CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

77

1.

GOTOWOŚĆ DO DZIAŁANIA l CZYNNIKI, KTÓRE JĄ KSZTAŁTUJĄ

A

ktywność ludzi w organizacji, polegająca głównie na an­gażowaniu się w wykonywaną pracę i obowiązki służbo­we, zależy od wielu mechanizmów i okoliczności, które kształ­tują warunki psychospołeczne i fizyczne ich działania, pobudza­ją wolę i wyobraźnię oraz determinują sprawność psychofizycz­ną. Aktywność ta wykazuje zawsze dwie cechy charakterysty­czne: jest ukierunkowana i zorganizowana. Ma więc określoną strukturę, logiczny ciąg czynności oraz kierunek i natężenie działania, które ma doprowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu. Przebieg tej aktywności zależy od trzech istotnych czyn­ników¹:

• struktury wewnętrznej organizmu jednostki;

• aktywnych procesów regulacji zachodzących w organi­
  zmie i psychice człowieka;

• czynników zewnętrznych, czyli różnorodnych informacji
  (bodźców), które napływają do świadomości ze świata
  zewnętrznego.

Podstawowym czynnikiem w działaniu jest sam czło­wiek jako system biopsychiczny i społeczny, a jego zachowanie regulowane jest przez świadome cele i in­tencje oraz przez określone warunki ramowe, które to zachowanie ograniczają. To, jak człowiek angażuje się w swoją pracę i na ile może się poddać wpływom kie­rownictwa, zależy od jego gotowości do świadczenia tej pracy.

¹ E. Rusek, Psychologiczne mechanizmy regulujące działanie człowieka, [w:] Socjologia i psychologia pracy, praca zbiorowa pod red, J. Bugla, Warszawa 1987,s.29.

GOTOWOŚĆ DO PRACY

stanowi część codziennej wydolności psychofizycznej, którą człowiek może i chce przeznaczyć na wykonanie swojej pracy. Składa się ona z dwóch współzależnych czynników: zdolności do pracy i chęci do pracy (woli pracy).

ZDOLNOŚĆ (ZDATNOŚĆ) DO PRACY

to wszelkie cechy psychofizyczne określające to, co człowiek umie i co może robić, czyli decydujące o jego powodzeniu w pracy. Jest ona zatem szczególnym stanem ustroju człowieka, zapewniającym mu możliwość wykonywania wszystkich lub pew­nych tylko czynności zawodowych w pełnym lub częściowym wymiarze godzin. Zdolność ta może być więc pełna lub ogra­niczona. Zdolność pełna to zdolność do wykonywania jakiejkol­wiek pracy w dowolnym zawodzie i warunkach (naturalnie w ra­mach posiadanych kwalifikacji) czy też określonych czynności roboczych w pewnym zawodzie (zawodach) i określonych wa­runkach uznanych za normalne; zaś zdolność ograniczona (nie­pełna) __ to zdolność do wykonywania pracy w niepełnym wy­miarze czasu, w warunkach korzystniejszych niż normalne bądź też w innym zawodzie. Uważa się, iż zdolność do pracy jest właściwością wszystkich ludzi w wieku produkcyjnym, nie wy­kazujących widocznych objawów chorobowych, zaś ograniczona cechuje osoby chore lub kalekie. Ograniczoną zdolność do pracy ustala się na podstawie orzeczeń komisji lekarskich, określają­cych jednocześnie stopień inwalidztwa. Ustalenia takie są po­wszechnie przyjęte w świecie i mają ważne znaczenie prakty­czne, zwłaszcza prawne i medyczne. Dla celów organizacji pra­cy, a zwłaszcza dla rozwiązywania jej problemów przez ergo­nomię czy inne dziedziny wiedzy o pracy ludzkiej, a także dla polityki zatrudnienia są one jednak już mało przydatne¹. O zdolności do pracy decydują takie czynniki jak: * umiejętności zdobyte przez naukę i doświadczenie (przy­gotowanie teoretyczne i praktyczne do pracy), łatwość uczenia się, przyswajania nowości, umiejętność organizowania sobie pracy, oszczędzania wysiłku, narzędzi, materiałów itp.;

¹ Por. J. Pańczyk, Przydatność zawodowa osób lekko upośledzonych umysłowo w świetle taryfikatorów zawodowych i wymagań na stanowiskach pracy. War­szawa 1992.

78

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

# uzdolnienia zawodowe, temperament, zrównoważenie
emocjonalne, zainteresowania, dążenie do osiągnięć zawodo­
wych i robienia kariery, umiejętność konsekwentnego, uporczy­
wego działania i rzetelnej oceny;

• kreatywność, wyobraźnia i wrażliwość, etyka zawodowa,
  dokładność, solidność i staranność w wykonywaniu pracy, aspi­
  racje innowacyjne, odwaga i umiejętność podejmowania decyzji,
  gotowość do podejmowania zadań trudniejszych, wymagających
  wysiłku i aktywności, poczucie odpowiedzialności i zmysł go­
  spodarczy;

• sprawność psychofizyczna i wydolność czynnościowa
  (zdolność koncentracji, sprawność motoryczna i możliwości
  energetyczne organizmu, zdolność wysiłkowa), fizyczna i mo­
  ralna wytrwałość w pracy, wiara we własne siły (zaufanie do
  siebie samego) i zdolność ich mobilizowania;

• zdolność biologiczna przystosowania się do utrudnio­
  nych warunków środowiska i niekorzystnego rozkładu czasu
  oraz zdolność regeneracyjna organizmu (możliwości w zakresie
  detoksykacji ustrojowej i regeneracji sił wydatkowanych w cza­
  sie pracy, szybki czas odnowy biologicznej);

• umiejętność współżycia z ludźmi (łatwość kontaktowa­
  nia się i nawiązywania przyjaznych stosunków z innymi), goto­
  wość do współpracy, skłonność do przyjmowania akceptowa­
  nych przez grupę norm (podzielanych wartości), życzliwość, kul­
  tura osobista i tolerancja w stosunkach międzyludzkich.

Zdolność do pracy zależy więc głównie od psychofizycznych właściwości (predyspozycji) człowieka, takich jak cechy budowy morfologicznej ustroju, energetyki wysiłków, zdolności wysiłko­wej, termoregulacji, koordynacji nerwowo-mięśniowej, procesów pobudzania i hamowania itp., a wiec tych wszystkich właściwo­ści, które stanowią o jego „możliwościach" czy „niezawodności" działania (zdolności do spełniania wymagań)¹. Podstawą zdol­ności do określonej pracy są oczywiście posiadane przez czło­wieka kwalifikacje i umiejętności, czyli jego kompetencje zawo-

¹ Por. S. Koztowski, Znaczenie aktywności ruchowej w rozwoju fizycznym czło­wieka, [w:] Czynniki rozwoju człowieka, praca zbiorowa pod red. N. Wolań-skiego, Warszawa 1987, s. 247-248; J. Olszewski, Podstawy ergonomii i fi­zjologii pracy, Poznań 1993, s. 127-128.

dowe. Zdolność ta zależy także od organizacji pracy. Toteż po­winna ona zapewnić taki wydatek i rozkład wysiłku w czasie, aby wymagana od człowieka ilość dziennej pracy była zgodna z jego wydolnością (dyspozycją do pracy), a ściślej - z jego gotowością do pracy, którą może on zwiększyć w celu uzyskania wyższej jakości i wydajności pracy.

Każdy człowiek ma subiektywną granicę wydolności zawo­dowej, której kształtowanie się ma charakter falisty (rysunek 10). Oznacza to, że zaangażowanie woli jest zmienne i że zmienność ta wyznacza udział posiadanych zdolności do działania w całym obszarze możliwości działania człowieka w ciągu określonego czasu (np. zmiany roboczej).

Z punktu widzenia zaangażowania woli człowieka wyodrębnia się cztery grupy czynności¹:

• czynności wykonywane automatycznie, odruchowo,
  bez współudziału woli - są to czynności, do których człowiek
  przywykł (np. chodzenie, gestykulowanie itp.) w wyniku częste­
  go ich powtarzania, których wykonywanie nie absorbuje jego
  umysłu, nie obciąża jego woli (pole a);

• czynności wykonywane przy normalnym zaangażowa­
  niu woli, tzn. odpowiadającemu fizjologicznej zdolności do pracy
  - są to czynności, których człowiek spodziewa się w toku wy­
  konywania normalnych codziennych obowiązków (pole b);

• czynności wykonywane przy dużym zaangażowaniu
  woli, wymagające silnego jej napięcia - podjęcie tych czynności
  wymaga dodatkowych bodźców (zachęt) i okoliczności, które
  (dzięki przesłankom rozumowym) skłaniają do świadomych de­
  cyzji o podjęciu bardziej intensywnego działania (pole c);

• czynności wykonywane przy nadzwyczajnym napięciu
  woli, pod wpływem silnych przesłanek emocjonalnych, gwał­
  townego afektu, niebezpieczeństwa - zatraca się przy nich ele­
  ment świadomej decyzji o wysiłku, dominuje podświadoma chęć
  samoobrony, ratunku; ta część czynności nazywa się rezerwą
  bezpieczeństwa (pole d).

Granica subiektywnej wydolności zawodowej nie musi się wcale pokrywać z granicą wydolności obiektywnej (wzorcowej),

¹ G. Lehmann, Praktyczna fizjologia pracy, Warszawa 1966, s. 107; H, Mreła, Technika organizowania pracy, Warszawa 1965, s. 51.

80

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

81

Rys. 10.

Rezerwy niezależne od woli

Krzywa fizjologicznej gotowości do pracy w ciągu dnia (wg O. Graffa)

Granica fizjologicznej gotowości do wysiłku

Czynności mimowolne, zautomatyzowane

Źródło: G. Lehmann, Praktyczna fizjologia pracy, Warszawa 1966, s. 110.

tzn. wymaganej przez zadania i warunki pracy. Granica subie­ktywna jest z reguły niższa od obiektywnej (człowiek zawsze zachowuje pewną rezerwę energii), ale obie te granice mogą odbiegać od poziomu wydolności rzeczywiście wymaganej w pro­cesie produkcji (dla zapewnienia wysokiego poziomu jakości),

zwłaszcza gdy zachodzące zmiany w kształtowaniu wydolności zawodowej mają charakter patologiczny (np. złe tempo pracy, uciążliwe warunki środowiska itp.). W konsekwencji człowiek może mieć znacznie ograniczone możliwości wykonywania pracy na odpowiednim poziomie przez dłuższy czas, a jej wykonywanie może prowadzić do przeciążenia psychofizjologicznego, przed­wczesnego zmęczenia, nadmiernego wyeksploatowania sił or­ganizmu (jeżeli jeszcze rezerwy sprawności istnieją), a nawet do zupełnego wyczerpania zdolności do kontynuowania pracy¹.

Zdolność do pracy ulega okresowym i trwałym zmia­nom. Występują one u każdego normalnego (zdrowego) człowieka, lecz indywidualnie i w różnym nasileniu.

Zmiany okresowe (cykliczne)

występują w okresie każdej doby, a ich przyczyną są waha­nia rytmu fizjologicznego organizmu. Zgodnie z tym rytmem, dyspozycja do pracy {zdolność do działania) jest najkorzystniej­sza w godzinach przedpołudniowych (9.00 - 13.00), nieco gor­sza po południu (16.00 - 20.00) i zupełnie niekorzystna w nocy (1.00 - 4.00), zwłaszcza dla ludzi zaliczanych do tzw. typu po­rannego (ergotropowego). W dzień procesy życiowe przebiegają na odpowiednio wysokim poziomie, wyższym niż w nocy, rytm biologiczny wprowadza bowiem organizm w fazę wyładowania (ergotropową), ukierunkowaną na wysoką aktywność życiową. W nocy organizm znajduje się w fazie ładowania (trofotropowej), w której zmniejsza się aktywność wielu funkcji somatycznych (osłabienie czynności układu krążenia, reakcji aparatu mięśnio­wego, odruchowych reakcji warunkowych i przebiegu procesu przemiany). Wskutek tego zmniejsza się znacznie jego zdolność do wykonywania pracy - w niektórych momentach spada nawet do dwudziestu procent normalnych jego możliwości². Spadek wydolności biologicznej organizmu obrazuje rysunek 11.

Zob. J. Penc, S. Szumpich, Ergonomia przemysłowa a wydajność pracy, War­szawa 1979, s. 72-73.

Zob. T Rotter, Humanizacja pracy nocnej w przemyśle, „Humanizacja Pracy" 1978, nr 3, s. 12.

82

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

83

Rys. 11. Krzywa gotowości do wysiłku w ciągu doby

p,**! Zakres snu J ?; fizjologicznego i

ny w procesie sprawności różnych osób w ciągu doby prezen­tuje rysunek 12.

Rys. 12.

Sprawność pracy w ciągu doby: a - przeciętnego człowieka; b - „skowronka"; c - „sowy"

10 12

12 14 16 18 20 22 24 2 4 Czas środkowoeuropejski

Źródło: G. Lehmann, Praktyczna fizjologia pracy, Warszawa 1966, s. 110.

Praca w nocy nie może być więc tak samo wydajna, jak w dzień, a jeśli nawet pracownik osiąga wysoką wydajność, to czyni to znacznie wyższym kosztem energetycznym - średnio o piętnaście - dwadzieścia procent¹. Sprawność działania w porze nocnej jest oczywiście różna u różnych ludzi - jest ona z pew­nością niższa, ale zróżnicowana. Jej poziom w różnych godzi­nach określa znany już w starożytności podział typów ludzkich na „skowronki" (typy ergotropowe), czyli tych, którzy są naj­sprawniejsi w godzinach rannych, i na „sowy" (typy trofotropo-we) - najlepiej pracujących wieczorem. Nauka potwierdza tę pra­widłowość: spadek liczby popełnianych błędów w dwóch okresach doby: w godzinach 10.00 - 12.00 i 20.00 - 22,00 dość wyraźnie koreluje ze szczytami sprawności „skowronków" i „sów". „Sowy" na pracę nocną reagują spłaszczeniem amplitudy dobowego ryt­mu funkcji fizjologicznych i przypuszczalnie dzięki temu lepiej znoszą jej uciążliwość i osiągają korzystniejsze rezultaty². Zmia-

¹ B. Zaleska, Biorytmy i medycyna, „Problemy" 1977, nr 7, s. 30.

² Zob. J.P. Stossel, Rytmy a środowisko, „Problemy" 1981, nr 5, s. 46.

g I

6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 2 4 Godziny pracy

Źródło: Czy elastyczny czas pracy? „Organizacja i Kierownictwo" 1986, nr 4, s. 66.

Zmiany trwałe

wiążą się z postępującym procesem biologicznego starzenia się pracowników i oczywiście z chorobami oraz kalectwem. Choroby i kalectwo ograniczają zasadniczo aktywność zawodo­wą ludzi, a nawet powodują zupełne ich wyłączenie z życia za­wodowego, zaś proces starzenia się zmniejsza tylko zakres ich możliwości psychofizycznych, co wcale nie musi być równozna­czne z pomniejszeniem ich przydatności dla firmy, gdyż ma ona możliwość stosowania różnych metod i środków, które tę przy­datność skutecznie podnoszą¹.

W świetle różnych badań maksimum zdolności do pracy osią­ga się w drugiej połowie trzeciej dekady i w czwartej dekadzie życia, po czym w miarę przybywania lat zdolność ta (fizyczna)

¹ Por. P. Krasucki, Praca ludzi starszych, Warszawa 1979, s. 26; J. Penc, Wiek podeszły a przydatność do pracy, „Ochrona Pracy" 1983, nr 7, s. 11-12.

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

85

powoli się obniża (wiek 45 - 50 lat), a następnie maleje w spo­sób odczuwalny. Następujący wraz z wiekiem spadek zdolności do pracy obrazuje rysunek 13.

Rys. 13.

Zależność potencjalnej sprawności od wieku A - przedział wieku, w którym osiąga się maksimum sprawno­ści; B - przedział wieku, w którym zaczyna się „praktyczny" spadek sprawności

20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 Wiek

Źródło: Z. Michałkiewicz, Przydatność zawodowa robotników w starszym wieku, Warszawa 1962, s. 52.

