Plan wykładów z Podstaw Zarządzania - studia dzienne

1. Podstawowe pojęcia z zakresu Nauk o Organizacji i Zarządzaniu

2. Ewolucja Nauk o Organizacji i Zarządzaniu

3. Modele zarządzania

4. Podejmowanie decyzji w zarządzaniu organizacjami

5. Komunikowanie w organizacjach

6. Planowanie w zarządzaniu organizacjami

7. Organizowanie w zarządzaniu organizacjami

8. Przewodzenie w zarządzaniu organizacjami

9. Motywowanie w zarządzaniu organizacjami

10. Kontrolowanie w zarządzaniu organizacjami

11. Systemy informacyjne w zarządzaniu organizacjami

12. Nowoczesne trendy w Naukach o Organizacji i Zarządzaniu

Plan wykładów z Podstaw Zarządzania

1. Podstawowe pojęcia z zakresu Nauk o Organizacji i Zarządzaniu

Każde ludzkie działanie oparte na przemyśleniu i znajomości realiów nosi cechy działania zorganizowanego i w jakimś stopniu racjonalnego. Cechą działania zorganizowanego w świetle definicji prakseologicznej (ogólna teoria sprawnego działania, dziedzina badań naukowych dotycząca metod wszelkiego celowego działania ludzkiego) jest:

• celowość, czyli nastawienie się na realizację określonych celów,

• sposób zorganizowania, czyli przypisanie każdemu etapowi realizacji celów potrzebnych zasobów (tworzy się struktura organizacji),

• określenie relacji z otoczeniem, poprzez wyodrębnienie organizacji z otoczenia i równoczesne określenie relacji z nim,

• istnienie przywództwa, ogarniającego całość organizacji i określenie stosunków władzy.

Pojęcie kierowania i zarządzania

Kierowanie w znaczeniu szerszym odnosi się do rzeczy nieożywionych oraz istot żyjących, w znaczeniu węższym tylko do istot żyjących. Kierowanie jest to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.

Podstawą kierowania ludźmi jest władza, może ona wynikać z pozycji hierarchicznej - władza formalna lub z aspektów nieformalnych - władza nieformalna (przywództwo).

Zarządzanie potocznie jest uważane jako synonim kierowania, wielu autorów traktuje zarządzanie wyżej, łącząc je z dysponowaniem środków produkcji (np. powierzonych zarządcy przez ich właściciela).

Pojęcie organizacji

Def.

Organizacja jest to całość z złożona z części, z których każda przyczynia się do realizacji celów organizacji.

Organizacja to uporządkowany system złożony z:

• celów przez nią realizowanych,

• ludzi,

• wyposażenia materialno-technicznego,

• foralnej struktury (czyli zasad podziału działań i odpowiedzialności i wynikającego z tego dostępu do władzy i informacji).

Podstawowe właściwości każdej organizacji:

• celowość, czyli istnienie ogólnego celu oraz wspólne dązenie części do jego realizacji,

• złożoność wielość części składających się na całość,

• odrębność wyodrębnienie celów i struktury całości z otoczenia, a jednoczesne powiązanie z otoczeniem tych celów.

Termin organizacja można rozumieć w trzech zasadniczych z naczeniach:

• rzeczowym (instytucjonalnym), jako całość złożoną z zespołu ludzi wyposażonych w środki rzeczowe i dążących do realizacji celu organizacji;

• atrybutowym (strukturalnym), oznaczającym sposób wewnętrznego zorganizowania, układ współzależności;

• czynnościowym jako rodzaj działania skierowanego na osiągnięcie celów, świadom ego procesu polegającego na racjonalnym łączeniu ludzi i innych zasobów w celu osiągnięcia efektu synergii.

Efekt działania zorganizowanego:

Efekt zorganizowanej pracy zespołowej jest wyższy aniżeli suma efektów działań indywidualnych. Zjawisko to nazywa się efektem synergicznym czyli "2+2=5"

Zjawisko synergii tłumaczy się na rozmaite sposoby. T. Kotarbiński omawia to zjawisko wyróżniając w synergii swoistą katalizację, polegająca na potęgowaniu się efektu na skutek korzystnego współdziałania elementów składowych działania zespołowego.

Zjawisko efektu synergicznego stanowi sens tworzenia i rozwoju wszelkich organizacji

Miary efektu synergii:

Zasada optymalnej działalności: Dla każdego organu (człowieka, maszyny) istnieje zawsze pewna granica wydajności, przy której koszt na jednostkę działalności jest najmniejszy.

Rys.1. Związek pomiędzy wielkością działalności a jej kosztem jednostkowym

Sprawność jest ogółem walorów praktycznych danego działania.

Efektywność czyli stosunek wyników danej działalności do nakładów na nią poniesionych, działanie można nazwać ekonomicznym jeżeli stosunek szeroko pojętych wyników użytecznych do poniesionych nakładów jest większy od jedności.

Skuteczność stopień realizacji założonych celów

Cykl działania zorganizowanego jako wyznacznik sprawności działania: ustalanie celu, analiza warunków, planowanie działania, przygotowanie zasobów, realizacja planu, kontrola wyników.

Kierownik osoba, która odpowiada za podwładnych i za inne zasoby organizacji.

Podział kierowników

Według zajmowanego szczebla w organizacji:

• kierownicy pierwszej linii (operacyjni),

• kierownicy średniego szczebla (taktyczni),

• kierownicy najwyższego szczebla (strategiczni).

Według obszaru odpowiedzialności:

• kierownicy funkcjonalni, np.: produkcji, marketingu, sprzedaż, finanse, itp.,

• kierownicy ogólni odpowiedzialni za całą organizację.

Umiejętności i role kierownicze

L. Katz wyróżnił trzy zasadnicze rodzaje umiejętności kierowniczych:

• techniczne (zdolność poruszania się wewnątrz danej specjalności),

• społeczne (zdolność współpracy z innymi ludźmi),

• koncepcyjne (zdolność postrzegania organizacji jako całości).

H. Mintzberg definiuje różnorakie aspekty pracy kierowników jako zorganizowane zbiory zachowań, które można podzielić na:

• interpersonalne role kierownika

• informacyjne role kierownika

• decyzyjne role kierownika

Wykład 2. Ewolucja Nauk Zarządzania

W połowie XX wieku nauki o organizacji i zarządzaniu wyodrębniły się w światowym systemie nauki w odrębną grupę nauk, w skład której wchodzą różne dyscypliny oraz specjalności naukowe. W grupie nauk o organizacji i zarządzaniu można wyodrębnić kilka podgrup:

• psychologia organizacji,

• socjologia organizacji,

• antropologia organizacji,

• ekologia organizacji,

• teoria podejmowania decyzji,

• badania operacyjne,

• analiza systemowa organizacji,

• badanie metod i normowanie pracy,

• ergonomia i organizacja pracy, projektowanie systemów informacyjno decyzyjnych,

• techniki organizatorskie i kierownicze,

• nauka o administrowaniu.

Cechą odróżniającą nauki o organizacji i zarządzaniu od innych grup nauk jest wieloaspektowość analizy rzeczywistości i interdyscyplinarny charakter badań. Głównym przedmiotem tej grupy nauk jest badanie i usprawnianie wszelkich form zorganizowanych działań, a w szczególności organizacji gospodarczych. W ostatnich latach wyodrębnia się jako obszar badań i racjonalizacji, projekty, czyli organizacje w rozumieniu procesowym.

2. Ewolucja nauk o Organizacji i Zarządzaniu

Szkoła klasyczna

1. Naukowa organizacja pracy powstała w wyniku potrzeby zwiększania wydajności pracy (głównie w Stanach Zjednoczonych na skutek braku siły roboczej) początek XX wieku

Główny przedstawiciel: Frederick W. Taylor (1856-1915), który formułował swoje teorie na podstawie pracy w przemyśle.

Oparł on swoją filozofię na czterech zasadach:

• opracowania prawdziwej nauki zarządzania (aby można było ustalić najlepsza metodę wykonania zadania),

• naukowym doborze pracowników,

• naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracownika,

• przyjaznej atmosferze między kierownikami i pracownikami.

Głównym celem jego teorii było zwiększenie wydajności pracy (1861-1919), co według Taylora leżało zarówno w interesie kierowników jak i robotników.

Inni przedstawiciele: Henry L. Gantt (1861-1919) zmodyfikował system motywacyjny opracowany przez F. Taylora (system akordowy uzupełnił o premie dzienne, czy premię dla kierowników), oraz zapoczątkował graficzne prezentacje przebiegu różnych działalności (tzw wykresy Ganta); Frank B. oraz Lillian M. Gilberthowie (1868-1924; 1878-1972) znani jako bracia Gilberthowie. Obydwoje badali ruchy fizjologiczne pracowników (uważali iż istnieje ścisły związek pomiędzy ruchami z zmęczeniem). Opracowali trójpozycyjny plan awansów według którego każdy pracownik wykonuje swoją pracę, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego następcę. Każdy pracownik jest jednocześnie realizatorem, pracownikiem i uczniem.

