Analiza SWOT/TOWS
Analiza SWOT/TOWS
Analiza SWOT (definicja 1)
Jest to kompleksowa metoda
słu
Ŝą
ca do badania otoczenia
firmy oraz analizy jej wn
ę
trza.
Analiza SWOT (definicja 2)
Jest
algorytmem
procesu
analizy
strategicznej, propozycj
ą
systematycznej i
wszechstronnej oceny zewn
ę
trznych i
wewn
ę
trznych czynników okre
ś
laj
ą
cych
kondycj
ę
bie
Ŝą
c
ą
i potencjał rozwojowy
firmy.
SWOT (akronim)
Mocne strony
(
S
trengths)
Słabe strony
(
W
eaknesses)
Szanse
(
O
pportunities)
Zagro
Ŝ
enia
(
T
hreats)
Zastosowanie analizy SWOT - 1
Po pierwsze... do analizy strategicznej, na bazie której mog
ą
by
ć
budowane plany strategiczne.
Po drugie... do wspomagania procesów restrukturalizacyjnych,
których zadaniem jest podwy
Ŝ
szanie trafno
ść
podejmowanych
decyzji kierunkowych.
Po trzecie... w celu wypracowania strategii dostosowanej do
gospodarki rynkowej.
Zastosowanie analizy SWOT - 2
Po czwarte... w celu poznania i zrozumienia swojego
ś
rodowiska
wewn
ę
trznego i zewn
ę
trznego, aby opracowa
ć
efektywne plany
działania swojego przedsi
ę
biorstwa.
Po pi
ą
te... w celu okre
ś
lenie kluczowych czynników dla firmy,
maj
ą
cych decyduj
ą
cy wpływ na jej przyszło
ść
.
Po szóste... w celu ustalenia kolejnych wersji rozwojowych dla
ró
Ŝ
nych punktów w przyszło
ś
ci, zale
Ŝ
nie od zakresu i celu analizy.
Zastosowanie analizy SWOT - 3
Po siódme... w celu zapewnienie spójnego planowania jako
ś
ci w
skali przedsi
ę
biorstwa (szerokie zastosowanie w ramach norm ISO).
Na podstawie danych dotycz
ą
cych poszczególnych komórek
przedsi
ę
biorstwa mo
Ŝ
na opracowa
ć
zestawienia SWOT w skali całej
organizacji, które mog
ą
nast
ę
pnie by
ć
podstaw
ę
do okre
ś
lania
strategicznych celów firmy i tworzenia biznes planów.
Czynniki okre
ś
laj
ą
ce pozycj
ę
strategiczn
ą
firmy w analizie SWOT
pozytywne
negatywne
zewn
ę
trzne
szanse
zagro
Ŝ
enia
wewn
ę
trzne
silne strony
słabe strony
Czynniki
Wpływ
Cztery kategorie czynników - 1
Zewn
ę
trzne pozytywne –
szanse. Szanse to zjawiska i
tendencje w otoczeniu, które gdy
odpowiednio wykorzystamy stan
ą
si
ę
impulsem rozwoju oraz
osłabi
ą
zagro
Ŝ
enia.
Cztery kategorie czynników - 2
Zewn
ę
trzne negatywne – zagro
Ŝ
enia.
Zagro
Ŝ
enia to wszystkie czynniki zewn
ę
trzne,
które s
ą
postrzegane jako bariery dla rozwoju
firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania.
Istnienie zagro
Ŝ
e
ń
ma destrukcyjny wpływ na
rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji.
Jednocze
ś
nie nie pozwala na pełne
wykorzystanie szans i mocnych stron.
Cztery kategorie czynników - 3
Wewn
ę
trzne pozytywne – mocne strony, czyli
atuty organizacji. Mocne strony to walory
organizacji, które w pozytywny sposób
wyró
Ŝ
niaj
ą
j
ą
po
ś
ród konkurencji. Mocne strony
mog
ą
by
ć
wynikiem wielko
ś
ci organizacji,
polega
ć
na du
Ŝ
ym udziale w rynku, niskich
kosztach jednostkowych, dysponowania
nowoczesn
ą
technologi
ą
, jako
ś
ci
ą
produkcji itd.
Cztery kategorie czynników - 4
Wewn
ę
trzne negatywne - słabe strony organizacji.
