13.10.2008 (1)

SPOJRZENIE NA ORGANIZACJĘ:

Patrzymy na to, co w organizacji jest formalne (Max Weber- nacisk na formalizowanie, hierarchiczność, a co nieformalne (A. Mayor- nacisk na społeczne aspekty)

1. aspekty twarde (formalne)

- Max Weber (teorie biurokratyczne)

wielkość

lokalizacja

status prawno-własnościowy

schemat org.

2. aspekty miękkie (nieformalne)

- Major (t. społ.) - dynamika niewidoczna na pierwszy rzut oka

struktura społ. (wewnątrz pionów formalnych znajdują się grupy społ.)

przywództwo (sposób zarządzania)

kultura org. (wzory, normy - co jest ważne?)

stosunki osobiste

PERSPEKTYWY W BADANIU ORG.:

- Modernizm (racjonalizm, realizm)

1. Socjologia klasyczna: Durkheim, Parsons, Weber, Marks.

* aspekty formalne (role, funkcje społ.)

* empiryczne odniesienie do org. przemysłowych, makrostruktur

2. Teoria zarządzania: Taylor, Fayol (XIX/XX).

* sprawność organizacji

* 14 cech zarządzania Fayol

3. Koncepcje nowoczesne: Mayo, Etzioni, Simon i March.

* przejście do aspektów nieformalnych (stos. międzyludzkie, relacja między

tym co formalne i nieformalne)

- Postmodernizm (jednostka, nic nie jest pewne, uogólnianie jest nieuprawnione)

4. Podejście ponowoczesne: Berger, Luckman, Bauman.

* subiektywne aspekty istnienia organizacji

Ad. 1

DURKHEIM

wskazał cechy wiążące się z rozwojem organizacji

wraz z procesem technologizacji następuje wzrost specjalizacji

hierarchiczność org.

rozróżnienie na formalne i nieformalne aspekty oraz zwrócenie uwagi na fakt ich

powiązania

MARKS

wyzysk: - siła napędowa kapitalizmu

- mechanizm klasowy

- powstaje w procesie pracy (nie polega na karaniu - pracować dłużej)

- płaci się tylko za część pracy

wartość dodatkowa

8h

- kategoria EKONOMICZNA nie etyczna

- środki bierze się z wartości dodatkowej

teoria walki klas: - ludzkość rozwija się poprzez konflikt; zawsze powstają siły

antagonistyczne (t. rewolucji)

własność (ludzie różnią się stosunkiem do posiadanych śr. prod.)

• posiadają // nie posiadają (różnice są tak silne, że

doprowadzają do rewolucji)

- wybuch i zmiana całego systemu społ.

- państwo pełni rolę redystrybutora (kapitalista oddał to co zabrał

poprzez państwo)

teoria alienacji pracy: - praca, którą wykonuje się pod przymusem nie przynosi

przyjemności

- wyobcowanie: produkt - robotnik nie może pozwolić sobie na

kupno produktu, który

produkuje

robotnik jest niewolnikiem

tych produktów

- konflikt między bazą i nadbudową

świadomość klasowa: - klasa w sobie (niewielkie poczucie odrębności, siły)

* klasa robotnicza w PL `50

- klasa dla siebie

'56 początek wystąpień

KWS '70 pierwsze zw. zawodowe

KDS

'80 „Solidarność”

warunki pracy, życia powodują, że ludzie przechodzą od uległości do buntu

wnoszenie świadomości klasowej przez intelektualistów

(Stocznia Gdańska)

mimo tego, że byt jest najważniejszy musi istnieć odpowiedni

poziom świadomości

WEBER

- konflikty są potrzebne ale nie mają charakteru rewolucji

- antagonizmy mają charakter zły, przemocy (więc są one zbędne)

teoria biurokracji: jako model idealny (Kościół Katolicki i armia USA mają bardzo

zbliżoną strukturę zhierarchizowania)

koncepcja przywództwa: (3 typy idealne)

- panowanie tradycjonalne

- p. legalne

- p. charyzmatyczne

Ad. 2

TAYLOR

naukowe zarządzanie (scientific mamngement):