Osiągnięcia:

• uświadomienie konieczności racjonalizowania i usprawniania wykonywania różnorakich działań (opracowanie wielu technik sprawnościowych),

• nacisk na naukowy dobór pracowników oraz konieczność ich doskonalenia,

• zachęcenie kierowników do ustawicznego polepszania metod pracy (projektowanie metod pracy).

Ograniczenia

• obciążenie kosztami wprowadzenia naukowej organizacji pracy głównie pracowników,

• nie dostrzeganie pozamaterialnych czynników motywujących zachowania pracowników.

3. Klasyczna teoria organizacji wyrosła z potrzeby wskazań dla zarządzania złożonymi organizacjami (takimi jak np. fabryki).

Główny przedstawiciel: H. Fayol (1841-1925) kierowanie nie jest sprawą talentu ale umiejętnością. Opracowując teorię organizacji rozpoczął od podziału działalności gospodarczej na sześć czynności: techniczne-wytwarzanie wyrobów, handlowe, finansowe-pozyskiwanie i użytkowanie kapitału, ochronne, rachunkowe - rejestracja obrotów finansowych oraz kierownicze. Zdefiniował on zarządzanie za pomocą pięciu funkcji: planowania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania.

Sformułował on 14 zasad zarządzania:

1. podział pracy,

2. autorytet,

3. dyscyplina,

4. jedność rozkazodawstwa,

5. jednolitość kierownictwa,

6. podporządkowanie interesu jednostki interesowi ogółu,

7. wynagrodzenie,

8. centralizacja,

9. hierarchia,

10. ład,

11. odpowiednie traktowanie personelu,

12. stabilność personelu,

13. inicjatywa,

14. espirit de corps (duch przynależności).

Osiągnięcia:

• ustruktualizowanie wiedzy na temat pracy kierowników,

Ograniczenia:

• dezaktualizacja na skutek wzrostu zmienności dzisiejszego otoczenia biznesowego.

Kierunek socjologiczno -psychologiczny

Powodem powstania tej szkoły była konieczność wzmocnienia szkoły klasycznej o aspekty psychologiczne oraz socjologiczne. Nastąpiło nasilenie krytyki systemy Taylora, głownie przez związki zawodowe w Stanach Zjednoczonych. Narastało przekonanie, iż wydajność pracownika zależy od społecznego wymiaru pracy. Prekursorzy to H. Munsterberg (1863-1916) (zastosowanie narzędzi psychologicznych do badania wydajności pracy), czy M. P. Follet (1868-1933) (problemy władzy "władza z innymi" lepsza niż "władza nad innymi", konfliktu w organizacji).

E. Mayo ( 1880-1949) Ruch Stosunków Współdziałania

"Eksperymenty w Howthorne" (1924-1933) firma Western Electric badania nad zachowaniami ludzi w sytuacjach roboczych. Udowodniły one iż zachęty materialne nie są jedyną przyczyną wzrostu wydajności pracy, wzrost ten jest często powodowany przez złożony łańcuch postaw społecznych.

E. Mayo zastąpił dawną koncepcję "człowieka racjonalnego" (motywowanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi) koncepcją "człowieka społecznego" (motywowanego także potrzebami społecznymi).

Osiągnięcia:

• wzbogacenie teorii wydajności (traktowanej dotąd głównie w aspekcie technicznym) o aspekty społeczne,

• uświadomienie znaczenie stylu kierowania i zwrócenie uwagi kierowników na znaczenie społecznej dynamiki grupowej.

Wady:

• zagadnienie wydajności pracy okazało się jeszcze bardziej złożone.

Ruch stosunków współdziałania był wstępem dla rozwoju nauk behawioralnych w zarządzaniu. Późniejsi behawioryści (lata 50 i 60 -te) jak: Ch. Argyris (formalna organizacja wymusza zachowania, które często prowadzą do frustracji jednostki. Rozwiązaniem tego problemu może być zwiększanie zakresu i typu pracy czy większe współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji organizacyjnych) , A. Maslow (człowiek jest motywowany poprzez chęć realizacji potrzeb), F. Herzberg (teoria dwuczynnikowa motywacji), D. McGregor (koncepcja człowieka typu X i Y) uważali iż dokładniej można wyjaśnić motywację człowieka przez koncepcję "człowieka samorealizującego się".

Wg. A. Maslowa człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspakajania potrzeb, układających się w hierarchię: u dołu tej hierarchii są potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, u jej szczytu potrzeby szacunku i samorealizacji.

Późniejsi behawioryści poszli jeszcze dalej tworząc koncepcję "człowieka złożonego", zgodnie z którym nie ma dwóch dokładnie takich samych ludzi i kierownik powinien dostosowywać metody wpływania do indywidualnych cech.

Szkoła ilościowa: badania operacyjne i teoria decyzji

Szkoła ta rozwinęła się na początku drugiej wojny światowej w Wielkiej Brytanii, gdzie skutek potrzeby rozwiązywania złożonych problemów decyzyjnych utworzone pierwsze zespoły badań operacyjnych (obejmujące matematyków, fizyków oraz innych specjalistów). Prekursorzy to P. M. Blackett, J. D. Bernal czy L. W. Kantorowicz.

Potem podobne zespoły zaczęto stosować w przemyśle. Komputeryzacja spowodo wał formalizację procedur badań operacyjnych i powstała tzw. "szkoła teorii decyzji".

Procedura szkoły teorii decyzji:

1. Powołanie mieszanego zespołu specjalistów do przeanalizowania problemu

2. Zbudowanie modelu matematycznego symulującego problem (elementy problemy oraz związki pomiędzy nimi)

3. Zmiana wartości zmiennych oraz obserwacja poszczególnych skutków całościowych pozwala na wybranie najlepszego rozwiązania.

Osiągnięcia i ograniczenia:

Mimo ogromnego zastosowania w procedurach planistycznych oraz kontrolnych teoria decyzji nie potrafi rozwiązywać problemów społecznych.

Szkoła systemowa

Podejście systemowe (lata 50-te)

Ludwik von Bertelanffy: systemem jest zbiorem elementów wzajemnie powiązanych ze sobą i z otoczeniem. W. R. Ashby systemem jest wykaz zmiennych, przy czym obiekt zawiera nie mniej nieskończenie wiele zmiennych, a więc nie mniej niż nieskończenie wiele systemów.

Systemem jest organizacja, czyli obiekt, którego sposób uporządkowania wewnętrznego polega na tym, że poszczególne części współprzyczyniają się do powodzenia całości, a więc do osiągania celów całości.

Podstawowe elementy systemu: cele, wejście, wyjście, procesy, zasoby społeczne, zasoby techniczne, otoczenie.

Podstawowe właściwości systemu:

• celowość,

• złożoność,

• struktura,

• hierarchia,

• homeostaza - zdolność do utrzymywania równowagi,

• adaptacyjność,

• samoorganizacja,

• otwartość,

• ekwifinalność - zdolność do realizacji tych samych celów różnymi drogami),

• synergia.

Podejście sytuacyjne (lata 60-te)

Rozwinęło się na gruncie ogólnego braku zaufania do tworzenia ogólnej teorii zarządzania. Współtwórcy podejścia to: P.L. Lowrence, F.E. Fiedler. G.S. Odiorne (uważał, iż nie można stworzyć ogólnej teorii zarządzania modele behawioralne czy kwantytywne są niekompletne i nie dostarczają narzędzi skutecznego zarządzania).

Ogólna kanwa podejścia brzmi:

Każda metoda jest użyteczna w zależności od zaistniałych warunków. Zadaniem kierowników jest ustalenie, jaka metoda w danej sytuacji w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa.

Trzy ugruntowane szkoły organizacji i zarządzania: klasyczna behawioralna i ilościowa stwarzają inną perspektywę definiowania problemów kierowniczych i wzajemnie się uzupełniają.

Prawidłowości w rozwoju nauk o organizacji i zarządzaniu:

• poszerzenie perspektywy zainteresowań od stanowiska pracy do złożonych sieci organizacji

• przenoszenie zainteresowania z organizacji na jej otoczenie

• ewolucja traktowania organizacji i jej poszczególnych składników (można to wyjaśnić na zasadzie analogii):

analogia organizacji do maszyny, czyli układu technicznego, służącego do realizacji celów organizacyjnych; jej rodowód sięga newtonowskiej mechanistycznej wizji świata.

analogia organizacji do organizmu żywego, wywodzi się ona przede wszystkim z biologicznych modeli wzrostu i równowagi systemów, sugeruje naturalnie pochodzenie organizacji, autoteliczny (będący celem samym w sobie) tryb jej funkcjonowania z podkreśleniem istnienia centralnego układu sterujące go (mózg - zarząd).

analogia organizacji do polityczno-społeczno-ekonomicznej gry o dostęp do zasobów rzeczowych, informacji i władzy. Organizacja jest tutaj zbiorem różnorakich grup interesów tzw. interesariuszy

3. Modele zarządzania

Modele prezentują w sposób kompleksowy fenomen organizacji poprzez identyfikowanie głównych elementów oraz relacji pomiędzy nimi zachodzących.

