OiZ - OPRACOWANIE

1. Administracja publiczna - pojęcie, znaczenia (podmiotowe, przedmiotowe, formalne).

Pojęcie:

Według H. Izdebskiego i M. Kuleszy administracja publiczna to:

„ zespół działań, czynności i przedsięwzięć organizatorskich i wykonawczych prowadzonych na rzecz realizacji interesu publicznego przez różne podmioty, organy i instytucje na podstawie ustawy i w określonych prawem formach”

Znaczenia:

• znaczenie podmiotowe - w ujęciu organizacyjnym administracja publiczna stanowi ogół podmiotów administracji, a więc organy administracji i inne podmioty wykonujące określone funkcje z zakresu administracji publicznej.

• znaczenie przedmiotowe - w ujęciu materialnym administracja publiczna to działalność państwa, której przedmiotem są sprawy administracyjne albo inaczej zadania i kompetencje w zakresie władzy wykonawczej.

• znaczenie formalne - administracja publiczna w ujęciu formalnym to cała działalność wykonywana przez podmioty administracyjne bez względu na to, czy ma ona charakter administracyjny czy też nie ma tego charakteru.

2. Władztwo administracyjne (imperium).

Władztwo administracyjne (imperium) - prawo użycia przymusu bezpośredniego przez organy administracyjne dla zrealizowania jednostronnych zarządzeń, czyli rozstrzygnięć.

3. Sfera wewnętrzna i zewnętrzna działania administracji.

Działalność administracji publicznej można podzielić na dwie sfery, na sferę zewnętrzna i na sferę wewnętrzną.

• Sfera zewnętrzna działalność administracji obejmuje działania w stosunku do podmiotów niepodporządkowanych organizacyjną, służbową podległością danemu organowi administracji. Jest to sfera stosunków z obywatelami, organizacjami społecznymi, samorządowymi itp., a także z jednostkami państwowymi i niepaństwowymi nie podlegającymi danemu organowi.

• Sfera wewnętrzna działalności administracji to stosunki prawne z organami, jednostkami, organizacjami jak również z pracownikami bezpośrednio służbowo podporządkowanymi danemu organowi.

4. Organ administracji publicznej.

Organ administracji publicznej to zasadnicza jednostka składowa administracji w sensie podmiotowym.

Organ administracji publicznej to człowiek lub grupa ludzi - organ kolegialny:

• znajdujący się w strukturze organizacyjnej państwa lub samorządu terytorialnego,

• powołany w celu realizacji norm prawa administracyjnego,

• działający w granicach przyznanych mu przez prawo kompetencji.

5. Urząd administracji publicznej.

Urząd administracji publicznej
Urząd - w prawie administracyjnym występuje w trzech znaczeniach:
· jako zwyczajowa nazwa zespołu kompetencji (np. urząd prezydenta, urząd wojewody, urząd burmistrza),
· jako element nazwy organu administracji publicznej (np. Prezes Urzędu Patentowego, Naczelnik Urzędu Skarbowego),
· jako aparat pomocniczy organu administracji publicznej (np. Urząd Gminy, Urząd Miasta i Gminy, Urząd Stanu Cywilnego, Urząd Celny, Urząd Skarbowy).
Pojęcia urzędu nie należy utożsamiać z organem, czyli wyodrębnioną jednostką organizacyjną aparatu państwowego, pełniącą określone funkcje w dziedzinie życia społecznego.

6. Podstawowe założenia idealnego typu biurokracji w/g M.Webera.

M. Weber sformułował neutralną definicję biurokracji - to system administracyjny, w którym występują łącznie cechy:

• zawodowy charakter administracji. Oznaczający pełnienie funkcji w sposób profesjonalny (fachowy), związany ze stałym wynagrodzeniem; to służba cywilna - urzędnicy posiadają kompetencje, są związani z państwem stosunkiem publiczno-prawnym,

• podział pracy i specjalizacja w wykonywaniu zadań adm.; poziomy (podział pracy między urzędnikami tego samego szczebla) i pionowy (podział pracy między urzędników różnych szczebli) podział pracy. Celem tego jest dążenie do precyzyjności i sprawności adm.,

• hierarchiczna struktura organów i urzędników adm. pod względem osobowym i służbowym; organy podzielone na wyższe i niższe, a urzędnicy na kierowników i podwładnych,

• generalne, jednolite reguły postępowania urzędników i organów adm.

• Kontrola - podległość sądownictwu administracyjnemu.

• Legalność - zgodność z prawem.

7. Problem racjonalności zewnętrznej i racjonalności wewnętrznej organizacji w/g M. Webera.

Racjonalność zewnętrzna (substantywna) dotyczy odpowiedniego, zgodnego z przyjętymi przesłankami i preferencjami określenia celów organizacji.
Racjonalność wewnętrzna (formalna) dotyczy środków i sposobów, za pomocą których organizacja osiąga założone cele.
Po spełnieniu przesłanek tych racjonalności, organizacja staje się najbardziej sprawnym, doskonałym narzędziem realizacji celów. Według Webera organizacja biurokratyczna realizuje założenia racjonalności formalnej.  

8. Teoria X i teoria Y w/g M.McGregora.

Teoria X - ludzie nie lubią pracować, ludzie pracują, dlatego, że potrzebują środków na utrzymanie, będą się od pracy uchylać kiedy tylko będą mogli, dlatego też trzeba ich sprawdzić, kontrolować wszędzie tam gdzie jest to możliwe.

Teoria Y - potrzeba pracy jest tak samo naturalna jak potrzeba zabawy lub wypoczynku, ludzie lubią pracować, chcą pracować, nie trzeba ich sprawdzać, nadzorować, wystarczy im dać coś do zrobienia, a oni to zrobią bo poszukują związków z innymi ludźmi, uznania, satysfakcji.

Teoria X czy Y jest zależna kto jest poddany naszej ocenie, na jakie potrzeby należy oddziaływać;

9. Orientacje kierowników.

Orientacja kierowników jest zależna od tego, jakich mamy pracowników.

Według Likerta, podział tych orientacji:

1. Autokratyczna - kierownik nie pyta nikogo o radę, sam podejmuje decyzję,

2. Demokratyczna - kierownik pyta wszystkich, decyzja konsensusu,

3. Nieingerująca - stawia się cele, daje się środki do realizacji celów i nieingeruje się w sposób realizacji. Oreintacja kierownika jest zależna od tego jakich mamy pracowników. Peter Drucker - napisał w latach 50 „Praktykę zarządzania”. Opisał koncepcję zarządzania tzw. „Przez cel”. Warunkiem tej koncepcji są pracownicy teorii Y oraz kierownik nieingerujący.

10. Pojęcie organizacji (znaczenie rzeczowe, czynnościowe, atrybutowe).

• Organizacja w znaczeniu atrybutowym jest cechą określonych przedmiotów złożonych, których elementy (części) współprzyczyniają się do powodzenia całości; organizacja jest rozumiana jako układ współzależności i współdziałania elementów złożonej całości.

• Organizacja w znaczeniu rzeczowym odnosi się do określonego, złożonego, zorganizowanego obiektu, np. instytucji, organizacji społecznej, klubu sportowego, spółdzielni, urzędu administracyjnego.

• Organizacja w znaczeniu czynnościowym (inaczej mówiąc, organizowanie) odnosi się do złożonych przedsięwzięć i polega na wiązaniu elementów (lub nie) w sensowną całość, np. w postaci organizowania kursu, wycieczki, konferencji.

11. Efekt organizacyjny.

Efekt organizacyjny - efekt działania zorganizowanego - efekt synergiczny - efekt „2+2=5” - to przeciętna nadwyżka korzyści przypadająca na jednego zatrudnionego współdziałającego z innymi w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.

Występowanie efektu organizacji jest warunkiem koniecznym funkcjonowania i rozwoju organizacji.

Przyczyny efektu organizacyjnego:

• ciągłość pracy,

• możliwość przysługiwania się wyspecjalizowanymi narzędziami,

• w możliwościch zharmonizowania sił w czasie i przestrzeni,

• przyczyny tkwią we wzajemnym motywowaniu się ludzi do pracy,

• możliwość szybkiego nabywania wprawy w działaniu.

