Zachowania organizacyjne-WYKŁADY

Przedmiotem nauki o zachowaniach w organizacji jest badanie działań i postaw ludzi w obrębie organizacji oraz uwarunkowań na nie wpływających.

Zadaniem tej nauki jest pozyskiwanie wiedzy w jaki sposób skłonić członków organizacji do efektywnych działań zgodnych z jej interesem.

Aby to zadanie spełnić nauka o zachowaniach w organizacji ma na celu wyjaśnienie i przewidywanie zachowań ludzkich oraz opracowanie zaleceń dotyczących sposobów kontroli nad tymi zachowaniami.

Według Stephen'a P. Robins'a efektywność działań człowieka w organizacji zależy przede wszystkim od:

• wydajności pracy,

• poziomu absencji w pracy,

• fluktuacji zatrudnienia.

Wpływ absencji na efektywność funkcjonowania organizacji jest tym większy im mniejsza jest substytucyjność świadczeń osoby nieobecnej.

Im więcej czasu i środków należy przeznaczyć na uzyskanie pożądanych kwalifikacji przez członka organizacji, tym większy negatywny skutek jego fluktuacji.

Postęp technologiczny realizacji produktów powoduje polaryzację oczekiwań wobec członków organizacji, ponieważ:

• wytwarzanie produktów standardowych odbywa się przy pomocy wydajnych urządzeń technologicznych wymagających niewielkich kwalifikacji od osób je obsługujących,

• indywidualizacja produktów polegająca na komponowaniu oryginalnego produktu końcowego w oparciu o standardowe podzespoły wymaga wysokich kwalifikacji realizatorów.

Wywołuje to tendencję do polaryzowania się oczekiwań wobec zatrudnionych. Zanika zapotrzebowanie na pracę średnio wykwalifikowaną (np. rzemieślniczą, obsługę biurową). Tworzy się bimodalny rynek pracy. Według Robins'a maleje zapotrzebowanie na pracę o wynagrodzeniu 25-40 tys. USD rocznie. Pracownicy o niskich zarobkach są mało lojalni i skłonni do fluktuacji. Jak ich zatrzymać, aby mogli stać się fachowcami wysokiej klasy? (dotyczy osób posiadających średnie wykształcenie)

BIMODALNA SIŁA ROBOCZA

l. pracowników

o niskich o wysokich

kwalifikacjach kwalifikacjach

6 USD 20 USD stawka godzinowa

Odsetek zatrudnionych o wysoko kwalifikowanych usługach profesjonalnych (dotyczy osób ze średnim wykształceniem) wyniósł w Wielkiej Brytanii w poszczególnych latach:

• 1851 r. ok. 2,5% zatrudnionych

• 1938 r. ponad 4% zatrudnionych

• 1951 r. ok. 10% zatrudnionych

• 1990 r. ok. 50% zatrudnionych

• 2025 to 50% zatrudnionych

Czynniki sukcesu sformalizowane

• Proinnowacyjność strategii (6, 5) (bardziej, mniej innowacyjne)

• Konfiguracja struktury organizacyjnej (5,5, 4,5)

• Procedury organizacyjne (3, 5)

Czynniki niesformalizowane

• Kultura organizacyjna (7, 5)

• Styl zarządzania naczelnego kierownictwa (4,5, 5)

• Kwalifikacje interpersonalne kierowników (6, 4)

• Komunikacja niesformalizowana (7, 4,5)

1 - bez znaczenia 7 - bardzo duże znaczenie

Formalizacja zachowań w organizacji

Kultura organizacyjna - to zbiór norm społecznych i systemów wartości, które są symulatorami zachowań członków instytucji, istotnych dla realizacji określonego celu, zachodzących w czasie i przestrzeni między ludźmi oraz miedzy ludźmi i elementami aparatury.

R. Maclver

Wykład II (lista)

Proces kształtowania się kultury organizacyjnej poprzez standaryzację zachowań

Cel

(formułowanie)

kreatywność działań

Sposób

(obmyślanie)

Metoda

(zweryfikowanie sposobu) standaryzacja działań

(ze względu na powtarzalność celu

Przepis formalny warunków i środków działania)

(kodyfikacje działań i skutków)

Kultura organizacyjna

(organizacja rzeczywista)

Znaczenie pożądanych

zachowań

Zachowania standardowe

sformalizowane

zachowania kreatywne

niesformalizowane

- sztuki czyste - rzemiosło artystyczne - produkcja jednostkowa - prace przy taśmie

- badania podst. - badania i rozwój - usługi masowe - obsługa procesów aparaturowych

- zarządzanie dużą - praca sztabowa wysokiego - administrowanie - prosta praca biurowa

firmą szczebla

Udział zachowań kreatywnych i standardowych w sukcesie wybranych stanowisk pracy

Możliwość formalizacji zachowań a forma wynagrodzenia

		Zgodność co do oczekiwanych działań (wysiłków) i wyników (celów)
				Duża	Mała
Wiedza na temat związków miedzy wysiłkiem i wynikami	Kompletna	Zgodność co do celów, które należy osiągnąć oraz tego co należy zrobić, aby je osiągnąć Akord Dniówka zadaniowa Ilość zadań do wykonania w czasie dnia	Nie ma zasady co do celów, choć wiadomo co należy zrobić, aby poszczególne cele osiągnąć Stała pensja
		Niekompletna	Zgodność co do celów , które należy osiągnąć, brak wiedzy o tym, co należy zrobić, aby je osiągnąć Prowizja Umowa o dzieło	Nie ma zgody co do celów, choć wiadomo co należy zrobić, aby ją osiągnąć Udziały w zyskach Opcje na akcje

Pryncypał - pracodawca

Akord - prowadzi do indywidualnego wyniku

Wariant I

Wiadomo, co należy zrobić i ile czasu należy poświęcić na wykonanie tego (akord, dniówka zadaniowa) kiedy zależy nam na harmonizacji pracy.

Wariant II

Nie jest się w stanie zidentyfikować wysiłku włożonego, ani relacji pomiędzy wysiłkiem a efektem.

Wkład wysiłku duży, tylko mała wiedza odnośnie związku między wysiłkiem a wynikiem.

Wiadomo, co należy osiągnąć, ale wiedza na temat związku pomiędzy wynikami a strukturą i intensywnością działań, które należy podjąć jest bardzo ograniczona (często nawet nie wiadomo, co należy zrobić, aby osiągnąć cel). Minimalizacja ryzyka podjęcia działań niezgodnych z interesem zleceniodawcy poprzez porównanie wyników w różnych okresach, porównanie wyników różnych realizatorów itp.

Przetarg wykonawcy jest taką formą.

Wariant III

Np. co do urzędników, lekarzy, nauczycieli.

Źle jest czasem wprowadzać procedury mierników (Lidl, szpitale NFZ), bo ludzie zaczynają oszukiwać.

Wiadomo, co należy robić - zostaje to ujęte w procedury. Nie wiadomo natomiast, jakie cele i w jakiej kolejności winny być realizowane. Minimalizacja ryzyka działań niezgodnych z interesem zlecającego poprzez nadzór nad procedurami.

Wariant IV

Np. menedżer, polityk.

Lepiej nie stosować prowizji, wiązki celów. Dla sytuacji niestabilnych, dynamicznie się zmieniających. Ryzyka biorą obie strony.

