Organizacja produkcji - wykład 1. Pojęcie systemu produkcyjnego

Podstawową funkcja każdego przedsiębiorstwa jest dostarczanie produktów (wyrobów, usług) swoim klientom w takich ilościach, asortymencie oraz takich cechach jakościowych, aby jak najlepiej realizować ich potrzeby. Wytwarzanie produktów realizowane jest w tej części przedsiębiorstwa, którą nazywamy systemem produkcyjnym. System produkcyjny obejmuje te wszystkie zasoby organizacyjne (materialne i niematerialne) oraz zależności między nimi, które odpowiednio dobrane i zorganizowane służą do wytwarzania określonych produktów (wyrobów i usług) dla zaspokojenia różnorodnych potrzeb konsumentów i wypełniania celów przedsiębiorstwa. Jest on częścią wykonawczą, która realizuje cele i zamierzenia, wynikające z decyzji strategicznych ustalonych dla całego przedsiębiorstwa. Te decyzje strategiczne,  które  dotyczą  wzrostu  konkurencyjności  przedsiębiorstwa,  przekładane   są   w   systemie produkcyjnym  na  trzy  podstawowe  czynniki  konkurencyjności:  produktywność  systemu  produkcyjnego, jakość produktu oraz elastyczność działania. Czynniki te uzależnione są od doboru, konfiguracji i sposobów wykorzystania zasobów produkcyjnych [1] System  produkcyjny  określa  się  ogólnie   jako   układ   elementów   składowych   i   powiązań   oraz przekształceń nakładów w efekty  produkcyjne.  Definiuje  się  go,  zatem  jako  celowo  zaprojektowany  i zorganizowany układ materialny, energetyczny i informacyjny, eksploatowany przez  człowieka  i  służący produkowaniu określonych produktów (wyrobów i usług) w celu zaspokojenia potrzeb konsumentów [2] Na system produkcyjny składa się pięć podstawowych elementów: [3] 1. wektor wejścia X (nakłady), w skład którego wchodzą wszystkie czynniki             produkcji, 2. wektor wyjścia Y (efekty), w skład którego wchodzą wyroby, usługi, a także             szkodliwe odpady produkcyjne zanieczyszczające środowisko, 3. procesy przetwarzania wektora wejścia w wektor wyjścia T nazywane procesem             produkcyjnym, 4. proces zarządzania systemem, 5. sprzężenia materialne, energetyczne i informacyjne pomiędzy wyżej             wymienionymi elementami składowymi systemu produkcyjnego. Podstawowymi elementami wektora wejścia do systemu produkcyjnego są: 1. środki techniczne produkcji, 2. przedmioty pracy, czyli materiały, półwyroby przeznaczone do dalszej produkcji             lub montażu, 3. czynniki energetyczne, 4. czynnik ludzki załoga, 5. informacje, 6. kapitał. Powyższe elementy nazywane są często czynnikami produkcji. Podstawowymi elementami wektora wyjścia z systemu produkcyjnego są: 1. wyroby przemysłowe, 2. usługi produkcyjne, 3. braki produkcyjne i  surowce  wtórne,  szkodliwe  odpady  zanieczyszczające  środowisko: ścieki wyziewy, odpady stałe i śmieci, hałas, 4. informacje o jakości  wyrobu, o faktycznym koszcie własnym, o stanie procesu            produkcyjnego, doświadczenie produkcyjne załogi i inne informacje wyjściowe z            systemu lub pozostające w tym systemie dla następnych cykli produkcyjnych. Produkcja jako system. Na produkcję wykonywaną w przedsiębiorstwie lub zakładzie  przemysłowym  celowe  jest  patrzenie jak  na  system.  Przez  system  należy  rozumieć,  za  C.  Bąbińskim,   zespół   składników   powiązanych wzajemnie  przez  zachodzące  w  nich  współzależne  procesy  uwarunkowane   celami   i   możliwościami

systemu. Każdy system funkcjonuje w pewnym otoczeniu, w którym  jest  powiązany  licznymi  wejściami  i wyjściami. System można analizować i charakteryzować, posługując  się  jego  wyróżnionymi  elementami. W przypadku przedsiębiorstwa przemysłowego jako systemu (a również produkcji jako systemu) będą to: • cel (zadania), • wejścia - przedmioty i środki pracy, praca ludzka, informacje o zadaniach, • wyjścia - wyroby gotowe i usługi, zbędne przedmioty i środki pracy, informacje o  wynikach, • wyposażenie - środki niezbędne do optymalnej realizacji zadań, • proces - charakterystyki transformacji wejść w wyjścia, • załoga, • otoczenie - inne systemy nadrzędne i podrzędne. Wewnątrz  systemu,  jakim  jest   przedsiębiorstwo,   za   pomocą   celowo   ukształtowanych struktur odbywa się, przy aktywnym udziale człowieka, proces  transformacji  wejść  na  określone wyjścia. W rezultacie  tego  wartość  wyjść  (efekty  -  E)  nieraz  znacznie  przekracza  wartość  wejść (nakłady - N), stanowiąc o korzyściach (E - N > 0) i  efektywności  (E  /  N  >  1)  systemu.  Tę  ideę ilustruje rysunek [pic] Rys. 1. Przedsiębiorstwo w ujęciu systemowym [3].Brzeziński Otoczenie systemu produkcyjnego      System produkcyjny funkcjonuje w określonym otoczeniu, które ma wpływ na  funkcjonowanie tegoż systemu, a jednocześnie system ten  wpływa  na  charakter  otoczenia.  Przyjmuje  się,  że system    produkcyjny    funkcjonuje    w    dwustopniowym    otoczeniu.    Otoczenie     systemu produkcyjnego przedstawiono na rys. 3 Rysunek 3. Otoczenie systemu produkcyjnego [pic] Źródło: I. Durlik 1996 Funkcjonowanie   systemu   produkcyjnego   ściśle    zależne    jest    od    dwustopniowego    otoczenia systemowego, a  więc  od  firmy  lub  przedsiębiorstwa  jako  otoczenia  stopnia  pierwszego,  w  ramach, którego dany system funkcjonuje oraz od  otoczenia  stopnia  drugiego,  w  ramach,  którego  funkcjonuje firma lub przedsiębiorstwo. W ramach otoczenia pierwszego stopnia pierwszorzędne znaczenie ma: > struktura zarządzania firmą, > zarządzanie (kierowanie) personelem oraz zasady motywacji, > osobowość i kwalifikacje kierownictwa firmy.      Na organizację systemu produkcyjnego i techniczno-ekonomicze wyniki jego  eksploatacji  na  również zasadniczy   wpływ   otoczenie   systemowe   stopnia   drugiego,   czyli   gospodarka   kraju   lub   regionu ekonomicznie wydzielonego. Najbardziej istotny wpływ maj ą w tym obszarze następujące czynniki: > poziom techniki, dystrybucji i obsługi serwisowej, czyli możliwości zakupu, >  poziom  nowoczesności  i  jakości  oraz  cena  maszyn  i   urządzeń   produkcyjnych,   a   także technicznych środków przetwarzania i przekazywania informacji. W RAMACH OTOCZNIA SYSTEMOWEGO I MAJĄ WPŁYW M.IN. CZYNNIKI: 1.zatrudniony personel wykonawczy i zarządzający 2.prowadzone prace badawcze i rozwojowe w obszarze konstrukcji wyrobów, technologii wytwarzania i organizacji produkcji 3.organizacja zbytu, obsługi serwisowej i innej działalności handlowej 4.organizacja zaopatrzenia i gospodarki materiałowej, a także poziom zapasów 5.posiadane środki finansowe firmy oraz szybkość rotacji tych środków 6.dysponowany   poziom   techniki   dla   wykonywania    procesów    technologicznych,    kontrolnych,

transportowych i magazynowo-składowych, a także poziom techniki dla przetwarzania informacji i transmisji danych w procesie przygotowania i wytwarzania danych 7.wykorzystywane środki i techniki współcześnie pojmowanego marketingu 8.rachuba i księgowość, księgowość więc sposób liczenia kosztów  własnych  i  ewidencjonowanie strat ponoszonych przez przedsiębiorstwo oraz metodologia ustalania cen 9.metody   i   formy   zarządzania   systemami   produkcyjnymi,   a   także   procesami   naukowo technicznego przygotowania produkcji i procesami pomocniczymi      Interesy funkcjonowania systemu produkcyjnego w otoczeniu pierwszego i  drugiego  stopnia często są rozbieżne. Szczególnie dotyczy to takich czynników, jak: 1. rozbieżność celów funkcjonowania systemów produkcyjnych, 2. przemiany gospodarcze warunkujące funkcjonowanie i rozwój systemów produkcyjnych, 3. ograniczenie konsumpcji, wzrost inwestycji i związany z tym poziom  wynagrodzenia  pracowników  w gospodarce, 4. zagadnienia ochrony środowiska. Produktywność systemu produkcyjnego. Produktywność - określana jest jako stosunek uzyskanych efektów do poniesionych  nakładów.  System produkcyjny w większości  przedsiębiorstw  jest  największym  centrum  kosztów  (tutaj  zgromadzona  jest większość  zasobów  technicznych  i  technologicznych   oraz   zatrudniona   jest   większość   pracowników przedsiębiorstwa), dlatego od efektywności jego funkcjonowania zależy w znacznej mierze wynik  wspólny całej  organizacji).  Należy  zauważyć,  że  wzrost  produktywności  można  uzyskać  poprzez  zwiększenie sprzedaży,  co  przy  dużym  nasyceniu  rynku  nie  jest  sprawą  prostą.  Dlatego  tez  coraz  częściej,  aby zwiększyć  produktywność,   przedsiębiorstwa   dokonują   obniżki   nakładów   (kosztów)   poprzez   ciągłą racjonalizację funkcjonowania, co dla systemu produkcyjnego oznacza nieustanne  wprowadzanie  zmian polegających  na  doskonaleniu  procesów  przetwarzania  i  zbliżonego  do  optymalnego,  wykorzystania zasobów. Do trzech  podstawowych  celów  organizacji  i  funkcjonowania  systemów  produkcyjnych, należą: jakość i nowoczesność produktów, wzrost produktywności oraz obniżka  kosztów  własnych wytwarzania. W wyniku tak sformułowanych celów otrzymuje się  w  rezultacie  funkcjonowania  systemu produkcyjnego określony zysk -  rysunek 2. [pic] Rys. 2. Relacje między przychodem, kosztami i zyskiem w systemie produkcyjnym     Przedsiębiorstwo traktowane jako zbiór procesów przedstawiane w ujęciu systemowym pozwala na zlokalizowanie działań w największym stopniu przyczyniających się do sukcesu przedsiębiorstwa, do powstawania przewagi konkurencyjnej, kreowania wartości z punktu widzenia klienta.  Procesowe podejście charakteryzuje się następującymi cechami:[4] - Koncentruje się na ciągu działań, a nie na wybranych aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa, - Przyjmowana jest w nim perspektywa analizy od zewnątrz do wewnątrz, polegająca na przyjęciu oczekiwań klientów jako punktu wyjścia, - Podawane są w nim krytyce dotychczasowe założenia dotyczące sposobu wykonania i dostarczania produktu, - Analizowane i usprawniane są w nim przede wszystkim relacje między podsystemami przedsiębiorstwa, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji lub wydziałów - Do analizy wykorzystuje się zespoły międzyfunkcjonalne zaangażowane w dany proces.         Z  przestawionej  struktury  procesów,  w  odniesieniu   do   przedsiębiorstw   wytwórczych,