12. Rodzaje (sektory) organizacji.

Wyróżniamy sektory organizacji:

1. organizacje powiązane z państwem , część aparatu państwowego:

• organy

• urzędy

• sądy

2. organizacje gospodarcze; cel gospodarczy

3. organizacje nie występujące bezpośrednio w państwie i gospodarce:

• stowarzyszenia

• fundacje

• ruchy obywatelskie

13. Podstawy instytucjonalizacji.

Instytucja jest to coś utrwalonego, wyraża cechę trwałości. Instytucja prawna - ważna część stosunków społecznych uregulowana prawnie. Organizacja nabywa cech instytucji, gdy się utrwala, jej istnienie jest unormowane. Te normy to:

1. O charakterze formalnym - gdy wynikają z przepisu prawnego:

- przepisy powszechnie obowiązujące - wynikają z Konstytucji, Kodeksu Cywilnego, Kodeksu Handlowego,

- przepisy wewnętrzne - obowiązują w pewnym układzie organizacyjnym, np. w spółce, przedsiębiorstwie: statut, umowa spółki, regulamin

2. O charakterze nieformalnym:

43. moralne

44. obyczajowe

45. zwyczajowe

46. religijne

47. sytuacja(kryzys, euforia).

14. Więzi organizacyjne.

Więzi organizacyjne to stosunki zachodzące pomiędzy poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej, a mające wpływ na jej powodzenie. Składają się na nie:

• Więzi hierarchiczne (służbowe) - są odbiciem formalnej struktury organizacyjnej instytucji i w związku z tym obejmują zależności organizacyjne i służbowe wynikające z tzw. władztwa organizacyjnego i wynikających z niego stosunków nadrzędności i podporządkowani. Więzi te są podstawą podziału pracy, kierowania instytucją i uprawnień decyzyjnych.

• Więzi funkcjonalne - wynikają z realizacji wspólnych celów lub celów cząstkowych składających się na cele wyższego rzędu przez dwa lub więcej elementów lub podsystemów instytucji. Polegają one na obowiązku współpracy, kooperacji lub uzgadniania działań.

• Więzi społeczne - wynikają z faktu, że każda instytucja jest większym lub mniejszym zespołem ludzkim, w którym funkcjonują różne grupy formalne i nieformalne realizujące różne cele. Pomiędzy tymi grupami i ich członkami, a także pomiędzy nimi a elementami organizacji formalnej instytucji (np. kierownictwem) wytwarzają się ze względu na cele formalne instytucji różne stosunki międzyludzkie o charakterze dodatnim, ujemnym lub obojętnym. Stosunki międzyludzkie mogą wpływać korzystnie lub ujemnie na realizację celów formalnych instytucji.

Wymienione cztery rodzaje więzi organizacyjnych mają charakter typowy, występujący w większości instytucji. Nie wyklucza to jednak możliwości sporadycznego występowania również i innych rodzajów więzi, charakterystycznych ze względu na cele i charakter instytucji. Do takich zaliczamy np. więzi technologiczne, kooperacyjne, handlowe. Występują one bądź w ramach instytucji, bądź też w ramach określonego systemu instytucji. W administracji znajdują zastosowanie niezmiernie rzadko.

Dla funkcjonowania instytucji zarządzanych, a szczególnie dla ich budowy i spójności, podstawowe znaczenie mają więzi hierarchiczne i funkcjonalne.

Oparte na hierarchii organizacyjnej więzi hierarchiczne zwane też więziami służbowymi mają podstawowe znaczenie w instytucjach o dużym stopniu sformalizowania i najsilniej spajają poszczególne elementy instytucji w określoną, zorganizowaną całość.

Mechanizmy więzi funkcjonalnych nie są tak proste i jednoznaczne jak powyżej omówione. Już sama wieloznaczność tego pojęcia przysparza pewne trudności.

Więzi funkcjonale jako jeden z rodzajów więzi organizacyjnych oznaczają obowiązek stałego współdziałania co najmniej dwu lub większej liczby ogniw organizacyjnych instytucji (stanowisk pracy, komórek organizacyjnych, pionów i in. ) w realizacji celów różnego rzędu. Obowiązek stałego współdziałania obejmuje z reguły wszystkie ogniwa organizacyjne podporządkowane hierarchicznie bezpośrednio na sąsiadujących w pionie szczeblach hierarchii organizacyjnej, a pośrednio też wzdłuż linii podporządkowania pionowego na różnych szczeblach hierarchii.

W tym znaczeniu każdy podwładny ma obowiązek współdziałania z pośrednim przełożonym, a przełożony z podwładnymi. Współdziałanie obejmuje też stanowiska pośrednio nadrzędne i podporządkowane.

Współdziałanie ogniw organizacyjnych hierarchicznie nadrzędnych i podległych obejmuje przed wszystkim wykonywanie poleceń służbowych i zleconych zadań oraz udzielanie informacji. Niezależnie jednak od współdziałania w układzie hierarchicznym więzi funkcjonalne rozciągają się na stanowiska pracy, komórki organizacyjne i piony nie powiązane hierarchicznie, pozostające na tym samym szczeblu zarządzania (równorzędne w hierarchii organizacyjnej) lub na różnych szczeblach nie połączonych stosunkiem nadrzędności i podporządkowania.

Współdziałanie między ogniwami organizacyjnymi powiązanymi funkcjonalnie obejmuje różnorodne formy uzależnione od charakteru wykonywanych zadań i wynikających z nich funkcji. Może ono przybrać formę kooperacji polegającej na wykonywaniu określonych części zadania przez różne ogniwa, a także dokonywania uzgodnień, porozumień itp. Więzi funkcjonalne są określone najczęściej w zakresach czynności ogniw organizacyjnych lub w przepisach określających procedury działania. Warto dodać, że częstym zjawiskiem jest częściowe pokrywanie się więzi funkcjonalnych z więziami informacyjnymi.

Opisane powyżej więzi organizacyjne funkcjonują w odpowiednio uporządkowany i sformalizowany sposób, który zależy od wielu okoliczności, przede wszystkim zaś od podziału pracy w instytucji wynikającego z jej celów. Im bardziej cele te są złożone, z tym większą dokładnością powinny być podzielone na cele pośrednie, cząstkowe, których łączenie daje w efekcie cel główny.

15. Tradycyjna klasyfikacja więzi organizacyjnych.

1. więź służbowa lub hierarchiczna - cechą jej uprawnienie przełożonego do decydowania jakie zadanie powinien wykonywać podwładny,

2. więź funkcjonalna - na wyższych szczeblach specjalistów w danej dziedzinie (sprzedaż, marketing) powierza się do odpowiedzialności za wykonanie obowiązków. Podwładny może być podległy kilku przełożonym,

3. więź techniczna - związana z techniką wykonywania czynności.

4. Więź informacyjna - która dotyczy obiegu informacji.

16. Klasyfikacja więzi organizacyjnych z uwagi na kryterium prawne.

1. Więzi administracyjne - podporządkowane są administracyjno-prawnej metodzie regulacji. Jeden podmiot jest nadrzędny w stosunku do drugiego podmiotu. Ma więcej kompetencji do określania sytuacji prawnej drugiej strony. Przełożony w organizacji ma prawo wydawać polecenie jeżeli mieści się ono w jego kompetencji.

2. Więzi zobowiązaniowe - jest więzią uprawnień i obowiązków podmiotów związanych stosunkiem cywilno-prawnym. Opiera się na równorzędności podmiotów, co oznacza, że w odniesieniu do spraw określonych treścią stosunku zobowiązaniowego, żaden z tych podmiotów nie występuje z pozycji nadrzędnych, innymi słowy nie ma możliwości jednostronnego kształtowania treści zachowania się drugiego podmiotu, tylko na podstawie przysługujących mu kompetencji. Określonym więc uprawnieniom, towarzyszą odpowiednie obowiązki i odwrotnie. Więź prawna powstaje, gdy zaistnieje faktyczna sytuacja uregulowana normą prawno-zobowiązaniową, tzn. samo wyodrębnienie stanowiska pracy w strukturze organizacji i określenie obowiązków i uprawnień osób na nim zatrudnionych, nie powoduje powstania węzła typu zobowiązaniowego. Dopiero zatrudnienie na nim konkretnej osoby i podpisanie z nią umowy o pracę.

