CELE I STARTEGIE ZARZĄDZANIA

Problematyka strategii organizacji zaczęła nabierać praktycznego znaczenia dopiero na przełomie lat 20 i 30 naszego stulecia. Strategia zarządzania została odkryta przez A. Chandlera w latach 60, choć wagę tych zagadnień podnosił wcześniej Peter Drucker. Źródeł potrzeby działania strategicznego P. Drucker upatrywał w konieczności udzielenia odpowiedzi na pytanie:

Co już dzisiaj należy czynić, aby być przygotowanym do działania w niepewnym jutrze, które to działanie powinno okazać się możliwie najbardziej efektywne.

Pojęcie strategii definiowane jest w różny sposób przez różnych autorów, przypisując mu od razu przedmiot, np.: strategia przetrwania, ciąg strategiczny, problem strategiczny itd.

Victor Berretta uważa, że istnieją dwie możliwości formułowania strategii i definiowania pojęcia strategia:

- jako łańcucha decyzji dotyczących przyszłych, oczekiwanych stanów, do których się zmierza,

- jako zbioru odpowiedzi na zdarzenia i stany otoczenia.

Pierwsza możliwość za najważniejszą wysuwa potrzebę zagwarantowania wewnętrznej koherencji strategii, czyli zwraca uwagę na konieczność stałej relatywizacji wyborów strategicznych ze względu na podstawowe cele organizacji. Decyzje strategiczne nie są autonomiczne, lecz winny pozostawać instrumentami osiągania podstawowych zamierzeń, które są czymś zewnętrznym i nadrzędnym wobec każdej potencjalnej strategii.

Druga możliwość wiąże się z przyjęciem perspektywy teorii gier. Strategia jest narzędziem interakcji organizacji z przedsięwzięciami i stanami jego partnerów socjo-ekonomicznych, tzn. właścicieli, klientów, konkurentów itp.

Definicja strategii:

Strategia pojmowana jest jako koncepcyjny wzorzec funkcjonowania organizacji i jej rozwoju w zmieniającym się otoczeniu. Wzorzec ten konstruuje się na podstawie danych otrzymywanych w wyniku analizy celów i zasobów organizacji oraz stanów jej otoczenia.

Głównym czynnikiem wpływającym na koncepcje rozwoju jest zabezpieczenie funkcjonowania organizacji przed nieznaną przyszłością. Dlatego też silny nacisk przy opracowywaniu strategii kładzie się na rozpoznanie otoczenia. Chodzi o takie zaplanowanie działań kształtujących pożądaną przyszłość organizacji, aby przyczyniały się one do skutecznego osiągania jej celów.

Punktem wyjścia do definiowania strategii jest teza, iż współczesne organizacje nie działają w stabilnym, niezmiennym otoczeniu, lecz bywa ono określane jako burzliwe albo inaczej jako turbulentne. Dlatego podstawowym zadaniem jest utrzymywanie związku organizacji z jej otoczeniem.

Znaczenie utrzymania związków organizacji z otoczeniem należy rozpatrywać w następujących aspektach:

• ekonomicznym, otoczenie jest estymatorem działalności organizacji,

• społecznym, akceptacja działalności organizacji przez różne grupy społeczne wpływa na jej dobrą markę i pozycję,

• politycznym, wsparcie władzy regionalnej i centralnej warunkuje możliwość trwania i rozwoju organizacji.

Kierownictwo jest zmuszone do podejmowania działań polegających na przystosowaniu działalności organizacji do zmiennych stanów otoczenia.

Otoczenie nie jest obiektem jednorodnym, trudno poddającym się opisowi oraz prognozowaniu jego przyszłych stanów. Wyróżnia się następujące rodzaje otoczenia, w którym działa organizacja:

• otoczenie prawne, utworzone przez system ustawodawstwa obowiązującego w danym czasie, na danym obszarze,

• otoczenie naukowo-techniczne, tworzone przez instytucje zajmujące się kreacją i wdrażaniem postępu naukowo-technicznego oraz wszelkiego rodzaju zasoby nowoczesnej wiedzy o działalności danego rodzaju organizacji,

• otoczenie społeczno-kulturowe, stworzone przez zbiór wartości i norm obowiązujących w danej społeczności,

• otoczenie ekonomiczne, głównie rynkowe zarówno po stronie wejść do organizacji (tworzone przez rynki zasobów niezbędnych do działalności, np. rynek pracy, rynek zaopatrzenia materiałowego i usług kooperacyjnych oraz rynek kapitałowo-pieniężny), jak i po stronie jego wyjść (jest to rynek zbytu dóbr i usług, na którym ważną rolę odgrywają klienci i konkurenci).