podstawowe  znaczenie   ma   proces   produkcyjny,   -   który   jest   celowo   zorganizowanym   i uporządkowanym  ciągiem  działań,   w   wyniku,   których   ostateczny   użytkownik   otrzymuje zaspakajające jego potrzeby produkty lub usługi.. Jest to proces ciągły, stale powtarzający  się  w formie   cyklu   produkcyjnego,   na   który   składają   się   ciągi   czynności   przygotowawczych, działalności  zasadniczej  oraz  działalności  końcowej.  W  procesie  tym  mamy  do   czynienia   z zorganizowanym  połączeniem  podstawowych  czynników  w  system   wytwórczy,   w   którym następuje przetworzenie zasilenia wejściowego na oczekiwane dobro. Głównymi cechami procesu produkcyjnego są:[5] - Wzrost produktywności - Jakość i nowoczesność produktów na poziomie wymaganym przez odbiorców - Obniżanie kosztów działalności.  W systemie produkcyjnym w odniesieniu do podstawowych czynników materialnych będących przedmiotem przetwarzania można wyróżnić następujące procesy: - Pozyskiwania surowców i materiałów, czyli zakupu, - Ich składowania i przygotowywania do produkcji, - Właściwy proces produkcyjny, czyli przetwarzanie zasobów, - Składowanie towarów, przygotowywanie ich do zbytu, - Dystrybucji i obsługi odbiorców. Procesy te wyznaczają podstawowe obszary działań operacyjnych powtarzających się z cykli na cykl. W odróżnieniu do pozostałych czynników wytwórczych (np. ludzie, majątek trwały) procesy te są odmienne, nie mają cechy całkowitej odnawialności w kolejnych cyklach produkcyjnych. Wyróżnia się  proces  produkcyjny  rozumiany  jako  działalność  producenta  dostarczającego produkt  na  rynek,  od  procesu  wytwórczego  rozumianego  jako  przetwarzanie  surowców  na wyroby gotowe. Proces   wytwórczy   wiąże   się   z   planowaniem   operacji,   sterowaniem   ilością   i    jakość wytwarzania.   Proces   wytwórczy   pomocniczy   dotyczy    utrzymania    ruchu    i    remontów, dostarczania czynników energetycznych i zapewnienia funkcjonowania infrastruktury.  Proces  obsługi  wytwarzania  związany  jest  z  administracją  działalności,  ochroną  obiektu, utrzymaniem czystości i itp. Proces  dystrybucji  dotyczy  funkcjonowania  sieci  sprzedaży,  obsługi  serwisowej,   badań marketingowych. Procesy produkcyjne dzieli się na operacje technologiczne: -ze względu na działania: - proces produkcji podstawowej - proces produkcji pomocniczej - proces produkcji ubocznej -z punktu widzenia zaangażowania człowieka - ręczne - maszynowo - ręczne - maszynowe  Proces produkcyjny i wytwórczy. Proces produkcyjny jest to uporządkowany zespół  działań  (operacji,  czynności),  których  celem  jest wykonanie   określonego   wyrobu   (lub   wyrobów).   Do   procesu   produkcyjnego   w    przedsiębiorstwie przemysłowym  będą  zaliczane  wszystkie  czynności,  począwszy  od  pobrania  surowców  i   materiałów wejściowych z magazynu przez czynności technologiczne, transportowe, kontrolne i  konserwacyjne  aż  do przekazania gotowego wyrobu włącznie. [6] Podstawowymi cechami procesu produkcyjnego jest: celowość, dynamika i ekonomiczność. Procesy produkcyjne można podzielić ze względu na kryterium przebiegu w czasie na: • procesy dyskretne, zmienna struktura ilościowo - jakościowa wyrobów; duża rola człowieka

w  tworzeniu  tych  procesów;  charakterystyczne  dla  przemysłu  elektromaszynowego   - kierunek doskonalenia: systemy elastyczne, komputerowo wspomagana automatyzacja  z wykorzystaniem robotów, •   procesy    ciągłe,    związane    z    automatyzacją;    charakterystyczne    dla    przemysłu chemicznego, energetyki itp. - kierunek doskonalenia:  zwiększenie  wydajności  urządzeń, niezawodność urządzeń, niezawodność pracy, poprawa receptur. Procesy produkcyjne można podzielić ze względu na kryterium technologii i środków na: • procesy obróbki, do których zalicz się: przygotowanie  półwyrobu,  obróbkę  kształtującą, obróbkę wykańczającą, obróbkę cieplną oraz obróbkę fizykochemiczną; •  procesy  montażu  -  środki  produkcji  -  procesy:  ręczne  (narzędzia  ręczne),  maszynowe (obrabiarki  konwencjonalne,  sterowane  numerycznie),   zautomatyzowane   (elastyczne systemy produkcyjne, linie produkcyjne), aparaturowe; Procesy produkcyjne  można  podzielić  ze  względu  na  kryterium  -  organizacja  -  w  ujęciu technologicznym, w ujęciu przedmiotowym, w ujęciu technologii grupowej.[7] Proces wytwórczy to proces, w którym następuje przetwarzanie nakładów w efekty, charakteryzujący się  planowaniem   operacji   technologicznych,   harmonogramowaniem,   sterowaniem   ilością   i   jakością wytwarzania. Nadmienić należy, że niektórzy teoretycy i  znawcy  przedmiotu  proces  wytwórczy  określili mianem działalności podstawowej przedsiębiorstwa. W  skład  procesu  wytwórczego  wchodzi  proces  wytwórczy  pomocniczy,  który   dotyczy utrzymania   ruchu   i   remontów,   dostarczania   czynników   energetycznych    i    zapewnienia funkcjonowania tzw. infrastruktury, w tym również utylizacji różnych odpadów produkcyjnych. Każdy  proces  w  tym  także  wytwórczy,  można   analizować,   dokonując   jego   podziału. Najczęściej  jest  to  podział  na  operacje  (taka  nazwa  stosowana  jest  najczęściej  dla  procesów podstawowych i pomocniczych) lub zadania (ta nazwa najczęściej  stosowana  jest  dla  procesów obsługi. PODZIAŁ PROCESU PRODUKCYJNEGO. Proces produkcyjny można podzielić na: - proces technologiczny - zespół czynności w wyniku których materiały, surowce zmieniają swoje normy, wymiary, wygląd zewnętrzny, właściwości fizykochemiczne lub wzajemne położenie lub wzajemne położenie. Z punktu widzenia normy czasu omawiamy to co się dzieje w czasie głównym - procesy pomocnicze - to wszystkie te procesy, które ułatwiają przebieg procesu technologicznego. Są to: a) procesy przygotowawcze: - technologiczne przygotowanie produkcji - segregowanie - kompletacja - przygotowanie pomocy warsztatowych -? dokumentacji b) procesy transportu - transport wewnętrzny jako system, który stanowi pewną część - transport z zewnątrz c) procesy kontrolno - pomiarowe - dokonanie pomiarów i prób w różnych miejscach i na różnych etapach produkcji, których celem jest ustalenie zgodności wyrobów ze specyfikacją lub ustalonym wzorcem d) proces magazynowania I. wg kryterium ciągłości i przebiegu w czasie 1. Procesy ciągłe ( aparaturowe )- przemysł chem, spożywczy, farmaceutyczny. 2. Procesy dyskretne (przerwy)- maszynowy, metalowy II. wg rodzajów stosowanych technologii 1. Procesy wydobywcze 2. Procesy przetwórcze ( hutnictwo ) 3. Procesy obróbkowe 4. Procesy montażowe i demontażowe