Słabe strony to konsekwencja ogranicze
ń
zasobów i
niedostatecznych kwalifikacji. Mog
ą
one dotyczy
ć
całej organizacji, jak i jej cz
ęś
ci. Ka
Ŝ
da organizacja
posiada słabe strony. Jednak zbyt du
Ŝ
a ich ilo
ść
mo
Ŝ
e spowodowa
ć
,
Ŝ
e organizacja nie utrzyma si
ę
na rynku konkurencyjnym, a inwestycja mo
Ŝ
e
przynie
ść
straty, zamiast spodziewanych zysków.
SWOT – trzy podstawowe etapy
identyfikacja oraz analiza szans i zagro
Ŝ
e
ń
identyfikacja oraz analiza mocnych i słabych
stron
okre
ś
lenie pozycji strategicznej i kierunków
rozwoju
Etapy analizy SWOT - 1
Tworzenie listy odpowiedzi na
podstawowe pytania dotycz
ą
ce profilu i
zakresu działalno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa,
okre
ś
lenie klientów i ich potrzeb oraz
orientacji kierownictwa.
Etapy analizy SWOT - 2
Tworzenie listy odpowiedzi dotycz
ą
cych
makrootoczenia oraz mikrootoczenia
przedsi
ę
biorstwa w kategoriach szans i
zagro
Ŝ
e
ń
.
Etapy analizy SWOT - 3
Okre
ś
lenie słabych i mocnych stron
organizacji i skupienie si
ę
na
wewn
ę
trznych zasobach przedsi
ę
biorstwa.
Etapy analizy SWOT - 4
Okre
ś
lenie bie
Ŝą
cej sytuacji
przedsi
ę
biorstwa w kontek
ś
cie
przewidywanych szans oraz zagro
Ŝ
e
ń
wyst
ę
puj
ą
cych w otoczeniu.
Etapy analizy SWOT - 5
Formułowanie wariantów strategicznych.
Etapy analizy SWOT - 6
Ponowna analiza etapów od pierwszego
do pi
ą
tego, okre
ś
lenie powi
ą
za
ń
w celu
eliminacji sprzeczno
ś
ci.
Etapy analizy SWOT - 7
Przygotowanie planu strategicznego, który
jest wypadkow
ą
słabych i mocnych stron
organizacji w powi
ą
zaniu z szansami oraz
zagro
Ŝ
eniami.
Klasyfikacja pozycji przedsi
ę
biorstwa ze
wzgl
ę
du na poziom mocnych i słabych stron
du
Ŝ
e
małe
małe
Bezwzgl
ę
dna
przewaga
Pozycja
przeci
ę
tna
du
Ŝ
e
Cz
ęś
ciowa
przewaga
Słaba pozycja
Słabe strony
Mocne strony
Klasyfikacja przedsi
ę
wzi
ęć
gospodarczych
ze wzgl
ę
du na poziom szans i zagro
Ŝ
e
ń
du
Ŝ
e
małe
małe
Idealne okazje
Przedsi
ę
wzi
ę
cia
stabilne
du
Ŝ
e
Przedsi
ę
wzi
ę
cia
spekulacyjne
Przedsi
ę
wzi
ę
cia
kłopotliwe
Zagro
Ŝ
enia
Szanse
Cztery modelowe strategie wynikaj
ą
ce z
analizy SWOT
Siły [S]
Słabo
ś
ci [W]
Szanse [O]
SO
WO
Zagro
Ŝ
enia [T]
ST
WT
Sytuacja SO
Odpowiada jej strategia MAXI-MAXI.
W tym przypadku wewn
ą
trz przedsi
ę
biorstwa przewa
Ŝ
aj
ą
mocne
strony, w otoczeniu - szanse.
W tej sytuacji firma powinna wykorzystywa
ć
i umacnia
ć
swoje
mocne strony w celu wykorzystania szans z otoczenia.
Strategia ta okre
ś
lana jest równie
Ŝ
mianem strategii agresywnej.
Sytuacja WO
Strategia MINI-MAXI.
Przy takim układzie wewn
ą
trz organizacji przewa
Ŝ
aj
ą
słabe strony, w
otoczeniu za
ś
szanse.
Przedsi
ę
biorstwo powinno skupi
ć
si
ę
na eliminowaniu słabo
ś
ci lub
zmniejszania ich wpływu na organizacj
ę
.