W niektórych zawodach, wymagających szczególnie wysokiej sprawności fizycznej, spadek sprawności zaznacza się nieco wcześniej¹. Proces spadku zdolności do pracy jest obiektywnie zdeterminowany przez zachodzące wraz z wiekiem zmiany bio­logiczne i psychiczne oraz przez zmiany stanu zdrowia i samo-

poczucia, co znajduje wyraz w znacznie zwiększającej się za­chorowalności¹. W miarę upływu lat pogarszają się także różne wskaźniki charakteryzujące wydolność fizyczną człowieka. U lu­dzi starszych zmniejsza się ilość energii uzyskiwanej z beztle­nowych procesów metabolicznych. Ludzie ci „są w stanie za­ciągać tylko mniejszy dług tlenowy niż ludzie młodsi. Dobrze znane jest pogarszanie się z wiekiem koordynacji nerwowo-mięśniowej oraz pogarszanie „motywacji" wysiłkowej. Ludzie starsi przerywają wysiłek fizyczny przy znacznie mniejszych za­burzeniach homeostazy niż ludzie młodsi"².

W miarę starzenia się spada też zdolność do rozwijania sił maksymalnych. Jeżeli przyjąć, że całkowite możliwości człowie­ka wynoszą sto procent, to w wieku około pięćdziesięciu lat spadają one do około siedemdziesięciu procent, a w wieku sie­demdziesięciu lat - do około pięćdziesięciu pięciu procent. W warunkach przemysłowych spadek ten nie zawsze prowadzi do obniżenia efektywności pracy, gdyż przy pracach zmechani­zowanych o przydatności do ich wykonywania decyduje nie tyle zdolność do dużego wysiłku (w zmechanizowanych procesach produkcyjnych przeciętny wysiłek człowieka kształtuje się na poziomie pięćdziesięciu - siedemdziesięciu procent w stosunku do maksymalnego), ile zdolność do odtwarzania zużywających się rezerw energetycznych, co u człowieka starszego wymaga dłuższego odpoczynku³.

Wraz z wiekiem następuje również upośledzenie funkcji trzech głównych zmysłów (receptorów), mających zasadnicze znaczenie dla właściwego wykonywania czynności w każdej pracy zawodowej: wzroku, słuchu i dotyku, oraz zdolności roz­różniania bodźców, a także przedłużenia na nie czasu reakcji, co jest szczególnie ważne przy pracach wymagających refleksu i szybkiego działania⁴.

Starzejący się ludzie nie nadążają za przemianami w dzie­dzinie techniki i organizacji pracy, niechętnie zrywają z nabytymi

¹ Niektóre badania wykazują, że spadek wydolności fizycznej u wielu ludzi na­stępuje już od około dwudziestego piątego roku życia (G. Lehmann, Prakty­czna fizjologia pracy, Warszawa 1966, s. 102-103). Spadek ten wiąże się z patologią sposobu życia, ogólną nieruchliwością i abiologicznym stylem „sie­dzącego" trybu życia ludzi młodych, których podstawową cechą jest przecież aktywność ruchowa, zdrowotna i psychiczna.

Zob. S. Klonowicz, Wiek a zdolności do pracy, „Problem/ 1978, nr 1, s. 27-28.

S. Kozłowski, Znaczenie aktywności ruchowej w rozwoju fizycznym człowieka,

dz. cyt, s. 261.

Zob. S. Klonowicz, Zdolność do pracy a wiek człowieka, Warszawa 1973,

s. 208-215.

Por. J. Rosner, Podstawy ergonomii, Warszawa 1982, s. 146-148.

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

87

przyzwyczajeniami, niechętnie też uczą się nowego. Jak zauwa­ża G. Hóhler, Judzie dochodzący do wieku dojrzałego nie od­znaczają się już taką innowacyjnością, mają tendencję przyswa­jania sobie pewnego zestawu reguł i sądzą, że dadzą sobie w ten sposób radę"¹. Na zachowanie się ludzi starszych wobec przemian wpływa też znane w psychologii zjawisko zwane „transferem uczenia się", które polega na tym, że uprzednio opanowane umiejętności (sprawności) wywierają duży wpływ na opanowanie działań nowych i uczenia się nowych zachowań². Wszystko to utrudnia ludziom starzejącym się adaptację bio­logiczną i społeczną do zmieniających się warunków pracy i śro­dowiska oraz rosnących zadań produkcyjnych, wymagających szybkiego i precyzyjnego działania, zwłaszcza gdy organizacji pracy nie towarzyszy odpowiedni postęp ergonomiczny.

CHĘĆ DO PRACY

charakteryzują wszelkie postawy, skłonności, zainteresowa­nia, cechy charakteru i temperamentu, które określają, co i na ile człowiek chce robić, a więc z jakim zaangażowaniem woli i natężeniem wysiłku. Chęć, czyli wolę działania, kształtują takie czynniki, jak:

• uzyskiwane zadowolenie z pracy (ocena wartości wy­
  niku i nagrody), możliwości rozwoju i awansu, poczucie sensu
  i wartości pracy oraz prestiżu zawodu, perspektywa zawodowa
  i życiowa;

• reakcja na bodźce materialne i pozamaterialne oraz spo­
  dziewane spełnienie oczekiwań, ocena prawdopodobieństwa po­
  wodzenia (sukcesu), odczuwanie potrzeby uznania dla jakościo­
  wo dobrej i wydajnej pracy, podatność na nowe doświadczenia,
  silna potrzeba osiągnięć;

• odczuwana uciążliwość pracy, rozkładu pracy i czasu
  jej wydatkowania, warunków jej środowiska, warunków socjal-
  no-bytowych i stosunków międzyludzkich w miejscu pracy;

• pozycja zajmowana w zespole i postawy jego członków,
  a zwłaszcza kierownictwa (styl kierowania), zakres odpowie-

¹ Cyt. wg S. Lachiewicz, Sprawność zarządzania a wiek kierownika, „Organiza­
cja i Zarządzanie" 1993, z. 24, s. 39.

² Por. W. Buchowska, Z. Włodarski, Psychologia uczenia się. Warszawa 1977,
s. 218.

dzialności i władzy, autorytet, więzy nieformalne, spójność i zgodność własnych celów z celami przedsiębiorstwa;

* skłonność do intensyfikowania wysiłku wynikająca

z cech charakteru i postawionego celu (poczucie obowiązku, przywiązanie do pracy, wysoka moralność i etyka zawodowa, chęć wykonywania pracy lepiej od innych, dążenie do osiągnięć j do robienia kariery) oraz z kreatywności samej pracy (możli­wość zaspokojenia zainteresowań, aspiracji itp.);

# skłonność do zwiększania wysiłku i aktywności wyni­
kająca z tzw. optymizmu społecznego (utrwalenie się etosu pra­
cy, wzrost pozycji firmy, wzrost osiągnięć kraju, polepszenie wa­
runków życia, korzystna ocena polityki społeczno-gospodarczej
itp.) oraz z motywacji ideowych i akceptacji istniejącego porząd­
ku i ładu społecznego.

Chęć do pracy kształtuje się więc pod napływem wielu różnorodnych czynników, które oddziałują na człowieka we wszystkich sferach jego życia, wytwarzając w nim pewien ko­rzystny (bądź niekorzystny) stan intelektualny i emocjonalny oraz motywując jego postawy i zachowania. W dużym stopniu zależy ona także od bodźców stosowanych przez przedsię­biorstwo.

Pojęciem „bodziec" - jeśli je rozumieć szeroko - można objąć właściwie cały otaczający człowieka świat. Zarówno wytwory przyrody czy społeczeństwa, jak i różne procesy i zjawiska, lu­dzie i ich wzajemne kontakty - wszystko odgrywa jakąś rolę w zachowaniu się człowieka, wywołując określone podniety, sta­ny napięcia i kształtując kierunkowe postawy, nastawienia oraz specyficzne zachowania wobec zadań, które ma on rozwiązać, a także wobec sposobu ich realizacji. Zachowanie to wyraża pewien stan gotowości do działania, postawę zaangażowania i zainteresowania realizacją konkretnego zadania, a więc realną i potencjalną aktywność, mimo świadomości istniejących prze­szkód i trudności.

Chęć do pracy spełnia więc ważną rolę w każdym procesie kształtowania gotowości do działania (pracy). Jest ona powią­zana ze zdolnością (zdatnością) do działania w sposób substy-tutywny i komplementarny. Poziom gotowości jest zatem w każ­dym przypadku kombinacją zdolności i woli działania. Oznacza

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

to, że braki w poziomie zdolności mogą być w pewnym sensie wyrównywane wzrostem woli - i odwrotnie. Można nawet wy­różnić dwa sposoby podwyższania gotowości: psychologiczny i psychofizjologiczny. Pierwszy z nich polega na aktywizowaniu woli poprzez stosowanie określonego systemu bodźców, zaś drugi - na aktywizacji woli i poprawie zdolności do działania dzięki podnoszeniu jej poziomu i doskonaleniu warunków jej po-żyłkowania, czyli dzięki zwiększaniu jej potencjału i stopnia jego użytecznego wykorzystania.

Możliwości rekompensowania ubytków zdolności zwiększoną wolą działania są jednak w praktyce bardzo ograniczone, gdyż wyższą motywacją (pła­cową) nie da się substytuować braku zdrowia, kon­dycji fizycznej czy niszczącego wpływu warunków środowiska.

W przypadku zmęczenia oraz samoobrony organizmu przed wyczerpaniem i uszkodzeniem przyrosty motywacji nie wywołują pożądanego wzrostu wydajności, gdyż człowiek staje się coraz mniej wrażliwy na wszelkiego rodzaju stymulacje (habituacja) i nie jest w stanie zareagować na ich przyrost wzrostem wy­dajności swego działania. Wynika stąd wniosek, że

aby pracownicy mogli osiągać wysoką wydajność i -w sposób trwały - korzystne rezultaty swego działa­nia, nie wystarczy wzmacniać siłę motywacji (np. pod­nosić płace), lecz trzeba tworzyć warunki dla równo­ległego (paralelnego) podnoszenia ich codziennej go­towości do pracy poprzez aktywizowanie woli pracy i doskonalenie warunków produktywnego pożytkowa-nia zdolności do jej świadczenia.

1.1.

Bariery kształtowania zdolności do pracy

Z

dolność do pracy kształtuje się głównie poza pracą za­wodową, chociaż sama praca wpływa także na jej do­skonalenie (nabywanie wprawy, biegłości, zdobywanie nowych kwalifikacji i umiejętności w czasie pracy). Czynniki decydujące

0 jej jakości są naturalnie bardzo złożone oraz współzależne

1 występują w różnych wymiarach ludzkiego życia: osobistym,
rodzinnym i społecznym. Najważniejsze dla ukształtowania wy­
maganego poziomu zdolności do pracy są te z nich, które de­
cydują o przygotowaniu zawodowym pracownika, jego wiedzy
i kwalifikacjach teoretycznych i które później - wzbogacone

0 doświadczenie zawodowe - stanowią o jego przydatności fa­
chowej. Kwalifikacje szybko się starzeją, następuje stała ich de­
precjacja, co wymaga permanentnego ich odnawiania, dosko­
nalenia i wzbogacania¹.

Samo przygotowanie zawodowe, choćby najlepsze, nie wy­starcza rzecz jasna do zachowania przez dłuższy czas pełno­wartościowej zdolności do pracy. Niezbędnym warunkiem za­chowania tej zdolności jest posiadanie dobrego zdrowia i dobrej kondycji psychofizycznej, umożliwiającej sprawne wykonywanie pracy. O tym zaś decydują warunki bytowe pracownika: jakość

1 sposób odżywiania się, nakłady czasu i wysiłku na prowadze­
nie gospodarstwa domowego, zaspokajanie różnych potrzeb by­
towych (w tym w zakresie ochrony zdrowia) oraz możliwości
korzystania z różnych form wypoczynku.

Jakość i sposób odżywiania decyduje nie tylko o stanie zdro­wia człowieka, ale i o energetyce jego ciała i przemianie materii, czyli zarówno o jego możliwości intensywnego działania w pra­cy, jak i o aktywności życiowej poza pracą. Każdy człowiek dys­ponuje mechanizmami regulacyjnymi, które utrzymują równowa­gę między procesami przyjmowania a wydatkowania energii i które przywracają ją w przypadku zakłóceń. Jeśli więc nastąpi spadek ilości i jakości dostarczanego organizmowi pokarmu, to (zależnie od rezerw energetycznych zdeponowanych w organi­zmie) obniży się również wielkość wydatkowanej energii, przy

Zob. J. Penc, Postąp techniczny a kwalifikacje w przemyśle, „Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny" 1981, z. 1, s. 227-240.

90

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

91

czym regulacja ta odbywa się drogą odpowiedniego działania nie tylko na wydolność fizyczną, ale i na gotowość do pracy. Niedobór energii doprowadzonej do organizmu powoduje zmniej­szenie jej wydatkowania zarówno w pracy, jak i poza pracą (w czasie odpoczynku), a to z powodu obniżenia się spoczynkowej przemiany materii i zmniejszonej ruchliwości. Niedobór ten od­czuwany jest szczególnie silnie przy pracach wymagających du­żego wydatku energetycznego - na przykład przy ciężkiej pracy wymagającej 4.200 kcal (ok. 24.400 kJ) na dzień ograniczenie pokarmu do 3.400 kcal (ok. 14.280 kJ) powoduje spadek wy­dajności do siedemdziesięciu procent, a jego dalsze ogranicze­nie - do 3.000 kcal (ok. 12.600 kJ) - aż do pięćdziesięciu pięciu procent jej poziomu osiąganego w normalnych warunkach od­żywiania¹. Zdolność do pracy (wydajność pracy) obniża się także przy pracach lżejszych w miarę, jak maleją dostawy energii, przy czym jej spadek nie jest proporcjonalny do ich zmniejszenia, lecz postępuje znacznie szybciej, gdyż energia potrzebna do wypoczynku i różnych „prac po pracy" może być ograniczona tylko nieznacznie.

Fizjologowie obliczyli w sposób przybliżony (na podstawie analizy wymiany gazowej w płucach) wydatki energetyczne związane z konkretnymi czynnościami i rodzajami prac i na ich podstawie określili dobowe wydatki energetyczne dla różnych zawodów². Wydatki te powinny stanowić podstawę do ustalania i przestrzegania normatywów żywienia, gdyż - jak się okazuje - niedożywianie pracowników zupełnie się nie opłaca³, albowiem rażąco zmniejsza sprawność organizmu ludzkiego, utrudnia pro­ces detoksykacji ustrojowej (samoodtruwania organizmu) i od­nowy sił psychofizycznych, co w konsekwencji może prowadzić do znacznego spadku wydajności pracy osoby niewłaściwie od-

¹ G. Lehmann, Praktyczna fizjologia pracy, dz. cyt, s. 123. Używaną dzisiaj jed­
nostką energii jest dżul (J) oraz jego wielokrotności. Jedna kaloria wynosi ok.
4,2 dżula.

² l tak na przykład: norma dobowa dla metalowców wynosi 13,816 - 18.840 kJ;
dla tynkarzy - 16.328 kJ; dfa cieśli - 18.840 kJ; dla murarzy - 20.934 kJ; dla
traktorzystów - 12.560 kJ; dla robotników rolnych - 17.165 - 25.120 kJ, dla
studentów 11.723 - 12.560 kJ; dla uczniów w wieku 12-14 lat - 10.048 kJ
(Z. Jethon, P. Krasucki, A. Rogoztński, Normy fizjologiczno-higieniczne w me­
dycynie przemysłowej, Warszawa 1982, s. 86).

³ Normy takie zostały opracowane przez Instytut Żywności i Żywienia dla osiem­
nastu grup. Zob. tamże, s. 36.

żywianej i uczynić nieskutecznymi wszelkie starania motywacyj­ne zmierzające do jej wzrostu.

