i o r s t w a . P o d e j m o w a n e d e c y z j e m a j ą charakter d ł u g o o k r e s o w y – d o t y c zą

p l a n ó w d z i ała l n o ś c i p r z e d s ię b i o r s t w a w p e r s p e k t y w i e w i e l o l e t n i e j : i n w e s t y -

c j e , p o d e j m o w a n i e n o w e j d z i a ła l n o ś c i , i t p . , c o m a i s t o t n e z n a c z e n i e w

kszta ł t o w a n i u s ię k o s z t ó w w ła s n y c h w o k r e s a c h p r z y s zł ych. Decyzje za-

rzą dcze na tym poziomie wymagaj ą i nfo rmacji o wysok im st op niu agrega-

cji . T o na tym po zi om i e oce n ia s i ę c z y u kła d , j a k i m j e s t p r z e d s ięb i o r s t w o ,

j e s t w s t a n i e r ó w n o w a g i o r a z p o d e j m u j e s ię dzia ła n i a m a j ące n a c elu prz y-

w r ó c e n i e t e g o s t a n u . N a t y m p ozi omie i st ot na jest równie ż z n a j o m oś ć oto-

c z e n i a b l iżs z e g o i d a l s z e g o p r z e d s i ęb i o r s t w a . Z t e g o p o w o d u z a k r e s o d p o -

w i e d z i a l n oś c i j e s t b a r d z o d uż y .

Przyjmuje się , ż e h o r y z o n t e m p l a n o w a n i a s t r a t e g i c z n e g o j e s t o k r e s c z a s u

 4 lata

Decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne w przedsiębiorstwie

D E C Y Z J E

S T R A T E G I C Z N E

D E C Y Z J E

T A K T Y C Z N E

D E C Y Z J E

O P E R A C Y J N E

C Z A S

D ł u g i   h o r y z o n t
c z a s o w y ,   z w y k l e
k i l k a   l a t ,   t

 4

Ś r e d n i   h o r y z o n t
c z a s o w y ,   z w y k l e
1   r o k   ( 2   d o   3 )

Z N A C Z E N I E

P o d s t a w o w e   d l a
s u k c e s u   p r z e d -
s i ę b i o r s t w a

W a ż n e   d l a   s u k -
c e s u   p r z e d s i ę -
b i o r s t w a

S Z C Z E B E L   Z A -
R Z Ą D Z A N I A
P O D E J M U J Ą C Y
D E C Y Z J Ę

N a j w y ż s z y
s z c z e b e l   z a r z ą -
d z a n i a

N i ż s z e s z c z e b l e
z a r z ą d z a n i a

R E G U L A R -
N O Ś Ć

C i ą g ł y p r o c e s
d e c y z y j n y

D e c y z j e   p o d e j -
m o w a n e   n a
o k r e ś l o n y   c z a s

P O T R Z E B N A
I N F O R M A C J A

D u ż a   i l o ś ć   i n -
f o r m a c j i   z e -
w n ę t r z n y c h

W i ę k s z a   i l o ś ć
i n f o r m a c j i   w e -
w n ę t r z n y c h

P O Z I O M
O G Ó L N O Ś C I

D e c y z j e o g ó l n e

D e c y z j e   s z c z e -
g ó ł o w e   r e a l i z u -
j ą c e   d e c y z j e
o g ó l n e

Misja przedsiębiorstwa

- czyje potrzeby chcesz zaspakajać?

- jaki produkt zaspakaja te potrzeby?

- jakie masz kwalifikacje, aby te potrzeby zaspakajać?

Misja firmy

= funkcja(historia firmy, preferencje decydentów firmy,

otoczenie, zasoby firmy, kompetencje w branży)

Misja firmy

(corporate mission)

Koncepcja biznesy firmy idea jej rozwoju, jej przesłanie; ogólna obietnica wyrażona

w kategoriach rynkowych. Określa ona powód istnienia firmy, nadaje ogólny kieru-

nek jej rozwoju i określa pośrednio dziedziny, którymi firma jest w stanie się zająć i

chce się zajmować.