Systemy oddziaływania na członków organizacji winny opierać się na tworzeniu norm postępowania opartych na świadomości wspólnoty losów, wzajemności uzależnień, konieczności współpracy, wzajemnym zaufaniu.

Koszt motywowania agenta rośnie wraz ze wzrostem trudności oceny trafności podejmowanych decyzji i obserwowania jego wysiłków (zasada informacyjności).

Ważna jest skuteczność. Nie wiemy, jaka jest relacja między nakładem a efektem.

Organizacja pozaformalna to ta część organizacji, która nie nadaje się ująć w zespół norm postępowania ze względu na zmienność warunków i nieokreśloności oczekiwań, co do sposobów i wyników zachowań jej członków.

Wpływanie na organizację pozaformalną może następować przez:

• Dobór kadr (o umiejętnościach, wiedzy i cechach osobowych zdolnych do realizacji celów organizacji bez konieczności formalnego regulowania ich zachowań);

• Wyposażenie kadr w niezbędne (pożądane przez pracującego) środki realizacji celów (finansowe, materialne, wiedza);

• Tworzenie kultury organizacji sprzyjającej realizacji celów całej organizacji opartej na standardach etycznych, systemach motywacji sprzyjających integracji celów jednostki z celami organizacji;

Organizacja całkowita

1. Potencjalny poziom formalizacji

2. Pożądany poziom formalizacji

3. Rzeczywisty poziom formalizacji

1. organizacja poddająca się formalizacji

2. organizacja nie poddająca się formalizacji (organizacja pozaformalna)

3. organizacja formalna

4. organizacja niesformalizowana

5. organizacja formalna (sformalizowana)

6. organizacja nieformalna

Organizacja formalna to skodyfikowany zestaw obowiązujących wzorców działania i współdziałania ludzi, którego celem jest uzyskanie pożądanego poziomu sprzeczności organizacji instytucji.

Kodyfikacja zachowań członków organizacji (formalizacja) to:

• ujęcie zachowań w system norm obowiązujących w organizacji,

• utrwalenie norm zachowań w formie zapewniającej odporność na manipulacje ich „literą” i „duchem” (w formie pisanej, graficznej, dźwiękowej itp., na papierowych, fotochegnicznych lub elektronicznych nośnikach informacji),

• „dotarcie” do adresatów normy z jej treścią,

• zbudowanie i uruchomienie systemu sprzyjającego zachowaniom zgodnym ze standardami (system sankcji i zachęt oraz „operatu” skłaniającego do respektowania norm).

Cele formalizacji

• Zapewnianie ładu wewnętrznego poprzez skodyfikowany podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności między członków organizacji. Brak precyzyjnego podziału może prowadzić z jednej strony do sporów kompetencyjnych miedzy członkami organizacji, z drugiej zaś do pominięcia wykonania ważnych zadań.

• Zapewnie pożądanego poziomu zgodności współdziałania poszczególnych składowych organizacji. Sprawne wykonanie rzeczy złożonej zależy bowiem w dużej mierze od harmonizacji czasu miejsca i sposobu realizacji jej części składowych.

• Zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i sposobu działania poszczególnych składowych. Cel ten zamierza się osiągnąć głównie poprzez ustalenie i narzucenie sprawdzonych procedur działania.

• Zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji. Niektórzy członkowie organizacji, szczególnie ci o niskim poczuciu własnej wartości działają bardzo zachowawczo i bojaźliwie gdy nie mają określonych zakresów i sposobów postępowania.

• Umożliwienie ustalenia i wycenienie wielkości wpływu poszczególnych członków organizacji na jej funkcjonowanie.

Zadanie opracowania sprawnego systemu wzorców obowiązujących członka organizacji oraz spowodowanie jego przestrzegania będzie spełnione tylko wówczas, gdy:

• zostaną poprawnie określone hipotetyczne sytuacje organizacyjne, w jakich może znaleźć się działający,

• zostaną opracowane trafne dyspozycje wskazujące na sposób zachowania się, gdy działający znajdzie się w hipotetycznych sytuacjach,

• uruchomione zostaną skuteczne środki powodowania, aby działający chciał zachować się zgodnie z dyspozycją zawartą we wzorcach,

Fp-Fn>Kf+Kz

Fp - przewidywane pozytywne skutki sformalizowania organizacji

Fn - przewidywane negatywne skutki sformalizowania organizacji

Kf - koszty opracowania wzorów zachowań człowieka w organizacji

Kz - koszty zapewniania postępowania człowieka zgodnego z tymi wzorcami

Zakres badań wpływu regulacji rządowych na funkcjonowanie obszaru regulowanego

Wyszczególnienie: liczba ocen odsetek

• ustalenie liczby podmiotów, na które projekt oddziałuje 76 47

• wskazanie kosztów i/lub korzyści 46 28

• kwantyfikowanie kosztów i/lub korzyści 19 12

W Polsce wymóg ocen regulacji prawnych wprowadzono w 2001 roku. Oceny te podlegają Rządowemu Centrum Logistycznemu, które nie posiada jednak formalnych kompetencji ani nie dysponuje zapleczem do wprowadzenia skutecznego nadzoru.

Skutki niskiej jakości analiz racjonalności formalizacji

• brak lub powierzchowność analiz „nakręca” proces formalizacji, prowadząc do inflacji uregulowań zachowań człowieka w organizacji (wywołuje nadmierną skłonność do formalizowania organizacji)

• wykonywanie pobieżnych ocen sztucznie obniża koszt opracowania przepisów formalnych, przez co kształtuje fałszywą świadomość niskich kosztów formalizacji

• niska jakość analiz przyczynia się do autonomizacji regulacji formalnych, które te regulacje mogą preferować rozwiązania korzystne dla pewnych obszarów (najczęściej dotyczących inicjatorów formalizacji), kosztem innych nie dostrzeżonych w analizach skutków formalizacji.

Wymóg oceny skutków regulacji formalnych winien być egzekwowany przez kierownictwo organizacji, dzięki czemu zmniejszy się skłonność do niekontrolowanej formalizacji.

Ujemne skutki formalizacji

• Koszty procesu formalizowania. Racjonalnie prowadzony proces formalizacji wymaga poprawnego określenia hipotetycznych sytuacji, w których znaleźć może się działający i trafnego wskazania sposobu zachowania się adresata normy w tych hipotetycznych sytuacjach.

• Koszty opracowania i funkcjonowania systemu skłaniania adresatów przepisu formalnego do działania zgodnych z dyspozycją zawartą we wzorcach. Wzrost pewności zachowań adresatów zgodnie z wzorcami można niekiedy osiągnąć poprzez budowę złożonych systemów nadzoru i kontroli lub wręcz wymuszeń.

• Normatywny charakter przepisów. Przepis jako norma zachowań człowieka w organizacji podporządkowuje jego postępowanie regułom zbiorowego osiągania celów. To podporządkowanie zmierza do uzyskania niezbędnego poziomu koordynacji działań. Jego norma może przybrać więc formę:

• Nakazu działania w określony sposób lub osiągnięcia założonego wyniku

• Zakazu działania w określony sposób lub osiągnięcia wyniku poniżej założonego minimum.