Zaspokajanie potrzeb bytowych, zwłaszcza tych związanych z prowadzeniem gospodarstwa domowego i obsługą rodziny, także utrudnia zachowanie wymaganej zdolności do pracy, gdyż wiąże się z dużym nakładem czasu i wysiłku na dokonywanie zakupów, przygotowanie posiłków, pranie, sprzątanie itp. Pro­wadzenie gospodarstwa domowego dla większości polskich ro­dzin jest wyjątkowo uciążliwe, gdyż wysokie ceny sprzętu zme­chanizowanego, produktów i półproduktów konsumpcyjnych, a także różnego rodzaju usług materialnych (i niematerialnych) powodują, że czasochłonność i ciężkość prac domowych nie maleje, lecz wzrasta. Skromne dochody większości polskich ro­dzin (nawet wieloraka deprywacja ich potrzeb, zwłaszcza w za­kresie wyżywienia, mieszkania i ochrony zdrowia) uniemożliwia­ją im korzystanie z usług publicznych (bardzo drogich i nie za­wsze dobrej jakości), co wymusza tzw. samoobsługę i koniecz­ność ich świadczenia we własnym zakresie. Samoobsługa ta niewiele ma oczywiście wspólnego z modną w krajach zachod­nich koncepcją „zrób to sam" (do it yourself), gdyż nie wynika z „hobby" czy potrzeby „zagospodarowania" wolnego czasu, lecz z twardej konieczności oszczędzania bądź po prostu z braku środków (według badań OBOP, trzydzieści jeden procent Pola­ków żyje „pod kreską" - nie starcza im nawet na bieżące wy­datki).

Wysiłek wkładany w prowadzenie gospodarstw domowych zwiększa obciążenie fizjologiczne, psychiczne i nerwowe, a tak­że ogranicza wolny czas, co w konsekwencji utrudnia reprodu­kcję sił, rozwój intelektualny, rozbudzanie zainteresowań, do­kształcanie, uczestniczenie w kulturze, życiu rodzinnym itp. W szczególnie trudnej sytuacji życiowej są pracujące kobiety, usiłujące godzić podwójne obowiązki - pracę zarobkową z pro­wadzeniem domu. Im właśnie załatwianie spraw bytowych ro­dziny oraz zajęcia domowe najczęściej bez reszty wypełniają czas po pracy („praca po pracy"), a czas „wolny" sprowadzają do skrajnego minimum odnowy sił (chroniczny brak snu). Ucią­żliwe prace domowe obciążają je wielostronnie i osłabiają fizy­cznie, a codzienne kłopoty materialne stają się źródłem poważ­nych napięć emocjonalnych i nerwowych, co ujemnie wpływa

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

nie tylko na ich kondycję fizyczną, ale i na zachowanie zdrowia psychicznego oraz na ogólny proces odnowy i sprawność inte­lektualną. Praca w domu, wobec słabego wyposażenia większo­ści polskich gospodarstw w elementarny sprzęt techniczny, ob­ciąża kobiety fizycznie i psychicznie nie mniej niż wiele śred-nio-ciężkich prac w przemyśle. Różnorodne zajęcia domowe (pranie, sprzątanie itp.) w połączeniu z pracą zawodową, a czę­sto także z uciążliwymi dojazdami powodują łączne obciążenie energetyczne równe wydatkowi 1.600 - 2.000 kcal (6.720 -8.400 kJ), co sięga granicy wydatku maksymalnie dopuszczal­nego, naturalnie przy założeniu, że koszt energetyczny całej tej pracy wynosi osiemdziesiąt procent kosztu pracy mężczyzny. W wielu przypadkach obciążenie to nawet przekracza ten wy­datek i jest równe obciążeniu, którego wymaga ciężka praca w przemyśle¹.

Wypoczynek warunkuje z kolei odprężenie po intensywnym dniu, łatwiejszą odnowę sił biologicznych i detoksykację ustro­jową organizmu (samoodtruwanie), a także przywrócenie rów­nowagi psychicznej i emocjonalnej. Niezmiernie ważny jest za­tem codzienny czy weekendowy odpoczynek, umożliwiający eli­minację zmęczenia wywołanego długotrwałą i intensywną pracą fizyczną czy też napięciem psychicznym bądź stresami emo­cjonalnymi związanymi z różnymi formami aktywności. Wypo­czynek taki jest podstawowym środkiem psychohigienicznym, dzięki któremu następuje rozładowanie i usuwanie zmęczenia po codziennej pracy i podtrzymanie zdolności do jej świadcze­nia. Jednakże każdemu pracującemu zawodowo człowiekowi potrzebny jest także wypoczynek dłuższy, związany ze zmianą miejsca zamieszkania i środowiska, a także stylu życia. Wypo­czynek taki zapewniają wczasy i turystyka, które regenerują siły fizyczne i psychiczne człowieka, wyrównując ubytki tych sił po­wodowane między innymi napięciami związanymi z pracą².

Dzisiaj szczególnie mocno akcentuje się wielostronne zna­czenie turystyki - zarówno w procesie rozładowywania zmęcze-

nią fizycznego czy napięć psychicznych i usuwania różnych za­burzeń, jak i w procesie kształtowania zdrowej fizycznie i psy­chicznie jednostki, dzięki zaspokajaniu różnych potrzeb psychi­cznych (niekoniecznie uprzednio zablokowanych i odreagowa­nych frustracyjnie). Turystyka, która zapewnia wypoczynek ru­chowy (aktywny) niezbędny dla zachowania potencjału zdrowia i sprawności psychofizycznej, uszczuplanych negatywami pracy, organizacji życia i degradacją środowiska, staje się w cywilizo­wanym świecie powszechnie odczuwaną potrzebą (boom tury­styczny), a jednocześnie bardzo ważną - a być może nawet jedną z najważniejszych dziedzin gospodarki dwudziestego stu­lecia. Służy ona kształtowaniu i rozwijaniu osobowości człowie­ka, wzbogacaniu jego wartości moralnych, uczuciowych i inte­lektualnych, naturalnie pod warunkiem, że nie towarzyszą jej zachowania dewiacyjne¹. Dobrze zorganizowany wypoczynek ma dzisiaj dużą wartość ekonomiczną i jest traktowany jako czynnik wzrostu gospodarczego. Doskonalenie jego form i treści - to inwestycje w samego człowieka, w jego zdrowie i siły psy­chofizyczne, a strumień tych inwestycji przekształca się w pro­cesie produkcji w zasób kapitału ludzkiego (human capital), co dyskontuje się wymiernymi efektami w postaci niższych kosztów osobowych (spadek absencji i fluktuacji) oraz wzrostu wydajno­ści i jakości pracy².

Sprawy wypoczynku wczasowego (i innych jego form) zostały u nas w ostatnich latach wyjątkowo zaniedbane. Wypoczynek został skomercjalizowany i poddany regułom maksymalizacji zy­sku, co sprawiło, że z „demokratycznej potrzeby" wszystkich stał się „arystokratycznym przywilejem" ludzi zamożnych. W konsekwencji ogromna większość pracowników o skromnych dochodach, nie mówiąc już o emerytach i bezrobotnych, została praktycznie pozbawiona możliwości korzystania z turystyki po­bytowej i aktywnej rekreacji. W aspekcie społecznym oznacza to poważne osłabienie produktywności kapitału ludzkiego, ale dla elit władzy nie ma to większego znaczenia, skoro godzą się na niebywałe marnotrawstwo tego kapitału, jakim jest masowe

¹ Zob. M,l. Winogradow, Procesy fizjologiczne w pracy człowieka. Warszawa
1967, s. 162-163;

² Por. A. Roykiewicz, Psychohigieniczne funkcje wolnego czasu, [w:] Zdrowie
psychiczne, praca zbiorowa pod red. K. Dąbrowskiego, Warszawa 1985,
s. 248.

¹ Por. J. Penc, Społeczne i ekonomiczne wartości rekreacji, „Kultura Fizyczna" 1988, nr3-4, s. 15-18. S.R. Domański, Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy. Warszawa 1993, s. 19-

24.

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

bezrobocie, mimo iż nie stać nas na koszty ekonomiczne, de­formacje społeczne i ludzkie dramaty, jakie ono powoduje.

Problem wypoczynku ludzi po pracy będzie musiał odzyskać właściwe znaczenie. Z powodu braku polityki pracy i zatrudnie­nia w gospodarowaniu zasobami ludzkimi jesteśmy opóźnieni już na starcie - i za to opóźnienie wciąż płacimy. Koniecznie musimy więc odkryć wszystkie szansę, jakie niesie nowoczesny rozwój oparty na gospodarce rynkowej, w którym zasoby ludzkie stają się najważniejsze¹, zaś w kształtowaniu tych zasobów mu­simy docenić wypoczynek jako źródło sił witalnych człowieka, tak ważnych w nowoczesnej gospodarce.

Zarysowane tu z dużym uproszczeniem bariery utrudniające kształtowanie zdolności do pracy pokazują, jak wiele czynników w życiu ludzi poza pracą utrudnia ten proces. Sytuacje blokujące racjonalne odtwarzanie sił i zdolności do pracy generowane są głównie przez przeszkody zewnętrzne. Naturalnie, spory wpływ na to ma także patologia życia i codziennych zachowań ludzi {np. pijaństwo, siedzący tryb życia itp.), będąca wynikiem braku wykształconych nawyków, ale też braku innych wyborów - braku możliwości.

Relatywnie niska jakość życia, deprywacja wielu po­trzeb, w tym także w zakresie ochrony zdrowia, po­woduje, iż obniża się poziom zdrowotny społeczeń­stwa, a co za tym idzie - jego wydolność psychofizy­czna i gotowość do pracy oraz wszelkiego działania.

Stan zdrowotny społeczeństwa jest obecnie bardzo zły. Charakteryzujące go wskaźniki plasują nas na ostatnich miej­scach w Europie. Trapią nas różne choroby cywilizacyjne, zakaźne i zawodowe, wynikające z nieprawidłowego odżywia­nia i niedożywienia, braku właściwej opieki medycznej i środków ochrony zdrowia, braku niezbędnej rekreacji i wypoczynku, a także z powodu utrzymującej się - a w niektórych regionach

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

nawet postępującej - degradacji środowiska, która niszczy zdro­wie mieszkańców wielu ośrodków przemysłowych i rodzi nie­bezpieczeństwo zmian genetycznych. Niepokojący jest zwłasz­cza stan zdrowia i możliwości fizycznych naszej młodzieży, u której obserwuje się dramatyczny spadek aktywności ruchowej i zdolności do pracy. Formułuje się nawet pogląd, że młodzi ludzie są słabsi od starszych i nie dorównują im pod względem wydajności pracy¹. Jedną z najważniejszych tego przyczyn jest zły stan kultury fizycznej, dla której nie ma środków ani w szkole, ani poza szkołą i która rozwijana jest głównie w aspekcie wi­dowiskowym i sportu wyczynowego, a nie w celu wychowania zdrowej, dorodnej młodzieży.

Niski jest stan zdrowotny większości populacji w wieku pro­dukcyjnym i daje się zaobserwować przyspieszenie jej starzenia się. Ludzie są mało aktywni, niewiele robią dla utrzymania sprawności psychofizycznej, szybciej tracą siły i witalność, są mało wydolni i bardziej chorzy. Badania przeprowadzone w la­tach osiemdziesiątych nad stanem zdrowia załóg pracowniczych wykazały, że jest on dramatyczny i że brak jego poprawy grozi biologicznym i kulturowym upośledzeniem znacznej części na­szego narodu². W tym okresie, jak wiadomo, poziom życia ludzi pracy i świadczenia socjalne oraz medyczne były niewspółmier­nie wyższe (tanie i powszechnie dostępne wczasy, wyżywienie w stołówkach zakładowych, bezpłatna opieka medyczna, wcza­sy lecznicze, sanatoria, zorganizowane kontakty z kulturą itp.). Dzisiaj zdrowie pracowników nie jest już przedmiotem troski czy „dylematem moralnym" kierownictwa przedsiębiorstwa, często walczącego o przetrwanie, ani też samych pracowników nie­pewnych jutra i zachowania pracy. Człowiek przestał być „naj­wyższą wartością" - zastąpił go wszechwładny pieniądz - a sa­mo zapewnienie mu pracy i minimum egzystencji stało się (w świetle „zasad" gospodarki rynkowej) wystarczającą formą rekompensaty za ponoszone straty fizyczne i moralne.

Transformacja gospodarki, zasadzająca się na „twórczej de­strukcji", w której więcej jest destrukcji niż twórczości, spowo­dowała silne rozwarstwienie materialne naszego społeczeństwa.

¹ Por. M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, Warszawa 1993, s. 34.

Por. J. Penc, Społeczne i ekonomiczne wartości rekreacji, dz. cyt., s. 17. Por. Zagrożenia społeczne i warunki oraz środki ich przezwyciężania, „Polska 2000", 1986, nr 2.

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

Wykształciły się elitarne grupy wywodzące się z kręgu władzy bądź tzw. biznesu, których udział w życiu gospodarczym i spo­łecznym odbywa się kosztem szerokich rzesz społecznych i zwiększającego się „marginesu" ubóstwa. Ich udział w docho­dach nie wynika najczęściej z wkładu pracy, nieprzeciętnych uzdolnień czy posiadanego talentu, lecz z przywilejów politycz­nych bądź arbitralnych decyzji władzy. Przy relatywnie niskim dochodzie narodowym do podziału oznacza to - z jednej strony

• dobrostan i ostentacyjną konsumpcję wąskich elit, z drugiej

• biologiczny, społeczny i kulturalny regres dużej części społe­
  czeństwa, której codzienne życie wypełnione jest różnymi tro­
  skami, depresjami i lękami egzystencjalnymi. Wszystko to wielu
  ludziom utrudnia zachowanie zdrowia fizycznego i psychiczne­
  go, a tym samym zdolności do działań efektywnych i produ­
  ktywnych, jakich wymaga nowoczesna gospodarka.

1.2. Bariery pożytkowania zdolności do pracy

Z

achowanie pełnej zdolności do pracy wymaga utrzymania przez dłuższy czas dobrej kondycji psychofizycznej, aby móc sprostać obciążeniu pracą i warunkami jej środowiska. Za­chowanie to charakteryzuje homeostaza, czyli właściwość utrzy­mania przez człowieka równowagi podstawowych procesów fi­zjologicznych, mimo przeszkód ze strony czynników zewnętrz­nych. Regulacja i sterowanie przemianami, prowadzące do utrzymania stałości określonych parametrów wewnętrznych (np. temperatury ciała, ciśnienia krwi itp.), dokonuje się samoczynnie na zasadzie sprzężenia zwrotnego uruchamianego przez czyn­niki zewnętrzne. Praca narusza ten stan zmuszając człowieka do wysiłku i ciągłego jego przywracania, zależnie od stopnia i natężenia zaangażowania różnych organów wewnętrznych, czego wymaga wydatkowanie tego wysiłku. Zaangażowanie to zależy od tego, z jakim wysiłkiem (fizycznym i umysłowym) wią­że się dana praca i w jakich warunkach jest wykonywana, a więc od obciążenia ludzkiego organizmu, a właściwie obciążenia do­datkowego ponad stan spoczynkowy. Wyróżnia się dwa rodzaje obciążenia: fizyczne i psychiczne.

Obciążenie fizyczne polega na pokonywaniu - poprzez czynności układu mięśniowego - działających oporów bądź sił przyciągania ziemskiego. Może ono być dynamiczne - związane z ruchem i kolejnym, przemiennym angażowaniem określonych partii mięśni i układu kostnego, albo statyczne - związane z wy­siłkiem jednorodnym, angażującym w sposób stały, jednostron­ny te same partie układu mięśniowego i kostnego. Korzystniej­sze dla wydatkowania wysiłku jest obciążenie dynamiczne, przy którym skurcze mięśni przeplatają się ze stanami ich rozluźnienia, natomiast obciążenie statyczne, choćby nawet nie­wielkie, zwiększa odczuwanie uciążliwości pracy, gdyż wysiłek statyczny związany jest z długotrwałym napięciem mięśni przy niezmiennej pozycji ciała lub jego punktu ciężkości, co jest nie­zgodne z naturą człowieka.

Obciążenie psychiczne polega na napięciu oraz koncentra­cji uwagi i angażuje umysł oraz system nerwowy człowieka. Obciążenie to może wynikać z samej pracy i charakteru warun­ków jej świadczenia (odpowiedzialność, terminowość, zakłóce­nia zewnętrzne itp.), a także ze stosunku człowieka do innych ludzi, mogącego wywoływać niekorzystne stany emocjonalne (uprzedzenie, zdenerwowanie, niechęć, brak zainteresowania, brak wiary we własne siły itp.).

Granice obciążenia organizmu ludzkiego pracą wyzna­czone są bezpośrednio przez jego wydolność (spraw­ność) psychofizyczną i czas działania. Z określoną in­tensywnością (natężeniem wysiłku) człowiek może sprawnie działać tylko w ciągu określonego czasu¹.