Podstawowe cele strategii zarządzania organizacją

Zasadniczym problemem jest określenie rodzajów celów, jakie organizacja powinna osiągać. Może to być dokonywane na gruncie filozofii poprzez studia: etycznych, estetycznych i ekonomicznych wartości, których nośnikiem jest organizacja, bądź na gruncie historycznej analizy wyborów dokonywanych w przeszłości, lub też przez projekcję użytecznych w praktyce rozstrzygnięć.

Struktura systemu celów działalności organizacji obejmuje:

• zamierzenia strategiczne, czyli misję, jaką organizacja ma do osiągnięcia w konkretnych ekonomicznych, politycznych i socjalnych uwarunkowaniach swej działalności,

• cele kierunkowe pierwszego stopnia obejmujące pożądane stany rzeczy, do jakich dążyć ma organizacja jako całość,

• cele kierunkowe drugiego stopnia obejmujące pożądane stany rzeczy, do jakich dążyć mają poszczególne, wyróżnione fragmenty organizacji,

• cele konkretne wskazujące formalnie zapisane (wartościowo lub ilościowo) zadania, jakie winny być osiągnięte w ściśle wyznaczonym czasie.

Syntezy przejścia od jakościowych sformułowań misji do formalnych zadań realizacyjnych dokonał H. Igor Ansoff, proponując następującą procedurę rozpatrywania kluczowych kryteriów wyboru strategii:

- aspiracje organizacji, wyrażone określeniem minimalnych wielkości realizacji każdego z celów strategicznych,

- zasada największego prawdopodobieństwa, pozwalająca odrzucić spośród wszystkich wariantów spełniających założone minima te, które nie osiągają akceptowalnego poziomu prawdopodobieństwa ich realizacji,

- zasad nadziei matematycznej, ułatwiająca dokonanie ostatecznego wyboru preferowanej strategii przez obliczenie iloczynów oczekiwanej wartości celów i prawdopodobieństwa ich osiągnięcia.

Składnikami funkcji celu kryteriów wyboru strategii organizacji według H. Lauxa i P. Liermanna jest:

- określona liczba wskaźników opisujących cel, które decydent uwzględnia, (np. zyskowność sprzedaży, udział organizacji w rynku itp.),

- ustalona funkcja preferencji, która wskazuje sposób przyporządkowania przez decydenta różnych ocen do konkretnych zdarzeń,

- kryterium optymalizacji, definiujące pożądany stopień nasilenia wartości preferencji.

Cechy strategii zarządzania w organizacji

Formułowanie strategii organizacji wymaga ustalenia sposobów dążenia do rezultatów, jakie pragnie się osiągnąć w przyszłości, dzięki aktywności gospodarczej w skomplikowanym i zmiennym otoczeniu. Przewidywanie przyszłości jest trudne, dlatego należy ją zaprojektować. Cechy jakim powinna odpowiadać projektowana przyszłość, należy dobierać pod kątem interesów organizacji projektującej.

Formułowanie (projektowanie) strategii organizacji określa się jako taki rodzaj działalności, którego głównym zadaniem jest przekładanie na język praktyki następujących założeń:

• misji organizacji, tzn. pożądanych jego stanów w przyszłości wyrażających aspiracje uczestników organizacji, wizję jego działalności i tożsamość, pozwalającą wyróżnić się w otoczeniu,

• zakresu działalności organizacji, czyli jej domeny ustalonej przez zdolność do sterowania całym systemem podaży umożliwiającym proponowanie odbiorcom konkretnego wyrobu, chodzi tu o umiejętność wykonywania dowolnych dóbr i świadczenia dowolnych usług jak również umiejętność integrowania łańcucha dostawców oraz dystrybutorów tych dóbr i usług, co oznacza zdefiniowanie roli organizacji w integracji wysiłków autonomicznych podmiotów w całym cyklu wytwarzania wyrobu finalnego,

• reguł efektywnej alokacji i wykorzystania potencjału działalności organizacji,

• reguł działania, dotyczących kształtowania podstawowych oddziaływań zarządczych w ramach organizacji, takich jak stopień centralizacji, system informacji i podejmowania decyzji, system motywacji, system kontroli itp.,

• założeń współdziałania z otoczeniem, a zwłaszcza wzorców umożliwiających przekładanie dalekosiężnych planów tej współpracy na bieżące decyzje,

• zachowania w trudnych sytuacjach, tj. takich, w których konieczne jest reformowanie strategii działania.