- mierzyć czas wykonywanej pracy (praca na „akord”)

- nadzorować, kontrolować i różnicować pracę (większa płaca dla

pracowników wydajniejszych)

- Ford

badał hutnictwo, produkcje stalowe:

Betheleym Steel Company - zredukował liczbę pracowników z 500 do 140 osób

- wprowadził harmonogram szczegółowy pracy

- odpowiedni dobór pracowników

- wymyślił 15 rodzajów łopat

- wydajność wzrosła z 4,5 ton do 12,5 ton dziennie

strajki! - doprowadził do skrajności

FAYOL

- francuski inż. Górnictwa

- 1919r. 1 podręcznik zarządzania

kierowanie i zarządzanie to umiejętność praktyczna, której trzeba nauczać bo nikt się z nią

nie rodzi

zarządzanie efektywne

główne funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, rozkazywanie (komunikowanie),

koordynowanie, kontrolowanie

14 zasad zarządzania:

• Podział pracy (im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. Przykładem stosowania tej zasady jest współczesna linia montażowa.)

• Autorytet (kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także a. osobisty - wynikający np. z potrzebnej wiedzy.)

• Dyscyplina (członkowie org. powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących. Wynika ona z dobrego przywództwa na wszystkich szczeblach org., ze sprawiedliwych umów oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia)

• Jedność rozkazodawstwa (każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej osoby. Podporządkowanie pracownika więcej niż jednemu bezpośredniemu przełożonemu prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu.)

• Jednolitość kierowania (wspólny plan kierowania org., a jednym działem kieruje jeden kierownik a nie dwóch, stosujących różne polityki zatrudnienia.)

• Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu (interesy pracowników nie mogą przeważać nad interesami org. jako całości.)

• Wynagrodzenie (proporcjonalne i sprawiedliwe - z punktu widzenia pracownika i pracodawcy.)

• Centralizacja (ostateczna odpowiedzialność za podejmowanie decyzji należy do kierowników, ale jednocześnie powinni oni przekazać podwładnym dostateczne uprawnienia decyzyjne, tak aby mogli oni właściwie wykonywać swoje obowiązki.)

• Hierarchia

• Ład (każdy człowiek i każda rzecz powinny być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.)

• Odpowiednia traktowanie pracowników (przychylne i sprawiedliwe)

• Stabilność personelu (duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.)

• Inicjatywa (podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeśli może to prowadzić do pewnych błędów)

• Esprit de cors („duch zespołu”) (sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu zapewnia organizacji ducha jedności, np. porozumiewanie się ustnie a nie poprzez oficjalne pisma.)

20.10.2008 (2) - PAK

Pole gry (relacje przestrzenne) - Pole Społeczne

Urzędnik

Manager Polityk

Zw. Zaw. Biznes

Dwumian Newtona

3.11.2008 (3)

Ad. 3

MAYO

- Szkoła Human Relations

- koniec lat 20tych USA w Western Electric przeprowadzono badania nad efektywnością pracowników: troska o pracownika (skierowanie na ludzi)

nieformalne grupy robocze (pracownicy sami mogli ustalać warunki pracy)

więzi koleżeńskie (satysfakcja z pracy w grupie)

Koncepcja człowieka społecznego

problemy: - wzrost wydajności było ograniczony (nie można go zwiększać w

nieskończoność)

- podejście warsztatowe - szeroko zakrojone badania socjologiczne,

psychologiczne kadry kierowniczej (nie przyniosły

efektu ponieważ wciąż pojawiały się nowe problemy

do rozwiązania)

- podejście polityczne - zwiększać zakres władzy pracowników

orientacja na ludzi Wywodzi się z tego, że praca B nie

przynosi efektów, gdyż ludzie się

? A buntują.

Pracownicy chcą mieć wpływ na swoją

pracę. Nowe technologie powodują, że B

jest nieefektywny.

Autorytarne Demokratyczne

?

B

(tradycyjne orientacja na zadania

formy

zarządzania

- stanowią większość - ok. 85%)

SIMON / MARCH

koncepcja interakcjonizmu - cele organizacji nie są stałe, powstają na skutek relacji

między organizacją a otoczeniem

Ad. 4.