Przekroczenie granic optymalnej intensywności lub dopusz­czalnego czasu działania w danych warunkach zakłóca równo­wagę organizmu, powodując jego zmęczenie, które utrudnia bądź nawet uniemożliwia kontynuowanie pracy. Spełnia ono rolę czynnika obronnego przed uszkodzeniem organizmu, sygnali­zującego osiągnięcie indywidualnej granicy czasu lub obciąże-

¹ Zob. J. Penc, W poszukiwaniu normalnej intensywności pracy, „Bezpieczeń­stwo Pracy" 1986, nr 4, s. 3-7.

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

nią, której przekroczenie może doprowadzić do wyczerpania się zdolności do pracy, a nawet do kresu wytrzymałości.

Zmęczenie może być różne (ostre, umiarkowane, przeciętne, znużenie) i może występować z różnym nasileniem w zależno­ści od stopnia obciążenia pracą i warunkami jej środowiska oraz pory jej wykonywania, jako że w różnych okresach doby procesy fizjologiczne przebiegają z różną prędkością¹. Zewnętrznym przejawem zmęczenia może być:

• spadek sprawności działania mięśni i utrudniona koordy­
  nacja ruchów,

• spadek sprawności działania zmysłów i opóźnione reago­
  wanie na bodźce,

• spadek sprawności działania umysłu, trudność koncen­
  tracji uwagi, skłonność do popełniania pomyłek,

* a także nadmierna drażliwość, agresywność lub apatia.
Człowiek zmęczony nie może pracować wydajnie i z ochotą,

a jeśli zmęczenie jest silne, przestaje wręcz reagować na sty­mulacje (habituacja). Zmęczenie takie sprawia, że nawet duża presja woli (tzw. agresywne bodźce) nie jest w stanie podnieść gotowości do pracy². Dążąc przeto do lepszego wykorzystania tej gotowości należy przeciwdziałać powstawaniu zmęczenia, ograniczać tempo jego narastania, a następnie stwarzać wa­runki jego likwidacji. Przede wszystkim nie należy dopuszczać do zmęczenia chronicznego (przemęczenia), gdyż może ono doprowadzić do poważnego upośledzenia zdolności do pracy. Zmęczenie jest naturalnie właściwe każdej pracy i nie da się go całkowicie wyeliminować z jej procesu. Jednakże w prakty­ce, oprócz fizjologicznie normalnego, występuje także zmęcze­nie zbędne - przyspieszone i nadmierne, którego można unik­nąć właściwie organizując pracę i warunki jej wydatkowania.

Zgodnie z zasadami działania ekonomicznego, proces pracy, urządzenia wytwórcze i środowisko pracy po-

¹ Zob. J. Olszewski, Podstawy ergonomii i fizjologii pracy, Poznań 1993, s. 32-
41; J. Penc, S. Szumpich, Ergonomia przemysłowa a wydajność pracy, War­
szawa 1979,5.70-74.

² Por. K. Galubińska, Środowisko pracy a sprawność psychofizyczna, Warsza­
wa 1976,3. 195.

winny odpowiadać fizycznym i psychospołecznym możliwościom oraz potrzebom człowieka, aby koszt psychofizyczny jego pracy był relatywnie niski (zasa­da oszczędności), a cały wysiłek skierowany na osią­ganie celów organizacji (zasada wydajności).

Człowiek wprawdzie może żyć i pracować w różnych wa­runkach środowiskowych i stosować różne metody pracy, ale tylko w warunkach sprzyjających może pracować efektywnie, zachowując dobre zdrowie i wymaganą zdolność do pracy. Najkorzystniejsze są dla niego takie warunki, które umożliwiają oszczędny a jednocześnie twórczy sposób wykonywania pod­stawowych zadań, stwarzają tzw. komfort pracy i korzystny kli­mat psychospołeczny oraz ułatwiają godzenie pracy zawodowej z obowiązkami życia pozazawodowego.

Sposób wykonywania pracy wywiera największy wpływ i nie­mal determinuje zachowanie człowieka w sytuacji pracy, stano­wiącej zintegrowany układ treści pracy i warunków jej wykony­wania, mający bezpośredni wpływ na jej wykonawcę. Praca za­wodowa jest dla wielu ludzi najważniejszą treścią życia, kształ­tuje ich osobowość, styl życia, zainteresowania, aspiracje i aktywność kulturalną, a nawet ich poglądy na świat i samych siebie. Jej wpływ na człowieka, jego zachowanie i przeżycia jest o wiele większy niż jego wpływ na jej wykonywanie.

Praca źle zorganizowana, uboga w treści intelektual­ne, uciążliwa, pozbawiona sensu i poczucia podmio­towości niszczy zdrowie i intelekt człowieka, zabija jego kreatywność i przedsiębiorczość, skłania do za­chowań patologicznych w samym środowisku jej wy­konywania i w czasie od niej wolnym, do poszukiwa­nia przeżyć zamazujących jej negatywne odczucia i wrażenia*.

Zob. J. Penc, Praca i jej środowisko materialne a kształtowanie osobowości człowieka, „Kultura i Społeczeństwo" 1979, nr 4, s. 298.

100

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

101

Praca taka powoduje samowyobcowanie, które polega na tym, że jednostka nie jest w stanie znaleźć działań samonagra-dzających (samorealizujących), mogących ją angażować. Samo­wyobcowanie implikuje negatywną samoocenę (autodeprecja-cję), poczucie oderwania się od siebie, działania bez celu, znu-, dzenia wszystkimi i wszystkim, apatię, której istotą nie jest aktywne wyznaczanie celów do osiągnięcia, lecz bierne podda­wanie się temu wszystkiemu, co niesie życie¹. Wszystko to unie­możliwia uczuciowe i intelektualne zaangażowanie się w wyko­nanie pracy, pasjonowanie się jej wynikami oraz zadowolenie z osiągnięć. Na ten negatywny aspekt uproszczonej pracy {pra­cy w „okruchach"), degradującej jej wykonawcę do roli automatu, wskazywał twórca cybernetyki Norbert Wiener: „Jeśli istota lu­dzka - pisał - jest skazana na wyłączne wykonywanie tych samych funkcji, to nie będzie nawet dobrą mrówką, nie mówiąc o tym, że nie będzie dobrym człowiekiem. Ci, którzy pragnęliby zorganizować nas na zasadzie stałych funkcji indywidualnych oraz stałych ograniczeń nakładanych na jednostki, skazaliby lu­dzkość na poruszanie się w tempie powolniejszym niż to, co nazywa się półparą naprzód"².

Praca sprzyjająca niezależnemu myśleniu i inicjaty­wie, bogata w treści i złożona, wymagająca elastycz­ności intelektualnej i niezależnego myślenia przyczy­nia się do rozszerzenia ludzkiej wiedzy i wyobraźni, pobudza ciekawość i zainteresowania, sprawia, że lu­dzie aktywizują swe zdolności w miejscu pracy oraz wybierają aktywne, angażujące intelekt i inwencję for­my spędzania wolnego czasu.

„Praca - piszą M.L Kohn i C. Schooler - oddziałuje na per­cepcję wartości i myślenie przede wszystkim dlatego, że stawia człowieka wobec pewnych wymagań, którym musi starać się sprostać. Wymagania te są z kolei zdeterminowane przez miej-

sce konkretnie wykonywanej pracy w szerszych strukturach go­spodarki i społeczeństwa. Struktura społeczna wywiera wpływ na osobowość głównie poprzez kształtowanie codziennej rze­czywistości, której ludzie muszą stawić czoła"¹.

Obecnie w większości krajów świata praca zajmuje najwy­ższą pozycję wśród wartości społecznych. Podkreśla się też jej wielkie znaczenie moralne, polegające na tym, że człowiek pra­cujący służy społeczeństwu i pomnaża jego dobrobyt, a zara­zem doskonali siebie w toku działań częstokroć wymagających wielkiego wysiłku, wytrwałości, przemyślności, odwagi i innych wysoko wartościowanych w etyce cech. W wielu rozważaniach naukowych, zwłaszcza myślicieli katolickich, pracę traktuje się wręcz w kategoriach godności i rozwoju osobowości człowieka. Uważa się nawet, że jego wiara wyraża się w pracy, skoro jest ona współtworzeniem rzeczywistości, do czego człowiek został dopuszczony. „Praca - podkreśla Jan Paweł II - jest dobrem godziwym, czyli odpowiadającym godności człowieka, wyraża­jącym tę godność i ją pomnażającym"². Oznacza, że ekonomię i produkcję trzeba „zbawiać", a przy tym dążyć także do rozwoju człowieka poprzez taką organizację pracy, „aby mógł się on w niej wypowiedzieć", by był odpowiedzialny za swe czyny, kie­rował się moralnością osoby rozumnej i wolnej i by dzięki pracy podnosił kulturę swego bytu³.

W społeczeństwach, które osiągnęły wysoki poziom rozwoju, praca jest centralną wartością ludzkiego życia, środkiem reali­zacji subiektywnych celów życiowych, nadającym życiu poczucie sensu i zapewniającym bezpieczeństwo socjalne, prestiż spo­łeczny oraz satysfakcję z własnej sprawności. Wysoka wartość pracy nie wynika z ogólnej filozofii, lecz z rzeczywistych funkcji kreatywnych, jakie spełnia w życiu każdego cywilizowanego człowieka i społeczeństwa. W społeczeństwie takim praca musi być wydajna, aby mogła zapewnić ludziom prawo do godnego, dostatniego życia; musi być też zhumanizowana, aby jej wyko­nywanie odpowiadało naturze człowieka i jego potrzebom psy­chofizycznym, by wyzwalało w nim motywację do działania i da-

¹ M.L. Kohn, C. Schooler, Praca a osobowość. Studium współzależności, War­
szawa 1986, s. 133.

² N. Wiener, Cybernetyka a społeczeństwo. Warszawa 1960, s. 55.

¹ M.L. Kohn, C. Schooler, Praca a osobowość, dz. cyt., s. 121.

² Jan Paweł II, Encyklika Laborem exercems, s. 9.

³ Ks. kard. S. Wyszyński, Duch pracy ludzkiej, Włocławek 1957, s. 160 i nn.;
tenże, Prymat człowieka władzie społecznym, Londyn 1976, s. 220.

102

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

103

wało poczucie zadowolenia z dobrze wykonanych czynności oraz posiadanych umiejętności i uzdolnień¹.

W naszym kraju wciąż dominuje dogmat o determinującej roli techniki, która narzuca rzekomo „obiektywne" normy podpo­rządkowania się sytuacji pracy i konieczność akceptacji jej szkodliwości i uciążliwości. W większości firm uwagę koncen­truje się przede wszystkim na doborze ludzi zdolnych do poko­nywania istniejących składników trudności pracy (hałas, zanie­czyszczenia toksyczne, praca monotonna, niezmechanizowana itp.), niewiele się natomiast robi, aby przystosowywać pracę do człowieka, mimo iż dość powszechna wśród menedżerów jest świadomość, że istnieją naturalne ograniczenia psychiczne i so­matyczne (fizyczne) ustroju ludzkiego, których nie udaje się prze­kroczyć ani przez wykształcenie, ani przez praktykę, ani też przez uruchamianie „agresywnych" bodźców materialnych zwię­kszających wysiłek woli. Nie należy oczywiście rezygnować z doboru i dostosowania ludzi do pracy, jednak więcej wysiłku i inwencji trzeba skierować na działania przystosowujące pracę do człowieka, czyli tworzyć takie warunki, metody i organizację pracy, które czynią pracę ludzką najbardziej wydajną, zapewniają bezpieczeństwo i wygodę pracującemu, chronią jego zdrowie i zdolności do pracy, a zarazem przyczyniają się do jego ogól­nego rozwoju².

Istniejąca u nas sytuacja pracy - oceniana pod kątem treści (zawartości, konsystencji) pracy, tj. ogółu różnorodnych czyn­ności wykonywanych na stanowiskach pracy oraz pod kątem swobody decyzji i kontroli -jest wyjątkowo niekorzystna. W wie­lu firmach, nawet pomimo prywatyzacji, utrzymują się wciąż pry­mitywne formy organizacji pracy, odznaczające się dużą ucią­żliwością, intensywnością i monotonią, prostotą czynności, któ­rych wykonywanie nie wymaga wysokich kwalifikacji ani intele­ktualnego zaangażowania. Organizacja pracy pozostaje nadal ta sama, a firmy nie dążą do jej wzbogacania o wartości inte­lektualne i funkcje autonomiczne sprzyjające osiąganiu satysfa-

¹ „Praca, a nie ceny l niesprawiedliwy podział dochodów - pisze J.K. Galbraith
- jest główną społeczną troską naszych czasów. W nowoczesnej gospodarce
przemysłowej najważniejsza jest produkcja, ale nie ze względu na wytwarzane
dobra, lecz na zatrudnienie i dochód, które są z nią związane" (J.K. Galbraith,
Ekonomia w perspektywie, Warszawa 1992, s. 305).

² J. Rosner, Rozwój i stan ergonomii jako nauki, „Ergonomia" 1978, nr 1, s. 19.

kcji i pozytywnemu motywowaniu. Ich kierownictwa albo nie ro­zumieją znaczenia intelektualizacji i wzbogacania pracy dla kreowania wysokiej jej wydajności i jakości, albo też - korzy­stając ze swego uprzywilejowania na rynku pracy - akceptują „intelektualne zubożenie" swoich systemów pracy i zmuszają do tego swoich pracowników, marnując ich kwalifikacje, motywacje (osiągnięć) i zdrowie, a siebie narażając na przeciętność i trwa­nie.

Komfort pracy zapewniają takie warunki materialne środowi­ska pracy, w których człowiek nie odczuwa uciążliwości wyko­nywanej pracy (przygnębienia, niezadowolenia, przykrości czy cierpienia), a doznaje pozytywnych emocji (zadowolenia lub ra­dości), które wywołują u niego przyjemny nastrój, a tym samym wpływają korzystnie na sprawność jego działania i motywację. Na komfort ten składa się wiele czynników kształtujących zdrowe i estetyczne środowisko pracy, dobre oświetlenie, właściwie do­brane barwy, właściwa akustyka, harmonia rozwiązań prze­strzennych itp. Praca wykonywana w warunkach komfortowych jest bardziej ekonomiczna i wydajna, gdyż na jej koszt biologi­czny składa się prawie wyłącznie wysiłek efektywny, konieczny do jej wykonania, a organizm nie ponosi niepotrzebnych strat energetycznych związanych z koniecznością przystosowania się do utrudnionych warunków.

W praktyce komfort pracy pojawia się nader rzadko. Środo­wisko pracy najczęściej uformowane jest niekorzystnie, w wy­niku czego staje się dla człowieka uciążliwe, niebezpieczne, a nawet szkodliwe. Różne czynniki tego środowiska, takie jak podwyższona lub obniżona temperatura, nadmierna wilgotność, wzmożony hałas, wibracje, zanieczyszczenie powietrza, promie­niowanie, oddziałując na organizm ludzki mogą wywoływać za­kłócenia w przebiegu procesów psychofizjologicznych i wpły­wać dezorganizujące na czynności zawodowe. Ich działania mo­że powodować m.in.¹:

* zmniejszoną sprawność receptorów (zmysłów), co mo­że prowadzić do niewłaściwych spostrzeżeń, do utrudnień w prowadzeniu obserwacji (np. osłabienie ostrości wzroku, ogra­niczenie pola widzenia, zaburzenia słuchu);

¹ K. Galubińska, Środowisko pracy a sprawność psychofizyczna, ćz. cyt, s. 39-40.

104

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

105

• zmniejszoną sprawność umysłową (np. trudność koja­
  rzenia, rozumowania, ograniczenie szybkości i jasności myśle­
  nia, utrudnienie właściwej oceny sytuacji i podejmowania decy­
  zji, zaburzenia pamięci, trudności koncentracji uwagi);

• obniżenie sprawności psychomotorycznej (np. zwol­
  nienie szybkości reakcji na bodźce proste i złożone, brak ko­
  ordynacji wzrokowo-ruch ów ej, osłabienie tempa ruchów, obni­
  żenie ich precyzji);

• zmiany w stanie emocjonalnym charakteryzujące się
  wzrostem pobudliwości, napięciem, rozdrażnieniem, stanami
  niepokoju, lęku lub przygnębienia;

• zmiany w strukturze motywacji zawodowej (np. nie­
  chęć do działania lub wysiłku, negatywne ustosunkowanie się
  do swoich zajęć, a nawet swego zawodu).