Jeżeli przepis ma charakter obligatoryjny ( a więc związana jest z nim określona nagroda lub kara), to winien on być tak skonstruowany, aby mógł być przestrzegany i umożliwiał działanie najmniej sprawnego spośród potencjalnych jego adresatów i to w warunkach, które uznawane są za normalne.

Im bardziej szczegółowe są przepisy, tym łatwiej członkowi organizacji stwierdzić, że daje z siebie więcej niż organizacja wymaga jako minimum. Tym częściej może domagać się nagrody w postaci dodatkowych świadczeń.

Reakcja na nieprzestrzeganie przepisów polegająca na mnożeniu przepisów oraz ich uszczegółowieniu prowadzi do „rozpędzenia błędnego koła formalizacji”.

Organizacja niesformalizowana obejmuje ona te cele, zadania, stosunki wewnątrzorganizacyjne oraz sposoby zachowań, które świadomie pozostawiono poza procesem formalizacji (nie sformalizowano).

Organizacja nieformalna to przejawy odstępstw od zaprojektowanej organizacji formalnej.

Organizacja rzeczywista to faktycznie funkcjonująca część zaprojektowanej organizacji formalnej, organizacja nieformalna, organizacja niesformalizowana i organizacja pozaformalna.

Organizacją nierzeczywistą są natomiast nieprzestrzeganie składniki organizacji formalnej, jak np. faktycznie nie wykonywane zadania ujęte w zakresach czynności, nie realizowane punkty procedury działania, zmienione kolejności faz procesu decyzyjnego itp. Tak rozumiana organizacja nierzeczywista nazywana jest także dosadniej fikcją organizacyjną.

Optimum formalizacji

X1, X2 - poziom formalizacji instytucji A i B

Władza w organizacji:

Władza jest definiowana jako faktyczna możliwość wywierania wpływu. O osobach, które posiadały faktyczną możliwość powodowania, aby inni zachowywali się zgodnie z ich zamiarem, mówimy, iż posiadają władzę.

Ingeruj ale nie interweniuj.

Władza kierownictwa- opiera się na bezpośrednim kontrolowaniu rzeczy i wartości, które inni cenią, albo na dysponowaniu środkami ( np. uzdolnieniami, uprawnieniami, koncesjami i środkami produkcji), które umożliwiają osiągnięcie tych rzeczy i wartości.

Zgodzić się więc trzeba zatem, ze stwierdzeniem L. Kolarskiej, że „władza stanowi cechę pewniej relacji między ludźmi, a nie atrybuty danego człowieka. Atrybuty te bowiem mogą stać się źródłem władzy tylko w ściśle określonych warunkach.

Wymiary władzy w organizacji:

Władza w organizacji działa zespołowego może być opisana w 3 wymiarach:

1. WAGA władzy to poziom prawdopodobieństwa, że B zachowa się w sposób pożądany przez A. Inaczej mówiąc, jest to poziom zdeterminowania zachowań B przez sprawującego władzę A.

2. ZASIĘG władzy to liczba jednostek B-osób lub zbiorowości , których zachowanie zostało zdeterminowane przez A.

3. ZAKRES władzy to liczba tych zachowań B, które zostały zdeterminowane przez A.

Wielkość (wymiar ) władzy posiadanej przez osobę A nad osobą B jest:

• Wprost proporcjonalna do znaczenia dla osoby B celów których osiągnięcie jest kontrolowane przez osobę A

• Odwrotnie proporcjonalna do alternatywnych ( niekontrolowanych przez A) sposobów osiągnięcia celów przez osobę B,

• Wprost proporcjonalna do skuteczności kontroli osoby A nad dostępem do zasobów i środków działania niezbędnych osobie B do zrealizowania jej celów ( nie istnieją alternatywne źródła dostępu do zasobów i środków działania ),

• Odwrotnie proporcjonalna do poziomu zdeterminowania zakresu i sposobu udostępnienia przez osobę A zasobów i środków działania niezbędnych do osiągnięcia celu przez osobę B ( zdeterminowanie przez regulaminy, procedury, instrukcje).

Aby osoba lub grupa osób podporządkowała się ośrodkom sprawowania władzy muszą być spełnione następujące wymagania:

• adresat zleceń powinien zrozumieć polecenie oraz dysponować wystarczającymi kwalifikacjami do jego realizacji,

• adresat zlecenia powinna być wyposażona w niezbędne środki sprawnego działania.

• adresat zleceń powinien chcieć podporządkować się zlecającemu.

Podporządkowanie się sprawującemu władzę wynika z przekonania, że dzięki temu:

• nie nastąpi uruchomienie przez niego środków represyjnych pogarszających sytuację podwładnych.

• dojdzie do uniknięcia zagrożeń płynących z otoczenia, które pogarszałoby sytuację podwładnych,

• nastąpi uruchomienie przez niego środków poprawiających sytuacje podwładnych,

• dojdzie do pozyskania korzyści płynących z otoczenia, które poprawią sytuację podwładnych.

Źródłem zagrożeń lub zachęt może być więc sprawujący władzę lub otoczenie w jakim działają podwładni ( poddani władzy ).

Uruchomienie zagrożeń oraz zachęt przez sprawującego władzę wiąże się najczęściej z dużymi nakładami.

Gdy źródłem zagrożeń lub zachęt jest otoczenie, zadaniem sprawującego władzę jest wskazanie jak uniknąć tych pierwszych lub jak spożytkować te drugie. Pozytywna weryfikacja tych umiejętności rodzi autorytet sprawującego władzę.

Autorytet to zdolność do sprawowania władzy bez konieczności osobistego kreowania zagrożeń lub zachęt.

Tak ukształtowany autorytet tworzy następujące rodzaje władzy:

• Legalną ( z mocy prawa lub zwyczaju), która opiera się na przekonaniu podlegającego władzy, iż wywierający wpływ ma prawo oddziaływać na jego postępowanie, a on ma natomiast obowiązek (moralny, obywatelski, narodowy, zawodowy itp.) temu się podporządkować. Stanowi on istotę tradycyjnego systemu wpływ, w którym stanowiska kierownicze wyposażono w autorytet formalny.

• Odniesienia mającego swoje źródła w chęci upodobnienia się do człowieka lub grupy osób, które stanowią wzór osobotwórczy. Podłożem władzy odniesienia mogą być faktycznie stwierdzone unikatowe kwalifikacje fachowe, moralne, polityczne, itp. sprawującego władzę lub jego cechy charyzmatyczne.

• Przedstawicielska gdy pojedyncze osoby lub grupy ludzi podporządkowują się zleceniom wybranej przez siebie osobie, ponieważ są przekonane, iż jest ona reprezentantem ich interesów danej organizacji.

CHARYZMA

Słowo charyzma pochodzi z greki i oznacza łaskę. Pierwotnie chodziło o dary łaskawych bogów udzielane pojedynczym wyznawcom dla dobra całej społeczności.

Rodzi się sytuacja kryzysu. Najlepszą definicją pozostaje ta stworzona przez Maxa Webera. Charyzma oznacza posiadanie przez jakąś osobę niezwykłych sił, niedostępnych zwykłym osobom. Wg Webera charyzma jest cechą przypisaną. Jest całkowicie nieważne czy jednostka wyposażona w charyzmę będzie naprawdę wyjątkowa. Podstawowej wagi nabiera natomiast fakt, że pewna liczba osób przypisuje jednostce niezwykłe cechy i dlatego powierza jej jakąś misję.