BERGER / LUCKMAN

koncepcja symboliczno - interpretacyjna: - porządek społ. jest utrzymywany przez

porozumienie między ludźmi dot. sposobu

postrzegania rzeczy i znaczeń

- członkowie społ. tworzą ze swoich zachowań

pewne schematy znaczeniowe (istnieją

obiektywnie, poza interpretacjami)

rekonstrukcja schematów znaczeniowych w celu zrozumienia organizacji (co się kryza za zachowaniami ludźmi)

konsekwencje - trudno rozdzielić rolę badacza i badanego (trzeba być w środku org.)

ale można wyjść poza utarte schematy

BAUMAN- postmodernizm

nie ma obiektywnej prawdy, nie można do niej dotrzeć bo każdy zna tylko jej fragment i nie można tych fragmentów łączyć bo jest to czynność nieuprawniona

nie dla postępu bo nie wiadomo jak go zbadać, czy jest czy nie.

krytyka kapitalizmu (badania dotyczą głównie władzy a ten opiera się na interesach elit)

KONCEPCJA BIUROKRACJI (Weber)

1. władza

- szansa przeprowadzenia swojej woli także wbrew oporowi

2. panowanie

- szansa posłuszeństwa pewnych osób wobec rozkazu określonej treści

czyste typy prawomocnego panowania:

• tradycjonalne (oparte na wierze w świętość obowiązujących od zawsze

tradycji i prawomocność obdarzonych przez te tradycje

autorytetem osób, np. autorytet księży)

• charyzmatyczne (oparte na niepowszednim oddaniu osobie uznawanej

za świętą, za bohatera czy wzorzec i objawionym lub

stworzonym przez nią porządku - iskra boża - osoba,

która porywa tłumy, np. Lech Wałęsa)

• legalne (oparte na wierze w legalność; ustanawianie porządków i prawa,

wydawanie poleceń przez osoby powołane przez te porządki do

sprawowania panowania )

cechy:

1. załatwianie spraw urzędowych w oparciu o przestrzegane reguły

2. istnienie organów dysponujących:

- określonym zakresem obowiązków

- uprawnieniami rozkazodawczymi

- środkami przymusu

3. zasada hierarchii urzędowej (porządek stałych organów kontrolujących i nadzorujących dla każdej instancji)

4. istnienie sztabu administracyjnego złożonego z fachowo wyszkolonych urzędników

5. !!! obowiązkowa zasada całkowitego oddzielenia sztabu adm. od środków administrowania, czyli majątku urzędu, przedsiębiorstwa od majątku prywatnego

6. wykluczone jest zawłaszczenie stanowiska urzędniczego przez osobę, która je piastuje (nie można go przekazywać rodzinie, np. PSL)

7. zasada dokumentowania działań adm. w formie pisemnej; akta oraz ciągła działalność urzędników tworzy BIURO stanowiące rdzeń każdego nowoczesnego systemu biurokratycznego

te cechy to jednocześnie sposób badania organizacji

pod kątem bliskości ideału Webera

cechy urzędnika sztabu administracyjnego:

1. osobiście wolny, posłuszny wyłącznie rzeczonym obowiązkom urzędowym (a nie prezesowi PiSu, PO)

2. działa w ramach trwałej hierarchii urzędowej

3. posiada trwałe kompetencje urzędowe

4. został zatrudniony w wyniku swobodnej selekcji wedle kryteriów kwalifikacji fachowych (nie mogą pochodzić z wyboru)

5. otrzymuje wynagrodzenie w postaci stałej pensji pieniężnej (żadnych gratyfikacji, premii)

6. traktuje swój urząd jako jedyny bądź główny zawód

7. ma możliwość awansu według wysługi lat lub osiągnięć zależnych od oceny przełożonych (ocena merytoryczna)

8. jest oddzielony od środków administrowania i nie może zawłaszczyć swojego stanowiska urzędowego

