2. Bilans strategiczny organizacji

Zasoby przedsiębiorstwa są to jego aktywa, umiejętności, procesy organizacyjne, atrybuty, informacje, wiedza. Zasoby będące w dyspozycji firmy umożliwiają jej sformułowanie i wprowadzenie w życie strategii konkurencyjnej.

Strategiczna analiza zasobów organizacji prowadzi do sporządzenia swoistego bilansu - bilansu strategicznego przedsiębiorstwa. Takie podejście wymaga systematycznej wielokryterialnej analizy zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach. Efektem jest określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz wygenerowanie kluczowych czynników sukcesu. Bilans zasobowy jest więc analizą dającą nie tylko odpowiedź na pytanie jaki jest stan zasobów przedsiębiorstwa, ale przynosi również konfrontację z otoczeniem i określenie możliwości sprostania wymogom funkcjonowania przedsiębiorstwa w określonym sektorze i na określonym rynku.

Kluczowe pytania na jakie odpowiadamy tworząc bilans strategiczny przedsiębiorstwa:

• Czy ukształtowany w wyniku dotychczasowego rozwoju przedsiębiorstwa stan wszystkich materialnych oraz pozamaterialnych składników majątku, stanowiących o jego wartości gwarantuje jego dalszy efektywny rozwój?

• Czy i w jaki sposób możliwe jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa przez wprowadzenie zmian w technice i technologii produkcji?

• Czy stan techniczny oraz ekonomiczny i będący jego wynikiem stan finansowy pozwalają na przeprowadzenie takich zmian?

• Czy istniejąca w przedsiębiorstwie struktura majątku odpowiada prowadzonej działalności i czy wykorzystane są wszystkie potencjalne możliwości tego majątku?

• Czy istniejąca w przedsiębiorstwie struktura zatrudnienia odpowiada w pełni jego potrzebom i nie stanowi przeszkody w podniesieniu efektywności i sprawności jego działania?

• Czy aktualny system zarządzania, struktury organizacyjne i jej strategia są adekwatne do programu restrukturyzacji?

• Jakie nakłady finansowe i rzeczowe są niezbędne dla zrealizowania zmian?

Bilans strategiczny ma na celu ustalenie również jakie zasoby firmy mają potencjał tworzenia przewagi konkurencyjnej. Zasoby tego rodzaju muszą posiadać następujące cechy, muszą być:

• cenne, tj. takie, które umożliwiają przedsiębiorstwu na wdrażanie strategii pozwalającej na podnoszenie skuteczności działania, wykorzystują szanse w otoczeniu i przeciwdziałają zagrożeniom,

• rzadkie w odniesieniu do obecnych i potencjalnych konkurentów firmy, tj. takie, które umożliwią firmie wprowadzenie strategii tworzącej wartość jakiej nie są w stanie wytworzyć jej konkurencji,

• trudne do naśladowania i kopiowania, mogą to być np. zasoby unikalne wynikające w uwarunkowań historycznych rozwoju firmy, specyficznej kompilacji zasobów rzadkich i cennych będących w posiadaniu firmy, unikalna kultura organizacyjna firmy, wizerunek firmy w opiniach klientów i dostawców,

• pozbawione sybstytutów .

Metodę bilansu strategicznego przedsiębiorstwa zoperacjonalizowali H. Bieniok i J. Marek, którzy wytypowali 12 obszarów strategicznych firmy determinujących jej system zarządzania. Następnie określili czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe Arkusz oceny obejmuje 212 czynników wycenianych a skali od 1 do 5 punktów. W ten sposób dokonuje się określenia słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa.

W tablicy 2 zaprezentowany jest wzór arkusza do sporządzenia bilansu strategicznego przedsiębiorstwa z uwzględnieniem nie tylko mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, ale również kluczowych czynników sukcesu .

POTENCJAŁ STRATEGICZNY ORGANIZACJI

POTENCJAŁ PRODUKCYJNY	mocna strona organizacji	słaba strona organizacji	kluczowy czynnik sukcesu
lokalizacja
możliwości rozbudowy
połączenia transportowe
sąsiedztwo dostawców
sąsiedztwo klientów
jakość urządzeń produkcyjnych
jakość projektowania produkcji
jakość metod i technologii
zdolność produkcyjna
wykorzystanie zdolności produkcyjnych
ciągłość cyklu produkcyjnego
koszty produkcji
inne - jakie ?
POTENCJAŁ KONKURENCYJNY	mocna strona organizacji	słaba strona organizacji	kluczowy czynnik sukcesu
jakość produktów
gama produktów
wizerunek produktów
cykl życia produktów
serwis po sprzedaży
poziom cen
warunki cenowe
kanały i koszty dystrybucji
zewnętrzny przepływ informacji
opanowanie znajomości rynku
przystosowanie się do rynku
udział w rynku
inne - jakie ?
POTENCJAŁ BADAWCZO - ROZWOJOWY	mocna strona organizacji	słaba strona organizacji	kluczowy czynnik sukcesu
dziedziny badań
metody badań
patenty
śledzenie nowości technicznych
budżet na badania
inne - jakie ?