Co może skłonić grupę osób do powierzenia własnych losów jednemu człowiekowi ?

W zasadzie tylko sytuacja niezwykła lub kryzys. Coś, wobec czego członkowie grupy są niezdolni do podjęcia adekwatnych działań. W tym momencie może pojawić się ktoś, komu sprzyjają okoliczności i kto sądzi, że zna właściwe rozwiązanie.

Grupa obdarza nowego przywódcę pewnym zaufaniem, które będzie wzrastało odpowiednio do tego, w jakim stopniu jego strategia odniesie sukces. Wokół lidera powstaje nowa elita, rodzaj arystokracji, która identyfikuje się z przywódcą i która dyktuje grupie nowe normy i wartości.

W zasadzie charyzma nie jest odporna na niepowodzenie i rutynę. Nawet wtedy, kiedy charyzmatyczny przywódca osiągnął już wszystkie swoje wielkie cele i umocnił swoją władzę, ryzyko utraty charyzmy jest duże.

Oto jedna z przyczyn dla których umocniony w swojej władzy przywódca stoi przez koniecznością wyznaczania nowych celów, kreowanie nowych wrogów, utrzymanie, jak długo tylko można, wyjątkowości sytuacji, w której działa.

Charyzmatyczny przywódca, którego spotykają powtarzające się niepowodzenia, prawie automatycznie staje się kozłem ofiarnym. W uczuciach ludzi zaczynają pojawiać się stłumione dotąd uczucia złości i wrogości.

Przywództwo.

polega przede wszystkim na wywoływaniu wśród członków zespołu takich stanów emocjonalnych, które skłaniają ich do zaangażowanego współdziałania przy tworzeniu i realizowaniu wspólnych misji, celów i zadań.

Wymiary przywództwa:

• Wspieranie podwładnych jako działanie sprzyjające powstawaniu w nich poczucia własnej wartości; w ten sposób będą oni skłonni do działań innowacyjnych

• Wzbudzanie entuzjazmu pracy dla organizacji poprzez współdecydowanie oraz uświadamianie głębokiej integracji celów indywidualnych i grupowych z celami organizacji

• Ułatwianie wykonawstwa działań poprzez tworzenie rozwiązań organizacyjnych umożliwiających podwładnym dostęp do środków realizacji celów

Hipoteza 1

Im w większym stopniu jednostka radzi sobie z niepewnością, tym większa jest jej władza w organizacji

Hipoteza 2

Im mniejsza substytucyjność działalności danej jednostki, tym większa jej władza w organizacji. Tym trudniej bowiem zastąpić ją inna jednostką

Hipoteza 3a

Im częściej i w większym zakresie występuje zapotrzebowanie na świadczenia danej jednostki, tym większa jej władza w organizacji. Przy incydentalności świadczeń władza jest mniejsza.

Hipoteza 3b

Im większa natychmiastowość skutków zaburzeń pracy danej jednostki, tym większa jest jej władza w organizacji.

Hipoteza 4

Im więcej powiązań kontroluje dana jednostka, tym większa jej władza.

Style Kierowania

STYL KIEROWANIA - zespół metod oddziaływania na podwładnych, które mają ich skłonić do działań oczekiwanych przez kierującego

Poprzez stosownie określonego stylu kierowania zmierza się do:

1. ukierunkowania działań podwładnych zgodnie z zamiarem kierującego,

2. pobudzenia podwładnych do podejmowania wysiłków zmierzających do osiągnięcia postawionych celów.

POTENCJALNY STYL KIEROWANIA to pogląd kierującego na to jakimi metodami winien on oddziaływać na podwładnych w momencie gdy rozpoczyna z nimi pracę.

RZECZYWISTY STYL KIEROWANIA to skorygowany przez kierującego styl potencjalny, ze względu na postawione mu cele oraz warunki ich realizacji.

Styl kierowania charakteryzują:

1. Zakres interwencji w pracę podwładnych:

• Instruktażowy - podwładny ma narzucony cel oraz termin, sposób i środki wykonywania zadania.

• Zadaniowy - podwładny ma narzucony jedynie cel, poziom i termin wykonania zadania, natomiast środki działania, sposób dobiera samodzielnie.

• Sposób wpływania na poziom realizacji zadań:

• Dyrektywny - podwładny ma narzucony poziom wykonania zadań i odpowiada za skuteczność osiągnięcia tego celu ( dominacja kryteriów skutecznościowych nad efektywnościowym.

• Parametryczny - podwładny ustala optymalny poziom osiągnięcia celu w oparciu o zadane parametry decyzyjne ( dominacja kryteriów efektywnościowych nad skutecznośćciowymi).

• Udział podwładnych w decydowaniu

• Autokratyczny - przełożony nie dopuszcza podwładnego do procesu decyzyjnego.

• K 1-2-3

• P 1

• Konsultatywny - podwładni uczestniczą w procesie przygotowania decyzyjnego.

• K 1-2-3

• P 1-2

• Demokratyczny - podwładni uczestniczą we wszystkich fazach procesu decyzyjnego

• K 1-2-3

• P 1-2-3

Zbieranie informacji opracowanie wariantów wybór wariantów

1 2 3

V.H. Vroom i P.H Yetton zaproponowali analizę następujących problemów:

• Możliwość dokonania jednoznacznej oceny jakości podjętej decyzji

• Poziom wiedzy decydenta na dany temat

• Poziom ustrukturyzowania problemu

• Poziom poczucia podmiotowości przez adresatów decyzji

• Poziom zaufania do kompetencji decydenta

• Poziom integracji celów decydenta i adresatów decyzji

• Poziom nacisku grupy na jednomyślność i spójność zachowań

• Ilość czasu stojąca do dyspozycji decydenta

1. Kryteria i sposób oceny kierownika jako czynniki wyboru poziomu uspołecznienia procesu decyzyjnego.

W grupie czynników nazwanych „ kryteriami i sposobami oceny kierownika - decydenta” należy wymienić:

Poziom tolerancji ryzyka w organizacji.

• Decydowanie demokratyczne w 80% przypadków daje lepsze wyniki niż autokratyczne

• Decydowanie demokratyczne nie gwarantuje jednak, że tak wypracowane rozwiązanie będzie zawsze najlepszym z możliwych.

• Zarówno decydowanie konsultatywne jak i demokratyczne nie dają pewności, że uzyskane w ten sposób wyniki będą lepsze od osiągniętych indywidualnie przez kierownika zespołu. Niewielkie są też szanse, że będą to wyniki lepsze od możliwych do osiągnięcia przez potencjalnie najlepszego członka zespołu. Zbiorowe formy decydowania pomimo częstego odrzucenia najlepszych propozycji indywidualnych przynoszą jednak w około jednej trzeciej przypadków lepsze od nich wyniki.

• Uspołecznienie procesu decyzyjnego daje dużą szansę na to, że wynik tak osiągnięty będzie lepszy od przeciętnego osiągniętego drogą indywidualną

Problem wielości ośrodków władzy.

Jeżeli w danej organizacji kierownik za daną sprawę ponosi odpowiedzialność ponad więcej niż jedną instancję, przy czym każda z nich kieruje się innymi kryteriami oceny, nie jest on skłonny do uspołecznienia procesu decyzyjnego. Daleko posunięta sprzeczność wytycznych ośrodków decyzyjnych prowadzi najczęściej do instruktażowego stylu kierowania.