Pomocne w tym powinny by
ć
szanse, jakie pojawiaj
ą
si
ę
w otoczeniu.
(Konkurencyjna)
Sytuacja ST
Strategia MAXI- MINI.
Wewn
ą
trz firmy znajduj
ą
cej si
ę
w takim poło
Ŝ
eniu przewa
Ŝ
aj
ą
mocne
strony, a w otoczeniu wyst
ę
puje przewaga zagro
Ŝ
e
ń
nad szansami.
W takich warunkach firma powinna skupi
ć
si
ę
na unikaniu zagro
Ŝ
e
ń
poprzez formułowanie planów działania opieraj
ą
cych si
ę
na atutach, jakie
posiada.
(Konserwatywna)
Sytuacja WT
Strategia MINI-MINI.
W otoczeniu firmy działaj
ą
cej w takich warunkach przewa
Ŝ
aj
ą
zagro
Ŝ
enia, wewn
ą
trz firmy przewag
ę
posiadaj
ą
słabe strony.
Firma działaj
ą
ca w takich warunkach powinna si
ę
skupi
ć
na
eliminacji słabo
ś
ci wewn
ą
trz z organizacji oraz neutralizowaniu
wpływu zagro
Ŝ
e
ń
.
(Defensywna)
Ogólne wytyczne wynikaj
ą
ce z analizy SWOT s
ą
bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji
unika
ć
zagro
Ŝ
e
ń
,
wykorzystywa
ć
szanse,
wzmacnia
ć
słabe strony,
opiera
ć
si
ę
na mocnych stronach.
Potencjalne mocne strony
Znacz
ą
ca pozycja?
Wystarczaj
ą
ce zasoby?
Du
Ŝ
a zdolno
ść
konkurowania?
Dobra opinia u klientów?
Uznany lider rynkowy?
Dobrze przemy
ś
lane
strategie funkcjonalne?
Korzystanie z efektu
do
ś
wiadcze
ń
?
Brak silnej presji
konkurencji?
Własna technologia?
Przewaga kosztowa?
Zdolno
ść
do innowacji
produktowych?
Do
ś
wiadczona kadra
kierownicza?
Uprzywilejowana pozycja
na krzywej do
ś
wiadcze
ń
?
Inne?
Potencjalne słabe strony
Brak jasno wytyczonej
strategii?
Słaba pozycja konkurencyjna?
Brak
ś
rodków?
Niska rentowno
ść
?
Brak liderów w
ś
ród kadry
kierowniczej ?
Brak kluczowych
umiej
ę
tno
ś
ci?
Bł
ę
dy we wdra
Ŝ
aniu strategii?
Niemo
Ŝ
no
ść
rozwi
ą
zania
wewn
ę
trznych problemów
organizacyjnych?
Podatno
ść
na naciski
konkurencji?
Nienad
ąŜ
anie za post
ę
pem
naukowo-technicznym?
Za mały potencjał wytwórczy?
Słaby image firmy?
Brak przewagi
konkurencyjnej?
Słaby poziom marketingu?
Brak
ś
rodków na finansowanie
zmian organizacyjnych?
Koszt jednostkowy wy
Ŝ
szy ni
Ŝ
głównych konkurentów?
Inne?
Potencjalne szanse
Pojawienie si
ę
nowych grup klientów?
Wej
ś
cie na nowe rynki?
Mo
Ŝ
liwo
ść
poszerzenia asortymentów ?
Mo
Ŝ
liwo
ść
dywersyfikacji wyrobów?
Mo
Ŝ
liwo
ść
podj
ę
cia produkcji wyrobów
komplementarnych?
Integracja pozioma?
Mo
Ŝ
liwo
ść
przej
ś
cia do lepszej grupy strategicznej?
Ograniczona rywalizacja w sektorze?
Szybszy wzrost rynku?
Inne ?
Potencjalne zagro
Ŝ
enia
Mo
Ŝ
liwo
ść
pojawienia si
ę
nowych konkurentów?
Wzrost sprzeda
Ŝ
y substytutów?
Wolniejszy wzrost rynku?
Niekorzystne rozwi
ą
zania systemowe ?
Podatno
ść
firmy na recesj
ę
i wahania koniunktury?
Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców?
Zmiana potrzeb i gustów nabywców?
Niekorzystne zmiany demograficzne?
inne?