17. Pojęcie struktury organizacyjnej.

Jest to ogół ustalonych zależności funkcyjnych i hierarchicznych między elementami organizacji zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne, w sposób umożliwiający osiąganie celów całości. Określa stosowany przez nią podział pracy i pokazuje powiązanie między różnymi funkcjami i czynnościami. W pewnym sensie wskazuje też na stopień specjalizacji pracy. Zapewnia trwałość i ciągłość umożliwiającą organizacji przetrwanie mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych osób, oraz koordynuje jej stosunki z otoczeniem.

18. Schemat organizacyjny.

Utożsamia się tzw. schemat organizacyjny ze strukturą organizacyjną. Ze schematu możemy wyczytać:

• ile jest komórek organizacyjnych i ich nazwy,

• ile jest szczebli zarządzania,

• jaka jest liczba personelu w poszczególnych komórkach organizacyjnych.

Jest jedną z części regulaminu organizacyjnego. Przedstawia w formie graficznej model struktury organizacyjnej, a zwłaszcza podział organizacji na piony, komórki organizacyjne i stanowiska oraz łączące je więzi organizacyjne.

19. Jednostki, komórki organizacyjne, stanowiska pracy.

• Jednostka organizacyjna - odnosi się do jednostki wyodrębnionej organizacyjnie, np. urząd wojewódzki, przedsiębiorstwo, szpital, uczelnia.

• Komórka organizacyjna - jest ogniwem organizacyjnym, grupującym kilka lub kilkanaście stanowisk pracy o podobnych lub zbliżonych funkcjach albo zakresach zadań - względnie wyodrębnionym spośród innych ogniw organizacyjnych instytucji. Działalnością komórki organizacyjnej kieruje kierownik.

• Stanowisko pracy (stanowisko robocze) - jest najniższym hierarchicznie elementarnym ogniwem organizacyjnym. W podziale pracy w instytucji na cele pośrednie, stanowisko pracy jest tym ogniwem organizacyjnym, na którym podział ten się kończy; cele i wynikające z nich zadania nie ulegają dalszemu podziałowi ze względu na ich niepodzielny, elementarny charakter. Nie oznacza to, że liczba zadań nie limituje konieczności dalszego podziału jednakowych lub podobnych prac. W takich przypadkach tworzy się większą liczbę stanowisk pracy równorzędnych, spełniających takie same funkcje czy zadania, lub odpowiednio rozszerza się obsadę osobową stanowiska pracy. Wynika stąd podział na stanowiska pracy jednoosobowe i wieloosobowe.

20. Determinanty struktury organizacyjnej.

Kierownicy organizują całą jednostkę, aby była zgodna z celami, zasobami oraz środowiskiem zewnętrznym i wewnętrznym biorąc pod uwagę:

1. Strategia - określa, w jaki sposób przebiegać będą linię podporządkowania i kanały komunikacji między poszczególnymi kierownikami i komórkami organizacyjnymi (działami). Wpływa na informacje przepływające wzdłuż tych linii, a także na mechanizmy planowania i podejmowania decyzji.

2. Technologia - stosowana do wytwarzania wyrobów (lub metody świadczenia jej usług), wpływa również na sposób ukształtowania organizacji. Technologia wpływa na mechanizmy koordynacji, na poziom, na którym podejmuje się decyzje i na wielkość jednostek organizacyjnych. Technologie powinny się szybko dostosować do zmieniających się wymagać, upodobań klientów.

3. Ludzie (personel) - związani z działalnością organizacji, wpływają na jej strukturę. Przy podejmowaniu decyzji kierownicy są pod wpływem własnych potrzeb, oraz upodobań, co do środowiska pracy. Przy ustanawianiu jednostek i przydzielaniu zadań muszą także wziąć pod uwagę uzdolnienia i postawy podwładnych. Struktura musi też uwzględniać regularne współdziałanie z klientami, lub odbiorcami, dostawcami i innymi osobami z otoczenia.

4. Wielkość organizacji i wiek - na strukturę organizacji wpływa wielkość całej organizacji jak i poszczególnych komórek organizacyjnych; większe organizacje i wyższa specjalizacja czynności.

21. Struktura organizacyjna w ujęciu H.Minzberga.




1. Jednostka strategiczna gdzie opracowuje się strategie,

2. Oznacza wszystkie pośrednie szczeble kierowania,

3. Dział operacyjny - część, w której dokonuje się czynności, które są treścią działania, czynności np. miejsce pracy, stanowisko pracy,

4. Techno-struktura - infrastruktura i wyposażenie techniczne, np. transport, hale,

5. Wsparcie, obsługa ogólno-organizacyjna, np. marketing, biuro prawne, ochrona.

Niezależnie od tego, co organizacja zamierza robić to struktura musi zawierać punkty 1, 2, 3. Celem zawężenia może być oszczędność.

22. Wymiary struktury organizacyjnej.

1. Specjalizacja - odnosi się do specyfikacji indywidualnych i grupowych zadań w całej organizacji (podział pracy) i łączenie tych zadań w jednostki robocze (departamentalizacja).

2. Normalizacja - dotyczy procedur stosowanych przez organizacje dla zwiększenia możliwości przewidywania jej funkcjonowania. Normalizować to znaczy doprowadzić do jednorodności zwartości. Stosuje się do tego zakresy działań, instrukcje robocze, reguły oraz regulaminy.

3. Koordynacja czynności -odnosi się do procedur integrujących funkcje działów w organizacji.

4. Centralizacja i decentralizacja podejmowania decyzji - odnosi się do lokalizacji i uprawnień decyzyjnych. W scentralizowanych strukturach decyzje podejmowane są na wysokim szczeblu przez naczelne kierownictwo, lub nawet przez jedną osobę. W strukturach zdecentralizowanych uprawnienia te są podzielone między większą liczbę osób na średnim i niższym szczeblu kierownictwa. Mintzberg wyróżnia decentralizację pionową - przekazanie oficjalnych uprawnień w dół po szczeblach hierarchii, decentralizację poziomą - zakres, w jakim nie-kierownicy sprawują kontrolę nad procesami decyzyjnymi.

23. Rozpiętość kierowania.

Liczba pracowników bezpośrednio podległa danemu kierownikowi.

Czynniki:

1. Podobieństwo nadzorowanych funkcji - w jakim stopniu funkcje lub podporządkowane zadania, za które kierownik jest odpowiedzialny, są do siebie podobne lub zależne od siebie.

2. Terytorialna bliskość nadzorowanych funkcji - jak blisko kierownika znajdują się nadzorowane funkcje lub jego podwładni.

3. Złożoność nadzorowanych funkcji - istota funkcji lub zadań, za które kierownik odpowiada.

4. Potrzebne podwładnym kierownictwo i kontrola - niezbędny stopień nadzoru nad podwładnymi.

24. Klasyfikacje struktur organizacyjnych.

Podział z punktu widzenia przewagi więzi organizacyjnych w danej strukturze:

1. Jednoliniowe - między przełożonymi a podwładnym istnieje jedna linia zależności, od dołu do góry prowadzi jedna linia zależności, taka struktura jest atrakcyjna ze względu na przejrzystość.

2. Wieloliniowe (funkcjonalne) - jest ona oparta na podziale pracy, wyróżnia się osoby odpowiedzialne. Jeden podwładny może mieć więcej przełożonych, zaletą jest bezpośredni dostęp do informacji na wyższym szczeblu, wadą jest jej zagmatwanie. Struktura może być rozbudowana na funkcje:

• Kryterium rynku geograficznego,

• Kryterium produktu,

• Kryterium klienta

• Struktura macierzowa - organizacyjna, która ma piony organizacji oraz oddzielne jednostki określane mianem projektów. Struktura XXI wieku, dopasowuje się do okoliczności, w których tworzy się coś nowego, musi zatrudniać wysoko kwalifikowanych specjalistów, organizacja musi być bogata np. NASA

3. Liniowo - sztabowe - występuje organ doradczy w sprawach technicznych bez kompetencji decyzyjnych.

4. Kombinowane - w niej występują różne struktury organizacyjne. Stosuje się różne rozwiązania, występuje ona najczęściej.

25. Struktura administracyjna ministerstwa.

Ministerstwo - zorganizowana struktura urzędnicza powołana do bezpośredniej realizacji zadań należących do danego ministra. Kierownictwo ministerstwa poza samym ministerm to sekretarz stanu i podsekretarze stanu (wiceministrowie).