Misja

syntetycznie wyraża rolę, jaką przedsiębiorstwo chce spełniać na rzecz otoczenia

Józef Penc, Leksykon biznesu (AWP Placet)

J. Altkorn, Podstawy marketingu (IM)

Wizja

jest zwięzłym opisem przyszłego, pożądanego stanu przedsiębiorstwa. To obraz fir-

my, jaki Kierownictwo chciałoby widzieć w przyszłości

Dobrym historycznym przykładem misji jest deklaracja z 1909 roku Henry Forda,

określająca zamierzenia i sposób postępowania Ford Motor Company:

"Będę produkował samochód dla milionów. Będzie on dość duży dla jazdy z rodziną,

ale dostatecznie mały do obsługi przez jednego człowieka. Będzie zbudowany z naj-

lepszego materiału, przez najlepszych ludzi, jakich znaleźć można, według najprost-

szych rysunków, jakie współczesna technika zdolna obmyślić. Będzie tak tani, że je-

den człowiek z dobrym zarobkiem nie będzie w niemożności posiadania go - i używa-

nia ze swą rodziną błogosławieństwa godzin przyjemnych na otwartym Bożym świe-

cie.”

Misja mBanku:

Maksimum korzyści i wygoda w finansach osobistych

Wizją KGHM Polska Miedź S.A. jest dołączenie do grupy dużych, globalnych pro-

ducentów miedzi, poprzez zwiększenie produkcji miedzi do ok. 700 tys. ton.

Misja przedszkola nr 274 w Warszawie

Jesteśmy przedszkolem przyrodniczym nastawionym na twórczy rozwój dziecka.

Misją KHW S.A. jest:

wydobywanie węgla kamiennego dla odbiorców po możliwie najniższych kosztach,

przy zachowaniu najwyższych parametrów jakościowych oraz przy zachowaniu naj-

wyższych standardów bezpieczeństwa pracy. Budowa lepszej przyszłości dla kopalń

węgla kamiennego Katowickiego Holdingu Węglowego S.A poprzez odpowiedzialne

zarządzanie ich naturalnymi surowcami.

Philips

Nasza misja

Dążymy do poprawy jakości życia ludzi poprzez wprowadzanie w odpowiednim cza-

sie znaczących innowacji technicznych.

Nasza wizja

W świecie, w którym otaczająca nas rzeczywistość staje się coraz bardziej skompli-

kowana, chcemy przywrócić ludziom poczucie, że prostota może być celem technolo-

gii.

Identyfikacja poszczególnych SJB (inne określenia EPI, SBU, SOD)

Jeżeli firma działa na wielu rynkach oraz oferuje szeroką gamę produktów i usług, to

zebranie podobnych rodzajów działalności w większe grupy (SJB) ułatwia proces

planowania.

Analiza i ocena portfela (portfolio) SJB

– metoda BCG (Boston Consulting Group),

– metoda GE (General Electric).

Gwiazdy

Dylematy

Dojne Krowy

Psy

wysoki

niski

WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU

isk

yso

1 obudowy osłonowe

2 remonty i modernizacja obudów

3 przenośnik ścianowy 260/724/BP

4 przenośnik podścianowy

5 przenośnik ścianowy 298/800/BP

6 stojaki hydrauliczne

Analiza portfela metodą BCG:

1. Służy do planowania przepływu gotówki w ramach istniejącej struktury produk-

cyjnej. Zalecane tutaj są następujące strategie, dotyczące przepływu gotówki:

–  dla dojnych krów – uwolnienie środków,
–  dla psów – wycofanie z rynku,
–  dla gwiazd – inwestycje,
–  dla dylematów – postępowanie selektywne, w zależności od sytuacji na rynku,

2. Pozwala na dostrzeżenie niebezpieczeństwa i ryzyka związanego z posiadania

niekorzystnej struktury asortymentowej,

3. Pozwala na planowanie właściwej struktury asortymentowej firmy,

4. pozwala

śledzić przebieg rozwoju produktu w czasie.