Obszary analizy SWOT
Procedury planowania
Pozycja strategiczna firmy
Ocena produktu
Technologia produkcja
Maj
ą
tek trwały
Materiały i surowce
Strategia marketingowa wraz z analiz
ą
rynku
Strategia cen
Strategia promocji i reklamy
Strategia dystrybucji
Zarz
ą
dzanie zasobami ludzkimi
Finanse firmy
Koszty działania
Pozostałe aspekty funkcjonowania firmy
Elementy oceny pozycji
strategicznej firmy
Czynniki ekonomiczne
Czynniki demograficzne
Czynniki prawne
Czynniki polityczne
Czynniki technologiczne
Czynniki etyczne
Czynniki społeczne
Czynniki ekologiczne
Mo
Ŝ
liwo
ść
pojawienia si
ę
nowych konkurentów
Siła przetargowa dostawców
Siła przetargowa nabywców
Mo
Ŝ
liwo
ść
pojawienia si
ę
substytucyjnych wyrobów
Poziom rywalizacji pomi
ę
dzy konkurentami
Relacje z bankiem obsługuj
ą
cym firm
ę
Ogólna ocena zasobów firmy
Stopie
ń
konkretyzacji celu działania firmy
Elementy oceny produktu
Stopie
ń
przetestowania głównego produktu firmy
Ocena produktu przez klientów
Poziom jako
ś
ci produktu (w porównaniu do konkurentów)
Poziom nowoczesno
ś
ci produktu (w porównaniu do konkurentów)
Faza cyklu
Ŝ
ycia wyrobu
Asortyment produktów
Badanie trendów rozwoju produktu
Modernizacja produktów
Wprowadzanie do produkcji nowych wyrobów
Elastyczno
ść
dostosowania si
ę
do wymogów klienta
Potencjał naukowo-badawczy
Elementy oceny technologii
produkcji
Poziom technologii produkcji w porównaniu z konkurentami
Badanie trendów rozwoju techniki i technologii
Dost
ę
p do nowych technologii
Stopie
ń
finansowego pokrycia potrzeb i planów inwestycyjnych
Poziom wydatków na badania rozwojowe
Elementy oceny maj
ą
tku
trwałego
Wykorzystanie maj
ą
tku trwałego
Stan techniczny maszyn i urz
ą
dze
ń
Stopie
ń
nowoczesno
ś
ci maj
ą
tku trwałego
Stopie
ń
dostosowania maj
ą
tku trwałego do potrzeb firmy
Mo
Ŝ
liwo
ść
dostosowania do zmian profilu produkcji
Regularno
ść
prac konserwacyjno-remontowych
Mo
Ŝ
liwo
ść
odsprzeda
Ŝ
y
Atrakcyjno
ść
niematerialnych składników maj
ą
tku
Elementy oceny gospodarki
materiałami i surowcami
Dost
ę
pno
ść
materiałów i surowców
Warunki dostaw materiałów i surowców
Alternatywne
ź
ródła zakupu materiałów i surowców
Wykorzystanie materiałów i surowców
Planowanie zu
Ŝ
ycia materiałów i surowców
Optymalizacja zapasów
Pewno
ść
dostaw
Elementy oceny strategii
marketingowej
Stopie
ń
konkretyzacji strategii marketingowej
Pojemno
ść
rynku
Udział w rynku
Mo
Ŝ
liwo
ś
ci oddziaływania na zmiany udziału w rynku
Korzystne tendencje rozwoju rynku
Zasi
ę
g geograficzny rynku
Struktura popytu
Nowe rynki
Nowe segmenty rynku
Nowe nisze rynkowe
Nowe obszary zastosowa
ń
produktów
Elementy oceny polityki
cenowej
Stopie
ń
konkretyzacji zało
Ŝ
e
ń
polityki cenowej
Dostosowanie cen do poziomu popytu i poda
Ŝ
y
Dostosowanie cen do atrakcyjno
ś
ci wyrobu
Dostosowanie cen do poziomu kosztów własnych
Poziom cen a formy i terminy zapłaty
Poziom cen a wielko
ść
zamówienia
Poziom cen a wiarygodno
ść
nabywcy
Poziom cen w porównaniu z konkurentami
Dostosowanie cen do sezonowo
ś
ci
Prowadzenie negocjacji cenowych
Elementy oceny promocji i
reklamy
Koncepcja działa
ń
w zakresie promocji i reklamy
Dostosowanie działa
ń
w zakresie promocji i reklamy do potrzeb firmy