Struktura administracyjna ministerstwa obejmuje następujące komórki org:

1. Departamenty - merytoryczne zadania ministerstwa.

2. Sekretariaty - obsługują ministra oraz komitety, rady i zespoły.

3. Wydziały - komórki organizacyjne wewnątrz departamentów i sekretariatów.

26. Pojęcie kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna to całokształt założeń, wartości, norm, postaw oraz sposobów myślenia, które wpływają na członków organizacji, kształtują jej obraz.

Pojęcie kultury organizacyjnej (Shein)-zespół założeń, wartości i postaw. Kultura organizacyjna jest zmienna w czasie. Występuję w dwóch wersjach.

MODEL SHEINA

Artefakty - są 3 grupy:

1.fizyczne-np.sposób ubierania się osób w organizacji, o co widać w ubiorze, wystroju, architekturze.

2.behawioralne - np. czy są uprzejmi, mili czy nie itp.

3.językowe - język używany w organizacji.

Normy-pewien zapis wartości przy użyciu jakiegoś sposobu instytucjonalizacji.

Wartości-pewne ideały, wynikające z założeń. Ideał do którego dąży się.

Paradygmaty - przekonania, które mają charakter podstawowy, są obowiązujące.

27. Czynniki wpływające na kulturę organizacyjną.

• Założenia- stosunek i pogląd ludzi do uniwersalnych problemów; środowisko, rzeczywistość i prawda, natura ludzka, działalność ludzi, stosunki międzyludzkie.

• Wartości

• Normy- wynikają z przyjętego systemu wartości. Określają one, do czego należy dążyć, a czego unikać i w jaki sposób należy to czynić.

• Postawy- dotyczą one stosunku człowieka do konkretnych przedmiotów i sytuacji i wynikają z przyjętych założeń, wartości i norm. Stanowią one swoiste kulturowe wzorce zachowań.

• Sposoby myślenia- procesy rozwiązywania problemów, sposoby rutynowe i sposoby twórcze.

28. Funkcje kultury organizacyjnej (integracyjna, percepcyjna, adaptacyjna).

Integracyjna - akceptuje wartości wspólnie podzialane prze wszystkich członków organizacji i zapewnia poprzez fakty zgodności tych wartości spójność grupy.

Funkcja integrująca:

• pozwala organizacji funkcjonować i rozwijać się jako pewnej całości,

• daje poczucie tożsamości.

Percepcyjna - akceptuje sposób postrzegania środowiska i nadanie znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu.

• pozwala określić sposoby postrzegania organizacji i nadania znaczenia społecznym i organizacyjnym aspektom życia zbiorowego,

• pozwala dokonywac korekty własnych zachowań poprzez odnoszenie ich do zachowania się innych pracowników.

Adaptacyjna - stabilizuje warunki działania organizacji poprzez wyjaśnienie sensu zjawisk i procesów oraz wzorców do działań przystosowanych.

- zmniejsza poczucie niepewności oraz wpływa na wzrost poczucia bezpieczeństwa.

29. Typy kultury organizacyjnej.

Ze względu na cechy sytuacyjne; trwałość sprzężenia i wielkość ryzyka. Deal i Kennedy wyróżniają;

1. Kultura „wszystko albo nic” - Jest to świat indywidualistów, poszukiwani są gwiazdorzy z wielkimi ideami. W     odniesieniu do otoczenia obowiązuje motto: „pokaż mi górę, a zdobędę ją”. Wysoko cenione są działania bogate w tempo oraz wizja młodzieżowa, łatwo wyłamująca się z ram. Język jest niekonwencjonalny, pełen nowych tworów językowych, jak np. „dojne krowy” (cash cows) lub „yuppies”. Nowi dochodzący muszą być bojowi, jeśli mają uzyskać uznanie. Przyjazna powściągliwość czyni ich nieinteresującymi. Sukces wyznacza wszystko: poważanie, dochód, władzę. Odpowiednio do tego świętuje się też entuzjastycznie sukcesy. Niepowodzenia natomiast są bezlitośnie obnażane. Można szybko wspiąć się na wyżyny, ale równie szybko nisko upaść. Dozwolone jest okazywanie emocji, tylko nie wynikających z bólu. Mężczyźni i kobiety są równouprawnieni, gdyż obowiązuje motto „gwiazda jest gwiazdą”. Talizmany, horoskopy i inne przesądy odgrywają dużą rolę, mają one pomóc w redukcji dużego ryzyka.

2. Kultura „chleba i igrzysk” - Na pierwszym planie znajduje się orientacja na zewnątrz wg dewizy: „otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać”. W komunikacji wewnętrznej eksponowana jest nieskomplikowana współpraca w zespole Ogólnie kładzie się nacisk na przyjazne i ujmujące zachowanie. Szczególna wartość to być aktywnym. Kto jest spokojny, jest
   podejrzany o to, że nic nie robi. Świętuje się wiele wesołych uroczystości, częste są odznaczenia i nagrody, jak np. sprzedawca roku lub najlepsza wystawa miesiąca Problemy stwarzają głównie  trudni klienci. Kto potrafi sprzedać chłodziarki Eskimosom, ten jest bohaterem. Język firmy jest zwięzły i pełen zagadkowych skrótów. Wzory są brane ze świata sportu: połowa (gry), czerwona kartka, falstart itd.

3. Kultura „analityczna” - Chybione decyzje stanowią duże zagrożenie dla wielu firm. Wszystko jest skoncentrowane na podjęciu właściwej decyzji. Otoczenie jest przeważnie traktowane jako zagrożenie. Poprzez analizy i długookresowe prognozowanie próbuje się w pewnej mierze nad nim zapanować Ufa się naukowo-technicznej racjonalności. Podstawowym rytuałem jest narada łączy ona najczęściej różne poziomy hierarchiczne, zachowując jednak ścisły porządek posiedzeń i przemówień. Perspektywa czasowa jest długoterminowa, wszystko
   ma być dobrze i starannie przemyślane i rozważone. Podniecenie i niepokój są niepożądane. Ideałem jest osobowość stateczna, dojrzała. Jeśli ktoś pracuje 3 lata w przedsiębiorstwie, uważany jest ciągle za nowego. Karierę robi się stopniowo, błyskawicznych nie ma. Starsi panowie mają z reguły podopiecznych, którym pomagają na drodze do awansu. Bohaterami są ludzie, którzy z niewzruszonym uporem podążali za wielką ideą - w razie potrzeby we własnym piwnicznym laboratorium - nawet wtedy, gdy kierownictwo firmy dawno z tego zrezygnowało. Ubiór jest porządny i dyskretny. Język i formy obejścia bardzo uprzejme. Okazywanie emocji jest bardzo naganne.

4. Kultura „procesu” - Wszystko koncentruje się na procesie, cel ogólny odgrywa rolę podrzędną. Perfekcyjna i dyskretna realizacja zadań stoi na czele wartości. Błędów popełniać nie wolno. Wszystko jest rejestrowane, każdy najdrobniejszy zabieg jest dokumentowany. Wzorce orientacji to nieufność i zabezpieczenie się. W każdej chwili trzeba się liczyć z tym, że ktoś z zewnątrz lub wewnątrz zechce wytknąć błąd i na taki wypadek trzeba być przygotowanym. Bohaterami są ludzie, którzy pracują bezbłędnie nawet wtedy, gdy okoliczności są nadzwyczaj przeciwne np. po ciosach losu lub niesprawiedliwym traktowaniu przez kierownictwo firmy Współżycie układa się wg porządku hierarchicznego. Określa on właściwie wszystko: ubiór, krąg partnerów, sposób bycia, płace itd. Każdy pracownik wie, jakie przywileje są związane  z awansem: własny telefon, wykładzina dywanowa, większe okna lub inne. Te symbole statusu są cenione wyżej niż dodatkowa korzyść finansowa Awanse stanowią ulubiony temat rozmów. Wokół nich permanentnie krążą plotki i knują się intrygi. Święta i imprezy nie odgrywają zbytniej roli. Ważne są jedynie jubileusze, np. 15-lecie pracy w zakładzie Język jest poprawny i drobiazgowy. Emocje odczuwane są jako zakłócenie.