Schematy przebiegu rozwoju produktu

– schemat

sukcesu

– schemat

niepowodzenia

Znając strukturę asortymentową firma określa cele, strategie oraz budżet dla każdej

SJB.

Proponowane strategie:

– inwestować– wzrost udziału SJB w rynku– strategia dla dylematów,

– utrzymać– ochrona istniejącego stanu na rynku– strategia dla dojnych krów,

– zbierać plony– celem jest krótkookresowy wzrost dochodów bez względu na kon-

sekwencje w przyszłości– strategia dla słabych dojnych krów, dylematów i psów,

– wycofać się– celem jest likwidacja lub sprzedaż danego SJB– strategia dla psów i

dylematów.

Analiza portfela metodą GE (macierz Mc Kinsey’a)

metoda opiera się na analizie wieloczynnikowej macierzy portfela.

Każda SJB jest oceniana pod względem:

– atrakcyjności rynku,

– pozycji wobec konkurencji (siły biznesu).

Czynnik

Waga

Ocena

(1 –5)

Wartość

ATRAKCYJNO

ŚĆ

RYNKU

Ogólna wielkość rynku

Roczna stopa wzrostu rynku

Intensywność konkurencji

Wymagania technologiczne i kapitałowe
Sezonowość

Szanse i zagrożenia w otoczeniu

Bariery wejścia i wyjścia

Czynniki społeczne/ polityczne/ prawne

Wrażliwość na inflację

Wpływ na środowisko

SUMA

1,00

3,55

Czynnik

Waga

Ocena
(1 –5)

Wartość

POZYCJA

KONKURENCYJNA

Udział w rynku

Konkurencja cenami

Jakość produktu

Reputacja marki

Sieć dystrybucji

Efektywność promocji

Zdolność produkcyjna

Wydajność produkcyjna

Kadra kierownicza

Nakłady na badania i rozwój

SUMA

1,00

3,95

Określenie nowych kierunków działań

Jeżeli „stare” SJB nie spełniają oczekiwań zarządu, to można powołać do życia nowe

SJB lub zmodyfikować stare. Mogą one wypełnić lukę między sprzedażą prognozo-

waną a pożądaną.

STRATEGIE ROZWOJU NOWYCH RODZAJÓW DZIAŁALNOŚCI

Strategie rozwoju intensywnego polegają na zwiększeniu intensywności eksploatacji

już istniejących SJB lub ich modyfikacji pod kątem nowych potrzeb rynku. Do tych

strategii zalicza się:

– strategię penetracji rynku (wzrost sprzedaży poprzez intensywne działania pro-

mocyjne, penetracja cenowa, wzrost intensywności używania produktów, znale-

zienie nowego zastosowania)

– strategię rozwoju rynku– wprowadzanie produktów na nowe geograficznie ryn-

ki,

– strategię rozwoju produktu– wprowadzanie „nowych” produktów na dotychcza-

sowe rynki (np. dieta niskotłuszczowa, niskocukrowa).

Strategie rozwoju integracyjnego polegają na rozwinięciu lub nabyciu nowych SJB

związanych w jakiś sposób z dotychczasową działalnością. Do tych strategii zalicza

się:

– strategię integracji pionowej z następnym ogniwem (np. przejęcie kanałów dys-

trybucji– wykupienie hurtowników, detalistów, itp.)

– strategię integracji pionowej z poprzednim ogniwem (np. uruchomienie produk-

cji podzespołów, przejęcie systemu logistycznego dostaw, itp.)

– strategię integracji poziomej– łączenie się z firmami zajmującymi się podobną

działalnością.

Strategie dywersyfikacji polegają na poszukiwaniu szans rozwoju poza dotychczaso-

wym polem aktywności rynkowej firmy– tworzenie nowych SJB dla nowych rynków.

Do tych strategii zalicza się:

– strategię dywersyfikacji koncentrycznej– nowe SJB, ale powiązane technicznie i

technologicznie z działalnością dotychczasową (np. produkcja nowych narzędzi

przy wykorzystaniu dotychczasowych linii produkcyjnych),

– strategię dywersyfikacji poziomej– Nowe SJB dla dotychczasowych grup klien-

tów (np. napoje (stare SJB) plus przekąski (nowe SJB)).