5. Procesy naturalne i biotechniczne ( np. wegetacja roślinna ) III. wg cech organizacyjnych 1. w ujęciu komórki produkcyjnej (drobnica np. długopisy) 2. w ujęciu produkowanego wyrobu ( np. samochody) 3. w ujęciu technologu grupy ( np. obrabiarki sterowane numerycznie ). Szukanie podobieństwa elementów najdrobniejszych, np. tarcze, wałki w poszczególnych grupach ). Dla wyrobów A.B...N- takie same elementy produkowane razem (tarcze, korpusy, walki itp.). IV. wg zastosowanych środków produkcji 1. Procesy ręczne - w których wykonawca prostymi narzędziami bez użycia mechanicznych środków pracy, wykorzystując siłę własnych mięśni działa bezpośrednio na przedmiot pracy, 2. procesy maszynowe - rola wykonawcy sprowadza się do sterowania i kontroli pracy maszyny, ręczno-maszynowe - wykonawca obrabia lub przetwarza przedmioty pracy mechanicznymi narzędziami, 3. procesy aparaturowe 4. procesy zautomatyzowane 5. procesy wspomagane komputerowo (system: CAQ- jakość, CAD- konstruowanie, GAM- wytwarzanie) 6. procesy zintegrowane komputerowo ( CIM- komputerowe zintegrowanie wytwarzania) Organizacja produkcji i organizacja pracy.  Procesy produkcyjne wymagają zespolenia zasobów ludzkich i materialnych. Z tego stwierdzenia wynika często wykonywany podział z uwagi na odmienność organizowanej materii: - organizacja produkcji - organizacja pracy     Dopuszczając w  tym  momencie  ten  podział  jako  sensowny,  bo  w  gruncie  rzeczy  proces produkcyjny stanowi jedność,  można  powiedzieć,  że  organizacja  produkcji  zajmuje  się  pracy ludzkiej z materialnymi czynnikami  procesu  produkcyjnego,  a  organizacja  pracy  zajmuje  się dobrem i rozmieszczaniem kadr, określeniem  form  organizowania  pracowników,  analiza  pracy pracowników,    normowaniem    pracy,    dostosowanie     stanowisk     pracy     do     wymogów fizjologicznych pracowników, dostosowywanie stanowiska do ekonomii ruchów roboczych. ORGANIZACJA PRODUKCJI- ma na celu  najskuteczniejsze  kojarzenie  pracy  ludzkiej  z  materialnymi czynnikami  procesu  produkcji,  najefektywniejsze  rozmieszczenie  środków  produkcji  i  łączenie   ich   z procesami  pracy  w   przestrzeni   i   czasie   dla   zapewnienia   maksymalnej   wydajności   i   optymalnej efektywności. Wyrazem organizacji procesu produkcyjnego w przestrzeni jest struktura produkcyjna ( zbiór komórek produkcyjnych i wzajemnych relacji pomiędzy nimi). Wyróżniamy struktury: 1. technologiczne 2. przedmiotowe 3. mieszane Wyrazem organizacji procesu produkcyjnego w czasie jest cykl produkcyjny. Struktura procesu produkcji Struktura procesu produkcji  -  układ  faz  procesu  i  wykonywanych  operacji,  wyróżnia  się  dwa  układy strukturalne: • struktura funkcjonalna - przepływ  produktów  odbywa  się  po  różnych  drogach,  dzięki temu otrzymuje się wysoką  elastyczność  związana  z  szerokością  asortymentu  produktu, ponadto  uzyskuje  się  dobre  wykorzystanie   wyposażenia   produkcyjnego,   głównymi wadami tej struktury jest trudność w planowaniu i sterowaniu oraz wolne tempo  realizacji prac.

• struktura przedmiotowa - przepływ przedmiotów z góry zdeterminowany,  nowy  produkt nie jest poddawany innym czynnością niż te, które występują  w  procesach,  zaletami  jest szybki przepływ przedmiotu, niewielki cykl  produkcyjny,  łatwa  kontrola,  mały  zakres wewnętrznego transportu minimalne zapasy. Czynniki wpływające na wybór formy organizacji systemu produkcyjnego to: • wymagany poziom kwalifikacji pracowników • uzależnienie od specyfikacji wyposażenia produkcyjnego. Struktura procesu produkcyjnego STRUKTURA   PRODUKCYJNA   -produkcja   może   być   realizowana    wg    zasady    technologicznej (stanowiska grupowane wg typu) i wg zasady przedmiotowej, stanowiska dobrane są i  rozmieszczone  w kolejności przebiegu procesu technologicznego tworząc gniazdo  przedmiotowe  bądź  linie  produkcyjne  W praktyce produkcji spotyka się rozwiązania mieszane. 1.  faza  -  uporządkowany  zbiór  podobnych  operacji  technologicznych,  które  są   najczęściej   podstawą tworzenia odrębnych komórek produkcyjnych 2. operacja produkcyjna - zespół czynności realizowanych na jednym stanowisku roboczym  przez jednego  wykonawcę  (indywidualnego  lub  grupowego)   przy   jednym   przedmiocie   (zespole podmiotów) wykonywanych bez przerw na inną pracę 3.  czynność  -  część  zabiegu  lub  operacji.  Samodzielne  działanie  charakteryzujące  się   ścisłym określeniem zadania i niezmiennością biorących w nim udział elementów 4. ruch roboczy - jest najmniejszym elementem procesu produkcyjnego. Struktura produkcyjna        Struktura  produkcyjna   -   jest   to   zestaw   komórek   produkcyjnych   w   ujęciu   technologicznym, przedmiotowym lub technologii grupowej o określonej wielkości wynikającej  z  zadań  produkcyjnych  i  o określonych powiązaniach kooperacyjnych. Podstawowym   elementem   struktury   produkcyjnej   jest   stanowisko    robocze    lub    moduł produkcyjny.  W  warunkach  organizacji  według  kryterium  TE  i   ZS   występują   stanowiska robocze  obróbkowe  lub  montażowe,  natomiast  w  warunkach  organizacji  produkcji   według kryterium   AMT/HT   ma   się   do   czynienia    ze    stanowiskami    roboczymi    i    modułami produkcyjnymi. Stanowisko robocze  wyposażone  jest  we  wszystkie  czynniki  produkcji  i  realizuje  określone  zadania produkcyjne. a) stanowisko robocze jednoosobowe - jednowarstwowe   b) stanowisko robocze jednoosobowe - wielowarstwowe [pic] [pic] c) stanowisko robocze - wielowarstwowe - jednostanowiskowe [pic] [pic] Moduł  produkcyjne  stanowi  podstawowy  element  struktury  produkcyjnej  w   warunkach   produkcji organizowanej  wg  kryterium  AMT/HT.  Wyposażony  jest  we  wszystkie  czynniki   produkcji   oprócz człowieka obsługującego. [pic] Komórkę  produkcyjna   definiuje   się   jako   odpowiedni   element   struktury   produkcyjnej   wraz   z wydzielonymi  określonymi  czynnikami  produkcji,,   zdolny   do   wykonywania   przydzielonych   zadań produkcyjnych. Wielkość komórki produkcyjnej (Wkp) jest, więc funkcją  iloczynu  zapotrzebowania  czynników produkcji w obrębie danego elementu struktury  produkcyjnej  na  jednostkę  produkcji  (a)  oraz programu produkcyjnego (N) produkcyjnego określonym przedziale czasu (t). Czyli:

Wkp = F(a x N)t      Komórki produkcyjne  mogą  być  różnej  wielkości:  bardzo  duże  lub  małe,  w  zależności  od  stopnia zespolenia  rozpatrywanej  struktury  procesu  produkcyjnego  oraz  liczby  wyrażającej  wielkości  a  i   N. Zarządzanie  takimi  komórkami  musi  być  dostosowane  do  charakterystyki  techniczno-organizacyjnej systemu produkcyjnego. Cykl produkcyjny i jego struktura        Cykl  produkcyjny  wyrobu  w  przedsiębiorstwie  oznacza  ciąg  operacji,  czyli  pracę  od  momentu pobrania materiału z magazynu do momentu oddania do magazynu wyrobu gotowego. Jest to, więc  okres czasu, w którym surowiec przechodzi wszelkie operacje procesu produkcyjnego do  momentu,  w  którym staje się wyrobem gotowym.  Czas  trwania  procesu  produkcyjnego  wyrażamy  w  minutach  czy  też  w godzinach nawet w latach. Cykl produkcyjny  wyrobu  stanowi  podstawę  do  ustalania  czasu  produkcji, normowania czasów, określania zapotrzebowania na środki obrotowe.  Istotne  jest,  aby  cykl  produkcyjny był jak najkrótszy. Im krótszy czas wytwarzania wyrobu przy tej samej ilości zastosowanych  maszyn  tym większa  jest  ilość  wyprodukowanych  wyrobów  i  tym  krótszy  czas   przechowywania   materiałów   w magazynie. Cykl produkcyjny jest to okres pomiędzy rozpoczęciem a zakończeniem procesu produkcyjnego  wyrobu, w którym surowiec lub materiał wyjściowy, przechodząc przez kolejne fazy  wytwarzania,  przekształcany jest w gotowy wyrób.           Cykl    produkcyjny    jest    jednym    z    najistotniejszych    parametrów    produkcyjno    - organizacyjnych charakteryzujących  czasową  strukturę  procesu  produkcyjnego.  Jest  to  okres niezbędny do wykonania określonego zadania produkcyjnego w  danych  warunkach  techniczno  - ekonomicznych i przy normalnym  toku  produkcji  oraz  przy  określonym  poziomie  organizacji procesu  produkcyjnego.  Ponieważ  zadaniem  jest  najczęściej  wytworzenie  wyrobu  lub  grupy jednorodnych  (partii)  wyrobów  prostych   lub   złożonych   to   pojęcie   cyklu   produkcyjnego odnoszone jest do wyrobu ujętego w czasie kalendarzowym. Cykl  wytwórczy  jest  tym   elementem,   który   w   dość   istotny   sposób   różni   poszczególne przedsiębiorstwa, w dużym stopniu wpływając na wskaźniki ich produktywności. Struktura cyklu produkcyjnego: Można wyodrębnić następujące składniki cyklu produkcyjnego: 1. czas trwania operacji podstawowego procesu produkcyjnego (Cp), tzn. czas operacji technologicznych, kontrolno - pomiarowych, transportowych i magazynowych, 2. czas przerw w realizacji operacji procesu produkcyjnego (Cr), tzn. przerwy w normalnym czasie pracy, czas wolny od pracy i inne nieplanowane oraz nieprzewidziane przerwy. 3. długość cyklu produkcyjnego Można wyodrębnić następujące składniki cyklu produkcyjnego: 1. Czas trwania operacji procesu produkcyjnego - zależy od wariantu technologii i organizacji procesu produkcyjnego, 2. Czas przerw w realizacji operacji procesu produkcyjnego zależy od organizacji dnia roboczego. 3. Długość cyklu produkcyjnego, czyli czas trwania operacji podstawowego procesu produkcyjnego i czas przerw, Długość cyklu produkcyjnego zależy od zorganizowania przepływu produktów, które przepływają partiami.             Cykl produkcyjny składa się z cyklu: - przygotowania produkcji, - wytwarzania, - dystrybucji i sprzedaży klientowi.