Środowisko pracy w każdej firmie stanowi bardzo złożony układ warunków i czynników. Trudne warunki pracy są powo­dowane niedostatecznym poziomem nowoczesności maszyn i urządzeń, ich nieergonomiczną obsługą i zawodnością, prze­starzałymi technologiami, niedostosowanymi do rodzaju pracy pomieszczeniami czy wreszcie zanieczyszczeniami wewnętrz­nymi i zewnętrznymi¹. Poszczególne elementy tego układu „współdziałają" ze sobą na zasadzie nakładania się, a nawet potęgowania, co powoduje, że w każdej firmie uciążliwość tych samych czynników może być różnie odczuwana. Dlatego też -analizując uciążliwość czy szkodliwość środowiska pracy - za­wsze trzeba uwzględniać czynniki uznawane w danym przed­siębiorstwie za krytyczne. W świetle badań przemysłowych naj­częściej uważa się za takie: niekorzystny mikroklimat, zanieczy­szczenie powietrza, złą jakość oświetlenia i nadmierny hałas.

Mikroklimat

stanowi zespół czynników określających środowisko cieplne w obszarze określonego pomieszczenia. Składają się nań takie czynniki, jak: temperatura, ruch i wilgotność powietrza oraz pro­mieniowanie cieplne. Zachowanie właściwych parametrów jest niezbędne dla prawidłowego przebiegu procesów fizjologicznych

¹ Zob. J. Penc, Ochrona człowieka w procesie pracy. Aspekty psychofizjologicz-ne, Łódź 1979.

i psychologicznych. Warunkiem bowiem normalnego funkcjono­wania ustroju człowieka, jego dobrego samopoczucia i spraw­ności psychofizycznej jest tzw. komfort cieplny. Stwarza on pra­cującemu korzystne warunki w zakresie wymiany ciepła z oto­czeniem i umożliwia długotrwałe wykonywanie pracy. Brak ta­kiego komfortu podnosi biologiczny koszt pracy, powoduje przy­spieszenie procesu zmęczenia, a nawet różne zmiany choro­bowe.

Podwyższona temperatura otoczenia może prowadzić do na­ruszenia systemu termoregulacji organizmu i jego przegrzania, naruszenia systemu sercowo-naczyniowego, oddychania oraz bilansu wody i soli w organizmie. To zaś może prowadzić do wczesnego wystąpienia objawów zmęczenia i różnych chorób dróg oddechowych, chorób serca itp. Podwyższona temperatura powoduje także gwałtowne osłabienie uwagi i zwolnienie reakcji na bodźce zewnętrzne, a tym samym upośledza zdolność do wykonywania pracy. Wpływ podwyższonej temperatury na sprawność psychofizyczną człowieka obrazuje tabela 3.

Temperatura obniżona ochładza ciało człowieka i osłabia re­akcje uodpornienia organizmu. Przechłodzenie może spowodo­wać choroby górnych dróg oddechowych, zapalenie płuc, cho­roby reumatyczne i inne.

Szwajcarski fizjolog E. Grandjean uważa, że komfortowa tem­peratura pomieszczenia przy pięćdziesięcioprocentowej wilgot­ności względnej i w warunkach bezruchu powietrza powinna wy­nosić:

• dla pracy umysłowej wykonywanej w pozycji siedzącej:
  21 - 23 'C,

• dla lekkiej pracy fizycznej wykonywanej w pozycji siedzą­
  cej: 19 °C, a w pozycji stojącej: 18 °C,

• dla ciężkiej pracy fizycznej wykonywanej w pozycji stoją­
  cej: 17 °C,

• dla bardzo ciężkiej pracy fizycznej: 15 - 16 "C .

Zanieczyszczenia powietrza

gazami, dymami, cząstkami pyłu, kurzu, sadzy, a niekiedy

też drobnoustrojami mogą bardzo utrudniać normalny przebieg

E. Grandjean, Fizjologia pracy. Zarys ergonomii, Warszawa 1971, s. 215.

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

107

Tabela 3.

Wpływ temperatury powietrza na samopoczucie i poziom funk­cjonowania człowieka przy 50% wilgotności względnej

TEMPERATURA		SAMOPOCZUCIE	POZIOM FUNKCJONOWANIA
18'C 20*C 25'C •	Strefa , komfortu	Dobre	Pełna sprawność psychofizyczna.
		Strefa niepełnego komfortu '	Niezadowolenie Drażlrwość Obniżenie chęci do pracy	Dostateczna sprawność psychofizyczna. Początek zaburzeń w pracy umysłowej (błędy).
	• 30'C • 1	Strefa pracy nieefektywnej ^1	Wzrost drażliwości Wybuchowość Stany napięcia Wyraźne obniżenie motywacji działania Otępienie	Niepełna sprawność psychofizyczna (zwolnienie pracy umysłowej, trudności koncentracji). Wzrost liczby błędów w pracy. Możliwość wypadków. Zabu­rzenia psychofizjologiczne.
		Strefa zaburzeń	Osłabienie Znużenie Apatia Zmęczenie	Wyraźnie zaburzenia psychofizjologicz­ne (zaburzenia percepcji, myślenia, psychotroniki). Upośledzenie wykonania czynności wymagających zręczności i precyzji. Obniżenie wydajności pracy ciężkiej.
	> Strefa zagrożenia	Wyczerpanie Porażenie cieplne	Zaburzenia fizjologiczne (zaburzenia układu krążenia, układu nerwowego, za­burzenia gospodarki wodno-mineralnej).

Źródło: K. Galubińska, Środowisko pracy a sprawność psychofizyczna, War­szawa 1976, s. 43.

procesów fizjologicznych, a nawet wywoływać u pracowników poważne schorzenia. Każdy człowiek posiada określoną odpo­rność na działanie różnych czynników zatruwających organizm oraz zdolność do ich zwalczania, w organizmie zachodzą bo­wiem samoczynne reakcje odtruwające i neutralizujące toksy­czne działanie trucizn, zwane procesem detoksykacji ustrojowej. Wchłonięte trucizny organizm wydala w sposób naturalny w po­staci nie zmienionej bądź częściowo zmienionej. Jeśli jednak ilość trucizny, którą wchłonie organizm, przekroczy jego możli­wości samoobrony, dochodzi do zaburzenia procesów życio­wych, zwanego zatruciem zawodowym. Zatrucia takie występują

najczęściej wskutek przenikania różnych związków chemicznych do ustroju ludzkiego, zazwyczaj przez drogi oddechowe, a cza­sami też przez skórę i przewód pokarmowy. Ich przebieg i ob­jawy mogą być bardzo różne. W praktyce tzw. zatrucia ostre występują rzadko; najczęściej zdarzają się zatrucia przewlekłe, powstające wskutek systematycznego wchłaniania małych ilości substancji toksycznych (gazu, pary, mgły itp.) przez dłuższy okres czasu.

Szkodliwość substancji toksycznych uzależniona jest od ich dawki i czasu wystawienia na ich działanie, a także od stopnia obciążenia pracą. Szczególnie szkodliwa dla człowieka jest pra­ca w środowisku skażonym, gdyż w jej trakcie wzmaga się wy­miana powietrza w płucach i przyspiesza obieg krwi, co zwię­ksza przedostawanie się trucizn do organizmu. Ilość wdycha­nego powietrza waha się - w zależności od ciężkości pracy -od 6 do 6,5 l/min, a więc jest około dziesięć razy większa od ilości powietrza wdychanego w czasie spoczynku {norma ta wy­nosi około 0,5 l/min).

Wrażliwość na różne zanieczyszczenia zależy od stanu zdro­wotnego człowieka, wieku, płci, a także od tzw. wrażliwości osobniczej. Ludzie zdrowi, dobrze odżywiani, będący w dobrej kondycji fizycznej mają znacznie większą odporność na działa­nie czynników toksycznych aniżeli ludzie wyczerpani chorobą czy źle odżywiani. Ludzie słabi reagują znacznie szybciej na różne trucizny i są bardziej podatni na działanie nawet małych ich dawek. Większa wrażliwość na czynniki toksyczne, a zara­zem mniejsza odporność na ich działanie cechuje pracowników młodocianych i kobiety, szczególnie zaś w okresie ciąży i kar­mienia. Zatrucie kobiet substancjami trującymi w tym okresie jest szczególnie niebezpieczne dla ich dzieci. Pracownicy w starszych grupach wieku wykazują zróżnicowaną odporność na działanie toksyczne niektórych trucizn, zależnie od stanu zdrowia i procesu adaptacji.

Niektórzy ludzie odznaczają się o wiele bardziej zwiększoną wrażliwością indywidualną (alergicy) i już nawet przy niewielkich stężeniach substancji toksycznych zaczynają odczuwać dużą ich uciążliwość. Są też i takie osoby, które posiadają większą zdolność adaptacyjną, przejawiającą się w braku występowania typowych reakcji organizmu na kontakt z substancjami trującymi,

I OS

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

mimo nawet dłuższego oddziaływania tych substancji na ich organizmy.

Ludzie młodzi o najwyższej wydolności fizycznej dostosowu­ją się nawet do najtrudniejszych warunków pracy¹. Jednakże przystosowanie to nie zawsze wynika z naturalnych predyspo­zycji, lecz często jest wymuszane względami materialnymi (wy­ższe zarobki) lub ambicjonalnymi. Taka wymuszona adaptacja na dłuższą metę może być bardzo szkodliwa. Praca w środo­wisku skażonym, wykonywana intensywnie (motyw zarobku) mo­że prowadzić po pewnym czasie do wyniszczenia organizmu i w konsekwencji do patologicznego spadku jego wydolności i sprawności, a także zdolności do zwalczania szkodliwego wpływu różnych trucizn przemysłowych. To zaś może w nastę­pstwie prowadzić do degradacji wartości zawodowej pracownika i utraty zdrowia, ze wszystkimi tego negatywnymi skutkami dla przedsiębiorstwa i samego pracownika. Dlatego też zakłady pra­cy powinny ściśle przestrzegać norm zanieczyszczeń powietrza, gdyż „wynagradzanie" za szkodliwość, tam gdzie istnieje możli­wość jej ograniczenia lub usunięcia, jest niemoralne i nieeko­nomiczne. Normy takie zostały opracowane przez specjalistów i zatwierdzone przez prawo jako dopuszczalne wartości stężeń substancji chemicznych i pyłów w powietrzu².

Jakość oświetlenia

stanowi najważniejszy element środowiska pracy, gdyż wa­runkuje sprawność narządu wzroku i prawidłowe widzenie, które w sposób zasadniczy wpływa na przebieg pracy, jej jakość i tempo. Złe oświetlenie lub nieodpowiednia odległość źródła światła od obrabianego przedmiotu mogą powodować nadmier­ne obciążenie narządu wzroku, co może być przyczyną zmę­czenia oczu i zmęczenia nerwowego, powodującego bóle głowy,

¹ Dostosowanie to może być jednak poważnie utrudnione z powodu ogranicze­
nia u nich aktywności ruchowej. Zmniejszona aktywność ruchowa wywołuje
choroby metaboliczne, takie jak cukrzyca, otyłość, miażdżyca i jej powikłania
(choroba niedokrwienna, zawały mięśnia sercowego itp.), a także choroby
układu nerwowego, nerwice i choroby psychosomatyczne (H. Szwarc, Wpływ
ruchu i reakcji fizycznej na somatyczne i psychiczne zdrowie człowieka, [w:]
Zdrowie psychiczne, dz. cyt., s. 236-240).

² Zob. Z. Jethon, P. Krasucki, A. Rogoziriski, Normy fizjologiczno-higieniczne
w medycynie przemysłowej, dz. cyt., s. 148 i nn.

109

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

bóle oczu, zmniejszenie szybkości spostrzegania, uczucie nie­chęci do pracy, spadek wydajności, wzrost liczby braków, a tak­że nasilenie się wypadkowości. Światło oddziałuje wielostronnie na funkcje neurofizjologiczne człowieka: wpływa na jego funkcje wegetatywne, wywołując reakcje charakterystyczne dla podraż­nienia układu sympatycznego (współczulnego), jak np. rozsze­rzenie źrenic, przyspieszenie tętna itp., a także układu para-sympatycznego (przywspółczulnego), powodując rozszerzanie naczyń krwionośnych, hamowanie pracy serca, zwężenie źrenic, pobudzenie wydzielania gruczołów trawiennych itp. Oddziały­wanie światła może być więc aktywizujące bądź hamujące. Oz­nacza to, że stosując właściwe oświetlenie można człowieka pobudzać do pracy, ułatwić mu wykonanie zadania wzrokowego i utrzymać w czujności (przy pracy polegającej na czuwaniu oraz aktywnym wypoczynku). O tych właściwościach światła na­leży pamiętać przy projektowaniu oświetlenia w zakładzie (hali fabrycznej) i na stanowisku pracy. Powinno ono stwarzać pra­cownikowi tzw. komfort świetlny, tzn. wywoływać korzystny stan psychofizyczny organizmu, zapobiegać ogólnemu zmęczeniu i zniechęceniu do pracy.

Z fizjologicznego punktu widzenia najkorzystniejsze jest światło naturalne, gdyż wzrok nasz jest do niego bardzo dobrze przystosowany, mimo nawet niekiedy dużych wahań w jego na­tężeniu (np. w czasie zachmurzenia). Światło to ma wiele zalet, dzięki którym góruje nad światłem sztucznym. Jego skład wid­mowy umożliwia dokładne rozróżnianie barw, a korzystne roz­proszenie światła przez atmosferę pozwala na dobre widzenie plastyczne przedmiotów. Światło to stwarza najlepsze warunki widzenia dla każdej pracy, a tym samym zapewnia największe bezpieczeństwo i dokładność jej wykonywania. Poza tym ma ono dodatkową zaletę, gdyż wywiera dodatni wpływ na ogólne procesy życiowe i rozwojowe organizmu. Badania wykazują, że niektórzy ludzie odcięci przez dłuższy czas od światła natural­nego doznają stanów podniecenia¹. Stworzenie komfortu świetl­nego, przy braku światła naturalnego, wymaga odpowiedniego zastosowania sztucznych źródeł światła. Stosowanie tych źródeł światła zostało uregulowane konkretnymi przepisami. Określają

¹ M. Krauze, Ergonomia. Praktyczna wiedza o pracującym człowieku i jego śro­dowisku, Katowice 1992, s. 189.

110

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

111

one najmniejsze dopuszczalne natężenie oświetlenia w pomie­szczeniach fabrycznych czy biurowych, rodzaj oświetlenia, źródła światła, a także warunki, w których należy stosować oświetlenie złożone. Minimalne wartości oświetlenia w zakła­dach pracy zawiera tabela 4.

Przestrzeganie norm oświetleniowych w zasadzie wystarcza, aby zapewnić pracownikowi dobre warunki. Problemem nato­miast staje się jakość instalacji, usytuowanie punktów i rodzaju źródeł światła oraz dbałość o racjonalną eksploatację i konser­wację urządzeń oświetleniowych. Wadliwa instalacja może po­wodować migotanie światła bądź też brzęczenie jarzeniówek. Migotanie światła powoduje zmęczenie oczu i bóle głowy, zaś brzęczenie świetlówek ujemnie wpływa na koncentrację pracow­ników. Monotonia wywoływana przez ciągłość nazbyt intensyw­nego światła - w przeciwieństwie do zmienności promieniowa­nia słonecznego - uszkadza zmysł wzroku, a także zmniejsza odporność na stresy. Światto jarzeniowe na skutek efektów od­blasku powoduje nadmierne zmęczenie oczu, co sprawia, że choć w początkowym okresie pod jego wpływem następuje wzrost wydajności, później nadchodzi jej stopniowy i trwały regres. Zda­niem lekarzy niemieckich, optymalne oświetlenie stanowisk pra­cy powinno się opierać na kombinowanym zestawieniu jarze­niówek i tradycyjnych żarówek¹. Niewłaściwa konserwacja urzą­dzeń świetlnych powoduje dość szybkie pogarszanie się warun­ków oświetlenia, a tym samym warunków widzenia. Źródła światła ulegają zabrudzeniu i stopniowo się zużywają, wskutek czego ich światło słabnie. Zabrudzeniu ulegają także ściany i różne powierzchnie, co powoduje ogólne zmniejszenie natężenia oświet­lenia i pogorszenie warunków świetlnych wykonywania pracy.