Rys. Szkic konkurujących modelów w zarządzaniu.

Model racjonalny:

• F. Taylor (naukowa teoria zarządzania)

• Bracia Gilberth (metody analizy przebiegu pracy)

• Badania operacyjne (modelowanie matematyczne)

Pięć pryncypiów:

• wykorzystywanie sprawnościowych metod pracy,

• szczegółowy podział pracy,

• scentralizowane planowanie oraz kontrola,

• niski poziom współuczestnictwa pracowników,

• nastawienie na sprawność techniczną.

Np.: praca na stanowiskach bankowych odpowiedzialnych za obsługę standardowych transakcji ( posługiwanie kolejnymi poleceniami na ekranie komputera).

Model procesów wewnętrznych

• M. Weber (biurokracja)

• H. Fayol (zarządzanie administratywne)

Główne pryncypia:

• Biurokracja (organizacja jest systemem w którym od ludzi oczekuje się przestrzegania ściśle określonych zasad i procedur raczej niż kierowania się własnymi osądami),

• Zarządzanie administratywne ( zarządzanie jest wykorzystywaniem instytucji oraz poleceń raczej niż poleganiem na osobistych kwalifikacjach pracowników),

• Pracownicy wykonują przewidywalne oraz powtarzalne zadania pod ścisłym nadzorem przełożonych.

Przykład. Restauracje McDonald's

Model stosunków współdziałania

M. Parker Follet

E. Mayo

Główne pryncypia:

• znaczenie stosunków społecznych w organizacji dla jej efektywności

• wykorzystywanie mechanizmów socjologiczno - psychologicznych w zarządzaniu organizacjami.

Model systemowy

• Ludwik von Bertelanffy: systemem jest zbiorem elementów wzajemnie powiązanych ze sobą i z otoczeniem.

• W. R. Ashby systemem jest wykaz zmiennych, przy czym obiekt zawiera nie mniej nieskończenie wiele zmiennych, a więc nie mniej niż nieskończenie wiele systemów.

Główne pryncypia:

Organizacja powinna ustawicznie dopasowywać swoje cele i plany do zmienne go otoczenia,

Konieczność odnalezienie nowych dróg motywowania ludzi do działania w turbulentnym otoczeniu biznesowym.

Rys. System organizacyjny.

Perspektywa unitarna ogólny cel organizacji pokrywa się z celami jej poszczególnych członków

Perspektywa pluralistyczna organizacja jest koalicją różnych grup interesów, mających często różne cele.

Perspektywa krytyczna

Krytyka szkoły unitarnej za nieuwzględniane polityki w analizie organizacji, oraz szkoły pluralistycznej za nieuwzględnianie różnic w rozkładzie władzy pomiędzy poszczególnymi grupami interesów.

4. Podejmowanie decyzji, kierownik jako decydent

Podejmowanie decyzji oznacza proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu rozstrzygnięcia jakiegoś problemu.

Dokonywanie wyboru jest częścią podejmowania decyzji i oznacza ograniczony zakres działań z wyborem jednej ze zbioru różnych możliwości.

Jako kierownicy podejmować będziemy różne rodzaje decyzji w różnych warunkach.

Decyzje programowalne, podejmowane zgodnie z jakimś zwyczajem procedurą czy regułą (np. stosowanie siatki płac przy przyjmowaniu stażystów).

Decyzje nieprogramowalne, są to decyzje w sprawach problemów niezwykłych lub wyjątkowych.

W stosunku do decyzji programowalnych stosujemy myślenie linearne (konwergencyjne, zbieżne, stereotypowe) polegające na tym że określa się cel oraz punkt wyjściowy, a rozwiązania szuka się poprzez połączenie obu punktów możliwie najkrótszą drogą

W stosunku do decyzji nieprogramowalnych stosuję się częściej myślenie literalne (dywergencyjne, rozbieżne) lub kreatywne charakteryzujące się giętkością i zdolnością do wytwarzania jakościowo różnych i oryginalnych pomysłów.

Rodzaje decyzji	Techniki decyzyjne
		Tradycyjne	Nowoczesne
1. Programowalne: Rutynowe, powtarzlne decyzje Organizacja opracowuje określone procesy ich rozwiązywania	1. Badania operacyjne Analiza matematyczna Modele Symulacja komputerowa 2. Przetwarzanie danych
2. Nieprogramowalne: Jednorazowe, słabo ustrukturyzowane, nowe decyzje Rozstrzygane za pomocą ogólnych procesów rozwiązywania problemów	Techniki heurystycznego rozwiązywania problemów (próby ich skomputeryzowania)

Kierownicy podejmują decyzje w teraźniejszości, jednakże ich konsekwencje będą dopiero widoczne w przyszłości.

Rodzaje decyzji:

Decyzje kalkulacyjne

Decyzje negocjacyjne

Decyzje proceduralne

Warunki podejmowania decyzji

Decyzje w sytuacji niepewności

Pewności

Ryzyka

Decyzje w podsystemie technicznym

Społecznym

Celów i wartości

Strukturalnym

Racjonalny proces rozwiązywania problemów

Granice racjonalnego rozwiązywania problemów:

• Ograniczone możliwości pozyskania i wykorzystania informacji

• Duża liczba zmiennych mająca wpływ na problem

• Ograniczona racjonalność kierowników jako istot ludzkich

Rys. Racjonalny model podejmowania decyzji

Rys. Behawioralny model podejmowania decyzji

Rodzaje decyzji menedżerskich:

Ze względu na programowalność:

• Programowalne

• Nieprogramowalne

Ze względu na proces ich podejmowania:

• Decyzje kalkulacyjne

• Decyzje negocjacyjne

• Decyzje proceduralne

Ze względu na sytuację w której są podejmowane:

• Decyzje w sytuacji niepewności

• Decyzje w sytuacji pewności

• Decyzje w sytuacji ryzyka

Ze względu na obszar którego dotyczą:

• Decyzje w podsystemie technicznym

• Decyzje w podsystemie społecznym

• Decyzje w podsystemie celów i wartości

• Decyzje w podsystemie strukturalnym

Zalety	Wady
Dostęp do większej ilości wiedzy i i informacji Większa ilość wariantów decyzyjnych Większy stopień akceptacji dla podjętych decyzji Lepsza jakość decyzji	Duża czasochłonność i kosztochłonność Myślenie grupowe, kompromisowe Możliwość zdominowania grupy

Rys. Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji.

Burza mózgów (brain storming), podstawowe zasady:

• Właściwy dobór zespołu: wielkość 5 - 12 osób, duże zróżnicowanie pod kątem specjalności (zasięganie opinii laików), płci czy wieku (raczej ludzie młodzi), bark zależności służbowych (w tym hierarchicznych),

• Wybór lidera grupy na podstawie kompetencji i autorytetu nieformalnego,

• Bezprzedmiotowe myślenie poprzez zastępowanie badanego przedmiotu pojęciem funkcji jaką ma spełnić w procesie użytkowania,

• Bezkrytyczna i swobodna atmosfera dyskusji,

• Odroczona ocena pomysłów,

• Rejestracja absolutnie wszystkich pomysłów,

• Intensywność dyskusji (ograniczenie czasu dyskusji oraz narzucanie minimalnej ilości pomysłów),

• Łączenie i doskonalenie pomysłów.

Odmiany burzy mózgów:

Metoda 635 (brainwriting): sześć osób siedzących przy stole ma każdorazowo podać minimum 3 pomysły w ciągu 5 minut. Każdy uczestnik otrzymuje formularz z zapisem problemu.

Technika Philips 66: uniknięcie wpływu silnych jednostek, podział grupy na 6-osobowe podgrupy rozwiązujące problem w 6 minut. Dalej burza mózgów.

Technika delficka: eksperci wypowiadają się na drodze korespondencyjnej.

Techniki postrzegania problemu:

Synektyka: łączenie ze sobą różnie i pozornie nie pasujących elementów (uwolnienie od konwencjonalnego rozumienia problemu i jego przeformułowanie na zasadzie analogii.

Technika morfologiczna: polega na zestawieniu w jednej tablicy możliwie wszystkich znanych dotychczas rozwiązań a następnie znajdywanie na tej podstawie nowych kombinacji pomysłów i wariantów rozwiązań.

Kierownicy rzadko mają zdolności umysłowe, czas i informacje potrzebne do podejmowania idealnych decyzji.

Grupowe podejmowanie decyzji (systemy partycypacyjne)

Przesłanki dla partycypacyjnych modeli podejmowania decyzji:

• niedostateczna ilość informacji i umiejętności dla rozwiązania problemu na własną rękę,

• małe ustrukturyzowanie problemu,

• duże znaczenie akceptacji grupy dla sukcesu decyzji.