Cykl badań i rozwoju - realizowany jest głównie w sferze informacyjnej, Cykl wytwarzania i sprzedaży realizowany jest głównie w sferze materialnej i wiąże się z zaangażowaniem kapitału obrotowego.      Zarówno cykl produkcyjny jak również wymienione trzy podstawowe elementy składowe, mogą być organizowane według następujących metod: - szeregowe, - szeregowo- równoległej - równoległej Rysunek 6. Cykl realizacji zadań a-szergowy, b-szeregowo-równoległy, c- równoległy. [pic] PRZEBIEGI PARTII PRODUKCYJNYCH CYKLU: 1.Przebieg szeregowy - typowy dla produkcji jednostkowej i mało seryjnej, oraz prac montażowych, charakteryzuje się tym, że następna operacja produkcyjna rozpoczyna się po zakończeniu operacji poprzedniej dla n sztuk całej partii                                       Ot= n*?ti ot-okres technologiczny, n-wlk partii ti -czas Zalety-prosta organizacja, nieskomplikowany system sterowania przebiegu, mała liczba operacji transportu. Wady-długi cykl produkcyjny 2.Przebieg równoległy - poszczególne detale, są przekazywane na następna operacje bezpośrednio po wykonaniu operacji poprzedniej. Zalety najkrótszy czas trwania cyklu produkcyjnego Wady-rośnie liczba operacji transportowych, rośnie złożoność sterowania przebiegiem procesów, występują przerwy w procesach stanowisk                                                                  Ot =?ti + (n-1)max 3.Przebieg szeregowo-równoległy- charakteryzuje się tym, że kolejna operacja produkcyjna dla tej samej partii rozpoczyna się przed zakończeniem operacji poprzedzającej. Początek każdej operacji ustala się pod kątem zapewnienia możliwie największej ciągłości obróbki na poszczególnych stanowiskach. Części z jednej operacji na drugą, z reguły przekazuje się partiami transportowymi. ZALETY - eliminuje przerwy w pracach stanowisk, wymaga mniejszej liczby operacji transportowych, prostsze sterowania przebiegiem WADY-najczęściej czas dłuższy niż przebiegu równoległego                       Ot=n?ti - (n-1)?tmin t min- czas krótszy w każdej parze sąsiedniej operacji Ogólna długość cyklu produkcyjnego jest równa:                                                          C = Ot+Tk+Tt+Tm+Ttpz+Tod C-cykl produkcyjny Tk -czas trwania operacji kontrolnych TT-czas trwania operacji transportowych Tm -łączny czas oper magazynowania Ttpz -łączny czas trwania operacji przygotowawczo-zakończeniowych Tod -czas przerw między operacyjnych wynikających z organizacji dnia roboczego Tak skonstruowany wzór umożliwia obliczanie różnych wskaźników struktury cyklu Charakterystyka poszczególnych przebiegów 1. Przebieg SZEREGOWY:

< Najdłuższy okres technologiczny < Najmniejsza liczba operacji transportowych < Wysoki stopień wykorzystania stanowisk roboczych i ciągłość produkcji < Łatwość zorganizowania < Głównie stosowany przy: krótkich czasach jednostkowych, małej wielkości partii produkcyjnej, niskim stopniu zorganizowania procesu produkcyjnego, (technologiczna specjalizacja komórek produkcyjnych) 2. Przebieg RÓWNOLEGŁY < Najkrótszy okres technologiczny < Największa liczba operacji transportowych < Przestoje maszyn (przy braku synchronizacji) < Stosowany w układzie komórek o strukturze przedmiotowej 3. Przebieg SZEREGOWO-RÓWNOLEGŁY < Posiada skróconą długość okresu technologicznego w stosunku do szeregowego < Zwiększona liczba operacji transportowych < Wysoki stopień wykorzystania stanowisk roboczych oraz ciągłości produkcji na stanowiskach roboczych < Charakterystyczny jest dla warunków asynchronicznych procesu produkcyjnego < Zalecany jest do stosowania w produkcji seryjnej przy dużych programach produkcyjnych, stosunkowo długich czasach trwania operacji i znacznym ich zróżnicowaniu ZADANIE 1 Sposób obliczenia czasu trwania cyklu produkcyjnego w przebiegu szeregowym i równoległym można przedstawić na przykładzie. Dane: — seria produkcji składa się ze 100 sztuk wyrobów; — produkcja odbywa się na 4 stanowiskach roboczych, a czas trwania operacji na poszczególnych stanowiskach wynosi odpowiednio w godzinach (h): 0,3 h; 0,2 h; 2,0 h i 0,5 h. Czas trwania cyklu produkcyjnego (Tcp) wymienionej serii wyrobu w przebiegu szeregowym można obliczyć za pomocą wzoru:                                                            Tcp=ts*p gdzie: ts — suma czasu trwania operacji na poszczególnych stanowiskach pracy p — liczba produktów w serii. Wykorzystując wymienione dane można obliczyć czas trwania cyklu produkcyjnego: Tcp = (0,3 + 0,2 + 2,0 + 0,5) • 100 = 3 • 100 = 300 h Czas trwania cyklu produkcyjnego w przebiegu równoległym można obliczyć za pomocą wzoru Tcp=ts+tn(p-1) tn — czas trwania operacji najdłuższej, a pozostałe symbole mają to samo znaczenie, co w poprzednio podanym wzorze. Na podstawie przyjętych danych obliczenie długości cyklu przedstawia się następująco: Tcp = 3 + 2,0(100 - 1) = 3 + 2 • 99 = 3 + 198 - 201 h Z podanych przykładów widać, że przejście z szeregowego na równoległy przebieg produkcji znacznie skraca cykl produkcyjny. Możliwości skracania cyklu produkcyjnego        Skracanie cyklu produkcyjnego w poważnym stopniu wpływa na poprawę  wyników  gospodarczych przedsiębiorstwa.  Drogami  prowadzącymi  do  skrócenia  cyklu  produkcyjnego  są:  likwidacja  lub,   co najmniej   ograniczenie   czasu   trwania   procesów   pomocniczych   (transport,   kontrola),    stosowanie wydajniejszych maszyn i technologii wykonywania, zwiększenie zmianowości itp.

      Skracanie cyklu wytwarzania jest jednym z najważniejszych zadań technologa i organizatora produkcji. Jest to również pierwszoplanowa funkcja kierowników produkcji wszystkich szczebli. Możliwości skracania cyklu produkcyjnego: 1. Zastosowanie bardziej efektywnych i wydajnych technologii przygotowawczych i obróbkowych i przez udział wysoko wydajnych maszyn i urządzeń w procesach produkcyjnych w zakresie wszystkich rodzajów operacji jest jedną z wielu możliwości skracania cyklu produkcyjnego. [1] 2. Skracanie czasów pomocniczych na skutek lepszej organizacji produkcji W  ostatnim  25  -  leciu  zwiększono   znacznie   wydajność   maszyn   dzięki   zastosowaniu wyższych obrotów  silnika,  lepszemu  stopniowaniu  zakresów  pracy  przez  zastosowanie narzędzi szybkotnących itd. Rozwój ten prowadzi jednak  przede  wszystkim  do  skracania czasów podstawowych (np. czasu skrawania, obróbki  plastycznej,  gięcia  itp.).  Natomiast czasy    pomocnicze    (np.    dostawa    materiałów    na    miejsce    pracy,     uruchomienie poszczególnych mechanizmów) zostały skrócone w znacznie mniejszym stopniu. W  wielu procesach produkcyjnych udział czasu pomocniczego w cyklu technologicznym  jest  nadal zbyt    wysoki.    Poprawa    organizacji    produkcji     podstawowej,     skracanie     czasów międzyoperacyjnych, a także stosowanie urządzeń automatycznych pozwalają na skrócenie czasów pomocniczych. Szczególnie  duże  skracanie  cyklu  produkcyjnego  osiąga   się   także   przy   przejściu   na automatyzację systemową  całych  ciągów  produkcyjnych,  ponieważ  wówczas  wszystkie istotne    procesy    technologiczne     i     procesy     pomocnicze     zostają     kompleksowo zautomatyzowane i mają możliwość pracy bez udziału człowieka [3]. 3. Przez modernizację technologiczną i organizacyjną procesów montażu i pakowania wyrobów gotowych. 4. Zastosowanie bardziej efektywnych procesów (operacji) pomiarów i kontroli, transportu i składowania czy magazynowania zarówno wstępnego oraz międzyoperacyjnego, jak i wyrobu gotowego. 5. Usprawnienie  przepływu  materiałów,  półwyrobów  eliminując  (gdzie  jest  to  możliwe), magazyny  wejściowe  (od  dostawcy  bezpośrednio  na  produkcję)  i  ograniczając  znacznie magazynowanie wyrobów gotowych (z produkcji bezpośrednio do sklepu lub klienta. 6.   Zastosowanie   bardziej   efektywnych   metod    przepływu    materiałów    przez    proces produkcyjny.  Chodzi  tu  głównie  o  synchronizację  produkcji   i   minimalizację   przerw międzyoperacyjnych 7. Wprowadzenie komputerowo wspomaganej automatyzacji i elastycznych systemów produkcyjnych jest chyba najbardziej efektywną metodą skracania cyklu produkcyjnego i zmniejszania zapasów produkcji w toku. 8. Zastosowanie bardziej efektywnych organizacji produkcji, w zasadzie bez istotnych zmian parku maszynowego i bez zmiany zagospodarowania powierzchni.      Skracanie cyklu dystrybucji  i  obsługi  klienta  wiąże  się  głównie  z  eliminacją  nadmiernej  liczny magazynów i hurtowni na drodze od producenta do klienta. Tam, gdzie to możliwe,  należy  skracać  czas przechowywania  gotowych  wyrobów  w  magazynach,   do   rozmiarów   niezbędnych   dla   sprawnej   i efektywnej dystrybucji.      Drugim czynnikiem jest sprawna organizacja  sieci  serwisowej  tak,  aby  klient  mógł  w  okresie gwarancyjnym, w najkrótszym czasie, uzyskać powtórnie sprawny do eksploatacji wyrób przemysłowy.      Trzecim czynnikiem jest sprawna zorganizowany marketing i system zachęt  finansowych  zarówno dla akwizytorów, sprzedawców, konserwatorów jak i dla klientów w postaci ulg, pożyczek, bonifikatach. Kluczowym zagadnieniem jest jednak punktualność i  niezawodność  dostaw,  która  powinna  być