Dobór barw

Jakość oświetlenia w pomieszczeniu zależy także od zasto­sowanych barw. Dzięki odpowiedniemu doborowi kolorów ścian i przedmiotów można uzyskać korzystne efekty świetlne, a także i psychologiczne.

Odpowiednie barwy znacznie polepszają wykorzystanie źródeł światła. Jest to związane z różnymi współczynnikami od-

Tabela 4.

Najmniejsze dopuszczalne natężenie oświetlenia w wybranych pomieszczeniach przemysłowych

Rodzaj pomieszczenia, urządzenia lub czynności	Najmniejsze dopuszczalne natężenie oświetlenia w luksach
		Polska		USA
		żarówki	lampy ftuorescen
Budownictwo:
• warsztaty zbrojarskie	50	100	200
Przemysł elektrotechniczny:
• impregnacja uzwojeń maszyn elektronicznych
i transformatorów	50	100	500
• wyrób kabli i przewodów, uzwajanle maszyn elek-
trycznych, nawijanie cewek drutem o średnicy
ponad 0,2 mm	100	200	1000
• nawijanie cewek cienkim drutem w emalii (o śred.
poniżej 0,2 mm); wyrób lamp elektrycznych i elek-
tronowych na automatach	200	300	1000-2000
• bardzo dokładne czynności (nawijanie, łączenie)
przy wyrobie aparatów pomiarowych oraz radio-
i teletechnicznych; wyrób skrętek t elektrod do
lamp oraz montaż ręczny zestawów do lamp elek-
trycznych i elektronowych	500-1 000	700-1000	2000-5000
Przemysł poligraficzny:
• matrycowanie, odlewanie	100	200	1500
• prasy, galwanoplastyka	200	200	700
• składanie ma'szynowe, chemigrafia, kontrola odbi-
tek	200	300	1500-2000
• rysowanie litograficzne, grawerowanie	500	700	1500
Wytwórnia obuwia:
• rozwój skóry, montaż spodów	100	200	500
• montaż wierzchów (maszyn do szycia), wykoń-
czenie i kontrola materiałów;
- jasnych	100	200	1000-1500
- ciemnych	300	300	1500-3000
Przemysł włókienniczy:
• otwieranie bei, łamanie	20	—	300
• sortowanie	100	200	300
• zgrzebianie materiałów:			-
- jasnych	50	100
- ciemnych	150	300
• czesanie materiałów:			300
- jasnych	50	100
- ciemnych	150	300
• przędzenie wstępne	50	100	_
• przędzenie końcowe materiałów:			500-1000
- jasnych	100	200
- ciemnych	300	500
• tkanie bawefny	100	200	700
• tkanie wełny	200	300	700-2000
• przeciąganie, przeglądanie, brakowanie:
- przy ręcznym przesuwaniu tkaniny	200	300	700
- przy mechanicznym przesuwaniu tkaniny	500	700	3000

Spór o jarzeniówki, „Organizacja i Kierownictwo" 1981, nr 5-6, s. 101-103.

Źródło: J. Jethon, P. Krasucki, A. Rogoziński, Normy fizjologiczno-higieniczne w medycynie przemysłowej, Warszawa 1982, s. 139-143.

112

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

113

bicia promieni widzialnych przez płaszczyzny o różnych kolo­rach. Płaszczyzny o barwach ciemnych charakteryzują się ni­skim współczynnikiem odbicia i pochłaniają dużą ilość padają­cych nań promieni. Tym samym przyczyniają się do zmniejszenia natężenia oświetlenia. Płaszczyzny o barwach jasnych odzna­czają się natomiast wysokim współczynnikiem odbicia i pochła­niają stosunkowo niewielką ilość promieni widzialnych. Dzięki temu przyczyniają się do maksymalnego wykorzystania światła i zwiększenia jego natężenia w pomieszczeniach pracy. Barwy modyfikują więc warunki oświetlenia. Ich właściwe zróżnicowa­nie może istotnie poprawić zdolność widzenia i ułatwić przebieg procesów poznawczych w zakresie rozróżniania przedmiotów i ich szczegółów oraz odbioru różnych informacji w procesie pracy.

Barwy spełniają także ważne funkcje w tworzeniu klimatu psychologicznego w środowisku pracy. Kolor wpływa na system nerwowy człowieka. Może on pobudzać lub uspokajać, stwarzać wrażenie ciężkości lub lekkości przedmiotu, chłodu lub ciepła, wpływać na podwyższenie chęci do pracy, odczuwanie radości czy zmniejszenie frustracji. Okazuje się, że kolor i światło wpły­wają na system wegetatywny w sposób nie podlegający świa­domej kontroli - zaobserwowaną na przykład na pewnych sta­nowiskach pracy (zwłaszcza przy monitorach) wzrastającą agre­sywność udało się zlikwidować po zmianie oświetlenia i barw.

A oto wpływ niektórych kolorów na zachowanie człowieka w miejscu pracy¹:

Kolor czerwony pobudza i podnosi nastrój, rozbudza umy­słowo, przyspiesza oddychanie, tętno i reakcje mięśni. Jego dłu­gotrwałe oddziaływanie może jednak powodować obniżenie wy­dajności pracy, gdyż wprawia w rozdrażnienie, a niekiedy nawet w depresję. Kolor ten kojarzy się z zagrożeniem i wskutek tego wywołuje nerwowość i podniecenie.

Kolor zielony działa łagodząco i uspokajająco, wzmaga cier­pliwość, wpływa kojąco na wzrok, podtrzymuje aktywność, sprzy­ja pracy koncepcyjnej, często powoduje niewielkie, ale ustabili­zowane podwyższenie wydajności pracy, stwarza też optymalne warunki dla funkcjonowania wzroku. Zieleń - jako jaskrawe

G. Zeugner, Barwa i człowiek, Warszawa 1965, s. 127.

światło lub nasycona barwa - może jednak także irytować, ale wtedy, gdy nie przestrzega się parametrów jasności, na­sycenia barwy i właściwych proporcji przy urządzaniu pomie­szczenia.

Kolor żółty ożywia, nastraja pogodnie, wzbudza aktywność, inwencję, wzmaga siłę woli, przeciwdziała ociężałości fizycznej, sprzyja pracy umysłowej. Kolor ten może także powodować nie­pewność, a przy stałym oddziaływaniu na człowieka ma wpływ destrukcyjny. Zastosowany wewnątrz kabiny samolotu sprzyja objawom choroby lokomocyjnej.

Kolor biały działa depresyjnie, wymusza porządek, ale jest

niekorzystny.

Kolor niebieski uspokaja, obniża tętno, sprzyja koncentracji umysłowej, zmniejsza napięcie nerwowe.

Kolor pomarańczowy nastraja pogodnie do działania, po­budza do wytrwałości, poprawia samopoczucie.

Kolor szary (ciemnoszary) stwarza uczucie wewnętrznego bezpieczeństwa oraz odprężenia, ale także wrażenie monotonii i melancholii; działa przygnębiająco.

Kolor fioletowy, niebieski i zielony (tzw. barwy zimne) przy­czyniają się do odczucia chłodu.

Kolor czerwony, pomarańczowy i żółty (tzw. barwy ciepłe) przyczyniają się do powstawania odczucia podwyższonej tem­peratury.

Kolor granatowy, różowoliliowy i jasnozielonożółty stwa­rzają wrażenie spokoju.

Bardziej szczegółowe zestawienie oddziaływania barw na stan psychofizjologiczny człowieka zawiera tabela 5.

Jak z tego wynika, odpowiedni dobór kolorów ma duże zna­czenie dla kształtowaniu środowiska pracy (i wypoczynku), zwła­szcza dla poprawy estetyki, tworzenia dobrej atmosfery pracy i ułatwienia orientacji w procesie pracy (postrzegania i przyswa­jania informacji). Odpowiednia kolorystyka spełnia następujące

funkcje:

* stwarza poczucie ładu i bezpieczeństwa, wytwarza do­bry nastrój w takim sensie, że zwiększa chęć do pracy i komu­nikatywność, powoduje, że człowiek czuje się dobrze w swoim

miejscu pracy;

114

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

115

Tabela 5. Wpływ barw na organizm i psychikę człowieka

Tabela 5. Wpływ barw na organizm i psychikę człowieka - c.d.

Barwa	Efekt
		fizjologiczny	psychologiczny	psychofizyczny
Czerwona	przyspieszenie tętna, zwiększenie ciśnienia krwi	pobudzenie, podnie­cenie, skłanianie do gwałtowności, wywo­ływanie uczucia ciep­ła, dynamiki, irytacji	wywoływanie złudzenia powięk­szania objętości, ciężaru
Pomarańczowi	nużenie wzroku	sprzyjanie euforii, radości	wywoływanie wrażenia ciepła, powiększanie objętości
Żółta	nużenie wzroku	pobudzanie systemu nerwowego do wysiłku, działania, wesołości	wywoływanie wrażenia ciepła, powiększanie objętości
Zielona	sprzyjanie rezygnacji	wywoływanie uczucia uspokojenia, uśmierzenia	wywoływanie wrażenia świeżości, lekkości, chłodu, oddalenia
Niebieska	zwalnianie tętna, zmniejszanie ciśnienia krwi	wywoływanie uczucia uspokojenia, ulgi, sprzyjanie odpoczynkowi	wywoływanie wrażenia orzeźwie­nia, złudzenia zmniejszania ciśnie­nia, oddalenia
Fioletowa	X	działanie usypiające, wywoływanie melancholii	wywoływanie złudzenia zmniejszania objętości
Biała	X	działanie nużące, wywoływanie wrażenia czystości	wrażenie zwiększania objętości
Czarna	X	działanie przygnębiające, smutne	wrażenie zwiększania ciężaru, zmniejszania objętości

Asocjacje		Symbolika		Współczynnik odbicia światła w%
uczuciowa	obiektywna	świecka	religijna
miłość, zbrodnia	ogień, krew	miłość, rewolucja	X	25
żar, ciepło	ogień, zachód słońca, pomarańcza	X	X	40
światło, radość	światło, słońce	zdrada, sprzedajność	X	55
życie	przyroda, roślinność	nadzieja	prawda, odrodzenie	35
przestrzeń, podróż	niebo, morze, woda	mądrość, nauka, rozsądek	nieśmiertelność	25
zgodność	biskup	skrucha	skrucha	25
higiena	śnieg, szpital	niewinność, czystość	niewinność, miłosierdzie
piekło, tajemnica	noc, śmierć	śmierć, żałoba	śmierć, pokuta	5

Źródło: E. Talejko, Od czego zależy samopoczucie pracownika i jego psychiczna sprawność, Warszawa 1977, s. 44-45.

116

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

117

• poprawia możliwość spostrzegania przez wyraźniejsze
  widzenie przedmiotu pracy dzięki wykorzystaniu zjawiska kon­
  trastu barwnego, który wyostrza kontury przedmiotów, uwypukla
  ich kształty, strukturę powierzchni itp., co znacznie ułatwia pracę
  wzrokową;

• podnosi wydajność i zmniejsza liczbę błędów dzięki
  likwidacji monotonii i zdenerwowania, wyrównaniu jednostron­
  nego obciążenia zmysłów (przez wytwarzanie bodźców optycz­
  nych), a także zmniejsza zmęczenie.

Hałas

* pojmowany jako dźwięki niepożądane, uciążliwe bądź
szkodliwe dla zdrowia i przeszkadzające (utrudniające) w pracy
czy w jakimś innym działaniu - stanowi jedno z największych
zagrożeń czyhających na współczesnego człowieka. Inwazja
przykrych dźwięków ma dzisiaj charakter totalny. Ich dokuczli-
wość staje się coraz większą zmorą, przed którą coraz trudniej
jest się schronić. Wrażliwość słuchowa na wszelkie efekty aku­
styczne, w tym również na hałas jako dźwięk narzucony i przy­
kry, przeszkadzający człowiekowi, nie ulega wyłączeniu w żad­
nych okolicznościach, nawet w czasie snu. Adaptacja organizmu
do hałasu w zasadzie nie występuje, toteż każdy ustrój ulega
jego wpływowi.

Odczuwanie hałasu zależy od stopnia natężenia fizycznego i umysłowego wysiłku przy wykonywaniu określonego zadania, od charakteru i rozmiaru obciążenia, a także od budowy fizy­cznej ciała człowieka i stopnia jego stabilności psychicznej. Przy obciążeniu fizycznym podrażnienia akustyczne przeszkadzają mniej niż przy wysiłku umysłowym. Także o stopniu tego pod­rażnienia decyduje subiektywna percepcja hałasu, zależna naj­częściej od tego, w jakim stanie psychicznym i emocjonalnym znajduje się atakowany przez hałas człowiek. Już dawno za­uważono, że hałas własYiej obrabiarki przeszkadza pracowni­kowi o wiele mniej, niż hałas maszyny stojącej dalej.

Przystosowanie człowieka do hałasu praktycznie nie jest mo­żliwe. Może być ono jedynie pozorne i polegać na przytępieniu słuchu (zmiany chorobowe) bądź na odwracaniu uwagi i nie-uświadamianiu sobie działania hałasu, czyli na tzw. izolacji psy­chicznej, która wiąże się z dodatkowym wysiłkiem psychicznym

i powoduje przyspieszenie zmęczenia. Każdy więc człowiek od­czuwa uciążliwość hałasu, z tym, że¹:

* bardziej odczuwalne i szkodliwe są dźwięki o wysokiej
częstotliwości (zgrzyty, piski, świsty itp.);

•*- niespodziewany i przerywany hałas jest bardziej dokucz­liwy niż hałas znany i ciągły;

• natężenie dokuczliwości hałasu wzrasta w porze nocnej
  i w okresach przeznaczonych na odpoczynek;

• negatywne nastawienie do hałasu zwiększa odczuwanie
  jego uciążliwości;

• hałas zakłóca najbardziej te czynności, które wymagają
  większej i długotrwałej koncentracji uwagi;

• czynności słabiej wyćwiczone (opanowane) łatwiej ulegają
  zaburzeniu wskutek hałasu niż czynności zrutynizowane,
  zautomatyzowane;

• kobiety wykazują mniejszą wrażliwość na hałas niż
  mężczyźni.

Hałas wywołuje wiele różnorodnych zmian w narządach czło­wieka, a ich konsekwencją jest na przykład: duże napięcie ner­wowe, nadmierna pobudliwość, bezsenność, niestałość nastro­jów, apatia, smutek, przygnębienie, stany lękowe, przyspiesze­nie tętna, wzrost ciśnienia krwi, wzmożone pocenie się, pod­wójne widzenie, osłabienie uwagi, spadek glukozy we krwi, zmia­ny w metabolizmie białek, zaburzenia hormonalne, spadek wy­dolności mięśnia sercowego, zmiany w naczyniach wieńcowych, podniesienie progu słyszalności, zmęczenie nerwowe, przyspie­szone starzenie się itp.

Te różne szkodliwe następstwa hałasu zależą od poziomu natężenia dźwięków, co ilustruje rysunek 14. Dźwięki o natęże­niu poniżej trzydziestu decybeli nie przeszkadzają człowiekowi i nie są odczuwane jako hałas. Gdy ich natężenie przekroczy trzydzieści decybeli, w organizmie człowieka pojawiają się ne­gatywne reakcje psychofizjologiczne, które ulegają zaostrzeniu w miarę nasilania się hałasu, takie jak: zmniejszenie zdolności skupienia uwagi, utrudnienie wykonywania czynności związa­nych z obserwacją, percepcją i analizą informacji, ograniczenie

¹ E. Grandjean, Fizjologia pracy, dz. cyt, s. 185; K. Galubińska, Środowisko pracy a sprawność psychofizyczna, dz. cyt., s. 57.

118

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

119

wrażliwości, ograniczenie możliwości porozumiewania się za po­mocą mowy, zmęczenie wzroku i wydłużenie reakcji na niektóre bodźce, występowanie zjawisk stresowych obniżających wolę i zdolność do pracy. Przy natężeniu dźwięku wyższym niż sześć­dziesiąt decybeli następuje - poza wspomnianymi reakcjami psychicznymi - zaburzenie stanu równowagi, podwyższenie ciś­nienia krwi, wzmożona przemiana materii, wzrost zaburzeń czyn­ności układu trawiennego itp. Oddziaływanie przez dłuższy czas hałasu przekraczającego dziewięćdziesiąt decybeli prowadzi -poza wymienionymi wyżej skutkami - do przejściowego lub trwa­łego uszkodzenia słuchu, zaś skutkiem hałasu przekraczającego sto dwadzieścia decybeli może być trwała głuchota i uszkodze­nie mózgu, a nawet śmierć¹.