Główna wada grupowych metod podejmowania decyzji to dużą czasochłonność.

Teoria decyzji a metody heurystyczne jako narzędzia ułatwiające podejmowanie decyzji:

Teoria decyzji (badania operacyjne) założenia:

• Orientacja na podejmowanie decyzji (końcowym efektem jest informacja mająca pomóc kierownikowi w podjęciu decyzji)

• Stosowanie metody naukowej (definiowanie problemu, analiza zachowań systemu w którym problem występuje, opracowanie możliwych rozwiązań i poddanie ich doświadczalnym próbom)

• Efektywność ekonomiczna koszt działania w ramach teorii decyzji powinien być uzasadniony znaczeniem problemu

• Stosowanie modelu matematycznego

• Posługiwanie się komputerem

• Podejście zespołowe (problemy, którymi zajmuje się TD sa zbyt trudne aby mogły być rozwiązane przez jedną osobę)

• Orientacja systemowa (TD rozważa to co najlepsze dla organizacji jako całości a nie jej poszczególnych części)

Przykłady modeli z zakresu TD:

• Modele programowanie liniowego (stosowane do określenia najlepszego sposobu podziału ograniczonych zasobów dla uzyskania pożądanego celu)

• Modele kolejek (decyzje dotyczące najodpowiedniejszej długości kolejki)

• Teoria gier (przewidywanie racjonalnych zachowań ludzi w sytuacjach konkurencyjnych)

• Modele symulacyjne (odtwarzają część operacji danej organizacji aby stwierdzić co się z nią stanie po pewnym czasie albo przeprowadzić nad nią eksperymenty za pomocą zmiany wartości pewnych zmiennych

Problemy:

• Problemy zapasów

• Problemy podziału

• Problemy kolejek

• Problemy kolejności

• Problemy optymalnej trasy

• Problemy czasu wymiany zasobów

• Problemy zachoweań konkurencji

Heurystyka nauka o twórczym rozwiązywaniu problemów, której zalecenia charakteryzują się niepełną określonością i nie pretendują do ścisłego postępowania, właściwego dla algorytmów konwergencyjnych .

Podział metod inwentycznych (heurystycznych):

• Oparte na skojarzeniach swobodnych (burza mózgów, dyskusja 66, i inne)

• Oparte na skojarzeniach wymuszonych (metoda delficka)

• charakterze analitycznym (technika morfologiczna, algorytm wynalazku Altszulera).

5. Komunikowanie i zarządzanie konfliktem

5.1. Komunikowanie interpersonalne

Komunikowanie to proces, w którym ludzie dążą się do dzielenia znaczeniami za pośrednictwem przekazywania symbolicznych komunikatów

Trzy aspekty procesu komunikowania się:

• Komunikowanie dotyczy ludzi,

• Komunikowanie polega na dzieleniu się znaczeniami (wymagana zgodność terminologiczna),

• Komunikowanie się jest symboliczne gesty i słowa symbolizują pojęcia.

Rys. Model procesu komunikacji

Elementy modelu komunikacji:

• Nadawca, osoba która zapoczątkowuje proces komunikacji;

• Kodowanie, następuje gdy nadawca przekształca informację w wiele symboli;

• Komunikat, fizyczna forma zakodowania informacji;

• Kanał, jest środkiem przekazywania informacji przez jedną osobę drugiej;

• Odbiorca, osoba której zmysły postrzegają komunikat nadawcy;

• Dekodowanie, polega na interpretowaniu przez odbiorcę komunikat i przetwarzanie go w zrozumiała informację;

• Szum, jest to czynnik, który zakłóca, powoduje zamieszanie lub w inny sposób przeszkadza w komunikacji;

• Sprzężenie zwrotne, jest odwróceniem procesu komunikowania się, w którym wyraża się reakcja na komunikat nadawcy.

Komunikowanie jest wtedy efektywne gdy zamierzona informacja nadawcy zostaje tak zakodowana i zdekodowana że jest tożsama informacji odebranej.

Komunikowanie jedno i dwukierunkowe.

Przeszkody w skutecznym komunikowaniu się:

• Różnice w postrzeganiu,

• Różnice językowe ,

• Szum,

• Emocje,

• Niezgodne komunikaty werbalne i niewerbalne,

• Nieufność.

W przezwyciężaniu przeszkód w interpersonalnym komunikowaniu oprócz przezwyciężania powyżej wyliczonych przeszkód przydatne są dwa dodatkowe sposoby:

• Redundancja czyli powtarzanie treści komunikatu;

• Wytworzenie środowiska (kultury organizacyjnej) sprzyjającego sprzężeniom zwrotnym.

Przechodzenie od komunikowania obronnego do podtrzymującego:

Komunikowanie obronne - cechy	Komunikowanie podtrzymujące - cechy
Wartościowanie Kontrola Strategia Neutralność Wyższość pewność	Opis Orientacja na problem Spontaniczność Empatia Równość Warunkowość

Tab. Zachowania obronne kontra podtrzymujące w procesie komunikowania się.

5.2. Komunikowanie się w organizacjach

Czynniki wpływające na skuteczność komunikowania się:

• Oficjalne kanały komunikacji,

• Struktura władzy,

• Specjalizacja zadań,

• Posiadanie informacji na własność.

Sieci komunikacji w organizacjach

Sieci typu Y czy gwiazda to sieci scentralizowane (przy czym pozycję centralna zajmuje osoba C) Sieci typu okrąg i łańcuch są zdecentralizowane przy czym żadne z jej członków nie może komunikować się ze wszystkimi pozostałymi.

Organizacja mająca głównie proste, rutynowe zadania funkcjonuje lepiej przy formalnie scentralizowanej sieci informacyjnej, przy bardziej skomplikowanych zadaniach wskazana jest decentralizacja.

Kierunki procesu komunikowania się:

• Pionowe komunikowanie się po szczeblach hierarchicznych w dół i w górę (filtrowane, modyfikowane lub zatrzymywane na poszczególnych szczeblach)

• Poziome komunikowanie się związane zazwyczaj z tokiem pracy w organizacji i występuje pomiędzy: członkami grupy roboczej, różnymi grupami, członkami różnych działów oraz między linią a sztabem.

• Nieformalne komunikowanie się przepływanie informacji poza formalnymi liniami przyporządkowania (w tym tworzące się sieci pogłosek).

5.3. Konflikt w organizacji

Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń.

Tradycyjny pogląd na konflikt	Współczesny pogląd na konflikt
Konfliktu można uniknąć Powodem konfliktu są błędem kierownictwa Konflikt działa destrukcyjnie na organizacje Zadaniem kierownictwa jest eliminować konflikt	Konflikt jest nieunikniony Konflikt powstaje z wielu przyczyn Konflikt przyczynia się do efektywności organizacji Zadaniem kierownictwa jest kierowanie konfliktem

Tab. Tradycyjny i współczesny pogląd na konflikt w organizacjach.

Konflikt funkcjonalny i dysfunkcjonalny

Rys. Optymalny poziom konfliktu w organizacji.

Rodzaje konfliktów:

• Wewnętrzny konflikt u danej osoby,

• Konflikt pomiędzy poszczególnymi osobami w danej organizacji,

• Konflikt między jednostką a grupą,

• Konflikt między grupami w tej samej organizacji,

• Konflikt między organizacjami.

Źródła konfliktów:

• Dzielenie zasobów,

• Różnice w celach,

• Współzależność pracy,

• Różnice wartości lub poglądów,

• Indywidualne style i niejednoznaczność organizacyjna.

Metody kierowania konfliktem

Dynamika konfliktu każdy konflikt jest procesem, który charakteryzuje się dużą zmiennością zachowań jego uczestników. Od właściwego pokierowania konfliktem zależy, czy końcowym wynik danego sporu będzie konflikt funkcjonalny czy dysfunkcjonalny.

Metody kierowania konfliktem

Metody stymulowania konfliktu:

• Wprowadzenie ludzi z zewnątrz,

• Postępowanie wbrew regułom,

• Zmiana struktury organizacji,

• Zachęcanie do współzawodnictwa,

• Wybór odpowiednich kierowników.

Metody rozwiązywania konfliktu:

• Dominacja i tłumienie (techniki to: wymuszanie oparte na władzy formalnej, łagodzenie poprzez dyplomatyczne minimalizowanie jego zakresu, unik na zasadzie niedostrzegania problemu, zasada większości poprzez rozstrzygnięcie problemu przez większość).

• Kompromis kierownik dąży do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując iż każda ze stron powinna poświęcić cześć ze swoich dążeń. Techniki kompromisu to: rozdzielenie strony przeciwne trzyma się w oddaleniu do czasu uzgodnienia rozwiązania, arbitraż strony konfliktu poddają się osądowi osoby trzeciej, rozstrzygnięcie losowe o wyniku decyduje zdarzenie losowe, odniesienie się do przepisów ustalenie wyniku przez regulamin organizacji, przekupienie jedna ze stron godzi się na przyjęcie jakieś korzyści w zamian za odstąpienie od swoich racji.