gwarantowana przez dostawców.        Korzyści osiągane przez przedsiębiorstwo, wynikające  ze  skrócenia  cyklu  produkcyjnego,  wyrażają się  we  wzroście  produkcji  bez  potrzeby  dodatkowego  zatrudnienia  lub  zainstalowania   dodatkowych maszyn, w zmniejszeniu zapasów produkcji niezakończonej, co ostatecznie powoduje obniżenie  kosztów własnych. Planowanie i sterowanie produkcją Planowanie  obok  organizowania,  kierowania  i  kontroli,  stanowi   jedną   z   podstawowych   funkcji zarządzania. Planowanie działalności podstawowej, związanej bezpośrednio z wytwarzaniem  wyrobów  lub świadczeniem usług polega na określeniu zadań i  zasobów  niezbędnych  do  zapewnienia  odpowiedniego poziomu obsługi klienta w zakresie  jakości,  szybkości,  terminowości,  elastyczności,  ceny.  Planowanie  jest procesem  wielostopniowym  i  ciągle  kontynuowanym.  Wiąże  się  ściśle   z   kontrolą   realizacji   zadań   i wykorzystania zasobów.       Między   elementami   procesu   działalności   podstawowej   występują   zależności   ilościowe, wynikające ze złożonej struktury zadań i zasobów, oraz zależności czasowe związane z terminami wykonywania zadań. Rodzi to pewne problemy, które można rozwiązywać, stosując  planowanie globalne, hierarchiczne lub sukcesywne.      W  planowaniu  globalnym  wszystkie  zależności  między  zadaniami   i   zasobami   uwzględnia   się równocześnie w jednym modelu planistycznym. Plan produkcji ma formę zadania  matematycznego,  które można  rozwiązać,  stosując  odpowiedni  algorytm   postępowania.   Podejście   takie   stwarza   możliwość uzyskania rozwiązania optymalnego.      W planowaniu hierarchicznym zależności między zadaniami i zasobami rozpatrywane  są  w  ramach arbitralnie  wyróżnionych  poziomów,  co  pozwala  na  bardziej  realistyczne  odwzorowanie  rzeczywistej struktury systemu oraz zapewnienia wewnętrzną spójność poszczególnych poziomów. W praktyce najczęściej stosowane jest planowanie  sukcesywne.  Polega  ono  na  podziale  procesu planowania na zależne od  siebie  poziomy.  Następnie  stosuje  się  proste,  deterministyczne  procedury sekwencyjnego  planowania  zadań  i  zasobów,  które  określają  jaka  ma   być   kolejność   działań,   jakie informacje należy  wykorzystać  oraz  jak  zorganizować  ich  obieg  między  poszczególnymi  poziomami. Planowanie przeprowadza  się  w  powtarzalny  sposób  na  kolejnych  poziomach  systemu  zarządzania działalnością podstawową (rys. 6.1.) Rysunek 6.1. Schemat sukcesywnego planowania zadań i zasobów [pic]              Źródło: Z. Jasiński, Proces planowania obejmuje 3 fazy: - faza produkcyjna - tworzenie  planu,  analiza  możliwości  w  przedsiębiorstwie  i  otoczeniu,  zbiór  celi, wybór celów do realizacji, optymalizacja harmonogramu - faza wdrożenia i realizacji - faza oceny realizacji planu (kontrola) możemy ją podzielić na - bieżącą,  korekty  planów  -  ex post, premie Zasady tworzenia planów produkcyjnych i cechy są zbieżne z zasadami i cechami planowania w ogóle: - elastyczność - wykonalność - terminowość - wewnętrznie spójny - akceptowalność - zrozumiałość, klarowność      Planowanie - Sposób regulacji przebiegu i koordynowania działań w czasie oraz procedury i środki,  za pomocą, których te działania  zostaną  przeprowadzone,  użyte  dla  uzyskania  pewności,  że  działania  te przebiegać  będą   w   sposób   optymalny,   umożliwiając   maksymalnie   skuteczne   osiągnięcie   celów planowania.[8]

     Planowanie - jest ono, więc projektowanie przyszłości, jakiej pragnie organizacja i skutecznych środków jej realizacji. Jest ono odbiciem zmian zachodzących w otoczeniu organizacji i pakietem podejmowanych działań w celu przystosowania się do tych zmian      Planowanie powinno mieć charakter  kompleksowy  i  obejmować  -  prognozowanie,  tworzenie planu. System planowania w przedsiębiorstwie. Planowanie operatywne produkcji a system sterowania produkcją 1. Strategiczny (planowanie) - poziom strategiczny - strategie przedsiębiorstwa 2. Zarządzanie operacyjne (planowanie) - plany - harmonogramy 3. Planowanie taktyczne |Cechy                   |Strategiczne             |Operacyjne                | |Zakres                  |Główne aspekty rozwoju   |Pojedyncze działania      | |Cel zarządzania         |Misja, rozmieszczenie i  |Cele i zadania            | |                        |cele podstawowe          |                          | |Złożoność               |Bardzo dużo zmiennych    |Mała lub niewielka liczba | |                        |                         |zmiennych                 | |Cel                     |Przewidywane rezultaty   |Doprowadzenie do          | |                        |                         |pożądanych rezultatów i   | |                        |                         |wykonanie zadań           | |Charakter czynności     |Twórczy                  |Odtwórczy, postępowanie wg| |planistycznych          |                         |wytycznych                | |Horyzont czasu          |Z reguły odległy         |Zazwyczaj krótki          | |Procesy objęte          |                         |Na ogół zdeterminowany    | |planowaniem             |                         |                          | |Poziom agregacji        |Wysoki                   |Niski                     | |informacji              |                         |                          | |Przebieg procesu        |Ustrukturalizowany,      |Dokładnie                 | |planowania              |powtarzalny, realizowany |ustrukturalizowany,       | |                        |przez doraźne zespoły    |regularnie powtarzany,    | |                        |zadaniowe                |przypisany do konkretnych | |                        |                         |komórek                   | |Forma planu             |Deklaratywna             |Obligatoryjna             | Najważniejszą cechą odróżniającą plany strategiczne od planów operacyjnych poza horyzontem czasu jest stopień odwracalności decyzji i skutków wynikających z realizacji celów i zadań ujętych w planie. Cele strategiczne trzeba stworzyć, często się je zmienia w trakcie realizacji |PLANOWANIE OPERACYJNE                                                      | |Wg okresu               |Wg zakresu            |Wg funkcji                  | |Roczne                  |ogólne                |produkcji                   | |półroczne               |szczegółowe           |zaopatrzenia                | |kwartalne               |                      |sprzedaży                   | |miesięczne              |                      |zatrudnienia                | |dekadowe                |                      |płac                        | |dzienne                 |                      |kosztów                     | |zmianowe                |                      |finansów                    | Zakres planowania oraz horyzont czasowy  daje się” nakładać na poszczególne funkcje przedsiębiorstwa      Plany w zależności od zakresu tematycznego (rodzaj zagadnień), zasięgu (zakres planowania)