9. podlega ścisłej, jednolitej dyscyplinie urzędowej i kontroli

MOCNE STRONY	SŁABE STRONY
Precyzja (wynika z hierarchii)	Nieskuteczność
Stabilność	Wyuczona nieudolność (ignorowanie nowych zasad)
Dyscyplina	Zmiana celów (załatwia coraz mniej spraw obywateli a coraz więcej spraw dot. urzędu) - J.K. Galbraith „Welfare State” (technostruktura = urzędy biurokratyczne) zapisane cele są pozorne a podstawową cechą jest TRWANIE aby wciąż mieć to co mają (dochody, pozycje, stanowiska)
Sprężystość	Rozrost biurokracji
Przewidywalność = niezawodność	Sztywność (nie potrafią szybko reagować na nowe zjawiska)
Natężenie i zakres działań	Oligarchizacja (Michels „żelazne prawo oligarchii”) - wąska grupa ludzi wykonuje władzę (nieuchronny mechanizm) - enklawy niepodlegające kontroli (luki prawne)
Formalna możliwość uniwersalnego zastosowania w każdych sferach
Najbardziej racjonalna forma panowania (bo pozostałe odwołują się do emocji)

24.11.2008 (4)

SYSTEM PARSONSA

- koncepcja strukturalno - funkcjonalna

DRUGA OBOK WEBERA KONCEPCJA PATRZENIA NA ORGANIZACJĘ

- rozwijała się od lat 40tych do 50tych

- uważany był za mocnego antykomunistę

- najważniejsze dzieła nei zostały wydane po polsku

- poszukiwał najbardziej ogólne teorii dot. zjawisk społ.

- pisał doktorat n.t. Webera

UJĘCIE SYSTEMOWE

kategorie całości i części

- lata 70te krytyka za zbytnią ogólnikowość (Merton - teoria średniego zasięgu)

teoria modernizacji (podział społ. na rozwijające się i tradycyjne)

- transformacje w PL (naśladujemy cechy kapitalizmu zachodniego)

- koniec lat 80tych - renesans Parsonsa

LUHMANN (t. systemu połączenie t. modernizacji z koncepcją fenomenologiczną)

Po Parsonsie nikt nie starał się stworzyć tak ogólnej teorii.

System ma mechanizmy kontrolne, które likwidują dysfunkcje (kontrola społeczna) jeśli się nie uda to albo pozostanie w nierównowadze i się zmieni albo wróci i przejdzie transformację.

System składa się z interakcji warunkiem skutecznego działania jest odniesienie siędo systemu wartości.

„Aktorzy” muszą się zorientować czy odnoszą się do tego samego systemu wartości INNE s. wartości: BRAK zaufania między nimi i niewielkie szanse na realizację interakcji.

Pozytywna weryfikacja s. wartości system trwa w RÓWNOWADZE.

S. wartości powinien być podzielany przez większość społeczeństwa.

Kontrola społeczna system karania i nagradzania, społeczny wpływ - nie tylko org. kontr.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Polska min. 2 systemy wartości, do których możemy się odwoływać

(PL solidarna i liberalna)

stabilność interakcji nie jest zbyt duża (PO PiS) - zaufanie nie jest trwałe

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Kluczowym mechanizmem równowagi społ. jest istnienie akceptowanego społ. i podzielanego przez społ. systemu wartości.

Def.:

System społeczny składa się z wielu indywidualnych aktorów połączonych wzajemnymi

interakcjami, motywacje aktorów charakteryzują tendencje do

„optymalnej gratyfikacji” (skłonny jest negocjować!) zaś ich stosunek

do syt. uwzględniających ich wzajemne relacje jest określony i

zapośredniczony przez system kulturowo - ustrukturalizowanych i

podzielanych symboli (wzory wartości i norm).

Wybór orientacji obejmuje analizę interesów danego aktora tzn. porównanie możliwych

korzyści jakie aktor spodziewa się uzyskać w wyniku wzięcia udziału w

danej interakcji oraz kosztów jakie musi ponieść by uzyskać daną

korzyść.

Równowaga systemowa gł. elementem jej istnienia jest harmonijny przebieg procesu

interakcji pomiędzy aktorami, obejmuje stabilizację procesów

wzajemnej orientacji aktorów oraz komplementarność ich ról.