Charl Handy wyróżnił cztery podstawowe typy kultur, jakie możemy wyróżnić w organizacji:

1. kulturę władzy - Firma taka oparta jest na silnym przywództwie. Taka kultura odpowiada raczej firmom rodzinnym, do 15 osób. Decyzje podejmowane są raczej szybko. Jednak wielu decyzji się nie podejmuje, gdy nie ma właściciela. Procedury sprowadzają się do słuchania i wykonywania poleceń szefa.

2. roli - W takiej firmie obowiązuje biurokratyczna struktura, oparta na precyzyjnym określeniu zadań poszczególnych jednostek. Każdy pracownik wypełnia w niej określoną rolę, zgodnie z ustalonymi regułami.

3. celu (zwaną też zadaniową) - W firmie o takiej kulturze zespoły formowane są w określonym celu. Pracownicy czerpią satysfakcję z osobistego udziału w przedsięwzięciach oraz z możliwości rozwoju i współpracy. Zespoły powstają jako związki osób chcących realizować określony pomysł. Ludzi spaja wspólna idea. Pomiędzy współpracownikami panuje zaufanie. Organizacje o takiej kulturze mają często charakter rozproszony. Tylko niewielka część osób jest zatrudniona na pełnych etatach. W takich zespołach liderzy dojrzewają powoli. Muszą mieć czas i miejsce by dowieść swojej wartości. Po zrealizowaniu zadania pracownicy się rozchodzą. Liczni liderzy mają duży zakres swobody i ponoszą odpowiedzialność za pracę zespołów.

4. indywidualności (osobową) - W takiej organizacji większość ludzi działa indywidualnie. Są to na przykład zespoły adwokackie lub firmy medyczne.

30. Pojęcie zmiany organizacyjnej.

• W.R. Bennis - określona reakcja organizacji w celu przekształcenia przekonań, stanowisk, wartości i struktury organizacji, tak, aby mogła lepiej przystosować się do nowych technologii, rynków i wyzwań oraz do własnego oszałamiającego tempa.

• W.W. Burke - wywodząc z założeń behawioralnych definiuje jako planowy proces kulturowych przekształceń organizacji, który przechodzi w zasadzie przez 2 fazy; diagnozy i interwencji.

• D. Mc Gregor - dostrzega w zmianie organizacyjnej przede wszystkim, przekształcenie wszelkiego rodzaju struktury organizacyjnej.

• W.L. French - akceptuje efekt zmian w postaci, wzrostu efektywności grupowych procesów decyzyjnych.

• R.E. Miles - uważa, że kluczowym elementem do zrozumienia zmian organizacyjnych jest uznanie ciągłych przekształceń zachodzących w otoczeniu, prowadzących do zwiększenia jej kompleksowości. Tradycyjne, biurokratyczna struktury organizacyjne stają się w związku z tym coraz bardziej nieefektywne. Zmiany organizacyjne prowadzące do powstania wysoce adoptowanych struktur i procesów prowadzących do tworzenia w obrębie organizacji nowych jakościowo mechanizmów współpracy i umiejętności, oraz nowych stosunków międzyludzkich.

31. Modele procesu zmian organizacyjnych.

I. Modele cyklu życia organizacji oparte bezpośrednio o wyniki badań empirycznych

A.Downs

1. stadium walki o uznanie, uzyskanie samodzielności- środków materialnych, finansowych i ludzi, aby przekroczyć barierę określaną „progiem przetrwania”

2. stadium szybkiego rozwoju biura, kreatywności i innowacyjności

3. trzecie stadium cyklu organizacji charakteryzuje się rosnącą formalizacją wewnętrznych reguł i procedur, wzrostem znaczenia kontroli formalnej i koordynacji wewnątrzorganizacyjnej

G.L.Lippit & W.H.Schmidt

1. Narodziny - rozpoczęcie działalności, szybkie dostosowywanie się do otoczenia, osiągnięcie „progu przetrwania”

2. Stadium młodości - organizacja stara się osiągnąć wewnętrzną stabilność i dobre imię na rynku

3. Stadium dojrzałości - umacnianie pozycji organizacji, rozwój elementów składających się na niepowtarzalność organizacji (typowa dla niej kultura, znak firmowy, charakterystyczne produkty. W tym stadium organizacja stara się również zwiększyć swe zdolności przystosowywania się do wymogów otoczenia w celu szybkiego reagowania na różnicujące się potrzeby społeczne.

B.R.Scott

1. Pierwsze stadium, charakterystyczne dla małych przedsiębiorstw, produkujących jeden tylko wyrób, cechuje się brakiem formalizmu, małą specjalizacją funkcji, systemem osobistego nadzoru właściciela oraz uznaniowym, paternalistycznym systemem wynagradzania za pracę (paternalizm w zarządzaniu - właściciel firmy jest jak jej ojciec zaś pracowników traktuje jak swoją rodzinę)

2. W drugim stadium wykształca się specjalizacja funkcji, instytucjonalizacja struktury organizacyjnej oraz formalny zdepersonalizowany system wynagradzania za pracę

3. Rosnąca złożoność procesów produkcji, dywersyfikacja produkcji, rozwój funkcji badawczych wewnątrz organizacji oraz wzrost zdolności dostosowywania się organizacji do wymogów jej zewnętrznego otoczenia - w szczególności do zmian popytu i potrzeb społeczeństwa.

II. Teoretyczne modele cyklu życia organizacji

B.C.J.Livengoed

1. Faza pionierska- osobowość założyciela firmy wywiera Silnu wpływ na jej strukturę i funkcjonowanie. Stadium to charakteryzuje się: autokratycznym zarządzaniem, wykorzystywaniem bezpośrednich i prostych sposobów komunikacji, paternalizmem kierownictwa postępowaniu z pracownikami, ścisłe i bezpośrednie związki z odbiorcami.

2. Faza różnicowania i formalizacji - charakteryzuje się występowaniem tendencji do mechanizacji, standaryzacji, specjalizacji, koordynacji (zsynchronizowanie działań cząstkowych w czasie i przestrzeni) i formalizacji.

3. Faza integracji - wzrasta zainteresowanie społecznymi aspektami organizacji, które uważane są odtąd za równorzędne z aspektami ekonomicznymi i technicznymi. Pojawia się kolegialne kierownictwo, opracowywanie długofalowych planów jej modernizacji i rozwoju, dbałość o wewnętrzne i zewnętrzne stosunki organizacji

C.A.Filley

1. Faza pierwsza - struktura odpowiada organizacji typu rzemieślniczego

2. struktura odpowiada organizacji typu dynamicznego przedsiębiorstwa

3. (…) typu biurokratycznej administracji

F.J.Lyden

1. Stadium znajdowania sobie odpowiedniego miejsca w otoczeniu oraz określenie na tej podstawie przyszłej charakterystyki i celów funkcjonowania organizacji.

2. Organizacja koncentruje się na pozyskiwaniu zasobów, niezbędnych do jej przyszłego funkcjonowania

3. Realizacja planów określonych w stadium pierwszym za pomocą środków zebranych i przystosowanych w stadium drugim- organizacja rozpoczyna swą właściwą działalność, realizuje cele uzasadniające jej istnienie

4. Czwarte stadium charakteryzuje się tendencjami do formalizowania struktur i standaryzowania jej form, produktów i procedur

J.R.Kimberly

1. Wszystkie czynności zmierzające do określenia miejsca przyszłej organizacji w otoczeniu oraz do zapewnienia jej powodzenia. Określenie celów organizacji i podstawowych założeń przyszłej polityki ekonomicznej.

2. Drugie stadium rozpoczyna się z chwilą formalnego utworzenia organizacji. Zatrudnienie pracowników, pertraktacje podejmowane z przedstawicielami instytucjonalnego otoczenia organizacji- bankami, organami władz, związkami zawodowymi itp.

3. 3 stadium rozpoczyna się gdy organizacja zaczyna uzyskiwać własną, indywidualną tożsamość. Wykształcają się w niej określone wzory kultury organizacyjnej, schematy zachowań, wartości. Organizacja zaczyna stanowić spójny system społeczny, rodzaj kulturowej, emocjonalnej wspólnoty związanych z jej strukturami ludzi.

4. Faza instytucjonalizacji - wykształcają się sztywne, formalnie określone standardy i reguły wewnętrznych i zewnętrznych zachowań organizacji. Polityka organizacji staje się stopniowo schematyczne i konserwatywna.