Kształtowanie zdrowego środowiska pracy staje się więc wielkim problemem dla każdego przedsiębior­stwa - nie tylko w aspekcie tzw. humanizacji pracy, ale także w aspekcie rachunku ekonomicznego. Wa­runkiem racjonalnego działania człowieka jest takie ukształtowanie pracy i jej środowiska materialnego, aby byty respektowane prawa rządzące jego strukturą psychofizyczną, aby więc mogła ona działać harmo­nijnie i bez przeciążeń.

Nierespektowanie tych wymagań zmusza człowieka do wzmożonego wysiłku i pokonywania dodatkowego, zbędnego obciążenia, które powoduje nadmierne zmęczenie, a nawet trwałe zmiany w organizmie prowadzące do jego wyniszczenia i upośledzenia zdolności do pracy. Tak więc dyskomfort środo­wiska pracy, powodowany niedostatecznym poziomem bezpie­czeństwa i higieny pracy jest wyjątkowo „nieekonomiczny", gdyż pociąga za sobą dodatkowy wysiłek związany z ochroną zdrowia i życia pracownika.

Rysunek 14. Wpływ hałasu na człowieka

E. Jędrych, Cz. Szmidt, Z. Waszak, Kształtowanie fizycznego środowiska pra­cy, [w]: Nauka o pracy, praca zbiorowa pod red. J. Nowakowskiego, Warsza­wa 1981, S. 206-207.

Źródło: K. Galubińska, Środowisko pracy a sprawność psychofizyczna, War­szawa 1976, s. 50.

120

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

121

Klimat psychospołeczny pracy

jest wynikiem działania całego splotu czynników związanych zarówno z samą pracą, jak i z warunkami życia po pracy, przy czym wiele z tych czynników jest zależnych od pracownika, a wiele od niego niezależnych. Zasadniczą rolę w kształtowaniu klimatu pracy odgrywają jednak czynniki związane z pracą, takie jak na przykład: rodzaj pracy, techniczno-organizacyjne warunki procesu produkcyjnego, rozwiązania przestrzenne, możliwości spełnienia oczekiwań pracowników, uzyskiwana satysfakcja z pracy, zadowolenie z kontaktów międzyludzkich itp. Dobry kli­mat pracy (wzajemna życzliwość, bezinteresowna pomoc, tole­rancja dla inności, spontaniczna współpraca itp.) wpływa korzy­stnie na postawę pracownika wobec jego zadań i kierownictwa firmy, wzmacnia jego motywację, osłabia konflikty, sprzyja wy­zwalaniu inicjatywy, rozwojowi kreatywności i traktowaniu pracy nie jako obowiązku, lecz potrzeby. Zły klimat pracy (uczucia zawiści, wzajemna nieżyczliwość, postawy wrogości, nietoleran­cja itp.) tłumi motywację, paraliżuje inicjatywę i twórcze myśle­nie, a nawet sięga w sferę życia osobistego pracowników, po­głębiając ich niechęć do pracy i miejsca swego zatrudnienia, wzmagając frustrację i chęć odejścia z pracy. W takim klimacie pracownicy nie identyfikują się ze swoją pracą, a pełnione przez nich role zawodowe nie stymulują postaw zaangażowania i współpracy, która staje się coraz bardziej „konwencjonalnie po­zytywna", co oznacza, że nie wynika ze wspólnej troski o dobro firmy, lecz tylko z konieczności - obowiązku służbowego. W złym klimacie brak jest więc takich szczególnych nastawień pracowników, jak osobiste zaangażowanie, obowiązkowość, ela­styczność i szybkość reagowania, innowacyjność, oszczędność obchodzenia się z materiałami czy staranna obsługa maszyn, szczególna cibałość o wysoką jakość produkcji, o klienta itp. Wolno sądzić, że klimat tego rodzaju panuje w większości na­szych firm, a zwłaszcza instytucji, w których kierownicy „na siłę" dążą do utrzymania spokoju i swej władzy, a pracownicy nie­wiele ze swej energii emocjonalnej i intelektualnej przeznaczają na własną pracę.

Klimat pracy tworzą oczywiście wszyscy członkowie zespołu (zakładu, firmy itd.), ale najważniejszą rolę w jego kreowaniu i utrwalaniu spełnia zawsze kierownik (kierownictwo), dysponu-

jacy władzą i różnymi środkami w postaci nagród i kar oraz sze­rokimi możliwościami własnego oddziaływania wynikającego z funkcji kierowania. Oddziaływanie to polega na pobudzaniu do działań efektywnych, zgodnych z oczekiwaniami kierującego i koordynowaniu tych działań w celu osiągnięcia efektu zespo­lonego (synergetycznego).

Efektywny kierownik wykonuje swoją pracę tak, aby działania powierzonego mu zespołu opierały się na możliwie pełnym wykorzystaniu jego możliwości fizy­cznych i intelektualnych, wyznaczonych przez trzy czynniki: warunki techniczne i środowiskowe, organi­zację pracy i posiadane kwalifikacje.

Kierownik taki stara się kierować twórczo, tzn. włączać pra­cowników do poszukiwania konstruktywnego rozwiązania pro­blemu i stwarzać w zespole pozytywne stosunki emocjonalne. Stara się, aby człowiek stał w centrum zainteresowania i żeby współpraca przebiegała bez zakłóceń, ale też stale dąży do zmian, gdyż warunkują one sukces rynkowy firmy - jednak wpro­wadzając zmiany myśli o ludziach, których one dotyczą. „Kie­rowanie twórcze - pisze Z. Pietrasiński - wyraża się najczęściej w popieraniu wdrożeń innowacji naśladowczych, wymyślonych wprawdzie gdzie indziej, lecz przydatnych w danym miejscu i czasie. Twórczym nazwiemy kierownika wówczas, gdy pobu­dza innych do innowacji i stwarza klimat dla wysuwania i dys­kutowania pomysłów albo pobudza współpracowników do współ­działania w poszukiwaniu optymalnych decyzji. Pod warunkiem oczywiście, że owe zachęty i inspiracje przynajmniej niekiedy doprowadzają do autentycznych ulepszeń"¹. Formy twórczego oddziaływania kierownika na podwładnych prezentuje szerzej

tabela 6.

Każdy kierownik ma do wyboru różne sposoby (style) kiero­wania, rozumiane jako całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do wypeł-

¹ Z, Pietrasiński, Psychologia kierownictwa, [w:] Psychologia pracy, praca zbio­rowa pod red. X. Gliszczyńskiej, Warszawa 1979, s. 98.

122

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

123

Tabela 6. Formy twórczego oddziaływania kierownika

Rola	Niektóre czynności związane z rolą
Autor	• Opracowuje oryginalny projekt innowacji, sposoby wdrażania etc.
Współautor	• Opracowuje cześć projektu • Adaptuje projekt obcy
Inspirator	• Zachęca do poszukiwań • Wskazuje temat lub kierunek • Wskazuje rozwiązania nie skonkretyzowane (pomysł ogólny}
Dysponent zasobów (w tym mecenas)	- Popiera i finansuje poszukiwania, w tym także pozaplanowe • Rozdziela środki z trafnym rozeznaniem potrzeb postępu
Akceptator	* Ocenia propozycje • Podejmuje decyzje o wdrażaniu itp.
Organizator	• Znajduje i zatrudnia ludzi zdalnych do tworzenia postępu • Zapewnia dopływ idei z zewnątrz • Kieruje zespołowym poszukiwaniem rozwiązań • Organizuje wdrażanie • Uzyskuje potrzebne środki • Stwarza odpowiedni kompleks bodźców
Instruktor i wychowawca	• Ułatwia rozwój podwładnych przez odpowiedni przydział zadań • Zwiększa kompetencję innowacyjną podwładnych • Rozwiązuje sytuacje konfliktowe

Źródło: Z. Pietrasiński, Psychologia kierownictwa, [w:] Psychologia pracy, praca zbiorowa pod red. X. Gliszczyńskiej, Warszawa 1979, s. 99.

niania przypisanych im ról organizacyjnych¹. Może kierować w sposób autokratyczny, pozbawiając swoich podwładnych cał­kowicie wpływu na podział zadań i sposoby ich realizacji, i może samodzielnie bez konsultacji z nimi podejmować decyzje. Sto­sując ten styl ogranicza pole swobody podwładnych, nie anga­żuje ich we współzarządzanie i rozwiązywanie problemów, nie traktuje ich też jako partnerów, którzy pracują na jego sukces (sukces firmy), lecz wymaga od nich całkowitego podporządko­wania się jego woli. Może też kierować w sposób integratywny (konsultatywny), świadomie rezygnując z przysługującego mu prawa do jednoosobowego podejmowania decyzji i ustalając

¹ Zob. J. Penc, Koncepcje kierowania w praktyce, „Humanizacja Prac/ 1994, nr 1-2, s. 9-15.

z podwładnymi podział zadań i sposób ich wykonania. Stosując ten styl kierownik deleguje swoje uprawnienia na niższe szczeble zarządzania lub bezpośrednio na podwładnych i przenosi na nich współodpowiedzialność za wyniki wspólnie ustalonych za­dań. Różnice między tymi stylami i ich wpływ na zachowanie się podwładnych przedstawia rysunek 15.

Styl integratywny powszechnie uważany jest dzisiaj za korzystniejszy dla stworzenia dobrego klimatu pra­cy, gdyż prawdziwa siła szefa nie przejawia się już we władzy, lecz w jego zdolnościach do rozwijania inicjatywy i odpowiedzialności za podwładnych. Przy­szłość firm leży bowiem w decentralizacji, uelastycz­nianiu struktur, w poszerzaniu niezależności i odpo­wiedzialności, a nie w autokracjf¹.

Menedżer, który wybiera ten styl kierowania, całkowicie re­zygnuje z premiowania takich zachowań, jak posłuszeństwo wo­bec władzy, uległość i prostacko rozumiany konformizm, na rzecz premiowania za wiedzę, pomysłowość i inwencję, prefe­rowania osobistej odpowiedzialności, zainteresowania rezulta­tami własnych działań itp. W tym stylu kierownik przestaje być administratorem, znanym dobrze z praktyki zarządzania naka­zowego, analizującym ograniczenia i racjonalizującym swoje działania w kontekście ich bieżącej konfiguracji, a staje się bar­dziej przywódcą, starającym się siłą swego autorytetu i oddzia­ływania przekonać innych o słuszności celów i potrzebie zaan­gażowania się w ich konsekwentne urzeczywistnianie. „Przywó­dztwo kierownicze - zauważa L.R. Bittel - wyrasta z połączenia wrodzonego talentu z wyuczoną umiejętnością, pomocnych w uzasadnionym korzystaniu z władzy nad innymi w dążeniu do celów organizacji"².

Ross A. Weber wymienia cztery wymiary tego przywództwa³:

¹ Por. J. Penc, Strategie zarządzania, cz. l, Warszawa 1994, s. 43-58.

² L.J. Bittel, Krótki kurs zarządzania, Warszawa-Londyn 1994, s. 171.

³ R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1990, s. 179-
180.

124

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

125

Rys. 15. Styl kierowania a zachowania ludzi w organizacji

omunikacji	Zachowanie współdziałające. Komunikacja dwustronna. Kierownik uczciwie informuje podwładnych o wszystkim, co ma związek z ich zadaniami i sprawami osobistymi.	współpracy	Rozszerzone kontakty z dużą dozą wzajemnego zaufania i zbieżności celów. Kierownik zawsze służy podwładnym pomocą jako fachowiec i doradca i konsultuje z nimi wykonanie zadań.	e decyzji	Decyzje podejmowane przy udziale grupy i za zgodą większości. Kierownik zachęca do podejmowania decyzji, przyjmuje poglądy podwładnych, wskazuje cele, jakie wspólnie powinni osiągnąć.
o>	I	<D	1	c (0	t
w OJ 8- N	Zachowanie zadaniowe. Komunikacja wyłącznie jednostronna, nastawiona na wykonanie zadań. Kierownik wyznacza kto, co, kiedy, gdzie i jak ma robić.	Kształtowa	Słaba współpraca nacechowana obawą i nieufnością (współpraca „konwencjonalnie" pozytywna). Kierownik nie cieszy się zbytnią lojalnością podwładnych i często musi działać samotnie, choć skutecznie.	1 E O) | Q.	Decyzje podejmowane bez dyskusji. Kierownik sam podejmuje decyzje, nie oczekuje bowiem żadnych twórczych pomysłów, gdyż charakter pracy podwładnych nie wymaga twórczości.

W

STYL INTEGRATYWNY rzywództwa	Całkowite zaufanie. Podwładni mają jasno określone cele i znają też priorytety przedsiębiorstwa.	"o 5 o	Motywacja pozytywna. Dominującą rolę spełniają środki zachęty (pobudzanie), wzbudzanie osobistego zainteresowa­nia pracą, która prowadzi do realizacji celów pracow­ników i celów instytucji.	wiedzialności	Poszerzanie odpowiedzial­ności. Kierownik przekazuje podwładnym odpowiedzial­ność, zezwala na samo­dzielność i stosowanie własnych sposobów realizacji zadań, które kontroluje po wykonaniu.
o. o >- c	t	.0)	I	cl •D O	f
"Z- 5	c -^		.«: *••!		TO
N *		TJ	nj TO ^c 5		-rT ™ B" ro 'F
> * B ^2 < 0.	•5 g * >.« •8 fc <D -Q-C 5 o " <o.« .	J3 O Q.	^•D.^ C o . nj w p — Q. nł	nosze	11*3 r?
			<1> •p; ?p 1- &* G)		m G* c -^ ^ O ^ 'p,
^	<d -=--5 - — -d TO		c Ł? c j]J g o	0.	'E^c"°Co^Crł^o
£	•S '^ N 0 S S 3 = 0 C JT3		n w^ 'n" n n i '5"o 5		llflllll
<	N m [J JC W		£• ^c -S S &		2 *- °- >. 3 S -S
_l	(0 ^M « m ^		s S 8,-jg Q .-g		o"i2 c S.»
W

Źródło: Opracowanie własne.

1. wspieranie, które oznacza postępowanie przywódcy
   sprzyjające powstawaniu u podwładnych poczucia własnej war­
   tości;

2. ułatwienie współdziałania, co polega na tworzeniu kli­
   matu zachęcającego podwładnych do utrzymywania między so­
   bą bliskich, wzajemnie zadowalających związków;

3. położenie nacisku na cele, co oznacza wzbudzanie en­
   tuzjazmu do osiągania znakomitych wyników;

4. ułatwianie pracy, co polega na wyjaśnianiu i sterowaniu
   pracą, tj. pozyskiwaniu zasobów, planowaniu, programowaniu,
   określaniu zadań i koordynowaniu, a więc uwalnianiu podwład­
   nych od organizacyjnych, materialnych i technicznych kłopotów
   związanych z realizacją zadań.

Ten czterowy miaro wy sposób podejścia do przywództwa można zilustrować graficznie. Obrazuje to rysunek 16.

Przywództwo w kierowaniu ma wiele pozytywnych stron. Przywódcy delegując uprawnienia pomagają podwładnym na­brać pewności siebie, zachęcają ich do zgłaszania lepszych sposobów realizacji celów i zadań, rozbudzają w nich poczucie własnej wartości i zachęcają do podnoszenia poziomu swych potrzeb na wyższe szczeble, a także do rozwijania własnej au­tentycznej kultury, która jest przecież kulturą ludzkiego współ­życia¹. Aby właściwie kierować przez przewodzenie, kierownicy muszą zadbać o dobrą komunikację z podwładnymi (rzetelne ich informowanie i porozumiewanie się z nimi), co wiąże się z koniecznością obdarzenia ich większym zaufaniem, a także

0 zacieśnianie więzi w środowisku pracy.