Problem jednoznaczności, stabilności oraz zgodności kryteriów rzeczywistych z formalnymi.

Tylko wówczas, gdy kryteria wyszczególnione w kodeksach etycznych, misjach i strategiach organizacji, w regulaminach i procedurach są zgodne z faktycznie stosowanymi jest szansa, że kierownik będzie skłonny do włączenia podwładnych w proces decyzyjny.

Problem fragmentaryczności i krótkiego horyzontu oceny kierownika.

Nacisk na doraźność rozwiązania problemów cząstkowych prowadzi do preferencji autokratycznych sposobów podejmowania decyzji. Kierownicy poszukują tego co jest sprawdzone a nie tego co oryginalne ale niepewne.

2. Umiejętności kierownicze jako czynnik wyboru poziomu uspołecznienia procesu decyzyjnego.

• Umiejętność wykorzystania wiedzy podwładnych w celu poprawy poziomu racjonalności decyzji. Badania autorów wskazują, że kultura organizacyjna może w istotny sposób wpłynąć na wzrost poziomu racjonalności decyzji.

Indywidualne - konsultatywne	Poprawa %	Pogorszenie %
Dominacja hierarchii współdecydowanie	50% 77%	41% 17%

• Umiejętność rozpoznawania i integrowania interesów uczestników procesu decyzyjnego.

Nie należy uspołeczniać procesów decyzyjnych (przede wszystkim demokratycznej formy) jeżeli występuje sprzeczność interesów pomiędzy potencjalnymi uczestnikami procesu decyzyjnego. Barierą upowszechnienia zbiorowych form podejmowania decyzji może być jednak nie tylko faktyczna rozbieżność interesów stron. Może być nią także nieumiejętność rozpoznawania tych interesów i związany z tym strach przed popełnieniem błędów.

• Umiejętność organizowania zbiorowych form decydowania.

Do organizacyjnych problemów uspołecznienia procesów decyzyjnych należy zaliczyć:

- umiejętność panowania nad czasem wypowiedzi poszczególnych uczestników procesu

-umiejętność klasyfikowania wypowiedzi według rodzajów użytych argumentów i siły przekonywania

-umiejętność motywowania do wystąpień osób nadmiernie nieśmiałych oraz nie dopuszczania do zdominowania procesu przez osoby nadmiernie aktywne. Kierownik nie będzie unikał uspołecznienia procesów decyzyjnych tylko wtedy gdy będzie umiał panować nad ich przebiegiem.

3. Cechy współuczestników procesu decyzyjnego jako czynnik wyboru poziomu uspołecznienia procesu decyzyjnego.

• Kultura wspólnego rozwiązywania problemów i zdolności do dzielenia się wiedzą.

Indywidualny wynik kierownika -> wynik zespołu	Polepszenie	pogorszenie
Kultura współdecydowania	85%	10%
Kultura hierarchii i autorytetu	70%	25%

Struktura zespołu decyzyjnego. Warunkami osiągnięcia wysokiego poziomu sprawności jakościowej zbiorowych form decydowania są zbliżony poziom intelektualny i merytoryczny członków zespołu decyzyjnego. „Dominacja jednego lub kilku uczestników procesu może spowodować brak gotowości pozostałych do uczestnictwa i tym samym pozbawić grupę korzyści płynących z aktywnego uczestnictwa wszystkich jej członków.

Motywacja członków zespołu decyzyjnego. Niedobre doświadczenia kadry kierowniczej związane z uspołecznieniem decydowania mają swoje źródło także w niedoskonałości motywacji członków zespołów. Wieloetatowość, równoległa realizacji pracy etatowej i prowadzenie działalności gospodarczej, zatrudnienie oficjalne z jednoczesną działalnością w „szarej strefie” itp. powodują dezintegrację interesów uczestników procesu decyzyjnego.

Drastyczny osobisty sposób ponoszenia odpowiedzialności za decyzje skłania kierownika do wykorzystania zbiorowych form decydowania dla osłabienia dolegliwości i prawdopodobieństwa wyegzekwowania konsekwencji. Dzięki zbiorowemu decydowaniu następuje „rozmycie” odpowiedzialności. Cechy grupy decyzyjnej mają więc istotny wpływ na poziom racjonalności przyjmowanych rozwiązań. Spośród możliwych kierunków działania członkowie grupy wybierają ten, który odpowiada dominującej jej części.

Wybór poziomu uspołecznienia procesu decyzyjnego - perspektywa operatywna (krótkoterminowa) wg. Vrooma i Yettona.

Właściwości problemu:	Pytania diagnostyczne:
znaczenie jakości decyzji dla oceny kierownika	Czy zwierzchnicy kierownika są w stanie jednoznacznie ocenić wartość decyzji firmowanej przez niego? Czy mają oni ugruntowany i jednolity pogląd na jakościowe kryteria oceny danej decyzji?
Poziom wiedzy kierownika dotyczącej problemu decyzyjnego	Jaki jest poziom wiedzy kierownika niezbędnej do rozwiązania problemu decyzyjnego? Jaka jest łatwość dostępu kierownika do tej wiedzy? (bazy danych, opisy przypadków)
stopień strukturyzacji problemu	Czy istnieją sformalizowane procedury rozwiązywania problemu decyzyjnego ? (algorytmy, systemy ekspresowe itp.)
Znaczenie akceptacji decyzji przez podwładnych dla sprawnej jej realizacji	Czy poziom akceptacji decyzji przez podwładnych ma istotny wpływ na sprawność jej realizacji? (skuteczność, efektywność)
poziom konformizmu podwładnych w stosunku do działań przełożonego	Jakie jest prawdopodobieństwo, że podwładni zaakceptują decyzję podjętą samodzielnie przez przełożonego?
poziom integracji celów podwładnych podwładnych celami organizacji	Czy podwładni podzielają cele organizacji, której są członkami? (zespołu, komórki, pionu, przedsiębiorstwa)
poziom nacisku grupy na jednomyślność jednomyślność spójność zachowań	Czy w podległym zespole występuje „efekt myślenia grupowego”? (autocenzura wypowiedzi, nacisk na jednomyślność, preferowanie stereotypów, zdominowanie grupy przez jednostki)