L.E.Greiner (patrz punkt 32)

K.Lewin - model równowagi zmian - teoria pola siły

W każdej organizacji występują siły przyśpieszające (zewnętrzne i wewnętrzne) i opóźniające zmiany (generowane przez indywidualnych członków danej organizacji i siły systemowe, generowaneprzez organizacje jako całość). Organizacja tak długo nie zmienia się, jak długo zachodzi równowaga między siłami przyśpieszającymi i opóźniającymi zmiany.

1. Stadium likwidacji dotychczasowego stanu równowagi

2. Dochodzenie do nowego stanu równowagi

3. Utrwalanie nowego stanu równowagi

I.M.Millstein - cykl życia organizacji z punktu widzenia prawnych form zarządzania

1. Zarządzanie korporacją jest w rękach rodzin właścicieli, wraz ze wzrostem skali działalności korporacji i wzrastającymi potrzebami kapitałowymi skoncentrowana rodzinna własność zaczyna się rozpraszać, zaś rzeczywistymi właścicielami stają się tysiące drobnych inwestorów - pojedynczych akcjonariuszy. (początek lat 30 XX w.)

2. Trójpodział i równowaga wewnętrznych władz organizacji: reprezentacji akcjonariuszy, redy dyrektorów, menadżerów. Z czasem wzrasta znaczenie menadżerów, kosztem akcjonariuszy tzw. kapitalizm menadżerski

3. Wzrost aktywności akcjonariuszy (u progu lat 90). Dokonują wyborów członków rad i określają ich działalność, sprawują pewien nadzór nad działalnością menadżerów.

R.L.Daft

1. Okres narodzin - struktura organizacji ma charakter nieformalny. Podział pracy nie jest rozbudowany, pojedynczy wyrób lub usługa stanowią cel funkcjonowania organizacji. Stosunki wewnętrzne są paternalistyczne. Ogólna strategia zmierza do przetrwania na rynku.

2. Okres młodości - wzmacnia się i rozbudowywuje podział pracy. Struktura staje się sformalizowana. Pojawiają się nowe wyroby i usługi - zarządzanie przybiera charakter bezosobowy i sformalizowany, oparty na określonych regułach i procedurach wewnątrzorganizacyjnych, scentralizowane z możliwymi elementami delegacji kompetencji decyzyjnych. Dążenie do uzyskania odpowiedniej pozycji na rynku: właściwej reputacji, stabilności, zdolności do ekspansji.

3. Okres dojrzałości - nadal struktura biurokratyczna, z pewnymi oznakami decentralizacji, daleko posunięta dywersyfikacja celów organizacji, liczne linie działalności, produkcja wielu wyrobów i usług. Różne części organizacji realizują różne wzory kulturowe - istnieją różne style i modele zarządzania, demokratyzacja organizacji.

32. Model procesu zmian organizacyjnych wg L.E. Greinera.

L.E. Greiner zakładał, że procesy zmian organizacyjnych są uzależnione przede wszystkim od zjawisk zachodzących wewnątrz organizacji. Pomija on natomiast wpływ otoczenia. Zdaniem Greinera w rozwoju każdej organizacji można wyraźnie wyodrębnić pewne fazy - stadia ewolucji oraz następujące po każdym z nich kryzysy i stadia rewolucji (nowe stadium ewolucji o założeniach korygujących przyczyny kryzysu, tkwiące w stadium poprzednim).

Typowe stadium ewolucyjne trwa od4 do 8 lat i może być charakteryzowane przez koncepcje zarządzania dominującą w danym czasie w organizacji. Każde ze stadiów kryzysowych charakteryzuje się natomiast występowaniem problemów typowych dla poprzedzającej je koncepcji zarządzania.

Greiner wyodrębnia 5 faz rozwoju organizacji. Każda z nich składa się z okresu ewolucyjnego rozwoju i następującego po nim kryzysu, który prowadzi do rewolucji.

1. Stadium kreatywności i następujący po nim kryzys przywództwa

Organizacja koncentruje się przede wszystkim na rozwoju działalności, wejściu na rynek i utrzymaniu się na nim. Organizacja w tym stadium ma niesformalizowany i niebiurokratyczny charakter. Rozwija się szybko - zwiększa produkcje, sprzedaż, zatrudnia nowych pracowników.

Konsekwencją tak szybkiego wzrostu jest kryzys przywództwa, spowodowany brakiem odpowiednich zdolności organizacyjnych u kierownictwa organizacji lub też zaniedbanie organizowania ze względu na preferowanie innych sfer działalności (produkcja, sprzedaż).

2. Stadium kierownictwa i kryzys autonomii.

Kolejna faza rozwoju charakteryzuje się stopniowym i skutecznym określaniem kierunku rozwoju organizacji i precyzyjnym formułowaniem jej celów. Organizacja staje się coraz bardziej uporządkowana i sformalizowana. Wykształca się podział pracy i hierarchiczna struktura.. Z czasem dochodzi do sytuacji gdy pracownicy niższych szczebli są coraz bardziej ograniczeni w możliwościach swobodnego działania przez ścisłe, formalne reguły i procedury oraz przez silną pozycje naczelnego kierownictwa. Prowadzi to do powstania kryzysu autonomii. Polega on na zaburzeniach w sprawnym funkcjonowaniu organizacji, spowodowanych centralizacją kompetencji decyzyjnych na najwyższych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz na niedostatecznej autonomii jednostek niższego szczebla. Przezwyciężenie tego kryzysu polega na decentralizacji kompetencji decyzyjnych oraz delegowaniu uprawnień na niższe szczeble.

3. Stadium delegowania uprawnień i kryzys sterowania.

Istotnym elementem tego stadium jest decentralizacja w obrębie struktury organizacyjnej - przenoszenie znacznej części kompetencji decyzyjnych z gestii naczelnego kierownictwa do dyspozycji personelu niższego szczebla zarządzania. Zdecentralizowane jednostki niższego szczebla, realizujące pojedyncze, cząstkowe zadania, nie zawsze zdają sobie sprawę z istnienia jednego celu, wspólnego wszystkim częściom organizacji. Działania organizacji rozpraszają się na szereg niezależnych przedsięwzięć , zmierzających do tych cząstkowych celów. Naczelne kierownictwo traci wówczas możliwość podejmowania strategicznych decyzji i dochodzi do kryzysu sterowania. Wyjście z niego odbywa się poprzez ograniczenie autonomii jednostek niższego szczebla i wprowadzenie mechanizmów koordynujących ich funkcjonowanie.

4. Stadium koordynacji i kryzys złożoności (red tape).

W tym stadium rozwijają się mechanizmy i komórki powołane do konsolidacji organizacji - w szczególności poprzez koordynowanie czynności i przedsięwzięć podejmowanych przez jej części składowe. Organizacja próbuje w ten sposób zaakcentować i uwypuklić znaczenie celów ogólnoorganizacyjnych istotnych przy prognozowaniu i planowaniu dalszego jej rozwoju. Następuje więc etap ponownej centralizacji i biurokratyzacji. Struktura organizacji przyjmuje postać sztabowo-liniową. Wydaje się kolejne regulacje wewnątrzorganizacyjne o charakterze formalnym, organizacja usztywnia się, zanika innowacyjność. Dochodzi do kryzysu złożoności, któremu można zapobiec poprzez budowę systemu współdziałania oraz przez nadawanie nowych treści pojęciom wewnątrzorganizacyjnej współpracy i kooperacji.

5. Stadium współpracy i nieopisany kryzys.

Organizacja podejmuje próby wpojenia wszystkim pracownikom organizacji poczucia współodpowiedzialności za powodzenie jej misji. Struktura organizacji przyjmuje postać zorientowanej na współpracę struktury macierzowej. Szczególnym jej przejawem jest tworzenie czasowych zespołów pracowników powoływanych do rozwiązywania określonych zadań. Organizacja demokratyzuje się, traci swój dotychczasowy formalny i biurokratyczny charakter. Kładzie się w niej teraz naciska na udział pracowników w zarządzaniu oraz na budowę naturalnych, nieformalnych więzi między pracownikami i kanałów informacyjnych między poszczególnymi częściami organizacji. Wzrasta innowacyjność i efektywność osiągania założonych celów.

33. Modele procesu decyzyjnego.

1) Klasyczny model decyzyjny - określa sposób jaki menedżerowie powinni stosować przy podejmowaniu decyzji. Zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.