Równowaga określona w tych kategoriach jest r. dynamiczną.

Rola zbiór oczekiwań w stos. do danego aktora ze str. społ.

Status nasza pozycja zależy od tego w jakim stopniu wypełnimy oczekiwania (rolę).

Komplementarność ról uzupełnianie się ich ról (nie może być dwóch prezesów)

Kryteria oceny (I wymiar):

1. przebieg interakcji - duża/mała stabilność (NR)

2. kontrola społ. - duża/mała skuteczność (R)

3. wzory instytucjonalne - stopień sformalizowania zachowań (służba wojskowa, przestrzeganie przepisów drogowych, wyższe wykształcenie jako wzorzec statusu, praktyki religijne, udział w wyborach) (R)

4. zachowania dysfunkcjonalne - zach., sprzeczne z normami (przestępstwa), system musi posiadać inf. o tym w jakim stopniu wzrastają te zachowania (R)

5. nowe wzory wartości i norm - obyczaje, prowadzenie firmy (powrót emigracji) (R)

6. uzgodnienie starych i nowych wzorów symbolicznych (NR)

Zmienne wzrostowe (II wymiar):

5 kategorii, które oznaczają preferencje, których każdy czł. żyjący w społ. musi dokonać wyboru między nimi. Sprawdzamy przewagę danych wyborów.

Społ. tradycyjne	Społ. nowoczesne
AFEKTYWNOŚĆ (podejście do gratyfikacji, do nagrody - możemy otrzymać od razu - konsumpcja - obecny kryzys!)	AFKETYWNA NEUTRALNOŚĆ (odkładanie momentu uzyskania nagrody - proces akumulacji kapitału) (+)
INTERES KOLEKTYWU (wartość, jakie jest nastawienie - konserwatyzm - odwołanie do wspólnoty) (+)	INTERES INDYWIDUALNY (liberalizm światopoglądowy)
PARTYKULARYZM (działanie reaktywne, nie ma wzorów i za każdym razem decydujemy co zrobić, kryteria selekcji) (+)	UNIWERSALIZM (odwołanie się do sprawdzonych, ogólnych wzorów zach., większa otwartość)
PRZYPISANIE (ocenia ludzi ze względu na wygląd, pochodzenie)	OSIĄGANIE (ocena ze względu na status, wykształcenie) (+)
ROZPROSZENIE (większa różnorodność, spektrum zainteresowań)	SPECYFICZNOŚĆ (wysoka specjalizacja ról społ.) (+)

Wartości tradycyjne

Równowaga Nierównowaga

Wartości nowoczesne

Najlepiej wygląda gdy robimy co kilka lat takie badanie,. Te wartości przekłada się na pytania w kwestionariuszu a odpowiedzi podstawia się do wykresu.

8.12.2008 (5)

USA + Europa ≠ Japonia (rywalizacja między nimi)

Toyota próbuje przekonać do tego systemu (zakłada fabryki w USA)

- większa podmiotowość pracownika niż w USA (gdzie jest większa władza autorytarna)

kryzys finansowy i zagrożenie upadłością fabryk w USA

MODEL JAPOŃSKI

Model nieliberalnego kapitalizmu

1. Proces decyzyjny przebiega od dołu do góry (u Webera piramida - z góry)

2. Mniejsza specjalizacja (zasada nieustannej rotacji) zmiana działań, przez pierwszy rok pracuje w każdym dziale, po 30 latach jest gotowy do pracy na stałe wszędzie;

3. Gwarancja zatrudniania praca to twoja rodzina, brak wyścigu szczurów (awans zależy od stażu), przywiązanie pracownika do korporacji, układ stabilny, to korporacja ma starać się o zatrudnienie jego osoby na całe życie;

4. Praca zespołowa brak indywidualnych stanowisk pracy; oceniana jest grupa pracowników, rywalizacja międzygrupowa; kolektywizm Parsonsa;

5. Połączenie pracy zawodowej z życiem prywatnym

• Szeroki wachlarz przywilejów socjalnych;

• Element lojalności ( nie szuka innej pracy);