Wpływ zmiany formy decydowania na racjonalność decyzji

Kierunek Zmiany		% przypadków
				poprawa	bez zmian		pogorszenie
1. Z autokratycznej na konsultatywną		56%	14%		30%
2. Z konsultatywnej na grupową		73%	5%		22%
3. Z autokratycznej na grupową		79%	3%		18%
	Sytuacje skłaniające do:
	Indywidualnego wyboru wariantu			grupowego wyboru wariantu
H. Kryteria i sposób oceny kierownika przez jego przełożonych
H.1	Ocena za incydenty. O ocenie decyduje w większym stopniu ilość błędów niż saldo wyników			O ocenie decyduje saldo wyników. Decydujący ma prawo do błędów
H.2	Kierownik oceniany jest za pewność działania na podległym mu odcinku			Kierownik oceniany jest za efektywność działań na podległym mu odcinku.
H.3	Kryteria oceny są zmienne, a instancje oceniające nie mają ustabilizowanej rangi			Kryteria oceny są ustabilizowana. Ranga instancji oceniających jest ustabilizowana
H.4	Rzeczywiste kryteria oceny działalności kierowanego odcinka nie są zgodne z formalnymi			Rzeczywiste kryteria oceny działalności kierowanego odcinka są zgodne do uzasadnionego ryzyka.
H.5	Ocena za incydenty, brak prawa do uzasadnionego ryzyka			Ocena bilansowa, za działania w długim okresie czasu, prawo do uzasadnionego ryzyka.
I. Umiejętności kierownika
I.1	Nie umie integrować współdecydujących. Nie umie tych interesów rozpoznawać			Opanował umiejętność i rozpoznania interesów, umie je integrować
I.2	Ma trudności z organizowaniem zbiorowych form dyskutowania. Traci inicjatywę na rzecz innych			Umie organizować pracę w grupie. Nie pozwala przyjąć inicjatywy przez demagogów.
I.3	Ma skłonność do słuchania tylko aktywnych bezkrytycznych wobec siebie i krytycznych wobec innych			Umie zaktywizować skromnych, ograniczyć wpływ nadmiernie aktywnych.
J. Kwalifikacje zespołu
J.1	Poziom intelektualny uczestników decydowania jest bardzo zróżnicowany.			Poziom intelektualny uczestników jest zbliżony.
J.2	Poziom wiedzy o przedmiocie decydowania bardzo zróżnicowany. Występują tzw. autoryrery formalne			Poziom wiedzy o przedmiocie decydowania bardzo zbliżony. Nie występują tzw. autorytety formalne.

Z zespołowym podejmowaniem decyzji związane są jednak także pewne wady:

1. być może najbardziej oczywistą wadą grupowego decydowania jest czas niezbędny do podjęcia decyzji. Dyskusja, przedstawienie stanowisk i wyjaśnienie nieporozumień, poszukiwanie kompromisu i sam wybór rozwiązania często wymagają znacznej ilości czasu.

2. Kolejną wadą jest możliwość zdominowania dyskusji grupowej przez jednostkę lub jednostki. Dominacja jednego lub kilku uczestników może spowodować brak gotowości pozostałych do uczestnictwa i tym samym pozbawić grupę korzyści płynących z aktywnego uczestnictwa wszystkich jej członków.

3. Zespół powinien wywierać bardzo poważny nacisk na jednostki aby dostosowały się do utrwalonych wzorców zachowania.

Rozwijając tezę o służebnej roli systemów informacyjnych w stosunku do procesów zarządzania i procesów wytwórczych można stwierdzić, iż ukształtowane poprawnie w organizacji sprzężenia informacyjne:

• Umożliwiają komunikowanie członkom tej organizacji treści pełnionych ról, a więc informują, co należy zrobić

• Umożliwiają powiadomienie uczestników tej organizacji o warunkach realizacji pełnionych ról, a więc informują o tym, w jakich warunkach będzie się realizować zadania

• Służą ukształtowaniu się pożądanych postaw wobec organizacji , jej funkcji, celów i zadań oraz osób ją reprezentujących, więc informują o tym dlaczego warto i należy realizować zlecone role

• Umożliwiają przekazanie informacji, które utrwalone w świadomości adresatów powinny ukształtować pożądany poziom kwalifikacji, a więc jest to informowanie kształtującego poglądy o tym, jak należy robić

• Stanowią narzędzie sterowania zasileniami stosownie do potrzeb i możliwości organizacji oraz jej elementów składowych; są to więc informacje o tym czego i ile pozostawiono do dyspozycji działającego

Informacją będziemy więc nazywać tę wiedzę o określonym podmiocie lub dziedzinie, która jest przekazywana innym ludziom. Każdą zaś wymianę informacji nazwiemy komunikowaniem się.

Analizując procesy informacyjne od strony technicznej i czynnościowej, można wyodrębnić następujące grupy czynności wchodzące w skład procesów informacyjnych:

• Zbieranie informacji o stanie rzeczy

• Przetwarzanie tych informacji poprzez ich klasyfikowanie, agregowanie, selekcję, wartościowanie

• Magazynowanie i przechowywanie zbiorów informacji

• Przesyłanie informacji od i do osób podejmujących decyzję oraz kontrolujących ich realizację

Podczas budowy i eksploatacji systemów informatycznych mamy do czynienia z trzema podstawowymi grupami problemów

1. Problem techniczny - w jaki sposób przekazać treści komunikatu, aby nie uległy one zniekształceniu z powodu niedoskonałości środków transformacji i przesytu informacji

Zniekształcenia na tle technicznym mogą powstać na etapach:

• Zmiany formy informacji, np. z wizualnej na audialną, analogowej na cyfrową, wizualnej na słowną

• Agregacji lub dezagregacji informacji ze względu na pojemność i dokładność urządzeń rejestrujących, przetwarzających i przesyłających informacje (wielkość pamięci, konieczność zaokrąglenia jednostek pomiaru przy sumowaniu danych itp.)

• Przesyłu informacji ze względu na niedoskonałości środków przekazu przejawiające się ich zawodnością, przeciążeniem eksploatacyjnym, możliwością zafałszowania lub przechwycenia danych itp.

2. Problem semantyczny - jak dobrać media komunikacyjne, aby ograniczyć niebezpieczeństwo zniekształceń informacji z powodów semantycznych. Przyczynami tych zniekształceń mogą być różnice w interpretacji tych samych słów, pojęć, zwrotów ze względu na ich kontekst, szyk w zdaniu, sposób interpretacji i odbioru w środowisku itp. (problemy tego typu występują szczególnie w kontaktach międzyzawodowych, międzyśrodowiskowych, a zwłaszcza międzynarodowych)

3. Problem motywacyjny - jak zabezpieczyć system przed świadomym lub podświadomym zniekształceniem informacji przez uczestników procesu zbierania, przetwarzania i przesyłania informacji

Zniekształcenia z powodów motywacyjnych mogą mieć źródło w:

• Chęci uniknięcia przez uczestnika procesu informacyjnego antycypowanej kary z powodu przekazu informacji dla niego niepomyślnej

• Chęci uzyskania przez uczestnika procesu informacyjnego nagrody z powodu przekazu informacji pomyślnej, choć niezupełnie prawdziwej

• Chęci uzyskania przez uczestnika procesu korzystnej sytuacji przetargowej (formułowanie nadmiernie optymistycznych prognoz, ukrywanie zagrożeń, rezerw środków)

• Sygnaturze identyfikującej nadawcę komunikatu, która jest ważnym czynnikiem wpływającym na przedsiębiorstwo, że odbiorca podporządkuje się treści komunikatu

Komunikacja

Czym jest komunikacja

Komunikacja to proces tworzenia, nadawania, odbierania i interpretowania komunikatów między ludźmi.

Komunikację można rozpatrywać w kontekście : percepcji, interpretacji, reakcji na komunikaty nadawane przez innych ludzi.

Cechy komunikacji

1. Charakter symboliczny. Komunikaty, włączając w to gesty, dźwięk, słowa itp. są symbolami. Symbol to (gest, dźwięk, słowo, czynność itp.) wszystko co arbitralnie reprezentuje coś z czym nie ma naturalnego i bezpośredniego związku. Wszystkie słowa zaś są symbolami. Nawet w tym samym języku ten sam posiłek może być nazywany : obiadem, ciepła kolacją lub wieczornym posiłkiem.