– strategię dywersyfikacji równoległej (lateralnej)– nowe SJB dla nowych klien-

tów.

RYNEK

DOTYCHCZASOWY NOWY

PRODUKT

DOTYCHCZASOWY

NOWY

Strategiczne opcje rozwoju przedsiębiorstwa

Marketingowe planowanie na poziomie SJB (wydziału)

Planowanie to realizują kierownicy (menedżerowie) poszczególnych

SJB. Planowanie strategiczne na poziomie SJB obejmuje następujące

etapy:

– zdefiniowanie

misji

danego

SJB,

– analizę otoczenie zewnętrznego,

– analizę otoczenia wewnętrznego,

– określenie celów działania,

– opracowanie

strategii,

– opracowanie

programów

działania,

– realizację programów,

– kontrolę działania

PLAN MARKETINGOWY

1. STRESZCZENIE DLA KIEROWNICTWA

2. PRZEGLĄD BIEŻĄCEJ SYTUACJI MARKETINGOWEJ

3. ANALIZA MOŻLIWOŚCI I PROBLEMÓW

4. MISJA I CELE MARKETINGOWE (DŁUGOOKRESOWE I KRÓTKOOKRESOWE)

5. STRATEGIE MARKETINGOWE

6. PLANY OPERACYJNE (PROGRAMY DZIAŁAŃ)

7. BUDŻET MARKETINGOWY (PROGNOZA DOCHODÓW I WYDATKÓW)

8. KONTROLA WYNIKÓW

2. PRZEGLĄD BIEŻĄCEJ SYTUACJI MARKETINGOWEJ (Analiza marketingowa

rynku – badania marketingowe pierwotne i wtórne)

2.1 Ocena stanu istniejącego

2.1.1 Rynek produktu i jego substytutów (postać, opakowania, kanały dystrybucji, wielkość

sprzedaży, itp.)

2.1.2 Konsumenci, segmentacja rynku

2.1.3 Ocena konkurencji: kto?, co?, ile?, przyjęte strategie rozwoju, marketingu, dystrybucji

2.2 Potencjalne

życzenia konsumentów (odbiorców)

- czy zaakceptują?

- jaki produkt?

- kim będą potencjalni konsumenci?

3. ANALIZA

MOŻLIWOŚCI I PROBLEMÓW

3.1 Analiza SWOT

3.2 Analiza strategicznych jednostek biznesu (SJB) przy wykorzystaniu metod portfelowych

(BCG, GE)

3.3 Analiza udziału rynkowego

3.4 Analiza konkurencji

4. MISJA I CELE MARKETINGOWE (DŁUGOOKRESOWE I KRÓTKOOKRESOWE)

Misja przedsiębiorstwa

- czyje potrzeby chcesz zaspakajać?

- jaki produkt zaspakaja te potrzeby?

- jakie masz kwalifikacje, aby te potrzeby zaspakajać?

Cele marketingowe

Dokąd zmierza przedsiębiorstwo – cele planu w zakresie wielkości sprzedaży, udziału w

rynku, wielkości zysków, itp.

5. STRATEGIE

MARKETINGOWE

Strategia marketingowa firmy „Poż–Serwis"

Rynek docelowy:

duże firmy,

Pozycja:

usługi w zakresie sprzedaży, naprawy i konserwacji gaśnic i agrega-
tów, doradztwo w zakresie problemów dotyczących ochrony prze-
ciwpożarowej i zabezpieczenia obiektów,

Cena:

konkurencyjna w stosunku do innych firm (o około 5 %),

Sieć dystrybucji:

dystrybucja bezpośrednia prowadzona przez firmę,

Serwis: szybki

serwis,

Instrumenty promocji:

zwiększenie formatu reklam prasowych w miejscowej prasie,
umieszczenie tablic reklamowych w centrum miasta oraz na waż-
niejszych ciągach komunikacyjnych w mieście, rozesłanie do
wszystkich firm w rejonie oferty reklamowej,