2) Administracyjny model podejmowania decyzji - proces przetwarzania informacji, w informacjach docierających do kierownika zawarte są symptomy wskazujące na potrzebę podjęcia decyzji. Generowanie alternatyw decyzyjnych również wymaga przetwarzania informacji, ocenianie tych alternatyw to także przetwarzanie informacji - stąd dla sprawnej realizacji procesów decyzyjnych w organizacji niezbędne jest zapewnienie sprawnego przekazywania informacji.

3) Grupowe podejmowanie decyzji - jest jednym ze sposobów motywowania pracowników, zapewnia im współudziały, odciążenia kierowników oraz podniesienie jakości decyzji. W praktyce mogą być różne formy grupowego podejmowania decyzji:

• grupa interaktywna - członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązania postawionego przed nimi problemu czy zadania,

• grupa delficka - dąży się do zgodnej opinii ekspertów dotyczącej problemu zadanego im przez organizatora grupy,

• grupa nominalna - jest swoistym połączeniem cech grup interaktywnej i delfickiej, która jest stosowana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań albo pomysłów.

34. Pojęcie planowania.

Zanim kierownicy przystąpią do organizowania, przewodzenia i kontroli muszą opracować plany wyznaczające cele i kierunki działania organizacji, ustalając, co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić, oraz kto ma to zrobić. Planowanie jest procesem, który nie kończy się z chwilą uzgodnienia planu, musi on być urzeczywistniany przez cały okres realizacji i kontroli, aby nie stał się nieprzydatny lub nawet szkodliwy.

Etapy planowania;

1.Ustalanie celu lub zbioru celów - punktem wyjścia jest decyzja o tym czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje.

2.Określenie istniejącej sytuacji - jak odległe są cele organizacji lub jej części, jakie są zasoby do realizacji celów.

3.Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów, jakie czynniki środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą ułatwić organizacji osiągnięcie celów, jakie czynniki mogą stwarzać problemy.

4.Ustalenie działania lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celów.

35. Rodzaje planów organizacyjnych.

1. Plan strategiczny- definiuje się jako plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

Jest to plan długookresowy- wieloletni od 5 lat i wzwyż. Nawet do kilku dziesięcioleci.

2. Plan taktyczny- plan na podstawie, którego realizowane są elementy planu strategicznego; uszczegółowiony w sposoby realizacji.

Jest to plan średniookresowy, czyli obejmujący okres od 1 do 5 lat( 2-3lata).

3. Plan operacyjny- skierowany na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Są one bardziej szczegółowe, opracowywane aby wykonywać poszczególne zadania.

Jest to plan krótkookresowy obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy. Występuje on w dwóch podstawowych formach:

1. Plan działania

2. Plan reakcji

36. Różnice pomiędzy planami operacyjnymi i strategicznymi.

Plany strategiczne i plany operacyjne różnią się pod trzema głównymi względami:

1. Horyzont czasu - plany strategiczne dotyczą wielu lat, a nawet dziesięcioleci. Plany operacyjne często obejmują jeden rok. Plan strategiczny firmy, dotyczący nowych rodzajów usług może obejmować np. pięć lat. Przykładem plany operacyjnego sieci handlowej jest planem uzupełniania zapasów, zajmujący się tym jaki ma być poziom zapasów, dzisiaj, jutro i w następnym tygodniu.

2. Zakres - plany strategiczne wywierają wpływ na działalność organizacji w szerokim zakresie. W palach organizacyjnych zakres ten jest węższy i bardziej ograniczony. Głównie różnica polega na liczbie wzajemnych stosunków, których dotyczą. W Federal Express plan strategiczny zajmuje się obecnością firmy na wybranych rynkach światowych, jej celami finansowymi i niezbędną wielkością zatrudnienia. W małej pizzerii plan operacyjny może obejmować rodzaje i ilość składników do każdej pizzy.

3. Stopień szczegółowości - często plany strategiczne są formułowane w taki sposób, że sprawiają wrażenie uproszczonych, ogólnikowych stwierdzeń. Jednakże takie uogólnienie jest konieczny, aby skłonić ludzi w organizacji do myślenia o całości jej operacji. Natomiast plany operacyjne, pochodne planów strategicznych, są formułowane w sposób bardziej szczegółowy. Różnica ta jest wyraźna w przypadku firmy Federal Express . „Dostarczanie informacji” jest takim poziomem uogólnienia, jakiego możemy się spodziewać w planie strategicznym. „Przesyłanie x pakunków na godzinę” jest takim stopniem szczegółowości, jakiego możemy oczekiwać w planie operacyjnym.

37. Motywacja - pojęcie, rodzaje.

Motywacja stanowi proces wyboru, jakiego dokonują ludzie między różnymi zachowaniami i formami aktywności, aby urzeczywistnić cele będące wynikiem cenionych przez nich wartości, a więc tego, co jest godne pożądania i co ma rzeczywistą bądź wyobrażalną zdolność do zaspokajania odczuwalnych potrzeb i inspiracji (J. Penc, 2000 : 8)

Uogólniając, przez motywację należy rozumieć proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów. Proces ten zachodzi, gdy spełnione są dwa warunki:

1. Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne.

2. Prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera.

Rodzaje motywacji:

• wewnętrzna - aktywizacja następuje gdy człowiek dąży do zaspokojenia swoich potrzeb,

• zewnętrzna - polega na wzbudzeniu potrzeb przez stosowanie kar i nagród, informowaniu o możliwościach zawartych w różnego rodzaju sytuacjach i manipulowaniu tymi możliwościami,

• motywacja negatywna - zwana ujemną, to mechanizm oparty na różnego rodzaju karach związany z zachowanie typu „dążenie od”, który opiera się na unikaniu. Im bliższa jest kara, tym bardziej widoczny jest unik. Powoduje ona u pracownika lęk przed utratą m.in. stanowiska, wysokości dotychczasowej pensji bądź nawet pracy, a tym samym mobilizuje do efektywniejszych działań, głównie w celu uniknięcia kary.

• Motywacja pozytywna - zwana dodatnią, oparta jest na dodatnich wzmocnieniach. Związane z zachowaniem „dążenia do”, które to zachowanie jest silniejsze im bliższa jest droga do zapowiedzianej nagrody. Motywacja pozytywna ma umożliwić człowiekowi osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb.

38. Proces kadrowy w organizacjach.

Jest to systematyczny sposób postępowania, służący zapewnieniu org. właściwych ludzi na właściwych stanowiskach, we właściwym czasie.

Etapy:

1. planowanie zasobów ludzkich,

2. nabór kandydatów,

3. dobór - związany z oceną i wyborem spośród kandydatów,

4. wprowadzenie do pracy, ułatwienie przyjętym kandydatom dostosowanie do org.,

5. szkolenie i doskonalenie - zmierza się do zwiększenia umiejętności poszczególnych osób i grup oraz do wzmocnienia skuteczności org.,

6. ocena efektywności - porównuje się wyniki osiągane przez danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska,

7. przenoszenie lub przesunięcie pracownika do innej pracy, szczebla, stanowiska - awans, ruchy poziome, degradacje,

8. odejście pracownika - rezygnacje z pracy, redukcja, zwolnienie, emerytura.

39. Sieciowe metody planowania.

Metody i techniki sieciowe mają zastosowanie w planowaniu, koordynacji i kontroli skomplikowanych przedsięwzięć organizacyjnych, wymagających skoordynowania w czasie licznych wzajemnie uwarunkowanych elementów. Za pomocą omawianych metod planuje się, organizuje, koordynuje i kontroluje np. różne przedsięwzięcia organizacyjne, inwestycyjne, masowe imprezy, akcje.

Ideą przewodnią metod sieciowych jest podział każdego zadania na zdarzenia i czynności, ustalenie ich logicznej kolejności oraz wzajemnych powiązań i zależności z punktu widzenia czasu wykonywania. Wzajemne powiązania i zależności z punktu widzenia czasu wykonywania. Wzajemne powiązania i zależności poszczególnych czynności i zdarzeń przedstawia się graficznie w postaci tzw. siatki zależności (stąd nazwa tej grupy metod), w której wszystkie zdarzenia są powiązane liniami odpowiadającymi kolejności ich zastępowania i czasu trwania. Metody sieciowe są zbiorem wielu technik. Do najbardziej znanych i popularnych w Polsce należą:

• PERT - Program Evaluation Research Task lub Program Evaluation and Reviev Technique (zadania badawcze oceny programu lub metoda oceny i analizy programu;

• CPM - Critical Path Method (metoda ścieżki krytycznej).