Symbole, dzięki przypisanej im arbitralnie reprezentacji, ułatwiają myślenie i komunikację, ponieważ sprawiają, że obiekty nie muszą być obecne, gdy przedstawiamy je innym ludziom. Komunikujący się mogą opisywać rzeczy i procesy bez konieczności bezpośredniego kontaktu z nimi.

Symbole uwalniają nas od ograniczeń narzuconych przez „tu i teraz”. Komunikujący się mogą odwoływać się do przeszłości lub odnosić się do przyszłości. Symbole są formą etykiet, które służą do opisu rzeczy i procesów (zjawisk).

Arbitralny charakter symboli powoduje, że ich znaczenie musi być interpretowane. Niebezpieczeństwo polega na błędnym użyciu lub rozumieniu symboli. ( Różnica między dyplomatą a damą)

Symbol może wywołać reakcję niezgodną z intencjami.

2. Osobisty charakter komunikacji. Użycie symboli powoduje, że znaczenia tkwią w ludziach nie zaś w słowach samych w sobie.

3. Komunikacja jest procesem transakcyjnym a nie rzeczą lub stanem. To proces angażujący zmysły i uczucia, znaczenia, doświadczenia a nie tylko użycie rzeczowników i czasowników.

Komunikaty zaczynają się i kończą jako uczucia i myśli i niezmiennie trudno jest stwierdzić kiedy zaczyna a kiedy kończy ich wpływ na innych.

Niektórzy postrzegają komunikacje jako grę w tenisa. Jedna osoba serwuje komunikat a druga go odbija. Tymczasem odbiorcy są także nadawcami. Choćby poprzez swoje zachowanie pod wpływem odebranego komunikatu przekazują zwrotnie komunikat do nadawcy.

Znaczenie są nie tyle odbierane w niezmienionej postaci lecz raczej rekonustrukowane przez odbiorcę.

Nadawca jest odpowiedzialny za jak największą jakość przekazu, odbiorca natomiast za jak najwierniejsze odtworzenie tego co nadawca chciał przekazać.

W procesie przekazu ważne są więc także intencje nadawców i odbiorców.

4. Komunikaty można rozpatrywać w wymiarze treściowym i relacyjnym .

Wymiar treściowy dotyczy tego co jest komunikatem. Treść może być ciekawa, wartościowa, kontrowersyjna, inspirująca

Wymiar relacyjny dotyczy jak komunikat został przekazany

Czy form była atrakcyjna, angażująca, przystępna, nudna, zniechęcająca

Słuchanie to czteroetapowy proces : percepcja komunikatu, jego interpretacja, decyzja co on właściwie oznacza, reakcja.

Efektywne słuchanie wymaga: usłyszenia tego co zostało powiedziane , rzetelnej interpretacji i odpowiedniej reakcji.

Rozwijając tezę o służebności roli systemów informacyjnych w stosunku do procesów zarządzania i procesów wytwórczych można stwierdzić, iż ukształtowane poprawnie w organizacji sprzężenia informacyjne:

• Umożliwiają komunikowanie członkom organizacji treści pełnionych ról, w więc informują co należy zrobić

• Umożliwiają powiadomienie uczestników tej organizacji o warunkach realizacji pełnionych ról, a więc informują w jakich warunkach będzie się realizować zadania

• Służą ukształtowaniu się pożądanych postaw wobec organizacji, jej funkcji, celów, zadań oraz osób ją reprezentujących, więc informują o tym dlaczego warto i należy realizować zlecone role

• Umożliwiają przekazanie informacji, które utrwalone w świadomości adresatów powinny ukształtować pożądany poziom kwalifikacji, a więc jest to informowanie jak należy robić

• Stanowią narzędzie sterowania zasileniami stosowane do potrzeb i możliwości organizacji oraz jej elementów składowych. Są to więc informacje o tym czego i ile postawiono do dyspozycji działającego.

Informacją będziemy więc nazywać tę wiedzę o określonym podmiocie lub dziedzinie, która jest przekazywana innym ludziom.

Analizując procesy informacyjne od strony technicznej i czynnościowej, można wyodrębnić następujące grupy czynności wchodzące w skład procesów informacyjnych:

• Zbieranie informacji o stanie rzeczy

• Przetwarzanie tych informacji poprzez ich klasyfikowanie

• Magazynowanie i przechowywanie informacji

• Przesyłanie informacji

Każdy system informacyjny składa się z:

Nadawców i odbiorców informacji

Treści informacji przekazywanej od nadawcy do odbiorcy

Kanałów przepływu informacji

Technicznych środków przekazu czyli mediów

Podczas budowy i eksploatacji systemów informatycznych mamy do czynienia z trzema podstawowymi grupami problemów:

1. Problem techniczny - w jaki sposób przekształcać treści komunikatu, aby nie uległy one zniekształceniu z powodu niedoskonałości środków transformacji i przesyłu informacji.

Zniekształcenia na tle technicznym mogą powstać na etapach:

• Zmiany formy informacji, np. z wizualnej na audialną, analogowej na cyfrową, wizualnej na słowną;

• Agregacji lub dezagregacji informacji ze względu na pojemność i dokładność urządzeń rejestrujących , przetwarzających i przesyłających informację ( wielkość pamięci, konieczność zaokrąglenia jednostek pomiaru przy sumowaniu danych )

• Przesyłu informacji ze względu na niedoskonałości środków przekazu, przejawiającą się ich zawodnością, przeciążeniem eksploatacyjnym, możliwością zafałszowania lub przechwycenia danych.

2. Problem semantyczny - jak dobrać media komunikacyjne , aby ograniczyć niebezpieczeństwo zniekształceń informacji z powodów semantycznych. Przyczynami tych zniekształceń mogą być różnice w interpretacji tych samych słów, pojęć, zwrotów ze względu na ich kontekst , szyk w zdaniu, sposób interpretacji i odbioru w środowisku (problemy tego typu występują szczególnie w kontaktach międzyzawodowych, międzyśrodowiskowych a zwłaszcza międzynarodowych.

3. Problem motywacyjny - jak zabezpieczyć system przed świadomym lub podświadomym zniekształceniem informacji przez uczestników procesu zbierania, przetwarzania i przysłania informacji.

Zniekształcenia z powodów motywacyjnych mogą mieć źródło w:

• Chęci unikania przez uczestnika procesu informacyjnego antycypowanej kary z powodu przekazu informacji dla niego nie pomyślnej

• Chęci uzyskania przez uczestnika procesu informacyjnego nagrody z powodu przekazu informacji pomyślnej, choć nie zupełnie prawdziwej

• Chęci uzyskania przez uczestnika procesu informacyjnego korzystnej sytuacji przetargowej (formułowanie nadmiernie optymistycznych prognoz, ukrywanie zagrożeń, rezerw środków)

• Sygnaturze identyfikującej nadawcę komunikatu, która jest ważnym czynnikiem wpływającym na prawdopodobieństwo, że odbiorca podporządkuje się treści komunikatu

Komunikowanie

• to jednostronny akt nadania komunikatu przez nadawcę (komunikat jednostronny)

Komunikowanie się

• polega nie tylko na nadaniu, ale i na reakcji odbiorcy na ten komunikat (komunikat dwustronny)

• polega na współdziałaniu partnerów procesu komunikacji

Funkcje komunikowania się (B. Sobkowiak)

• funkcja tworzenia więzi społecznych poprzez zaspokajanie potrzeby kontaktu z innymi ludźmi, kształtowanie więzi społecznych poprzez zrozumienie motywów, poglądów i postaw reprezentowanych przez innych, czyli swoista socjalizacja uczestników procesu wymiany informacji

• funkcja wywierania wpływu na zachowania innych poprzez upowszechnianie i egzekwowanie pewnych wartości, norm i wzorców zachowań wspólnych pewnej grupie

• funkcja samodoskonalenia uczestników procesu poprzez lepsze zrozumienie siebie, innych oraz otaczającego świata, dzięki czemu ugruntowuje się poczucie własnej wartości, zdobywa aprobatę otoczenia, ale także potwierdza lub podważa własny punkt widzenia na otaczający świat

Znaczenie komunikacji ustnej

Komunikacja ustna jest najczęściej stosowaną formą porozumiewania się w organizacjach.