• Tworzenie pewnych klanów (np. Mitsubishi- to my jesteśmy) - el. integracji;

• Duszą i ciałem pracownik „należy do pracy”, jest przywiązany, nie wykorzystuje urlopu;

• Zaufanie dwustronne;

PODSUMOWANIE MODELI

ORGANIZACJE TRADYCYJNE	ORGANIZCJE POSTNOWOCZESNE
Hierarchiczna struktura władzy (biurokracja Webera)	Rozproszona struktura władzy (część w firmie, część w domu; grupy zadaniowe spoza firmy)
Orientacja na zadania ( jednostka ma określone cele i zadania, każdy rozliczany w trybie rocznym)	Orientacja na cele (działania, by podnosić jakość obsługi klienta)
Centralizacja decyzji i odpowiedzialności (piramida, szef nade mną i pode mną; bezpieczny system - jasno określone reguły)	Decentralizacja decyzji i odpowiedzialności (delegowanie uprawnień na niższe szczeble, utrata wpływu przez prezesa)
Premiowanie lojalności i posłuszeństwa (w piramidzie można „skakać” tylko po swoim piętrze - zero wychylania się)	Premiowanie aktywności i samodzielności (efektywność)
Sukces definiowany jako awans w hierarchii (cierpliwe czekanie na awans)	Sukces definiowany jako zdobywanie reputacji i poszerzanie zakresu wpływów (wyścig szczurów)
Oczekiwanie od liderów efektywności rozumianej jako umiejętność skutecznego osiągania złożonych rezultatów (effectiveness)	Oczekiwanie od liderów efektywności rozumianej jako umiejętność uruchamiania procesów organizacyjnych, czyli sposobów podejmowania działań i nadawania im sensu ( efficiency) (działanie oddolne: cel sukces)
Model działania oparty na wydawaniu u wykonywaniu poleceń (pracownik znalazł problem - szef ma go rozwiązać)	Model działania oparty na komunikacji społecznej (problemy rozwiązują pracownicy)

Modele mieszane - szukamy DOMINANTY // Kryzys w org., które są 50:50.

FUNKCJE KIEROWANIA

		PLANOWANIE
KOMUNIKOWANIE						ORGANIZOWANIE
PRZEWODZENIE				KONTROLA

• Wszystko wzajemnie powiązane, wzajemnie się warunkują;

• Kierowanie system działania; kompletny system; elementy dysfunkcyjne powodują kryzys całego systemu

• W każdej organizacji występuje 5 podsystemów, które wspólnie działają;

• Nadreprezentatywność jakiejś funkcji przejmuje obowiązki słabszej funkcji, ale tylko na jakiś czas w dłuższym czasie kryzys

	PLANOWANIE
	ORGANIZOWANIE
STRATEGICZNE		OPERACYJNE
WIZJA
		STRUKTURY
MISJA
		PROCESY
CEL
		PROCESURY
METODY

Planowanie strategiczne b. obszerna problematyka

ciężar w org. pada na strategię (gdy nic więcej nie wymyślimy w

kwestiach operacyjnych) Mercedes i BMW mają wręcz

identyczne więc rywalizacja polega na odpowiedniej strategii

(np. na okres 50 lat)

stara się przewidzieć, na podstawie materiałów analitycznych i

diagnostycznych, w jakim kierunku pójdzie rozwój danej

branży, sprzedaż danego produktu

!!! ulega ciągłym modyfikacjom (każdy plan jest stale zmieniany -

zależnie od sytuacji na świecie, np. kryzysy, wynalazki)

wizja, misja, cel, metody od tego zależy sukces firmy

kryzys firmy najpierw pytamy o strategię

Strategia:

• Wizja plan na daleką przyszłość, oparty o wszelkiego rodzaju wskaźniki;

np. za 15 lat rezygnujemy z prod. aut osob. na rzecz s. ciężarowych w

Europie - chcemy być najw. producentem ciężarówek w Europie (obecnie nie ma prod. seryjnej takich aut - jedynie na zamówienie)

• Misja sformułowanie celu, by wizja mogła być realizowana;

np. bliżej określamy typ auta (czy ważniejsza dla nas będzie wygoda kierowcy czy nośność auta)

• Cel zwykle 2-3 priorytety; np.: koncentracja na jednym typie produktu;

np. rezygnujemy z innego asortymentu na rzecz ciężarówek albo

wprowadzamy silniki hybrydowe dla ciężarówek aby zdobyć przewagę wśród konkurencji

• Metody sposób realizacji danego celu

Metoda realizacji celu:

• Plan działania (Action plan)

• Opracowany dla każdego celu i jego metody

• Ustalenia szczegółowe:

• CO trzeba zrobić?