• Integrujące rozwiązywanie problemów przekształca się tu konflikt międzygrupowy we wspólny problem, który strony konfliktu próbują rozwiązać. Trzy rodzaje metod: uzgodnienie strony konfliktu spotykają się dla znalezienia najlepszego rozwiązania ich problemu, zamiast dążyć do zwycięstwa przez każdą ze stron. Konfrontacja każda ze stron bezpośrednio przedstawia swoje poglądy (rozważa się przyczyny konfliktu i poszukuje sposobów jego rozwiązania). Odniesienie się do celów wyższego rzędu.
  

6. Planowani e

Planowanie jest procesem definiowania celów oraz określania skutecznych i adekwatnych do przyszłych warunków działania, środków ich osiągania.

Rys. Podstawowe elementy procesu planowania.

Własności charakteryzujące przebieg procesów planowania

• Sformalizowanie, planowanie sformalizowane przebiega według wyraźnie określonych i sztywnych zasad; planowanie niesformalizowane przybiera postać luźnego myślenia o przyszłości przedsiębiorstwa;

Zorientowanie na otoczenie, związane z planowaniem strategicznym;

• Heurystyczność (odkrywczość) stosowanie wielorakich (często niemierzalnych) kryteriów selekcji informacji i podejmowania decyzji;

• Adaptacyjność;

• Złożoność, kosztowność i pracochłonność.

Cele planowania:

• Płynne przechodzenie od dziś do przyszłości

• Dostarcza racjonalnych przesłanek dla organizowania motywowania i kontroli

• Umożliwia radzenie sobie ze złożonością otoczenia

• Pozwala zrozumieć przedsiębiorstwo i podejmować lepsze decyzje.

Etapy procedury sporządzania i realizacji planów.

Rys. System planów przedsiębiorstwa

Typy planów: (ze względu na hierarchię i charakter)

1. Plany strategiczne, zakreślają ogólne ramy zasadniczych decyzji i działań przedsiębiorstwa.

Poziomy planów strategicznych:

• Plany wyznaczające ogólną strategie przedsiębiorstwa,

• Plany dotyczące jednostek strategicznych,

• Plany określające strategię zarządzania funkcjami.

2. Plany operatywne w przeciwieństwie do planów strategicznych są bardziej szczegółowe i nie mają charakteru jakościowych ustaleń lecz postać decyzji określających konkretne ilości i wartości.

Typy:

• Rzeczowe przyszłe działania w obszarach: zaopatrzenia, zatrudnienia, produkcji, sprzedaży

• Finansowe określające konsekwencje wynikające z realizacji planowanych procesów realnych dla wypłacalności i rentowności

• Preliminarze finansowe (budżety) powstają w wyniku przetworzenia operatywnych planów finansowych na konkretne zadania dla określonych komórek organizacyjnych.

Podstawową funkcją planów operatywnych jest wyznaczanie zbioru tych decyzji, które musza być podejmowane na bieżąco, aby skutecznie i terminowo realizować zamierzenia ujęte w planie strategicznym.

3. Plany trwale obowiązujące są znormalizowane, względnie stałe sposoby postępowania w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach.

Rodzaje:

• Wytyczne polityki obejmujące ogólne zasady postępowania pracowników w pewnych sytuacjach;

• Procedury zbiór szczegółowych instrukcji określających sposoby wykonywania danej czynności;

• Reguły (normy) mają postać nakazów lub zakazów informujących o tym w jakich sytuacjach określone działania powinno być podjęte.

Inny podział planów (ze względu na obszar):

plany marketingowe, produkcyjne, finansowe, czy badawcze.

Planowanie strategiczne:

Planowanie strategiczne jest to proces o relatywnie długim horyzoncie czasowym, którego przedmiotem jest sprecyzowanie celów organizacji, ustalenie zasad jej funkcjonowania oraz opracowanie programów potrzebnych do realizacji tych celów.

Cechy planowania strategicznego:

• Przedmiotem są podstawowe i fundamentalne zagadnienia;

• Wyznacza ramy planowania operatywnego;

• Obejmuje swym zasięgiem relatywnie długi okres czasu;

• Uczestniczy w nim naczelne kierownictwo.

Planowanie strategiczne może przebiegać według z różnych schematów, jedna z nich obejmuje:

• Określenie wizji organizacji (określenie obrazu nowego świata);

• Zdefiniowanie misji organizacji;

• Artykulacja wizji: po ci istnieje organizacja, do czego dąży, co ma osiągnąć, jakie potrzeby, jakiej grupy klientów zaspakaja, jakie jest społeczne posłannictwo i przeznaczenie;

• Określenie celów organizacji;

• Cele długookresowe określają rezultaty niezbędne do osiągnięcia misji organizacji (wykraczają poza rok fiskalny);

• Cele krótkookresowe traktowane jako środki niezbedne do realizacji celów długookresowych;

• Badanie możliwych strategii i wybór jednej z nich aby zapewnić osiągnięcie misji i celów. (realizacja tego etapu wymaga analizy strategicznej, czyli diagnozy wszystkich obszarów funkcjonowania organizacji, diagnozy jego otoczenia a także prognozowania zmian w otoczeniu organizacji. najpopularniejszą odmianą analizy strategicznej jest metodo SWOT)

Planowanie operatywne jego celem jest przygotowanie programu bieżących działań umożliwiających skuteczną realizację planu strategicznego.

Podstawa planowania operatywnego jest przyjęta w ramach planu strategicznego strategia: produkt rynek.

Obejmuje one procesy rzeczowe i finansowe.

Plany rzeczowe opisują przyszłe przebieg i rezultaty konkretnych bieżących działań . Rodzaje planów rzeczowych:

• Plan sprzedaży określa ilość i wartość produktów lub usług możliwych do sprzedania w danym okresie;

• Plan produkcji wyznacza poziom produkcji poszczególnych grup produktów, przebieg wytwarzania, stany zapasów, poziom kosztów działań produkcyjnych;

• Plan zaopatrzenia ma zapewnić dostawy surowców niezbędnych dla realizacji procesów produkcyjnych określa ilość wartość, strukturę zakupów, źródła i terminy dostaw;

• Plan zatrudnienia;

• Plan inwestycji i remontów.

Operatywne plany finansowe:

• Plan wyników, w którym konfrontuje się planowane przychody z kosztami ich uzyskania;

• Plan bilansu informuje o przyszłej wartości i strukturze majątku organizacji oraz jego kapitałów;

• Plan przepływów finansowych ujmuje planowane wpływy i wydatki pieniężne.

Końcowym etapem planowania operatywnego jest przekształcenie planów w budżety operatywne. (budżet marketingu, inwestycji zaopatrzenia itp.)

7. Organizowanie

Organizowanie jest to proces alokacji zasobów organizacji zgodnie ze sposobami realizacji jej celów, zmierza ono do utworzenia struktury materialnej i społecznej organizacji.

Organizacja pracy umożliwia łączenie ludzi i techniki w procesach wytwórczych, po to aby doprowadzić do jak najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów organizacji (elementy struktury organizacyjnej: stanowisko, komórko, pion).

Poprzez strukturę organizacji rozumie się ogół relacji wewnętrznych, zachodzących miedzy poszczególnymi elementami lub miedzy elementami a całością rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości.

W działalności gospodarczej mamy do czynienia z trzema podstawowymi rodzajami struktur działalności gospodarczej:

• Struktury organizacyjne,

• Struktury kapitałowe,

• Struktury kontraktowe.

Rodzaje struktur	Elementy struktury	Relacje pomiędzy elementami		Postać
					Relacje podporządkowania	Relacje oddziaływania
Struktury organizacyjne	Niesamodzielne prawnie podmioty gospodarcze: jednostki, komórki i stanowiska organizacyjne różnych szczebli i różnego rodzaju organizacji gospodarczej	Podporządkowanie organizacyjne wynika z podziału zadań obowiązującego w organizacji gospodarczej, której częścią składową są elementy struktury	Oddziaływanie organizacyjne polegające na wydawaniu przez podmiot nadrzędny bezpośrednich i pośrednich dyspozycji co do działania podmiotów podrzędnych, przydziału zasobów, nagradzania i karania	Przedsiębiorstwo
Struktury kapitałowe	Samodzielnie prawnie podmioty gospodarcze w postaci spółek kapitałowych: spółki komandytowej, spółki z.o.o., spółki akcyjnej	Podporządkowanie kapitałowe wynikające z posiadania przez podmiot nadrzędny udziałów lub akcji w podmiotach podporządkowanych	Oddziaływanie właścicielskie polegające na wykorzystaniu przez podmiot nadrzędny uprawnień właścicielskich z udziałów lub akcji zgodnie z prawem handlowym.	Grupa kapitałowa
Struktury kontraktowe	Samodzielne prawnie i niezależne podmioty w dowolnej formie organizacyjno prawnej: osób fizycznych, przedsiębiorstw indywidualnych, spółek osobowych i kapitałowych, spółdzielni, przedsiębiorstw państwowych itp.	Stosunki kontraktowe wynikające z zawarcia umów na świadczenie przez podmioty podporządkowane określonej działalności na rzecz podmiotu nadrzędnego	Oddziaływanie kontraktowe polegające egzekwowaniu przez podmiot nadrzędny warunków i wyników umów od podmiotów podrzędnych	Sieć powiązań gospodarczych

Tab. Rodzaje i charakterystyki struktur

Powyższe trzy sposoby struktur działalności gospodarczej mogą być traktowane jako rozwiązania alternatywne.