i złożoności problemów oraz horyzontu czasowego, na który się planuje, dzieli się na: strategiczne, taktyczne i operacyjne.[9] Plan strategiczny - jest zbiorem decyzji określających cele i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskiwania, rozmieszczania i użytkowania. Ucieleśnia on strategię danej organizacji i rozwija się wokół niej. Strategia staje się podstawą planowania strategicznego. Plan taktyczny - jest z kolei zbiorem decyzji określających cele pośrednie względem celów sformułowanych przez plan strategiczny. Plan ten obejmuje także ustalenia, co do reguł przydzielania - stosownie do zadań bieżących - oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania przy realizacji zadań. Plan operacyjny - natomiast zawiera szczegółowe ustalenia dotyczące wykonywania planów strategicznych i taktycznych w codziennych działaniach operacyjnych. Stanowi on zbiór decyzji określających konkretne zadania i działania konieczne do poprawne ich wykonania w przewidzianym czasie oraz warunki, które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności, a także warunki zewnętrzne.       W strategię każdej firmy wpisane są subplany związane z jej działalnością, przede wszystkim dotyczące takich obszarów funkcjonalnych, jak: produkcja, marketing, logistyka i finanse. Planowanie w przedsiębiorstwie - jest to proces ciągły obejmujący różne przedziały czasu, komórki różnych szczebli zarządzania jak i różne przedmioty: 1. Według okresu planowania wydzielamy: plany  perspektywiczne,  wieloletnie, roczne,     kwartalne, miesięczne, w krótszych okresach, 2. Według zakresu planowania a. planowanie techniczno-ekonomiczne- np. plan  produkcji,  plan  rozwoju, plan zaopatrzenia materiałowo-technicznego, plan zatrudnienie  i  płac, plan remontów, plan kosztów własnych, plan finansowy, inwestycyjny. b) planowanie operatywne - jest to przedłużenie planowania tech-ekon, ma za zadanie :  zapewnienie  wykonania  planu  tech-ekon  w  zakresie  planu produkcji, doprowadzenie zadań wynikających z planu ze szczebla zakładu do  stanowisk  roboczych,  zapewnienie   równomiernej   pracy   komórek produkcyjnych przy możliwie  wysokim  stopniu  obciążenia  stanowisk  i pracowników, zapewnienie możliwie najmniejszej wielkości, zaangażowanych w proces produkcyjny środków obrotowych 1. Według podmiotu planowania - planowanie dostaw i zapasów  materiałowych, planowanie  zapasów  robót  w  toku,  planowanie   wykonania   wyrobów, planowanie  z  użycia  zapotrzebowania  narzędzi,  planowanie  remontów obciążenia komórek pracowniczych, planowanie kierunków produkcji. Planowanie zagregowane      Zagregowany  plan  działalności  podstawowej  stanowi   element   planu   techniczno-ekonomicznego przedsiębiorstwa, który składa się z dwóch  podstawowych  zakresów:  planów  procesów  realnych  oraz planów procesów kosztowo-finansowych. Pierwszy z tych zakresów obejmuje: - plan zbytu, - plan produkcji, - plan zdolności produkcyjnych - inne plany cząstkowe wynikające ze szczegółowych funkcji firmy. Drugi zakres obejmuje plany dotyczące kosztowych i finansowych rezultatów działalności firmy: - plan przychodów ze sprzedaży - plan kosztów, - plan zysków i strat, - plan bilansu, - plan finansowy.        Zagregowany  plan  produkcji  stanowi  ważną  część  planu   techniczno-ekonomicznego,   w którym zawarty  jest  główny  cel  działalności  przedsiębiorstwa.  Obejmuje  on  najczęściej  okres

jednego roku, z podziałem na miesiące i wyznacza pożądany poziom produkcji  grup  produktów (rodzin, linii). Celem  planowania   zagregowanego   jest   ustalenie   średniookresowych   planów   dla   rodziny produktów, aby: > doprowadzić do zaspokojenia całego popytu, > utrzymywać produkcję na względnie stałym poziomie, > trzymać się ściśle planu wydajności, > osiągnąć inne szczegółowe cele i spełniać obowiązki. Istnieją cztery główne sposoby sporządzania planów zagregowanych: 1. podejście intuicyjne - daje rezultaty  o  zmiennej  i  niepewnej  jakości,  jest  czasochłonne  i może zawierać pewne odchylenia 2. metody graficzne - nie gwarantują optymalnego rozwiązania,  czasami  dają  bardzo  słabe rezultaty, mogą być czasochłonne i ciągle zależą od wprawy i zdolności planistów 3. arytmetyka macierzowa - planiści mogą korzystać z arkusza kalkulacyjnego,  aby  dokonać dużej liczby obliczeń w bardzo krótkim czasie 4. model matematyczny - modele  oparte  na  programowaniu  liniowym,  techniki  takie  jak planowanie liniowe są przydatne dla znajdowania  rozwiązania  optymalnego,  w  którym koszty całkowite są minimalizowane lub też osiągane są inne cele.      Zagregowany plan przedstawia produkcję ogólną  dla  rodzin  produktów.  Gdy  zagregowany plan  zastanie  zaakceptowany,  jest  rozwijany,  aby  dostarczał   więcej   szczegółów,   które   są przedstawiane w głównym planie produkcji. Główny plan  produkcji  dezagreguje  plan  zagregowany, pokazuje   liczbę   pojedynczych   produktów   wyprodukowanych,   na   przykład    w    tygodniu.    Określa szczegółowy plan produkcji dla każdego produktu i  po  raz  pierwszy  można  wyznaczyć  zobowiązujące terminy dla pojedynczego produktu.       Sporządzenie  głównego  planu  produkcji  rozpoczyna  się  przeglądem   krótkoterminowego popytu jako wyższego od: > produkcji wyszczególnionej przez zagregowany plan, > aktualnych zamówieniach klientów zarezerwowanych na dany okres.        Planowanie operacyjne stanowi bezpośrednie przedłużenie  planowania  techniczno-ekonomicznego w zakresie planu działalności podstawowej lub innych ważnych  funkcji.  Jest  narzędziem  realizacji  planu taktycznego i obejmuje planowanie ogólnozakładowe, międzykomórkowe i wewnątrzkomórkowe. Z metodycznego punktu widzenia planowanie operatywne dzieli się na: >  planowanie   międzykomórkowe   -   zadaniem   jego   jest   koordynacja   pomiędzy   poszczególnymi komórkami produkcyjnymi. W przypadku specjalizacji przedmiotowej koordynacja  międzykomórkowa nie   występuje   w   ogóle   lub   występuje   w   nazwanym   zadaniu.    W    przypadku    specjalizacji technologicznej, funkcje planowania operatywnego rozszerzają  się,  bo  proces  produkcyjny  wyrobu przebiega przez wiele komórek produkcyjnych. > planowanie wewnątrzkomórkowe - zadaniem jego  jest  wyznaczenie  i  koordynowanie  planów  pracy stanowiska roboczego wchodzących w skład danej komórki. Zakres tego planowania  zależy  głównie od typu organizacji produkcyjnej związanej z nimi, od szczegółowości  i  stabilności  przydziału  zadania produkcyjnego do stanowiska roboczego. Opracowanie  planowania  operatywnego  produkcji  sprowadza  się  do  wykonania  szeregu   zestawień pozwalających bilansować zadania planowe z możliwościami produkcji. Dokonuje się, więc: > zestawienia stanowiskogodzin i roboczogodzin na jednostkę wyrobu w rozbiciu na poszczególne grupy stanowisk roboczych > zestawienie współczynników wykonania norm dla poszczególnych grup stanowisk  roboczych  w komórce produkcyjnej i rodzajów robót

>   obliczenie   dysponowanego   funduszu   czasu   poszczególnych   stanowisk   roboczych    lub powierzchni produkcyjnej i pracowników > ustawienie długotrwałości cyklu produkcyjnego i  norm  jednostkowych  powierzchni  produkcyjnej dla  montażu  stacjonarnego   oraz   dla   komórek   produkcyjnych,   których   wielkość   produkcji ograniczona jest powierzchnią produkcyjną > ustawienie dysponowanej powierzchni produkcyjnej poszczególnych komórek produkcyjnych >   ustawienie   rzeczywistego   i   planowanego   procesu   produkcyjnego   dla   każdego   detalu, ewentualnie  grup  detali,   rodzajów   detali,   poszczególnych   faz   technologicznych   procesu produkcyjnego > zestawienie stanu zatrudnienia w przekroju zawodów Planowanie operatywne opiera się także na: > ustaleniu optymalnej wielkości partii produkcyjnej > zminimalizowaniu wielkości zapasów produkcji w toku      Planowanie operatywne stanowi  podfunkcję” sterowania produkcją, rozumianą jako planowanie, ewidencjonowanie, kontrolowanie, koordynowanie przebiegu produkcji wyrobu. Sterowanie produkcją można traktować jako celowy proces realizowania funkcji. > planowanie wykonania określonej liczby wyrobów i operacji technologicznych i wynikających stąd ilości materiałów, ludzi itp. > ewidencjonowanie wykonania liczby wyrobów, opakowań, zużytych materiałów > koordynowanie zaplanowanej do wykonania liczby wyrobów i wynikających stąd potrzeb materiałowych Planowanie procesu produkcji - płaszczyzny procesu planowania produkcji.       Planowanie procesów produkcji ma znaczenie strategiczne. Błędne wyroby w tym zakresie mogą wpływać na zdolność organizacji przedsiębiorstwa, w długi okresie złe wyroby mogą obniżyć zdolność konkurowania z innymi firmami. Planowanie procesów produkcji w sposób bezpośredni określa ich produktywność. Wiele wejść i wyjść ustanawia się w trakcie planowania produktu. Jednakże wyroby dokonywane podczas planowania procesu produkcji nie są dokonywane raz i ostatecznie. Można wszystko zaplanować, aby potem wracać do tego stale, na bieżąco w trakcie działalności. Potrzeba ku temu powstaje wtedy, gdy modyfikujemy produkt, gdy zmieniają się priorytety konkurencyjne. Płaszczyzny planowania produkcji: - intensywność kapitałowa - elastyczność zasobów - integracja pionowa - udział odbiorców w projektowaniu procesów.      Bez względu na rozmiary produkcji pewne cztery wymiary, cztery płaszczyzny wzajemnie oddziałujące muszą zostać rozpatrzone. Tymi płaszczyznami są: - intensywność kapitałowa, - która wiąże się z pewnymi umiejętnościami i ludźmi. Im większy jest koszt wytworzenia tym większa jest intensywność kapitałowa, - elastyczność zasobów - oznacza łatwość, z jaką wyposażenie i pracownicy mogą wytwarzać zróżnicowaną gamę produktów. - integracja pionowa - oznacza stopień do jakiego własny system produkcyjny firmy, w jakim zakresie stanowią łańcuch produkcyjny wyrobów (ciąg od surowca do wyrobu finalnego). Im więcej operacji w ciągu produkcyjnym, tym wyższy stopień integracji pionowej - udział odbiorców - odzwierciedla ilu odbiorców i w jaki sposób odbiorcy współuczestniczą w kształtowaniu produkcji w firmie. Te płaszczyzny oddziaływają wzajemnie na siebie. Chcę np. określić, jaki stopień integracji pionowej, czy elastyczności należy w większej lub w mniejszej mierze ingerować w inne