• Według tych badań R. Steward menedżerowie poświęcali rozmowom ok. dwóch trzecich swojego czasu pracy

• Do podobnych wyników doszedł, który stwierdził, że większość menedżerów spędza 50-90% swojego czasu na rozmowach

• Podczas przekazywania informacji drogą bezpośredniego kontaktu ustnego zarówno nabywca jak i odbiorca mają do dyspozycji trzy środki komunikowania się . Ich znaczenie dla sprawności

Ogólne wymagania stawiane informacji ustnej:

• Sprawdź czy odbiorcy identycznie rozumieją pojęcie występujące w procesie przekazu. W różnych środowiskach to samo pojęcie oznacza co innego, niektóre wyrazy są nieznane.

• Przekazuj wiedzę od ogółu do szczegółu

• Dostosuj tempo, język, stopień szczegółowości przekazu do potrzeb słuchaczy. Dobieraj słuchaczy o podobnym poziomie intelektualnym i profilu kwalifikacyjnym.

• Tempo przekazu winno być kompromisem pomiędzy potrzebą szybkości a potrzebą dokładności przekazu

• Przekazujący informacje ma kluczowy wpływ na dokładność odbioru. Prośba o powtórzenie świadczy raczej o błędach nadawcy niż odbiorcy. Unikaj „skrótów myślowych” oraz żargonu środowiskowego, gdy mówisz do nieznanego bliżej odbiorcy.

Przekaz dwukierunkowy

Ten typ ma miejsce wówczas gdy odbiorcy są równoprawnym w stosunku do nadawcy partnerem przekazu. Mają więć prawo do:

• Składania prośby o powtórzenie informacji

• Składania prośby o uszczegółowienie i skoncentrowanie przekazywanej info

• Własnej interpretacji odbieranej informacji

Wady info dwukierunkowej

• Wydłużenie czasy przekazu informacji, szczególnie w przypadku nieprzygotowania się nadawcy do przekazu. Sprowokuje on odbiorców do zadawania pytań, interpretowania jego wypowiedzi, proponowania innych sformułowań

• Niebezpieczeństwo zdezorganizowania przekazu w przypadku braku umiejętności panowania nad zespołem

• Możliwość osłabienia autorytetu formalnego nadawcy

• Możliwość pojawienia się nowych autorytetów

• Możliwość powstania konfliktów między członkami zespołu

• W przypadku dezintegracji celów nadawcy i odbiorcy występuje niebezpieczeństwo umyślnego przedłużenia procesu przekazu, aby zdenerwować, skompromitować nadawcę lub odsunąć moment przystąpienia do działania

System jedno- i dwukierunkowy + i - uzupełnić

Zakres zastosowania

Zespół

Zespół jest szczególnym rodzajem grupy pracowników

Grupa to pewna liczba osób, które:

• mają wspólny cel lub przedmiot działania

• wchodzą ze sobą w interakcje (współdziałają)

• znają kryteria przynależności i potrafią identyfikować członków grupy

• postrzegają samych siebie jako członków grupy

Trzy typy współzależności:

• sumująca się

wspólne zasoby






UP UP UP

• wzajemna



UP







UP UP UP - uczestnik procesu

UP

• sekwencyjna





UP UP UP

Zespół jest zbiorem współpracujących ze sobą ludzi, którzy dzięki temu mogą osiągnąć coś, czego nie byliby w stanie zrobić samodzielnie.

Zespół nie może jednak wykreować cech

Zespół może natomiast wykreować produkt, który będzie nową jakością nieosiągalną poprzez działania jednostkowe.

Do błędów zaliczyć należy personifikowanie zespołów (nadawanie im cech osobowych „ludzkich”)

Warunkami sprawnego współdziałania członków zespołu są :

• uświadomiona, zaakceptowana nadrzędność celów grupy nad celami jednostki

• dostępność informacji dla wszystkich członków zespołu

• skoordynowana działalność poszczególnych członków zespołu

• wykorzystanie specjalistycznych kwalifikacji członków zespołu realizującego zadania

• wzajemna pomoc członków zespołu

Uznanie przez jednostkę nadrzędności grupy nad celami jednostki winno wynikać zdaniem A. Randa z jej racjonalnego egoizmu, który jest alternatywą do cynicznego egoizmu i altruizmu.

Racjonalny egoizm - ma podłoże rozumowe (racjo - rozum). Człowiek wybiera między samodzielną realizacją celów, a realizacją celów w zespole. Gdy realizacja celów w zespole wiąże się z koniecznością modyfikacji swoich celów, zachowań indywidualnych to czyni to lub też nie przystępuje do zespołu.

Altruizm - polega na poświęceniu się na rzecz innych z poczucia obowiązku moralnego, a więc na zaspokajaniu potrzeb innych przy ignorowaniu potrzeb własnych.

Cyniczny egoizm - ma podłoże emocjonalne i polega na zaspokajaniu własnych potrzeb bez liczenia się z kimkolwiek, jeśli to możliwe

Według A. Randa: Uczciwość nie jest społecznym obowiązkiem ani poświęceniem się dla innych, ale najgłębszą egoistyczną cnotą, jaka człowiek może praktykować. Dzieje się tak wtedy gdy:

• ktoś kto okazał się niegodny zaufania skazany jest na zrealizowanie postawionych mu celów

• gdy jednostka ma świadomość, że nieuczciwość wywołuje reakcje w postaci nieufności i ostrożności prowadzącej do osłabienia sprawności realizacji jej celów i celów…

Grupizm (kolektywizm)

Jednym z najbardziej rozpowszechnionych poglądów dotyczących istoty japońskich stosunków pracy jest stwierdzenie, że u jego podstaw znajduje się grupizm.

Grupizm to filozofia stawiająca grupę w centrum zainteresowania, czyli przekładająca interes grupy nad interesem jednostki, a przynajmniej uznająca taką sytuację za pożądaną.

Zgodnie z ideą grupizmu interesy jednostki i grupy nie są sprzeczne i stanowią jedność. Interes grupy jest utożsamiany z interesem jednostki. EW związku z tym nie ma tu miejsca na poczucie poświęcania się dla grupy (firmy) ale świadomość pracy dla własnego dobra…

1

I. 1 2

II. 3 4

III. 5 6

A

B

X2

X1

Poziom sformalizowania

Poziom sprawności

---