Strukturę organizacyjna tworzymy poprzez łączenie stanowisk wyposażonych w odpowiednie zasoby materialne i niematerialne w komórki organizacyjne o różnym stopniu złożoności.

Pomiędzy komórkami i stanowiskami kształtują się więzi organizacyjne będące wynikiem trzech procesów:

• podziału pracy (zadań i zasobów),

• władzy,

• informacji.

Rys. Parametry budowy struktur organizacyjnych

Parametr struktury	Charakteryzowane elementy
Specjalizacja	Specjalizacja stanowisk i komórek organizacyjnych, specjalizacja ról, wykształcenia i zawodów, specjalizacja funkcji
Hierarchia	Rozpiętość kierowania, liczba szczebli kierowniczych, system jedno i wieloliniowy, struktury płaskie i smukłe, proporcje stanowisk kierowniczych, pomocniczych i wykonawczych
Centralizacja	Liczba i zakres decyzji podejmowanych na każdym szczeblu i stanowisku kierowniczym, autonomia decyzyjna poszczególnych części organizacji, zróżnicowanie centralizacji w różnych częściach organizacji, informacyjne wspomaganie decydentów
Formalizacja	Liczba reguł formalnych, sposób formalizacji (zapisu), zakres procedur i procesów objętych formalizacją, rygorystyczność i szczegółowość przepisów, przejawy biurokratyzmu

Specjalizacja jest parametrem określającym podział pracy i więzi specjalizacyjne wewnątrz przedsiębiorstwa . Rozumiana jest jako proces wyodrębniania z całości pewnych dziedzin, dokonywania podziału pracy, funkcji, a także osiągania umiejętności i biegłości w jakiejś dziedzinie.

Specjalizacja funkcjonalna (sposób specjalizowania struktur od góry).

Specjalizacja produktowa polega na wyodrębnieniu w strukturze części organizacji odpowiedzialnych za produkcję lub sprzedaż wybranej grupy produktowej.

Specjalizacja według klientów (nazywana też specjalizacja rynkową) znajduje zastosowanie w przedsiębiorstwach, w których istnieją zróżnicowane segmenty klientów wymagające odmiennych procedur handlowych, czy produkcyjnych. W ramach specjalizacji rynkowej możemy tez wyróżnić specjalizację geograficzną.

Specjalizacja technologiczna, części struktury są wyodrębniane według różnych technologii układających się w ciąg operacji produkcyjnych.

Hierarchia określa liczbę stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz sposób ich powiązania w układzie pionowym.

Obejmuje stosunki podrzędności i nadrzędności w organizacji, do których opisania stosuje się różnorakie parametry np.: rozpiętość kierowania czyli liczba bezpośrednio podlegających danemu kierownikowi stanowisk; liczba szczebli hierarchicznych, czyli liczba szczebli kierowniczych w organizacji; wskaźnik smukłości struktury, czyli stopień jej zhierarchizowania.

Hierarchia organizacyjna może być zbudowana według zasady jednoliniowej lun wieloliniowej. W strukturze jednoliniowej zachowana jest zasada jedności rozkazodawstwa, struktura wieloliniowa pozwala na zniesienie tej zasady.

Centralizacja określa podział uprawnień decyzyjnych między poszczególne szczeble organizacyjne i stanowiska kierownicze, określając tym samym wewnętrzną strukturę władzy w organizacji. W teorii organizacji i zarządzania funkcjonują równocześnie dwie sprzeczne ze sobą zasady lokalizacji decyzyjnych: (a) uprawnienia decyzyjne powinny być lokalizowane tak wysoko aby decydent rozumiał cele strategiczne i miła szerokie spojrzenie, (b) lokalizowanie uprawnień decyzyjnych jak najbliżej miejsca ich podejmowania.

Do pomiaru centralizacji określa się dwa parametry: stopień centralizacji czyli liczbę decyzji podejmowanych na poszczególnych szczeblach organizacji oraz ważność rodzajów decyzji.

Formalizacja polega na zapisaniu pożądanych standardów zarządzania w formie pisemnej, ale także w formie rysunków, czy innych zapisów medialnych.

Formalizacja jak każda standaryzacja, ma na celu ograniczenie niepewności ludzi oraz unikniecie zachowań niesprawnych. Zarówno zbyt duży jak i zbyt mały poziom formalizacji prowadzi do nieefektywności organizacji.

Tab. Model biurokratyczny i organiczny struktury organizacyjnej.

Cechy modelu	Model biurokratyczny (Max Weber)	Model organiczny (R. Likert)
Cele	Stałe, niezależne od zmian otoczenia	Zmienne, reagujące na szanse i zagrożenia
Procedury	Sztywne, sformalizowane	Zmienne, inicjatywa oddolna
Uczestnictwo i role organizacyjne	Stałe zakresy kompetencji i stanowiska	Elastycznie okreslane role, zmienne zatrudnienie
Odpowiedzialność	Za przestrzeganie reguł	Za wyniki
Sprawność w otoczeniu	Stabilnym	Zmiennym
Liczba reguł formalnych	Duża	Mała
Rozpiętość kierowania	Mała	Duża
Kształt struktury	Smukła	Płaska
Centralizacja	Duża	Mała
Źródła wiedzy	Hierarchia	Kompetencje
Forma porozumiewania się miedzy przełożonymi i podwładnymi	Rozkazy, polecenia	Rady zalecenia

Struktury biurokratyczne:

• Liniowe,

• Liniowo sztabowe,

• Funkcjonalne,

• Poziome,

• Pionowe.

Struktury organiczne

• Macierzowe,

• Tensorowe,

• Projektowe.

Czynniki w procesie kształtowania struktur:

• Technologia (produkcja: masowa, jednostkowa i ciągła);

• Otoczenie organizacji (stałe, zmienne, burzliwe);

• Strategia organizacji;

• Ludzie i kultura organizacyjna.

Struktury kapitałowe działalności gospodarczej:

Trzy rodzaje struktur kapitałowych działalności gospodarczej:

• Holdingi operacyjne (inaczej koncerny) podmiot nadrzędny prowadzi operacyjną działalność kluczową, podmioty podporządkowane prowadzą działalności wspierające.

• Holdingi zarządcze (inaczej holding strategiczny) podmiot nadrzędny nie prowadzi działalności operacyjnej i zajmuje się oddziaływaniem właścicielskim, podmioty podporządkowane prowadzą operacyjne działalności komplementarne.

• Holdingi finansowe podmiot nadrzędny nie prowadzi działalności operacyjnej i zajmuje się oddziaływaniem właścicielskim za pomocą instrumentów finansowych, podmioty podporządkowane prowadzą zróżnicowane działalności operacyjne.

Struktury kontraktowe działalności gospodarczej są to struktury składające się z samodzielnych prawnie, niezależnych organizacyjnie i kapitałowo podmiotów gospodarczych w postaci osób fizycznych, przedsiębiorstw indywidualnych, spółek osobowych i kapitałowych, spółdzielni, przedsiębiorstw państwowych.

• Equity joint ventures przedsięwzięcie gospodarcze z partnerem zagranicznym, zakładajace wspólny wkład kapitałowy.

• BOOT (built own operate transfer) porozumienie umowne umożliwiające podmiotowi podporządkowanemu dokonanie inwestycji w dziedzinie działalności kontrolowanej przez podmiot nadrzędny. Obiekty powstałe w wyniku inwestycji podmiotu podporządkowanego pozostają jego własnością i są przez niego eksploatowane do momentu transferu poniesionych nakładów i uzgodnionych zysków (po tym okresie przechodzą na własność podmiotu nadrzędnego).

• Franchising długookresowe porozumienie polegające na przekazaniu przez podmiot nadrzędny prawa do stosowania technologii, tożsamości itp.

• Umowy handlowe

• Konsorcjum porozumienie niezależnych podmiotów w zakresie wspólnych przedsięwzięć.

• Licencja przekazanie podmiotowi podporządkowanemu prawa do stosowania rozwiązań technicznych, technologicznych i organizacyjnych.

• Coop joint ventures

• Porozumienia handlowe

• Wspólnoty interesów struktura polegająca na umownym wzajemnym wspieraniu interesów niezależnych partnerów w określonych dziedzinach.