Dobór mediów reklamowych
Uczestnictwo w targach i wystawach
Prowadzenie akcji promocyjnych (konkursy, kiermasze)
Atrakcyjno
ść
opakowa
ń
Atrakcyjno
ść
logo firmy
Badanie skuteczno
ś
ci własnych działa
ń
reklamowych
Działania w zakresie public relations
Elementy oceny strategii
dystrybucji
Stopie
ń
konkretyzacji strategii dystrybucji
Poziom rozwoju i organizacja sieci dystrybucyjnej
Czynno
ś
ci dystrybucyjne (sortowanie, kompletowanie)
Serwis gwarancyjny i pogwarancyjny
Kultura obsługi klientów
Ró
Ŝ
nicowanie form sprzeda
Ŝ
y (komis, kredyt, leasing)
Ró
Ŝ
nicowanie warunków sprzeda
Ŝ
y
Doskonalenie kanałów informacji
Elementy oceny zasobów
ludzkich
Stopie
ń
konkretyzacji zało
Ŝ
e
ń
gospodarki czynnikiem ludzkim
Poziom kwalifikacji kadry mened
Ŝ
erskiej
Podział zada
ń
po
ś
ród kadry zarz
ą
dzaj
ą
cej firm
ą
Poziom kwalifikacji pracowników
Wykorzystanie kwalifikacji pracowników
Przedsi
ę
biorczo
ść
i inicjatywa kadry mened
Ŝ
erskiej
Przedsi
ę
biorczo
ść
i inicjatywa pracowników
Zaanga
Ŝ
owanie kadry mened
Ŝ
erskiej w sprawy firmy
Zaanga
Ŝ
owanie pracowników w sprawy firmy
Elementy oceny zasobów
ludzkich c.d.
Współpraca pomi
ę
dzy kadra mened
Ŝ
ersk
ą
a pracownikami
Poziom motywacji kadry mened
Ŝ
erskiej
Poziom motywacji pozostałych pracowników
Kompletno
ść
zespołu zarz
ą
dzaj
ą
cego firm
ą
Ilo
ść
pozostałych pracowników w stosunku do potrzeb
Stabilno
ść
zespołu pracowniczego
Sposób rekrutacji pracowników
Szkolenia pracowników
Systemy oceny pracowników
Warunki pracy
Atmosfera pracy
Zwi
ą
zki zawodowe i ich rola
Elementy oceny finansowania
firmy
Stopie
ń
konkretyzacji planu finansowego
Regularno
ść
kontroli wykonania planu finansowego
Płynno
ść
finansowa firmy
Stopie
ń
zadłu
Ŝ
enia
Rentowno
ść
firmy
Sprawno
ść
działania
Osi
ą
ganie progu rentowno
ś
ci
Efektywno
ść
działa
ń
inwestycyjnych
Ś
ci
ą
ganie nale
Ŝ
no
ś
ci
Regulowanie zobowi
ą
za
ń
Pozyskiwanie zewn
ę
trznych
ź
ródeł finansowania
Elementy oceny kosztów
produkcji
Poziom kosztów produkcji
Mo
Ŝ
liwo
ść
obni
Ŝ
enia kosztów produkcji
Poziom kosztów w porównaniu z konkurentami
Relacja koszty stałe-koszty zmienne
Struktura kosztów stałych
Struktura kosztów zmiennych
Tendencje zmian jednostkowego kosztu zmiennego
Pozostałe elementy
Forma prawna firmy i jej dostosowanie do specyfiki firmy
Obsługa prawna działalno
ś
ci
Obsługa firmy przez doradców i konsultantów
Ryzyko zwi
ą
zane ze specyfik
ą
działalno
ś
ci firm
ą
BANK
ZagroŜenia
•
wejście na rynek silnych
zagranicznych banków
•
konkurent wprowadza na rynek
nowy produkt
•
światowy kryzys gospodarczy
Szanse
•
stabilny kurs walutowy
•
krajowy rynek klientów
indywidualnych i rynek
przedsiębiorstw zdolny do
ekspansji w przypadku
stworzenia konkurencyjnych
moŜliwości
•
kłopoty głównych konkurentów
Słabe strony
•
zła jakość obsługi
•
brak badań
•
niedostateczna promocja
•
przestarzałe wyposaŜenie techniczne
•
słaby wizerunek banku na rynku
•
słaba rozpoznawalność nazwy i
produktów
Mocne strony
•
silny wizerunek
•
wykwalifikowany personel
•
rozbudowana sieć oddziałów
•
mocna pozycja finansowa
•
dobra organizacja pracy
•
wszechstronny zakres usług
•
duŜa lojalność klientów
3,65
1,00
+
Razem (ocena waŜona)
8.