płaszczyzny. Są to współzależne i zależne od siebie. Pojecie i cel technicznego przygotowania produkcji (tpp) Techniczne przygotowanie produkcji jest to działalność związana technicznym przygotowaniem produkcji i jego wytworzeniem. Jest to działalność ciągła w wielu przemysłach. Jest tam tyle spraw, które trzeba na bieżąco realizować, że do realizacji tej funkcji powołuje się pewne komórki instytucjonalne, które tylko tym się zajmują. Techniczne przygotowanie produkcji nie występuje w kilku specyficznych przypadkach - przy dojrzałej technologii, gdzie wszystko jest ustalone już na etapie budowania zakładu, w cegielniach, w cementowniach itp. W zakres tych spraw wchodzi: - modernizacja już istniejącej produkcji - ciągłe poszukiwanie i ciągłą substytucja materiałów - wprowadzanie nowych technologii  Efektem prac zarówno konstrukcyjnego jak i technologicznego przygotowania produkcji jest dokumentacja, która może być swoistym produktem handlowym (konstrukcja chroniona prawem “know how”) Komórki realizujące techniczne przygotowanie produkcji w przedsiębiorstwie. Techniczne przygotowanie produkcji jest procesem ciągłym. Ciągłość tych prac jest właśnie podstawą i warunkiem wyodrębnienia grupy osób i stworzenia zarówno w zarządzie jak i w ruchu przedsiębiorstwa specjalnych komórek technicznego przygotowania produkcji. Im szybszy jest w przedsiębiorstwie postęp techniczny tym większego znaczenia nabierają zagadnienia technicznego przygotowania produkcji. Obecnie wzrasta udział pracochłonności prac przygotowawczych przy malejącym udziale pracochłonności wykonawstwa. W skład technicznego przygotowania produkcji wchodzi: - określanie modelu, wzoru i konstrukcji wyrobu - ustalenie surowców, z których wyrób będzie wykonany - wyznaczenie maszyn, urządzeń produkcyjnych oraz prac warsztatowych - ustalanie norm związanych z procesem technologicznym Znaczne ograniczenie prac wykonawczych w ramach technicznego przygotowania produkcji następuje wówczas, gdy część z nich realizują tzw. jednostki zaplecza naukowo - technicznego przemysłu np. centralne biuro konstrukcyjne, ośrodek badawczo - rozwojowy, instytut rozwojowy czy szkoła wyższe. Techniczne przygotowanie produkcji dzieli się na przygotowanie wstępne i właściwe. Uzyskanie efektów użytkowych z prac wyprzedzających w sferze technicznej przygotowania produkcji wymaga: - prace wyprzedzające należy prowadzić w dłuższym okresie, bez przerwy i systematycznie - komórki zajmujące się badaniami muszą dysponować kadrą o wysokich kwalifikacjach zawodowych i dużych ambicjach twórczych - konieczne jest systematyczne śledzenie przez komórki rozwojowe postępu technicznego w kraju i zagranicą - konieczne są dobrze wyposażone i zorganizowane laboratoria TPP można podzielić na główne grupy: - konstrukcyjne przygotowanie produkcji - technologiczne przygotowanie produkcji - organizacyjne przygotowanie produkcji Przez techniczne przygotowanie produkcji w przedsiębiorstwach i zakładach - rozumie się zespół  prac związanych z  projektowaniem  i  wprowadzaniem  nowych  oraz  doskonaleniem  istniejących  konstrukcji wyrobów,   projektowaniem   i   wprowadzaniem   procesów   technologicznych   oraz    technologicznego oprzyrządowania i obsługi technicznej produkcji. Głównym zadaniem technicznego przygotowania produkcji jest zabezpieczenie  stałego  postępu technicznego, tzn. stałe podnoszenie poziomu technicznego wyrobów i ich produkcji. Osiąga  się to poprzez:[10] - stałe doskonalenie konstrukcji produkowanych wyrobów, - opanowywanie produkcji nowych wyrobów, - doskonalenie metod wytwarzania przez ich mechanizację, automatyzację itp.

Konstrukcyjne przygotowanie produkcji - studia wstępne nad konstrukcją wyrobu - rynek, moda, perspektyw sprzedaży, kierunki postępu technicznego w zakresie projektowanego wyrobu. - opracowanie założeń konstrukcyjnych - określa się tworzywo z którego produktu zostanie wyprodukowany, podstawowe wymiary, podstawowe właściwości eksploatacyjne, dokonuje się porównań z parametrami innych wyrobów tego typu, sporządza się modele, makiety - projekt wstępny konstrukcji - zawiera uszczegółowiony opis techniczny poszczególnych części wyrobów, ogólne czy szczegółowe zasady działania konstrukcji, uszczegółowione dane eksploatacyjne konstrukcji - projekt techniczny konstrukcji - stanowi uszczegółowienie poprzedniego etapu, pewnych modelowych rozwiązań w postaci szczegółowych modeli, szczegółowe obliczenia wytrzymałości, specyfikacje cech materiałów użytych do produkcji - budowa prototypu i jego badania - jego celem jest sprawdzanie fizyczne produkcji, najpierw laboratoryjne i eksploatacyjne - wykonawczy projekt konstrukcji - wynika z poprawek wykonanych po doświadczeniach zdobytych przy testowaniu prototypu Konstrukcyjne przygotowanie produkcji powinno zapewnić technologiczność konstrukcji. Niektóre produkty muszą być tak zaprojektowane, aby mogły służyć wiele lat czyli muszą być łatwe do naprawiania. Nazywa się to technologiczność remontowa. Technologiczność remontowa jest to łatwość złożenia i rozłożenia konstrukcji. Efektem prac konstrukcyjnego przygotowani produkcji jest dokumentacja, która może być samoistnym dokumentem handlowym (konstrukcja chroniona patentem). Technologiczne przygotowanie produkcji  Sposób i organizacja procesów technologicznego przygotowania produkcji zależą w dużej mierze od charakteru wyrobów, ich złożoności, trudności, wykorzystania oraz typu produkcji. W wyższych typach produkcji technologiczne przygotowanie produkcji jest przeprowadzane z większą szczegółowością, natomiast w wyższych jej typach (produkcja jednostkowa i małoseryjna ) komórki techniczne przygotowujące produkcję są obciążone pracami na rzecz wciąż nowych wyrobów. Technologiczne przygotowanie produkcji obejmuje następujące typowe etapy: 1. Opracowanie koncepcji procesu technologicznego - od procesów metalurgicznych po procesy obróbki powierzchniowej pod rygorami efektywności czy nowoczesności stosowanej produkcji. 2. Ustalanie postaci i właściwości materiałów wyjściowych - wiąże się m.in. z rozrastaniem rynków materiałowych i z wiedzą o tym, jakie materiały są dostępne, jakie muszą być właściwości zastosowanych materiałów 3. Wyznaczanie operacji technologicznych i ustalanie kolejności ich wykonywania - kwestia podziału całego procesu technologicznego na kilka obszernych operacji lub na wiele bardzo niewielkich fragmentów, mało skomplikowanych cząstek procesu. Jeśli zakładamy podział na niewiele części to wiąże się to z zatrudnieniem wykwalifikowanych pracowników, czyli wyższe płace, potrzebne są bardziej uniwersalne maszyny, korzyścią jest duża elastyczność produkcji, możliwość łatwego przestawienia na produkcję innych wyrobów, niekorzystna jest jednak niska wydajność. Podział na wiele małych etapów daje możliwość zatrudniania ludzi o niskich kwalifikacjach, czyli można zapłacić im dużo mniej, szkolenie może trwać krótko i pracownicy są już gotowi do pracy, są też bardzo wydajni, ale w takim przypadku produkcja jest mało elastyczna, trzeba wtedy przeprojektować cały proces a nie tylko jedną operację. 4. Wyznaczanie maszyn i urządzeń produkcyjnych - należy wybrać maszyny i urządzenia, które dla danego procesu produkcyjnego będą spełniały najlepiej swoje funkcje, wybór między maszynami wielofunkcyjnymi a maszynami prostymi. Wiąże się to z szybkością, dokładnością i elastycznością produkcji. 5. Określanie pomocy warsztatowych - dobrze dobrane narzędzia ułatwiają wykonanie operacji 6. Opracowanie konstrukcji specjalnych pomocy warsztatowych - technologie i ich wykonanie 7. Określanie sposobu wykonania operacji technologicznych - podział na operacje drobne lub obszerne i określanie sposobu wykonania tych operacji. Określanie, w jaki sposób pracownik ma wykonać powierzone mu zadanie. 8. Określanie kwalifikacji wykonawców - zbyt kosztowne jest zatrudnianie pracowników o niepotrzebnych kwalifikacjach, ale nie można też o zbyt niskich kwalifikacjach, bo są to oszczędności tylko pozorne 9. Ustalanie norm zużycia czasu pracy oraz norm zużycia materiału