• KTO ma to zrobić?

• ZA co?

5.01.2009 (6)

• Każde planowanie zaczyna się od diagnozy.

• Analiza SWOT - najprostsza technika diagnozowania

ORGANIZOWANIE

funkcja uzupełniająca planowanie

• Przygotowanie konkretnych działań wynikających z planu działania (aspekt operacyjny)

• Możemy to nazwać planowaniem organizacyjnym (plan działania jest strategią- planem strategicznym)

• Planowanie odbywa się ramach struktur organizacyjnych firmy:

- typu spłaszczonego

- typu wysmukłego

w oparciu o nie kwalifikujemy firmę (zawarte są w tym gł. funkcje org.)

Proces planowania powinien rozpoczynać się od planowania operacyjnego (zgłaszać problemy, zapotrzebowanie na sprzęty, itp.) rzadko robi się to w sposób oddolny firmy działają rutynowo i biorą stary plan, na którym wprowadzają korekty dotyczące zmian cen, np. energii itp. tak aby zachować bilans kosztów i zysków.

W gospodarce centralnie sterowanej nie było planowania ( tylko na szczeblu partii podejmowano decyzje) - do połowy lat 90tych w PL bardzo mały stopień rozpoznania.

Stara kadra kierownicza nie wierzy w planowanie i nir umie planować. Traktują planowanie jako fikcję biurokratyczną.

1. Standardy bardziej ogólne niż procedury

przyjmuje się np. że punktu dilerskie BMW będą wyglądać tak samo na

całym świecie, procedury przyjmowania klientów również.

2. Procesy

3. Procedury

PRZYWÓDZTWO PRZYSZŁOŚCI

KONTROLOWANIE

A. B. C.

Kontrola efektów kontrola procesu samokontrola

i czynności proceduralnych

Najpierw decyzja w momencie podejmowania decyzji następuje proces kontrolowania.

Po co?

Aby: zdyscyplinować pracowników (jest kontrola i odp.)

orientacja zarządu na to co dzieje się w firmie

Typy kontroli:

A. Kontrola efektów na koniec dnia pracy

B. kontrola procesu i czynności proceduralnych najbardziej szczegółowa

szef zagląda przez ramię (bieżąca kontrola)

- zakłada się niewielką samodzielność

Pracownika

C. samokontrola czynnik dający ludziom największą satysfakcję (motywujący)

można wyodrębnić dane zadanie szczegółowo (zadania twórcze)

Analiza SWOT:

- mocne/słabe strony

- szanse/zagrożenia

najpierw bada się dokumenty firmy

badania: wywiady pogłębione (15-30 osób z każdego szczebla) pyta się o SWOT

12.01.2009 (7)

Typy strategii:

1. Agresywna

2. Konkurencyjna realizowana poprzez powiększanie zasobów finansowych, doskonalenie produktów, redukcję kosztów, zwiększenie wydajności, wejście w wariant strategiczny;

3. Konserwatywna polega na wykorzystaniu nowych stron firmy w celu zredukowania zagrożeń wewnętrznych; eliminacja konkurenta, wejście na nowe rynki, redukcja kosztów, skoncentrowanie się na nowych segmentach rynku;

4. Defensywna zorientowana na redukcję wewnętrznych słabości oraz unikanie zagrożeń ze strony otoczenia; redukcja kosztów, zaprzestanie inwestycji, zmniejszenie produkcji;

mocne strony AGRESYWNA

słabe strony

KONKURENCJA szanse

zagrożenia

KONSERWATYWNA DEFENSYWNA

Komunikowanie

Dostarczanie

informacji artykulacja interesów

Odbiór informacji uzgadnianie interesów

Samo wysyłanie komunikatu nie jest komunikacją musi zostać odebrana wiadomość zwrotna.