*Wspólnoty interesów

*Porozumienia handlowe

*Coop joint ventures

*Licencje

*Konsorcja

*Umowy handlowe

*Franmchising

*Boot

*Equity joint ventutres

*Formy pokrewne

*Holdingi finansowe

*Holdingi strategiczne (zarządcze)

*Holdingi operacyjne (koncerny)

* Tensorowa

*Macierzowa

*Pionowa

*Funkcjonalna

*Pozioma

*Liniowo sztabowa

*Struktura liniowa

Organizacja produkcji

Organizacja produkcji to proces prowadzący do racjonalnego rozmieszczenia oraz uporządkowania produkcji w przestrzeni i czasie.

Elementy procesu produkcyjnego:

• Proces przygotowani produkcji,

• Proces technologiczny (kolejno: suma operacji technologicznych, czynności roboczych, ruchów roboczych), następuje tutaj zmiana właściwości przetwarzanych materiałów,

• Procesy pomocnicze (transport, magazynowanie, kontrola i pomiary itp.),

• Procesy obsługi (utrzymanie ruchu remonty, dostawa energii, utylizacja odpadów itp.).

8. Przewodzenie

Przewodzenie jest to proces wpływu społecznego za pomocą którego intencjonalny wpływ jest wywierany przez jedną osobę na grupę osób po to aby zestruktualizować działalności oraz relacje w tej grupie.

Peter Drucker

Przywództwo jest budowaniem wspólnie podzielanej przez członków danej organizacji wizji ( w ramach której podwyższają oni swoją efektywność poprzez rozwój własnej osobowości).

Podejścia do przywództwa (atrybutowe, behawioralne, sytuacyjne)

Podejście atrybutowe do przywództwa (oparte na formułowaniu cech przywódcy).

Cechy	Umiejętności
Adaptacyjność Wrażliwość społeczna Ambicje Asertywność Kooperacyjność Decyzyjność Niezawodność Skłonność do dominacji Witalność Konsekwencja Wewnętrzne zaufanie Odporność na stres Chęć do podejmowania odpowiedzialności	Inteligencja Umiejętności koncepcyjne Kreatywność Umiejętności dyplomatyczne Płynność w mówieniu Wiedza ekspercka Zdolność do przekonywania Orientacja społeczna Dobre samoorganizowanie.

Tab. Cechy i umiejętności sprawnego przywódcy.

Przywódca klasyczny: determinacja, jasne ukierunkowanie, orientacja na zadania, izolacja, agresja,

Przywódca nowoczesny: mniej zależny od formalnej pozycji, empatia, orientacja zespołowa, rozmyślność.

Podejście behawioralne (koncentrujące się bardziej na zachowaniach niż cechach przywódczych):

Ohio State University, Michigan University podobne modele bazujące na opisie zachowań przywódczych na podstawie dwóch zmiennych: (a) stopnia nakierunkowania na zadania; (b) stopnia nakierunkowania na relacje interpersonalne.

Modele te stały się podstawą dla skonstruowania siatki manadżerskiej (R. Blake, J. Mouton)

Rys. Siatka kierownicza.

Podejścia sytuacyjne do motywacji

Kładące nacisk na sytuacje jako determinanty adekwatnych stylów przywódczych (adekwatność danego stylu przywódczego zależy od danej sytuacji).

Teoria ścieżki do celu

Główna ideą powyższego modelu jest założenie ze przywódca wzmacnia zaangażowanie podwładnych poprzez umożliwianie im osiągania założonych przez nich celów. Sposoby działania przywódcy powinny zależeć od danej sytuacji.

Sytuacje przywódczą model opisuje na bazie: charakterystyki danego zadania (struktura zadania, władza formalna, grupy nieformalne) oraz charakterystyki pracownika (zdolności, umiejscowienie kontroli, aspiracje), możliwości zachowań przywódczych opisano na bazie czterech obszarów: przywództwo wspierające (koncentrowanie się na potrzebach pracowników), przywództwo bezpośrednie (jasne precyzowanie oczekiwań), przywództwo partycypacyjne (konsultowanie podejmowanych decyzji z pracownikami), przywództwo zorientowane na osiągnięcia (jasne formułowanie celów dla pracowników).

Rys. Model ścieżki do celu

7

Model decyzyjny Vrooma oraz Yettona

Pięć stylów przywódczych decyzyjnych:

• Autokratywny (A) samodzielne rozwiązywanie problemów na bazie posiadanych informacji

• Poszukujący informacji (P)

• Konsultujący (K) wciąganie podwładnych nie tylko w zakresie dostępu do informacji ale także sposobów rozwiązania problemów

• Negocjujacy (N) dzielenie się sytuacja decyzyjną z podwładnymi

• Delegujacy (D) podejmowanie decyzji z punktu widzenia maksymalnej akceptacji grupy.

Wybór odpowiedniego stylu przywódczego dokonuje się na bazie odpowiadania przez menedżera na kolejne pytania (w formie tak lub nie - uzyskujemy wtedy drzewo decyzyjne).

Rys. Model decyzyjny Vrooma oraz Yettona

Przywództwo transformacyjne a przywództwo transakcyjne

(J. Barns)

Przywództwo transakcyjne polega na społecznym oddziaływanie na kapitał ludzki poprzez negocjowanie. Przywódca umożliwia realizowanie celów przez podwładnych, jednocześnie osiąganie powyższych celów musi służyć osiąganiu celów całej organizacji. Jeżeli podwładni zachowują się zgodnie z intencjami przywódcy otrzymują adekwatne nagrody.

Przywództwo transformacyjne polega na oddziaływaniu przywódcy na cele, potrzeby oraz aspiracje podwładnych. Przywódca transformacyjny wpływa na świadomość podwładnych poprzez odwoływanie się do wyższych wartości. Przywódca transformacyjny wykorzystuje gamę metod takich jak budowanie zaufania, pobudzanie emocjonalne, stymulacja intelektualna, inspirowanie itp. Powyższe metody pozwalają na wzbudzenie motywacji wewnętrznej u podwładnych i wykonywanie poleceń bez poczucia obowiązku.

8. Motywowanie

Założeniem teorii motywacji jest, iż każde zachowanie jest celowe i ludzie działają w sposób których zgodnie z ich oczekiwaniami doprowadzi ich do osiągnięcia założonych celów.

Wybór sposobu osiągania założonego celu zależy od wcześniejszych doświadczeń oraz percepcji sytuacji w której ludzie się znajdują. Teorie motywacji dążą raczej do zrozumienia genezy działań przemyślanych niż działań rutynowych i automatycznych (kierowanych podświadomie).

Czynniki mające wpływ na motywację:

• Kontrakt psychologiczny (zestaw wzajemnych oczekiwań członków organizacji zarówno artykułowanych jak i nieartykułowanych).

• Percepcja jest aktywnym procesem psychologicznym w wyniku którego bodźce są identyfikowane, selekcjonowane oraz organizowane w znaczenia.

• Czynniki sytuacyjne: (a) wykonywane zadania, (b) charakterystyka organizacji w której są wykonywane zadania, (c) otoczenie organizacji (szanse na inną pracę).

Motywowanie polega na wpływaniu na wpływaniu na zachowanie człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy skłaniające do działania.

Motywacja jest każdym wpływem, który wywołuje, ukierunkowuje i ożywia zachowanie człowieka.

Rys. Podejścia do teorii motywacji

Podejścia związane z satysfakcją (satysfakcja uzależniona jest od realizacji odczuwanej potrzeby. Potrzeba jest silnym odczuciem braku).

Teoria hierarchii potrzeba Abrahama Maslowa.

Założenia:

• Potrzeba którą człowiek zrealizował przestaje być motywatorem

• Większość ludzi ma bardzo złożona siec potrzeb,

• Potrzeby wyższego rzędu są zaspakajane po potrzebach niższego rzędu,

• Potrzeby wyższego rzędu mają więcej sposobów realizacji

Rys. Piramida potrzeb Maslowa

Teoria ERG Clayton Alderfer

(potrzeby egzystencji, relacji oraz wzrostu)

Model dwuczynnikowy Fredericka Herzberga

Model koncentruje się na zadowoleniu z pracy i niezadowoleniu z pracy, traktując te dwa elementy jako odrębne kontinua (od braku zadowolenia do zadowolenia i od braku niezadowolenia do niezadowolenia).

Charakterystyki związane z pozytywnymi odczuciami (dotyczące zadowolenia) nazywają się motywatorami, natomiast związane z negatywnymi (dotyczące niezadowolenia) czynnikami higienicznymi.

• Motywatory to charakterystyki bezpośrednio związane z pracą (np. trudne wyzwania, odpowiedzialność, uznanie, osiągnięcia, itp. ). Czynniki te mają wpływ na motywację rozumianą dynamicznie (jako kontinuum).