Strategii nie powinno się utożsamiać z wagą formułowanych celów czy ich horyzontem czasowym, ale winno się pojmować jako system kryteriów wyboru sposobu funkcjonowania i rozwoju organizacji.

Koncepcje formułowania strategii zarządzania w organizacji

Proces formułowania strategii zarządzania w organizacji powinien być świadomie kształtowany i posiadać charakter racjonalności.

Jeżeli proces formułowania strategii nie posiada rozmyślnego i racjonalnego charakteru, to i tak organizacja dokonuje kombinacji użytkowanych zasobów, tyle że metodą prób i błędów.

Opracowanie realnej strategii zarządzania wymaga spełnienia co najmniej trzech następujących wymagań:

− istnienia jasno i dostatecznie precyzyjnie określonych oczekiwań, aspiracji czy zamierzeń, jakie winny być zrealizowane,

− pożądane zamierzenia winny być podzielone przez odpowiednią liczbę uczestników zespołów albo nawet przez większość najważniejszych skupionych wokół organizacji,

− powodzenie osiągnięcia deklarowanych zamierzeń wymaga znajomości sposobu oddziaływania otoczenia na organizację, umiejętności adaptacji do generowanych zewnętrznych wymagań albo możliwości kontrolowania tego oddziaływania.

Spełnienie powyższych wymagań jest niemożliwe. Realne strategie mogą jedynie zbliżać się do ideału. H. Mintzberg i J. A. Waters dowodzą, że realne strategie po części pozostają świadomie kształtowane, a w części zawierają komponenty emergentne (ewolucyjne).

Struktura realnych strategii organizacji

Podstawowymi metodykami opracowania strategii organizacji są:

− analiza strategiczna, obejmuje badanie sił i słabości przedsiębiorstwa oraz konfrontowanie ich z szansami i zagrożeniami kreowanymi przez otoczenie,

− metoda scenariuszy, jest postępowaniem opartym na tworzeniu całościowych i wielorakich wizji przyszłości, rozpoznających różne ciągi zdarzeń i określających spodziewane, przyszłe stany organizacji.

Analiza strategiczna

Analiza strategiczna organizacji przyjmuje zazwyczaj postać diagnozy stanu organizacji jako całości oraz sytuacji w jej otoczeniu. Obejmuje ona:

− analizę wewnętrzną i zewnętrzną,

− badanie synergii organizacji i otoczenia,

− ustalenie możliwych opcji strategicznych.

Pierwszym krokiem analizy strategicznej jest dokonanie diagnozy otoczenia bliższego i dalszego, w którym przychodzi organizacji działać.

Otoczenie dalsze to ogół zdarzeń, jakie zachodzą albo jakich należy się spodziewać w przyszłości i zdarzeń pośrednio wpływających na powodzenie organizacji. Badanie wpływu tych zdarzeń odbywa się według procedury nazywanej analizą PEST badającej uwarunkowania:

− politycznoprawne,

− ekonomiczne,

− społeczno-kulturowe,

− techniczno-technologiczne.

W ramach tych uwarunkowań identyfikowane powinny być okazje i zagrożenia istniejące albo spodziewane, ważne dla egzystencji organizacji.

Otoczenie bliższe to ogół zdarzeń jakie zachodzą na styku organizacji i otoczenia. Analiza otoczenia bliższego prowadzona jest najczęściej za pomocą analizy pięciu sił. Polega ona na identyfikacji istniejących lub spodziewanych okazji i zagrożeń pojawiających się w pięciu następujących obszarach:

− stan konkurencji wewnątrz sektora, w którym organizacja jest aktywna,

− możliwości i ograniczenia pojawiania się nowych konkurentów,

− potencjalne przejęcie klientów przez wytwórców produktów substytucyjnych,

− relacje między organizacją a jej dostawcami,

− relacje między organizacją a jej odbiorcami,

Okazje, to zdarzenia w otoczeniu organizacji, które mogą zostać wykorzystane dla podwyższenia powodzenia organizacji.

Zagrożenia, to takie zdarzenia w otoczeniu organizacji, które mogą spowodować obniżenie stopnia powodzenia realizowanego przez organizację.

Równolegle z analizą otoczenia podczas analizy strategicznej dokonuje się analizy stanu organizacji, czyli diagnozy jej wnętrza. Analiza stanu organizacji nakierowana jest na identyfikowanie jej mocnych i słabych stron.

Mocne strony to cechy organizacji, które w porównaniu z podobnymi cechami konkurentów mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej (przewaga konkurencyjna oznacza realizację wyników ponadprzeciętnych).