PRZEWODZENIE

WYWIERANIE MOTYWOWANIE INICJOWANIE DZIAŁAŃ

WPŁYWU

Przekonywanie kary i nagrody władny przykład

Wymuszanie aspiracje inspiracje

Przewidywanie szans

i zagrożeń

interpretowanie sytuacji

Dwojakiego typu przywództwo:

- realizacja celów i zadań (ZADANIOWY)

- koncentrujący się na atmosferze (SPOŁECZNY)

• Każdy menager musi sobie wypracować własny styl kierowania

• Lider musi zbudować swój autorytet - z jego pozycji będzie wynikało posłuszeństwo pracowników

• Oczekuje się do niego aktywności w pracy z ludźmi

• Wymuszanie - nie bierze pod uwagę potrzeb, interesów podwładnych (albo w znikomym stopniu)

• Autokrata - zamknięcie, decyduje w niewielkiej grupie albo sam!

19.01.2009 (8)

Społeczne pole gry (relacje przestrzenne) z wykładu 20.10.2008 (2)

1. Grupy interesu

gr. formalne (stow., zw. zaw., fundacje)

prowadzi działania w imieniu większej społ.

walczą o określone prawa

np. stow. pracodawców, pracowników

2. Grupy interesów

działania w imię węższych celów

zyski indywidualne, dla firmy nie dla kraju czy branży

wykorzystywanie majątku związku, pozycji

np. spotkania nieoficjalne managerów

Każda z wymienionych grup (w polu gry) mogłaby występować w podwójnej roli oprócz urzędników!

GRUPA INTERESÓW:

nieformalny charakter // brak rejestracji //

działanie niejawne czasami

- w związku zawodowym istnieją formalne formacje branżowe („Solidarność” ma podwójną tożsamość: regionalną i branżową wybór władz: szefowie branżowi spotykają się nieformalnie, niejawnie (grupa interesów!))

brak biur

brak oficjalnych przywódców

brak reklamy w TV

chcą satysfakcji z posiadania władzy (gł. mechanizm napędowy)

- kwestia ambicji, motywacji sojusz: związki + managerowie

wpływ urzędników na władzę gdy często zmienia się

ministrów a urzędnicy pozostają na stanowiskach

- transakcje wymiany dóbr materialnych i ideowych (wiedza na dany temat)

sprawniej działają nż te sformalizowane

bardziej operatywne

wykorzystują struktury formalne jako typ kamuflażu

- w ramach gr. interesu funkcjonuje gr. interesów) np. gdy ważą się losy branży, liderzy nie mają szans na wysokie pozycje, gdy będą grali według zasad gry („quasi gr. interesów”)są cały czas liderami zw. zaw. ale w czasie kryzysu nie przebierają w formie.

TYPY GRUP INTERESÓW:

ze względu na partykularyzm współistnienia z działaniami grup

1. gr. indywidualne - (p. indywidualny) do konkretnego projektu, zadaniowe, np.

przejęcie firmy, dogadanie się - rozwiązane po ukończeniu

projektu; brak jawnych zasad

2. gr. organizacyjne - (p. organizacyjny) celowe, szerszy kontekst; przejąć, utrzymać

wpływy w podmiocie gosp., instytucji; interesy średniookresowe,

np. grupa managerów, którzy nie chcą doprowadzić do upadłości

3. gr. środowiskowe - (p. wspólnotowy) branże konkretne; szersze środowisko;

budować strategię dla całej branży; stają się w pewien sposób

jawne, np. Dutkiewicz w Krakowie „Ruch Polska 21”

grupy interesów zmieniają się w gr. interesu!

W systemie zrównoważonym nic się nie dzieje złego gdy funkcjonują grupy interesów - o ile nie przejmują całych branż enklawa, na którą system nie ma wpływu.

Naturalne zjawisko towarzyszące zmianom zjawisko słabego państwa.

17

---