• Czynniki higieniczne to charakterystyki pośrednio związane z pracą (np. warunki pracy, polityka firmy, płaca, bezpieczeństwo pracy). Czynniki te mają wpływ na satysfakcję rozumianą statycznie (jest albo jej nie ma).

Teoria ta dotyczy przede wszystkim pracowników wiedzy.

Podejscia sekwencyjne (procesowe)

Teoria oczekiwań Victora Vrooma

Założenia teorii:

• Jednostki maj różnorakie potrzeby, stąd też wartościują one wyniki działań w różny sposób,

• Jednostki dokonują subiektywnego wyboru sposobu realizacji potrzeb

• Wybór pomiędzy alternatywnymi działaniami zaspakajania potrzeb odbywa się na podstawie kalkulacji prawdopodobieństwa sukcesu alternatywnych działań.

W teorii tej występują więc trzy podstawowe elementy:

Oczekiwanie że dany wysiłek doprowadzi do pewnego poziomu efektywności, oczekiwanie że ta efektywność doprowadzi do określonego wyniku, wartość jaką jednostką obdarza określony wynik.

Teoria sprawiedliwości

Opiera się na założeniu, iż ważnym czynnikiem motywacji jest subiektywna ocena przez pracownika sprawiedliwości otrzymanej nagrody.

Sprawiedliwość tą można określić jako:

Podejścia behawioralne

Teoria wzmocnienia B. F. Skinner zachowanie jest funkcją jego konsekwencji ( nagród i kar). Nagrodzone zachowanie będzie prawdopodobnie powtórzone, natomiast ukarane zachowanie będzie unikane.

Menadżerowie podczas procesów decyzyjnych wykorzystują osiągnięcia wszystkich z wymienionych podejść do motywacji. Głównym zadaniem menedżerów jest zespolenie wewnętrznych i zewnętrznych nagród. Nagrody zewnętrzne są oddzielone od efektywności wykonywania zadań (np. płaca, bezpieczeństwo, ścieżka kariery - czyli u Herzberga czynniki higieniczne), nagrody wewnętrzne są odczuwane wewnętrznie przez pracownika (spełnienie, rozwój, mobilizacja, czyli u Herzberga czynniki motywacji).

Model wzbogacania pracy R. Hackmana i G. Oldhama.

Model identyfikuje trzy krytyczne stany psychiczne niezbędne z punktu widzenia osiągnięcia dużej motywacji:

• Postrzeganie pracy jako wartościowej,

• Odpowiedzialność za wykonywana pracę,

• Wiedza o rezultatach pracy.

Powyższe stany psychologiczne są kształtowane przez pięć chaarkterystyk pracy:

• Wymagania dotyczące posiadania umiejętności,

• Tożsamość wykonywanej pracy,

• Znaczenie wykonywanej pracy (na tle innych prac),

• Autonomia,

• Dostęp do wiedzy o wynikach pracy.

Metody wzbogacania pracy:

• Kombinowanie pracy,

• Tworzenie naturalnych grup pracowniczych,

• Pokazywanie znaczenia wykonywanej pracy dla odbiorców organizacji,

• Delegowanie władzy na dół,

• Pokazywanie znaczenia efektów pracy w kontekście całej organizacji.

EMPOWERMENT

10.Kontrolowanie

Kontrola w zarządzaniu jest procesem ciągłym polegającym na ustanowieniu norm działania, porównaniu ich z działaniami rzeczywiście realizowanymi oraz na podejmowaniu działań korygujących, gdy jest to potrzebne, by zbliżyć wyniki do planów i oczekiwań.

Podstawowe obszary kontroli w organizacjach gospodarczych:

• Zarządzanie zasobami finansowymi,

• Wskaźniki płynności finansowej,

• Wskaźniki zadłużenia,

• Wskaźniki rentowności,

• Wskaźniki oceny rynkowej wartości organizacji, itp.,

• Zarządzanie zasobami rzeczowymi,

• Poziom technologii,

• Stan techniczny parku maszynowego,

• Wskaźniki wykorzystani zdolności produkcyjnych,

• Nowoczesność wyrobów itp.,

• Zarządzanie zasobami ludzkimi,

• Wskaźniki struktury zatrudnienia,

• Wskaźniki fluktuacji pracowników,

• Wykorzystanie czasu pracy,

• Wydajność pracy,

• Wypadkowość, itp.,

• Organizacja procesu zarządzania,

• Parametry struktury organizacyjnej,

• Sprawność zarządzania

• System informacyjny,

• Pozycja strategiczna organizacji, itp.,

• Działalność marketingowa.

• Poziom konkurencyjności

• Udział i dynamika udziału w rynku,

• Pozycja rynkowa,

• "Image" organizacji,

• Akcje promocyjne, itp..

Organizacja procesu kontroli

Rys. Podstawowe etapy procesu kontroli

Kontrola powinna być umieszczona w punktach strategicznych, czyli tam gdzie istniej największe prawdopodobieństwo ze wykryje ona nieprawidłowości oraz w miejscach mających kluczowe znaczenie dla powodzenia działań (zasada Pareto, czy 20/80).

Rodzaje kontroli:

Ze względu na tryb kontroli:

• Kontrola antycypacyjna,

• Kontrola przez sprzężenie zwrotne,

• Controlling.

Ze względu na miejsce w procesie transformacji:

• Kontrola wstępna,

• Kontrola sterująca,

• Kontrola końcowa.

Ze względu na obszar:

• Marketingowa,

• Finansowa,

• Produkcyjna,

• Kadrowa itp.

Ze względu na hierarchię:

• Strategiczna,

• Operacyjna.

Cechy skutecznego systemu kontroli:

• Obiektywizm,

• Realizm,

• Elastyczność,

• Koncentracja na strategicznych punktach kontroli,

• Akceptacja przez członków organizacji.

9. Systemy informacyjne w organizacjach

System informacyjny jest system ludzi, procedur i zasobów, które zbierają i przekształcają dane w informacje i rozpowszechniają te informacje. System zarządzania informacją jest planowaniem nabywaniem, rozwojem i użytkowaniem tego systemu.

Typy sytemu informacyjnego:

• Ludzki system informacyjny,

• Papierowy system informacyjny,

• Komputerowy system informacyjny.

System informacyjny w organizacji

Budowanie systemu informacyjnego

Proces skomputeryzowanego przekształcania danych:

• Dane,

• Transformacja (ludzie, procedury, komputery, oprogramowanie),

• Informacja.

2

Krzywa kosztu jednostkowego

Koszt na jednostkę działalności

Wielkość działalności

"optymalna"

Klasyczna szkoła zarządzania

Klasyczna teoria organizacji (nurt administracyjno-biurokratyczny)

Kierunek socjologiczno -psychologiczny

Naukowa organizacja pracy

Czas

Szkoła stosunków międzyludzkich

Szkoła behawioralna

Szkoła ilościowa

(badania operacyjne, teoria decyzja)

Procesy wykonawcze

Procesy zarządcze

WEJŚCIE

Ludzie

Finanse

Informacje

Materiały

CEL

WYJŚCIE

Wartość

• wyroby

• usługi

• informacje

Zasoby

• społeczne

• techniczne

Nakłady

Wyniki

Proces transformacji E= WY/WE>1

O t o cz e n i e

W kierunku decentralizacji, zróżnicowania

W kierunku rozwoju zasobów ludzkich

Elastyczność

W kierunku ekspansji, zmiany

Uczestnictwo

Otwartość

Model stosunków współdziałania

Model systemowy

Zaangażowa-nie

Etyka

Innowacja

Adaptacja

W kierunku kształtowania pozycji konkurencyjnej systemu

W kierunku utrzymania systemu

Wzrost

Nabycie zasobów

Zewnętrzne

Wewnętrzne

Dokumentacja

Zarządzanie informacją

Produktywność

Wykonanie

Stabilność

Kontrola

Ukierunko-wanie

Przejrzyst-ość celów

Model procesów wewnętrznych

Model racjonalny

W kierunku maksymalizacji wyjścia

W kierunku konsolidacji, ciągłości

Kontrola

W kierunku centralizacji, integracji

System otoczenia

System celów i wartości

System techniczny

System zarządzania

System strukturalny

System psycho-społeczny

Wejście/wyjście przepływ materiałów, energii oraz informacji.

Projekt

organizacyjny

Uczenie się

organizacyjne

Rola

organizacyjna

Kultura organizacyjna

Strategia działalności przedsiębiorstwa

zamierzenie strategiczne

Władza organizacyjna i przywództwo menedżerskie

Socjalizacja

/zadania /

procesy

Ludzie

Struktura organizacyjna, systemy działania, zasoby materialne

Motywacja do pracy

Przewaga

konkurencyjna

Kluczowe

kompetencje

Rys. 1. Ogólny schemat patrzenia na funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa jako organizacji

Źródło: Opracowanie własne

Tkwiące w społeczeństwie Geneza, historii i punkty zwrotne Kontekst w jakim przedsiębiorstwo

wzorce kulturowe rozwoju przedsiębiorstwa funkcjonuje