Wszystkie techniki sieciowe koncentrują się na usunięciu słabych stron starych metod planowania przedsięwzięć. Techniki sieciowe są oparte na wspólnej koncepcji ścieżki krytycznej. Różnice polegają m.in. na tym, do jakich konkretnych zadań się je stosuje. Najważniejsze korzyści, jakie może przynieść stosowanie metod sieciowych przy planowaniu, organizacji, koordynacji i kontroli przedsięwzięć, to:

• sporządzenie planu organizacyjnego realizacji przedsięwzięcia, na który składają się przewidziane czynności i ich wzajemne związki;

• wstępne określenie czasu zakończenia przedsięwzięcia oraz stanu zaawansowania prac w trakcie jego realizacji;

• ustalenie czynności krytycznych dla całego przedsięwzięcia, tj. takich, których spowolnienie spowoduje opóźnienie zakończenia całego przedsięwzięcia;

• wskazanie na czynności, których wykonanie można przedłużyć o określony czas, bez wpływu na całość pracy;

• dostarczenie podstaw do podejmowania decyzji o opóźnieniu lub przyspieszeniu prac z uwzględnieniem kosztów realizacji przedsięwzięcia;

• umożliwienie w przypadku opóźnienia realizacji prac określenia takich czynności, których przyspieszenie wykonania może mieć wpływa na terminowe zakończenie przedsięwzięcia.

Dzięki wielu zaletom metod i technik sieciowych zakres ich stosowania jest szeroki i różnorodny. Można je wykorzystać np. w administracji, wojsku, gospodarce, do badań naukowych, przy organizowaniu różnych imprez, np. sportowych, kulturalnych, społecznych.

40. Komunikacja w organizacji.

Komunikacja - proces w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów (przekazów).

Niejasne komunikowanie się w organizacji może spowodować, że złożona myśl czy proces stają się całkowicie nie zrozumiane.

4 czynniki wpływające na skuteczność komunikowania się, to:

• Oficjalne kanały informacji - wpływają na skuteczność komunikowania się dwoma sposobami: I obejmuje coraz większe odległości w miarę rozwijania się wzrostu organizacji.

• Struktura władzy - wywiera podobny wpływ na skuteczność komunikowania się.

• Specjalizacja zadań - ułatwia komunikowanie się wewnątrz zróżnicowanych grup.

• Posiadanie informacji na własność - oznacza, że poszczególne osoby mają jedną w swoim rodzaju informację: wiedzę o swojej pracy.

Pionowe komunikowanie się - obejmuje porozumienie się w górę i w dół wzdłuż linii podporządkowania w organizacji. Komunikowanie w dół rozpoczyna się u naczelnego kierownictwa i przechodzi przez poszczególne szczeble do robotników i personelu niekierowniczego. Cel to doradzanie, informowanie, kierowanie, pouczenie i ocena podwładnych oraz zapewnienie informacji o celach i zasadach postępowania.

Poziome komunikowanie się - związane jest zazwyczaj z tokiem pracy w organizacji i występuje między członkami grupy roboczej, różnymi grupami, członkami różnych działów oraz między linią a sztabem. Głównym celem jest stworzenie bezpośredniego kanału koordynacji w organizacji i rozwiązywania problemów.

Komunikowanie nieformalne - nie mająca oficjalnej sankcji, jest siecią pogłosek. Składa się ona z kilku nieformalnych sieci informacyjnych, które nakładają się na siebie i przecinają w wielu punktach. Punktami są dobrze poinformowane osoby, należące do więcej niż jednej sieci nieformalnej. Brak poszanowania pozycji czy autorytetu i łączą członków organizacji w dowolnych kombinacjach kierowników.

41. koncepcje motywacji (teorie treści motywacji, teorie procesu motywacji, teorie wzmocnienia).

a) TEORIE TREŚCI MOTYWACJI - głoszą, że głównym źródłem motywacji są przede wszystkim nieuświadomione (na skutek działania mechanizmów samo obronnych) impulsy wewnętrzne, głównie potrzeby, powodujące, że człowiek postępuje w określony sposób. Próbują odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?". Znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest teoria potrzeb.
Do najbardziej znanych koncepcji ustalania zestawów takich potrzeb, ich liczebności i struktury należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Masłowa (1954). Twierdzi on, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny układ pięciu podstawowych potrzeb.
1. Potrzeby fizjologiczne

2. Potrzeby bezpieczeństwa (stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego)

3. Potrzeby przynależności
4. Potrzeby uznania (szacunku, osiągnięć, prestiżu)
5. Potrzeby samorealizacji-

Teoria F. Herzberga (1966).
Twierdzi on, że u ludzi występują dwie grupy potrzeb. Pierwsze są wynikiem ,.zwierzęcej'' natury, np. unikanie bólu, głód, popędy, drugie zaś odnoszą się do unikatowej natury ludzkiej, na przykład zdolność do osiągnięć, rozwoju itp. W środowisku pracy występują:
1.czynniki motywujące,

2. czynniki higieny

Teoria ERG Claytona Alderfera
Teoria ERG Claytona Alderfera powstała w reakcji na krytykę teorii Maslowa. Alderfer zaproponował ułożenie ludzkich potrzeb w trzy nakładające się kategorie:
E - existence (egzystencji) - odpowiednik potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa
R - relatedness (związku) - obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi
G - growth (rozwoju) - potrzeby szacunku dla siebie i samorealizacji
W odróżnieniu do teorii Maslowa, teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Ponadto Clayton Alderfer wyróżnił element frustracji i regresji (jeśli dana potrzeba nie będzie zaspokojona, pojawia się frustracja i jednostka schodzi na niższy poziom, szukając zaspokojenia potrzeby niższego rzędu).

b) TEORIE PROCESU MOTYWACJI - starają się wyjaśnić, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby i jak oceniają ich zaspokojenie po osiągnięciu celów. Kładą więc nacisk na to, jak się motywuje. Z grupy tej na uwagę zasługują; teoria oczekiwań i teoria sprawiedliwości.
Teoria sprawiedliwości Adamsa
Teoria sprawiedliwości Adamsa jest zwana też teorią wymiany społecznej. Według niej, ludzie poszukują równowagi (sprawiedliwości społecznej) pomiędzy nagrodami, które otrzymują a nakładem pracy dla organizacji. Sprawiedliwość jest tu rozumiana jako indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu do innych.

Teoria oczekiwań

Mówi o tym, że ludzie wybierają określone zachowanie spośród różnych możliwości, aby uzyskać swoje cele. David Nadler i Edward Lawler opisują 4 założenia, na których oparto teorię oczekiwań, dotyczące zachowań ludzi w organizacji:
1. Zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku;
2. Ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji;
3. Ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele;
4. Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku;

c) TEORIE WZMOCNIENIA (modyfikacji zachowań) - zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania ludzi wpłyną na ich zachowania w przyszłości.
Proces modyfikacji zachowań można przedstawić następująco:

BODZIEC => REAKCJA => KONSEKWENCJE => PRZYSZŁE REAKCJE.

Oznacza to, że zachowanie pracownika (reakcja) wobec konkretnej sytuacji (bodziec) powoduje określone konsekwencje. Jeżeli konsekwencje są pozytywne, Pracownik w przyszłości zareaguje podobnie, lecz jeśli są one nieprzyjemne, będzie on zmieniał swoje zachowania, aby ich uniknąć.

Teoria wzmocnień Skinera
Ludzkie zachowania są sterowane przez konsekwencje tych zachowań - brzmi podstawowa teza teorii. Według Skinnera, zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane. Z kolei mniejsze będzie prawdopodobieństwo powtórzenia zachowań, pociągających za sobą karę.
Nagrody są tu nazywane wzmocnieniem pozytywnym, kary - wzmocnieniem negatywnym. Wszelkie nauczanie odbywa się na podstawie wzmocnienia.
Krytycy zarzucali Skinnerowi zbytnie upraszczanie złożonych w rzeczywistości ludzkich zachowań.

42. Zarządzanie strategiczne w polskiej administracji publicznej.

---