Dobra komunikacja polega na rzetelnej wymianie informacji między pracownikami; wiąże ona ze sobą jednostki organiza­cyjne, buduje i wzmacnia ich wzajemną współzależność². Istotą

1 celem komunikowania jest wzajemne zrozumienie nadawcy
i odbiorcy, czyli dwustronna wymiana informacji. Wymiana ta
została ukazana na rysunku 17, który przedstawia proces komu­
nikowania się jako zamknięty obwód. Menedżer (1) decyduje
o tym, jakie informacje czy działania mają być przekazane, (2)

¹ Por. U. Gros, Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy, Ka­
towice 1994, s. 109-112.

² Tamże, s. 69.

dplHI

Źródło: R. A Weber, Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1990, s. 180.	Vspieranie > prowadzi bezpośrednio do > zadowolenia pracowników ^— - — , _ — — zadowolenia		•^ z posady "^ z kierownika ^ z firmy	126 MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU
		Jłatwianie wzajemnego — *• prowadzi be oddziaływania ^3ołożenie _-•->' prowadzi be lacisku " _ la cele " "" * prowadzi po	„ - ** pracowników zpośrednio do [ "*""•*		z kolegów £r -* * z dochodów -o 5
					^1 — • — zpośrednio do * efektywności	Os dobre stosunki międzyludzkie n" ^ $ y » _. 3 CT> - 0) wielkość obrotów ^ •i . » oszczędność kosztów £ -+ z firmy 2. -> S^ł
					V s. zadowolenia
		pracowników ^ Ułatwianie •*• prowadzi bezpośrednio do •* efektywności pracy			z kolegów -*. z dochodów •*• stosunki międzyludzkie
n- i R	©	©	CO		CZŁOWIEK W DZIAŁANIU 127
L. R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, Warszawa-Londyn 1994, s. 161	Menedżer podejmuje decyzje, jakie działa-	Tworzy w swoich	Następuje transmisja przekazu w mowie,
		nia lub informacje są potrzebne	myślach przekaz		piśmie lub poprzez pokaz
		i . ©	^"•^ Szumy, które mogą / "j|j>. rozpraszać, wypaczać ^s,^ *^T proces: nieuwaga, ~^^ <£^ sprzeczne polecenia Itp. \ ©		G} " vZy » ^^
		Sprzężenie zwrotne, dwustronna wymiana w celu uzyskania wy­jaśnień i osiągnięcia porozumienia				0 •< 3 ? Do pracowników, § ^ którzy tu
		i i © i '				5'
		Podejmują prawidło­we działania, ale tył-	Interpretują jego (		Otrzymują przekaz
		w pełni zrozumieli, co jest wymagane	znaczenie		tanie lub obserwację

12S

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

129

formułuje je w postaci przekazu oraz (3) przekazuje poprzez odpowiednie kanały - mową, na piśmie lub poprzez gesty. {4} Przekaz dociera do odbiorcy dzięki (5) słuchaniu, czytaniu lub obserwacji. Odbiorca przekazu musi (6) zinterpretować przekaz i jego znaczenie oraz (7) przedsięwziąć działania zamierzone przez menedżera, a także - jeżeli jest to konieczne - (8) dążyć do uzyskania wyjaśnień lub weryfikacji przekazu poprzez sprzę­żenie zwrotne¹. Sprzężenie zwrotne oznacza dla nadawcy po­twierdzenie, że odbiorca otrzymał wiadomość i że jest ona dla niego zrozumiała.

Proces komunikowania często zakłócany jest przez różno­rodne przeszkody, zwane szumem. Szumy mogą być jawne -związane ze środowiskiem technicznym - lub ukryte (psycho­logiczne), wynikające z braku skupienia uwagi przez odbiorcę. Dlatego też dla właściwego zrozumienia przekazu (także zwrot­nego) niezwykle ważna jest sztuka słuchania, również przy ko­munikacji interpersonalnej (twarzą w twarz). Chodzi o tzw. słu­chanie aktywne, „podczas którego odbiorcy nie wchłaniają pa­sywnie słów, które są do nich kierowane, ale aktywnie próbują rozdzielać fakty i towarzyszące im odkrycia oraz starają się po­móc mówiącemu rozwiązać problemy"².

Dobra komunikacja jest podstawą kształtowania zdro­wych stosunków międzyludzkich i właściwej atmosfe­ry pracy.

Pracownicy potrzebują różnych informacji, zwłaszcza doty­czących bezpieczeństwa pracy³. Chcą wiedzieć o zmianach per­sonalnych, zmianach stawek uposażeniowych, zmianach stano­wisk pracy (warunki pracy, przeniesienia, zmiana produkcji, de­legacje zagraniczne itp.), zmianach czasu pracy i świadczeń socjalnych, o podziale zysku przedsiębiorstwa, ogólnym rozwoju

¹ L.R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, dz. cyt, s. 161-162.

² U. Gros, Organizacyjne aspekty zachowań ludzi o procesach pracy, dz. cyt.,
s. 77. Por. także Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 1994, s. 99-107.

³ Por. U. Gros, Zwiększanie efektywności porozumiewania się, „Humanizacja
Pracy" 1993, nr 5-6, s. 66-74.

firmy, działaniach konkurencji, przewidywaniach co do przy­szłych zmian technologicznych i strukturalnych oraz ich skutków. Chcą więc posiadać informacje „orientujące" ich w wielu spra­wach, często wykraczających poza ramy wydziału i dotyczących całego przedsiębiorstwa. Brak rzeczowej i rzetelnej informacji sprzyja powstawaniu szkodliwych plotek, dezinformacji („propa­ganda szeptana"), budzi nieufność do kierownictwa i współpra­cowników, nasila poczucie zagrożenia, wzmaga rywalizację (nie­zdrową), zachowania egoistyczne, dążenie do nieformalnego zdobywania informacji, aby „więcej wiedzieć", czuć się ważniej­szym i informować innych. Wszystko to tworzy zły klimat w przedsiębiorstwie i nie sprzyja osiąganiu dobrych wyników w pracy i dbałości o interes firmy.

Rzetelne informowanie pracowników, naturalnie -w niezbędnym im zakresie oraz w stylu i formach dla nich zrozumiałych, sprzyja wzajemnemu zaufaniu i właściwej wymianie informacji.

Dzięki właściwemu przepływowi informacji uzyskuje się wiele korzyści, polegających głównie na tym, że:

• pracownicy mają poczucie pewności i unikają plotek;

• stają się samodzielni i cieszą się ponoszeniem odpowie­
  dzialności;

• mają zaufanie do przełożonego, są wobec niego szczerzy
  i nie boją się wyrażania swoich poglądów oraz odczuć
  w różnych sprawach;

• informują przełożonego rzeczowo, właściwie i wyczerpu­
  jąco, chętniej też wnoszą swoje uwagi i propozycje;

• chętnie przekazują informacje podległym sobie pracow­
  nikom i lekceważą (dezawuują) nieformalne „źródła" in­
  formacji.

W konsekwencji tego zwiększa się wiedza o pracownikach a maleje niewiedza menedżera o sobie, poszerza się otwartość na problemy innych, rośnie wzajemne zaufanie i chęć współ­pracy. Pracownicy wyrażają bez obawy swoje opinie, poglądy

130

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

131

i odczucia, prezentują własne przemyślenia i postawy, co pro­wadzi do zdrowego porozumiewania się ludzi i dobrego klimatu w pracy, któremu nieodłącznie towarzyszy zaangażowanie i wy­soka jakość działania.

Rozwijanie i utrwalanie więzi z kierownictwem i między pracownikami jest dzisiaj poważną siłą kie­rowania. Współczesny przełożony powinien aktywi­zować pracowników, pobudzać ich kreatywność, po­mysłowość i zaangażowanie, a stanie się to możli­we pod warunkiem, że nie będzie działał jako „ja", lecz jako „my", że stworzy zespół ludzi grupujących się wokół niego i że działania tego zespołu w umie­jętny sposób będzie koordynował, korygował i wspomagał - tak, aby prowadziły do osiągnięcia wspólnego celu.

Aby zespół stanowił zwarty kolektyw, menedżer musi dążyć do wytworzenia między pracownikami więzi emocjonalnych, po­czucia wspólnoty celów i interesów, a nawet uczyć ich wspólnie przeżywać sukcesy zawodowe i ewentualne porażki. Powinien także zadbać o wysoki prestiż grupy, gdyż grupy o wysokim prestiżu odznaczają się większą zwartością, trwalszą więzią spo­łeczną o bardziej osobowym niż rzeczowym charakterze, a ich podstawę działania stanowią wykształcone i utrwalone normy współżycia i współdziałania oraz przestrzegania przyjętych przez grupę celów i wartości wzmacniających posiadany prestiż. Grupy mające duży prestiż oddziałują korzystnie zarówno na zachowanie swoich członków, jak i pozostałych pracowników, przyciągając ich swoją atrakcyjnością. „Ludzie - zauważa R. Webber - często wolą identyfikować się z grupami o wyso­kim prestiżu i są bardziej skłonni odczuwać względem nich lo­jalność niż wobec grup o niskim prestiżu. Czynniki, od których zależy prestiż grupy, są bardzo podobne do tych, od których zależy prestiż jednostki w obrębie organizacji nieformalnej. Obejmują szczególne umiejętności, monopol kontroli nad okre­ślonymi funkcjami, odpowiedzialność i samodzielność, możliwo-

ści awansu poza danym terenem, cenione miejsce pracy i jej warunki oraz wpływ na sprawy organizacji"¹.

Grupa związana z realizacją celów i zadań (grupa celowa) wyznacza sposób zachowania się i działania pracownika, w któ­rego osobowości zaczynają dominować wzory, normy i wartości podzielane przez jej członków. Znajduje to szczególny wyraz w takich formach zachowania, jak konformizm i facylitacja².

Konformizm. Ze zjawiskiem konformizmu mamy do czynie­nia wtedy, gdy jednostka ulega naciskowi grupy i postępuje zgodnie z przyjętymi przez nią normami oraz podporządkowuje swój sposób myślenia i zachowania sposobowi myślenia i za­chowania się grupy, niezależnie od tego, czy takie postępowanie jest pozytywne czy negatywne ze względu na przyjęte kryteria i jej własne odczucia oraz przekonania³. Ocena konformizmu jest oczywiście relatywna, gdyż nacisk grupy może wywierać zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki dla zachowania i osobowości jednostki. Zależy to od przyjętych i realizowanych przez grupę celów i wartości oraz od sposobów ich realizacji, a więc od tego, czy owe naciski wynikają z chęci świadczenia sobie wzajemnej pomocy i zwiększenia skuteczności działania, aby wspólnie wykonać postawione zadania, czy też osiągnąć partykularne interesy, sprzeczne z interesem firmy. W przypad­ku dążenia do optymalnego wykonania swoich zadań zespolenie grupy, wzajemna pomoc i solidarność uczuciowa oraz identyfi­kowanie się z nią poszczególnych osób, a w tym także zacho­wania konformistyczne są bezsprzecznie zjawiskami pozytyw­nymi. Co więcej: tak pojmowany konformizm dobrze służy re­alizacji potrzeb jednostki i ułatwia przystosowanie jej do pełnie­nia określonej roli i pozycji w społeczeństwie.

Facylitacja ma miejsce wówczas, gdy uczestnik grupy pra­gnie rywalizować i współzawodniczyć w osiąganiu jej celów i wartości, przy czym obecność innych jako widzów lub równo­cześnie działających prowadzi do nasilonego występowania re-

¹ R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, dz. cyt., s. 119-120.

² L.H. Haber, Management Zarys zarządzania małą firmą, Kraków 1993, s. 187.

³ Jednostka może grupie ulegać w celu uniknięcia kary lub uzyskania korzyści.
Może się z nią identyfikować, tzn. upodabniać do członków grupy, jeśli grupa
jest dla niej atrakcyjna; może też internalizować jej wartości i przekonania, jeśli
są one zgodne z jej wartościami i przekonaniami i jeśli grupa jest wiarygodna
(Zob. E. Aronson, Człowiek ~ istota społeczna. Warszawa 1978, s. 57-64).

132

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

CZŁOWIEK W DZIAŁANIU

133

akcji dominujących (zwiększa poziom pobudzenia u jednostki)¹. Mechanizm tej rywalizacji indywidualizuje grupę (celową), po­zwala jej członkom na własne zachowanie, które umożliwia samorealizację i jest przez grupę akceptowane. W każdej grupie (firmie) podłożem dla zaistnienia zjawiska facylitacji może być²:

• uczestnictwo wielu osób w rozwiązywaniu podobnego
  problemu czy wykonywaniu identycznego zadania;

• wspólna działalność pracowników, mogąca się przyczynić
  do zwiększonej dokładności w rozwiązywaniu problemu
  czy wykonywaniu zadania;

• duża liczba osób wykonujących takie samo lub podobne
  zadanie, co pobudza niektórych pracowników do rywali­
  zacji w zakresie ilości i jakości wykonywanego, zleconego
  przez menedżera zadania.

Występowanie facylitacji, jako samoistnego, wywołanego za­chowaniem grupowym angażowania się pracowników w sprawy grupy (firmy) może być bardzo korzystne dla sprawności i sku­teczności jej działania. Jednakże facylitacja, podobnie.jak kon­formizm, może być też niekorzystna dla firmy, jeśli grupa (ce­lowa) chce realizować własne interesy i nakłania na pracownika do zachowań powodujących blokowanie celów przedsiębiorstwa (obniżenie sprawności i wydajności pracy, niewłączanie się w obniżkę kosztów, walkę konkurencyjną itp.).

Aby konformizm i facylitacja dobrze służyły zachowaniu się grupy i jej członków, kierownictwo powinno włączać pracowni­ków (grupy) do procesu decyzyjnego. Im więcej decyzji będzie podejmowanych z udziałem pracowników, tym lepsze będą efe­kty współpracy. Powstaną w ten sposób otwarte, szczere i pełne wzajemnego zaufania stosunki między kierownictwem a pracow­nikami, zasadzające się na wspólnocie interesów (celów). Zain­teresowanie pracowników samodzielnym wytyczaniem treści, za­dań i celów uzgodnionych z kierownictwem będzie ich mobili­zować do wykorzystania posiadanej wiedzy fachowej, rozwoju inicjatywy, kreatywności, a nawet podejmowania ryzyka, co po­zwoli firmie lepiej spożytkować posiadane przez nich zdolności i chęci do działania oraz dostosować zadania do możliwości.

¹ Por. W.E. Scott, LL Cummings, Zachowanie człowieka w organizacji, cz. l,
Warszawa 1983, s. 140.

² L.H. Haber, Management, dz. cyt, s. 188.

Pytania i zagadnienia do dyskusji

1. Co to jest gotowość do działania i jakie czynniki decydują

0 jej potencjale i strukturze?

2. Jak kształtuje się krzywa gotowości do wysiłku w ciągu
   doby i jaki jest podział czynności zależnych od stopnia
   zaangażowania woli?

3. Jakie są główne bariery kształtowania się gotowości do
   pracy i jakie szczególne trudności powodują redukcję jej
   poziomu w naszej rzeczywistości?

4. Jakie są główne bariery pożytkowania zdolności do pracy

1 które z nich występują najczęściej w naszych przedsię­
biorstwach?

5. Co to jest praca samosterowna i jakie są jej główne cechy
   oraz efekty jej organizowania?

6. Co to jest sytuacja pracy i jakie są jej podstawowe kom­
   ponenty w przedsiębiorstwie przemysłowym?

7. Z jakich elementów składa się materialne środowisko pra­
   cy i jak ono wpływa na przebieg procesów psychofizy­
   cznych i dezorganizację czynności zawodowych pracow­
   nika?

8. Jakie są główne objawy zaburzeń psychofizjologicznych
   powodowane dyskomfortem miejsca pracy i jak wpływają
   one na produkcyjne zachowanie się pracownika?

9. Co to jest klimat psychospołeczny pracy i jaki jest jego
   wpływ na zachowanie się pracowników w firmie i efektyw­
   ność ich działania?

10. Jakie są style kierowania ludźmi i który z nich jest obe­
    cnie najkorzystniejszy - dlaczego?

11. Jakie są formy twórczego oddziaływania menedżera na
    ludzi i w jaki sposób powinien on postępować, aby pełnić
    rolę przywódcy?

12. Jaką rolę spełnia dobra informacja i komunikacja w pro­
    cesie kierowania i jakie korzyści osiąga menedżer
    z usprawnienia komunikacji między pracownikami?

---