Promocja sprzedaży:

stosowania rabatów, sprzedaż usług po obniżonych cenach,

Badania marketingowe: przeprowadzić badania ankietowe w celu zgromadzenie informacji

o konsumentach i konkurentach

6. PLANY OPERACYJNE (PROGRAMY DZIAŁAŃ)

6.1   Analiza marketingowa produktu (przedsięwzięcia, usługi)
6.1.1   Klasyfikacja marketingowa produktu
6.1.2   Cykl życia produktu
6.1.3   Znak towarowy
6.1.4   Opakowanie
6.1.5   Wielkość produkcji z rozbiciem na poszczególne gatunki
6.1.6   Podstawowe parametry produktu
6.1.7  Kierunki rozwoju produktu
6.1.8  Strategie marketingowe dotyczące produktu
6.2 Strategia

oddziaływania na rynek

6.2.1 Dobór technik oddziaływania na rynek
6.2.1.1

Reklama

6.2.1.2   Sprzedaż osobista
6.2.1.3   Public relations
6.2.1.4   Sales promotion

6.2.2 Strategia oddziaływania na rynek (np. w przypadku reklamy : dobór mediów, co po-

winna podkreślać, slogany, umiejscowienie reklamy, kampania reklamowa, natężenie
reklamy, reklama a cykl życia produktu, itp.)

6.3   Strategia dystrybucji
6.3.1   Kanały dystrybucji
6.3.2   Usługi serwisowe
6.3.3   Optymalizacja wielkości zapasów i dostaw
6.3.4   Różnicowanie form sprzedaży
6.3.5   Kultura obsługi klientów
6.4

Polityka cenowa (strategie cenowe)

ANALIZA SWOT

Analiza

SWOT

, jako metoda kompleksowego badania otoczenia organizacji oraz jej

wnętrza ma szczególne znaczenie w planowaniu strategicznym.

Nazwa

SWOT

jest skrótem angielskich słów

Strengths

- mocne strony,

Weak-

ness

- słabe strony,

Opportunities

- szanse w otoczeniu,

Threats

- zagrożenia w

otoczeniu.

Metoda ta jest często określana mianem metody rejestracji i klasyfikacji czynników

warunkujących strategię firmy. Innymi słowy, metoda ta obejmuje badanie sił i sła-

bości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia.

Założenia analizy

SWOT

bazują na koncepcji analizy pola sił opracowanej w la-

tach pięćdziesiątych przez K. Lewina[3].

Analiza

SWOT

oparta jest na prostym schemacie klasyfikacji, dzielącym wszystkie

czynniki wpływające na bieżącą i przyszłą pozycję przedsiębiorstwa na:

 wywierające pozytywny wpływ i negatywny,
 zewnętrzne i wewnętrzne w stosunku do organizacji.

Przez skrzyżowanie tych dwóch podziałów otrzymujemy cztery kategorie czynników:

1.zewnętrzne pozytywne - szanse,

2.zewnętrzne negatywne - zagrożenia,

3.wewnętrzne pozytywne - mocne strony,

4.wewnętrzne negatywne - słabe strony.

H. Weihrich w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w

otoczeniu i wewnątrz firmy wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne firmy

oraz odpowiadające im strategie.

Sytuacja SO (mocne strony, szanse) - strategia maxi - maxi

Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają mocne strony, w
otoczeniu zaś - szanse.
Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi - maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowa-
nego rozwoju.

Sytuacja WO (słabe strony, szanse) - strategia mini - maxi

W tym wariancie mamy do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad
mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna pole-
gać na wykorzystaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu
niedociągnięć wewnętrznych.

Sytuacja ST ( mocne strony, zagrożenia) - strategia maxi - mini

W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla
niej układ warunków zewnętrznych.
Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować
przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maximum swoje liczne mocne strony.

Sytuacja WT (słabe strony, zagrożenia) - strategia mini - mini

Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym
otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które
mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawiania swoich słabych
stron. Strategia mini - mini sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji, w
optymistycznej zaś do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją[3].