1,00
0,20
5
Wprowadzanie ulg dla małych browarów
7.
0,40
0,10
4
Względnie dobre wyniki finansowe
branŜy
6.
0,60
0,20
3
Zmiana modelu konsumpcji
5.
0,45
0,15
3
Szybki rozwój sieci pubów w Polsce
4.
0,30
0,10
3
Otwieranie granic i pojawianie się
nowych rynków zbytu
3.
0,60
0,15
4
Wzrastające spoŜycie piwa w Polsce
2.
0,30
0,10
3
Dynamicznie rosnący sektor
1.
Ocena
waŜona
Waga
Ocena 1-5
Szanse
Lp.
Cz
ęść
rachunkowa analizy SWOT na przykładzie
małego browaru X
Cz
ęść
rachunkowa analizy SWOT na przykładzie
małego browaru X
3,10
1,00
-
Razem (ocena waŜona)
9.
0,20
0,05
4
Ograniczenia reklamy piwa w Polsce
8.
0,30
0,15
2
Sezonowość popytu
7.
0,80
0,20
4
Niekorzystny stosunek cen piwa do innych
alkoholi
6.
0,20
0,10
2
Podatność na recesje
5.
0,45
0,15
3
Niestabilna polityka podatkowa (akcyza)
4.
0,30
0,10
3
Znoszenie barier celnych (UE
3.
0,45
0,15
3
DuŜe natęŜenie walki konkurencyjnej w
sektorze
2.
0,40
0,10
4
Atrakcyjny sektor dla inwestorów
1.
Ocena waŜona
Waga
Ocena 1-5
ZagroŜenia
Lp.
Cz
ęść
rachunkowa analizy SWOT na przykładzie
małego browaru X
3,50
1,0
+
Razem (ocena waŜona)
7.
0,80
0,20
4
Własny transport i realizacja usług
serwisowych
6.
0,45
0,15
3
Dobra
znajomość
marki
na
rynku
lokalnym
5.
0,20
0,05
4
ZaangaŜowana i doświadczona załoga
4.
0,45
0,15
3
Stabilne powiązania z odbiorcami i
rozwinięta siec dystrybucji
3.
1,00
0,25
4
Konkurencyjność cenowa produktów
2.
0,60
0,20
3
Znaczący udział w rynku lokalnym
1.
Ocena
waŜona
Waga
Ocena 1-5
Atuty (Mocne strony)
Lp.
Cz
ęść
rachunkowa analizy SWOT na przykładzie
małego browaru X
2,95
1,0
-
Razem (ocena waŜona)
6.
0,30
0,15
2
Trudności z pozyskiwaniem inwestora
strategicznego
5.
0,30
0,15
2
Stosunkowo niska jakość produktów
4.
0,90
0,30
3
Ograniczone
ś
rodki
finansowe
na
działalność promocyjną
3.
0,45
0,15
3
Słaba lojalność konsumentów
2.
1,00
0,25
4
Nikłe umiejętności menedŜerskie
1.
Ocena
waŜona
Waga
Ocena 1-5
Słabości (Słabe strony)
Lp.
Zestawienie wyników i obliczenie współrz
ę
dnych
0,55
Suma ZO i SO
3,65
SO
Szanse w otoczeniu
- 3,10
ZO
ZagroŜenia w otoczeniu
Oś - x
0,55
Suma SW i AW
3,50
AW
Atuty wewnętrzne
- 2,95
SW
Słabości wewnętrzne
Oś - y
Cz
ęść
analityczna analizy SWOT na przykładzie
małego browaru X
AW
SO
ZO
P(0,55;0,55)
SW
Wybór strategii na podstawie analizy SWOT
AW
SO
ZO
SW
Koncentracja
rozwój rynku
rozwój produktu
innowacje
Integracja
wertykalna
(pionowa)
Zaw
ęŜ
enie
działalno
ś
ci
Integracja pozioma
dywersyfikacja
koncentryczna
joint venture