POTENCJAŁ FINANSOWY	mocna strona organizacji	słaba strona organizacji	kluczowy czynnik sukcesu
rentowność
wynik finansowy
zadłużenie
struktura kosztów
środki obrotowe
kapitał inwestycyjny
płynność finansowa
rezerwy finansowe
okres zwrotu kapitału
inne - jakie ?
POTENCJAŁ ZARZĄDZANIA	mocna strona organizacji	słaba strona organizacji	kluczowy czynnik sukcesu
wizerunek firmy
orientacja strategiczna firmy
elastyczność struktur
metody i techniki zarządzania
systemy informacyjno-decyzyjne
umiejętności dostosowania się do otoczenia
umiejętności negocjowania
zastosowanie strategii w zarządzaniu
kwalifikacje zarządcze kadry kierowniczej
analiza finansowa dla potrzeb zarządzania
jakość planowania
inne - jakie ?
POTENCJAŁ SPOŁECZNY	mocna strona organizacji	słaba strona organizacji	kluczowy czynnik sukcesu
kwalifikacje pracowników
doskonalenie zawodowe
systemy motywacyjne
systemy awansowania
poziom zarobków
delegacja uprawnień
stosunki pracy
integracja
system rekrutacji
atrakcyjność przedsiębiorstwa jako miejsca pracy
inne - jakie ?

Analiza SWOT - sekwencja działań

. Analiza SWOT

Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu oraz słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa nazywa się SWOT. SWOT to akronim czterech angielskich słów oznaczających: strengths - mocne strony organizacji, weaknesses - słabe strony organizacji, opportunities - szanse w otoczeniu, threats - zagrożenia w otoczeniu. W literaturze przedmiotu spotyka się również inne kombinacje skrótu, a mianowicie TOWS lub WOT's . K. Obłój przedstawia model analizy SWOT/TOWS, uznając go za wnikliwy i prowadzący do sugestii, jaki typ strategii w konkretnej konfiguracji otoczenie-organizacja jest bardziej efektywny .

Wyodrębnienie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa wymaga dokonania podziału wnętrza organizacji na odrębne sfery działania, oceny siły wpływu cechy na organizację i zdolności organizacji do zmiany określonej własnej cechy. Podobnie wielowymiarowe i wieloaspektowe są analizy otoczenia przedsiębiorstwa, które muszą dać podstawę do wyodrębnienia potencjalnych szans i potencjalnych zagrożeń występujących w otoczeniu organizacji, mających wpływ na jego funkcjonowanie oraz zderzenie ich z mocnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa.

Zagrożenia w otoczeniu definiowane są jako uzasadnione prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń, które mają znaczący szkodliwy wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Szanse to takie zjawiska w otoczeniu, które wpływają korzystnie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Sporządzenie matrycy SWOT dla konkretnej organizacji wymaga wielowymiarowych analiz i powiązania ich z procesami formułowania i wdrażania strategii.

Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu oraz słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa nazywa się SWOT. SWOT to akronim czterech angielskich słów oznaczających: strengths - mocne strony organizacji, weaknesses - słabe strony organizacji, opportunities - szanse w otoczeniu, threats - zagrożenia w otoczeniu. W literaturze przedmiotu spotyka się również inne kombinacje skrótu, a mianowicie TOWS lub WOT's.

Krok 1 Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, określenia klientów i ich potrzeb (określenie segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji.

Krok 2 Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego firmy oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń.

Krok 3 Sporządzenie analiz aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans i zagrożeń występujących w otoczeniu.

Krok 4 Określenie słabych i mocnych stron organizacji; skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa, którymi będzie dysponowało w przyszłości.

Krok 5 Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa.

Krok 6 Określenie działań i taktyk, które musi podjąć przedsiębiorstwo, aby zrealizować cele strategiczne. Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego, test na logiczność, zwartość, określenie powiązań i wzajemnych relacji między celami, procesami, środkami oraz wyeliminowanie sprzeczności.

Krok 7 Przygotowanie planu strategicznego będącego wypadkową analiz słabych i mocnych stron organizacji oraz powiązaniu ich z szansami i zagrożeniami występującymi w otoczeniu.

Analiza SWOT oparta jest na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:

• zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych;

• wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

• zewnętrzne pozytywne - szanse;

• zewnętrzne negatywne - zagrożenia;

• wewnętrzne pozytywne - mocne strony;

• wewnętrzne negatywne - słabe strony.

Analiza SWOT - lista pytań dla organizacji

Potencjalne mocne strony	Potencjalne słabe strony
zasoby materialne zasoby technologiczne wizerunek organizacji umiejętności w pozyskiwaniu środków finansowych umiejętności zarządzania organizacją przewaga kosztowa uznany lider rynkowy umiejętności marketingowe lokalizacja pozycja na rynku inne.........	brak płynności finansowej brak jasno sprecyzowanych celów niska rentowność brak umiejętności w pozyskiwaniu środków finansowych na rozwój brak umiejętności w zarządzaniu organizacją brak przewag konkurencyjnych słaba pozycja na rynku brak umiejętności marketingowych sztywne struktury organizacyjne inne............
Potencjalne szanse	Potencjalne zagrożenia
niskie ryzyko inwestowania w regionie poziom bezrobocia wejście na nowe rynki możliwość powiązania się z partnerem zagranicznym możliwość poszerzenia asortymentów możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych nowe grupy klientów szybszy wzrost rynku inne...............	możliwość pojawienia się nowych konkurentów wzrost sprzedaży substytutów wolniejszy wzrost rynku ograniczenie subwencji budżetowych ograniczenie zakresu zamówień publicznych zmiana mody lub potrzeb klientów niekorzystne zmiany demograficzne niekorzystne rozwiązania systemowe inne.............

J. Barney, Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? “Academy of Management Review”, 1986 No 11 s. 656-665.

G. Gierszewska, Zarządzanie strategiczne, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2000, s. 93-95.

G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, op. cit. s. 234 i nast.

K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1998, s. 173 i nast.

---