Słabe strony organizacji to te jej cechy, które skonfrontowane z cechami konkurentów mogą stać się powodem luki konkurencyjnej (luka konkurencyjna to realizowanie wyników poniżej przeciętnych).

Analizowanie konkurencji może odbywać się w oparciu o metodę budowy mapy grup strategicznych. Mapa ta powstaje poprzez usystematyzowanie ogółu konkurentów według dwóch kryteriów:

1. Podobieństwa podejścia marketingowego (oferta asortymentowa, zakres linii produktowej, sposób sprzedaży).

2. Podobieństwa podejścia ekonomiczno-operacyjnego (wysokość cen, poziom jakości).

Na podstawie mapy grup strategicznych można dokonać wyboru punktu odniesienia dla porównań w trakcie prowadzonej analizy strategicznej. Stan charakteryzowany bywa na ogół na pięciu kluczowych obszarach działalności dowolnej organizacji:

− stan oferty produktowej i systemu marketingowego,

− stan materialnego potencjału działalności i systemu logistyki zaopatrzenia,

− stan systemu organizacji i zarządzania,

− stan systemu kadrowego,

− stan ekonomiki i finansów.

Kolejnym etapem analizy strategicznej jest badanie synergii otoczenia i wnętrza organizacji za pomocą metody SWOT. Istotą tej metody jest udzielenie odpowiedzi na pytanie, jaka jest pozycja strategiczne organizacji. W zależności od tego, która z par cech organizacji i zdarzeń w jej otoczeniu dominuje, identyfikacja pozycji strategicznej może być następująca:

1. jeśli dominują mocne strony i okazje, to organizacja pozostaje w strategicznej pozycji maxi-maxi,

2. jeśli dominują mocne strony i zagrożenia, to organizacja pozostaje w strategicznej pozycji maxi-mini,

3. jeśli dominują słabe strony i okazje, to organizacja pozostaje w strategicznej pozycji mini-maxi,

4. jeśli dominują słabe strony i zagrożenia, to organizacja pozostaje w strategicznej pozycji mini - mini,

Kroki analizy strategicznej:

1. Badanie synergii wnętrza i otoczenia organizacji - polega na ustaleniu, na ile jej potencjał działalności umożliwia wykorzystanie okazji i ominięcie zagrożeń, a także na ile sytuacja zewnętrzna ułatwia zdyskontowanie silnych stron oraz zneutralizowanie jego słabych stron.

2. Ocena wariantów i dokonanie wyboru strategii ostatecznej. Wynikiem prowadzonego procesu poszukiwań i oceny jest wybór jednej lub kilku strategii, których realizacja umożliwiłaby osiągnięcie sformułowanych celów.

3. Realizacja i kontrola wybranej strategii. Realizacja wybranego wariantu lub wariantów strategicznych wymaga określenia celów szczegółowych (pośrednich), konkretnych przedsięwzięć oraz niezbędnych środków z uwzględnieniem poszczególnych obszarów funkcjonowania organizacji.

Metoda scenariuszy

Metoda scenariuszy opiera się na prowadzeniu kompleksowych studiów prognostycznych, które umożliwiają symulowanie przyszłego rozwoju i stanu zarówno organizacji, jak i otoczenia.

Scenariusz rozumiany jest jako szereg obrazów oczekiwanych w przyszłości, obrazów odmalowujących potencjalne stany organizacji i jej otoczenia.

W metodzie scenariuszowej na podstawie analizy sytuacji bieżącej przyjmowane są założenia (projekcje) dotyczące sytuacji w przyszłości.

Charakterystyczne dla metody scenariuszy jest:

− uwzględnianie efektów zakłóceniowych (efekt zakłóceniowy jest to występujący nagle, nieprzewidziany czynnik, który wpływa na rozwój sytuacji i jest impulsem ukierunkowującym całkiem nowy przebieg zdarzeń),

− określenie alternatywnych, równolegle rozwijanych obrazów przyszłości (scenariuszy), które mogą realnie zaistnieć, ponieważ przyszłość nie jest jednoznacznie zdeterminowana, lecz może być opisywana w postaci zbioru możliwości mogących zaistnieć z pewnym prawdopodobieństwem,

− dokumentowanie każdego kroku postępowania, dzięki czemu scenariusze mogą być stale analizowane i przekształcane.

4

III - 8

Komponenty

emergentne

Komponenty

nie realizowane

STRATEGIE

REALIZOWANE

STRATEGIE

PRZEWIDYWANE

---