     Technologiczne przygotowanie produkcji w przemyśle obróbczo - montażowym realizowane jest w komórkach produkcyjnych wg funkcji bądź wg wyrobów i dokumentacji technologicznej (karty technologicznej, która stanowić może automatyczny produkt handlowy o wyjątkowo wysokiej opłacalności. Przygotowanie technologiczne wiąże się ściśle z  organizacyjnym  przygotowaniem  produkcji.  Przyjęta technologia  narzuca  formy  organizacji  produkcji,  sposób  planowania   jej   przebiegu,   itp.   i   dlatego przygotowanie organizacyjne musi  być  prowadzone  równolegle  do  przygotowania  technologicznego  i konstrukcyjnego.  Niedocenianie  znaczenia  tego  przygotowania  prowadzi  do  powstania  zaburzeń   w przebiegu procesów produkcyjnych i znaczego przedłużenia okresu rozruchu produkcji nowych wyrobów. Organizacyjne przygotowanie produkcji obejmuje następujące prace:[11] - opracowanie planu prac przygotowawczych do uruchomienia nowej produkcji, - opracowanie rozplanowania urządzeń, tj. szczegółowej lokalizacji produkcji oraz określenie struktury produkcyjnej (wyodrębnienie gniazd i potoków), - opracowanie struktury zarządzania (z dostosowaniem jej do zmieniających się warunków, np. produkcji), - opracowanie zasad planowania operatywnego, wzorcowych harmonogramów oraz dokumentacji produkcyjnej potrzebnej do operatywnego kierowania produkcją, - opracowanie planu rozruchu i rozwoju nowej produkcji. Organizacyjne przygotowanie produkcji składa się z następujących etapów: 1. Produkcyjne przygotowanie produkcji - obejmuje przygotowanie stanowisk roboczych, ukształtowanie struktur produkcyjnych (struktura produkcyjna czy procesowa), przygotowanie środków transportu (zewnętrznego i wewnętrznego), przygotowanie magazynów i opracowanie planów produkcji 2. Zaopatrzeniowe przygotowanie produkcji - zawieranie umów z dostawcami 3. Narzędziowe przygotowanie produkcji - zakup narzędzi i pomocy warsztatowych 4. Zaszeregowanie pracowników 5. Rynkowe przygotowanie produkcji w reklamy, promocje, przygotowanie serwisu Wszystkie etapy, oprócz pierwszego realizowane są na bieżąco i nie tworzy się dla nich organizacyjne wyodrębnionych komórek.         Sterowanie   działalnością    podstawową    jest    narzędziem    organizacyjnym    wspomagającym planowanie. Dostarcza informacje  o  przewidywanych  wynikach  działalności,  pozwala  na  wykonywanie korekt, umożliwia podejmowanie tylko najważniejszych decyzji. - musi być przewidziany czas na podjęcie odpowiedniego działania - za każdym razem musi być określony zestaw działań do podjęcia - musi istnieć model pozwalający na  określenie  przyszłych  wyników  każdego działania - musi istnieć cel wyboru działania na podstawie  przewidywanego  zachowania się systemu z jego celem Elementy istotne z punktu widzenia systemu sterowania: - jasno zdefiniowany cel działania - sterowanie jest możliwe gdy występuje jakikolwiek wybór - wszystkie pomiary powinny być prowadzone z odpowiednią dokładnością -  wszelkie  porównania  powinny  być  dokonywane  w  czasie  umożliwiającym podjęcie odpowiednich działań - raportowanie powinno być jasne i zrozumiałe - uzyskanie informacji powinno być czytelne, klarowne.    Do sprawnego funkcjonowania procesu sterowania konieczne jest  odpowiednie zorganizowanie  systemu  gromadzenia  aktualnych  danych  oraz  informacji  z podstawowych  dokumentów  takich  jak   np.:   operatywny   plan   produkcji, specyfikacja techniczna wyrobu, schematy montażowe wyrobu, wykresy  maszyn  i urządzeń, karta technologiczna.       Sterowanie międzykomórkowe - polega na rozłożeniu planu  produkcji  zakładu  pomiędzy poszczególne komórki odpowiednio do struktury wyrobów oraz specjalizacji i przepustowości komórek,  na opracowaniu planów produkcyjnych komórek oraz kontroli ich zabezpieczenia i relacji.

Sposoby sterowania      Sterowanie  jest  to  proces  polegający  na  wykorzystywaniu   informacji   zarządczych   na   potrzeby koordynacji   procesu   wytwórczego,   z   drugiej   strony   w   szerszym   ujęciu   obejmuje    planowanie, dokumentowanie, pomiary, sprawozdawczość i działalność korekcyjna. Czynniki wpływające na realizacje funkcji sterowania: 1. organizacja i przepływ produkcji - sposób organizacji produkcji - technologia - rozmieszczenie stanowisk pracy - stopień specjalizacji pracowników bezpośrednio produkcyjnych Im  mniejsze  przedsiębiorstwo  tym  łatwiejsze  sterowanie   działalnością podstawową. Im mniejsze przedsiębiorstwo tym większa elastyczność załogi 2. informacje i ich przepływ - normowane czasy transakcji - wielkość zapasów materiałowych - wielkość popytu i rozłożenie popytu w czasie - dostępność materiałów pochodzących od dostawców zewnętrznych - zdolności produkcyjne maszyn i urządzeń 3. systemy planowania krótkookresowego 4. wymagania procesu technologicznego - technologia wymusza sposób organizacji produkcji 5. stabilność priorytetów     Przez sterowanie - rozumie się działania zmierzające do  uzyskania  pożądanej  zmiany  jednego  stanu układu w obiekcie sterowania na inny, bardziej odpowiadający sterującemu z uwagi na postawione cele. Przedmiotem sterowania jest wyróżnienie w danym  układzie  zasileń,  do  czego  jest  niezbędna odpowiednia informacja. Aby osiągnąć za pomocą  sterowania  cel  stawiany  danemu  układowi, muszą w nim zachodzić transformacje informacji i zasileń. Przez te pojęcia można np.  rozumieć opracowanie planu produkcji na najbliższy  miesiąc  (transformacja  informacji)  czy  wykonanie pewnej  liczby  odlewów  skrzyni  biegu  (transformacja  zasileń)  zapewniającej  realizację  tego planu. PODSTAWĄ DO TWORZENIA SYTEMU STEROWANIA są odpowiednie dane i dokumenty takie jak np. l .operatywny plan produkcji 2.techniczna specyfikacja wyrobu 3 .schematy montażowe 4.karty technologiczne 5.wykazy maszyn i urządzeń Dla potrzeb starowania wyróżnia się normatywy sterowania, którymi mogą być np. l .zbiór stanowiskochłonnosci i pracochłonności 2.optymalna wielkość partii produkcyjnej 3 okres powtarzalności produkcji 4 takt produkcji 5.przerwy i wyprzedzenia wykonania operacji 6.zapasy produkcyjne Najbardziej  newralgicznym  elementem  sterowania   jest   wypracowanie   systemu   sterowania międzykomórkowego. SPOSOBY STEROWANIA: 1/ Sterowanie wg taktu produkcyjnego - produkcja ustabilizowana, realizowana  w  liniach     potokowych, poziom organizacji wysoki, koszty sterowania niskie. 2/ Sterowanie wg rytmu produkcji -  produkcja  ustabilizowana,  przepływ  skokowy,  stosowane komórki to linie produkcyjne  i  gniazda  mało  przedmiotowe,  koszt  sterowania  niski,  poziom organizacji wysoki.

3/ Sterowanie wg rytmu  produkcyjnego  i  zapasów  zabezpieczających  -jak  wyżej,  kicz  koszt sterowania wysoki, poziom organizacji niski. 4/ Sterowanie wg cyklu produkcyjnego - produkcja nieustabilizowana, realizowana najczęściej  w gniazdach wieloprzedmiotowych, poziom organizacji wysoki, koszt sterowania niski. 5/ Sterowanie wg cyklu prod. l rezerwowych wyprzedzeń kalendarzowych - jw., lecz organizacja niska, koszt sterowania wysoki. 6/ Sterowanie wg stanu magazynu - produkcja nieustabilizowana, przepływ skokowy,  najczęściej stosowana  dla  małoseryjnych  jednostek,  czasem  nawet  wieloseryjnych;   poziom   sterowania względnie  wysoki,  koszty  sterowania  względnie  niskie.  Metoda  ta  może  być  stosowana  w zależności   od   przyjęcia   określonej   odmiany   jako   system   maxim.    Minim.,    wg    punktu zamówieniowego.  Planowanie  w  przedsiębiorstwie  może  być  rożnie  klasyfikowane,  jest   to jednak  proces  cigły,  obejmuje  wszystkie  komórki  produkcyjne,  różne   przedmioty   i   różne przedziały czasu. Planowanie potrzeb materiałowych (MRP)      Technika planowania zapotrzebowania materiałowego - poprzez włączenie elementów prognozowania, głównego harmonogramu produkcji oraz stosowanie różnych sposobów określania wielkości partii stała  się metodą planowania zapotrzebowania materiałowego   Obliczenie zapotrzebowania odbywa się na podstawie różnych  form  opisu  struktury  wyrobu,  danych  o zapasach oraz  wielkości  partii  i  terminów  produkcji  zawartych  w  głównym  harmonogramie  produkcji. Generuje ono rozłożone w czasie wielkości zapotrzebowania (harmonogram zapotrzebowania, które  musi zostać pokryte przez dostawy pochodzące z zaopatrzenia lub produkcji.  Analiza  takiego  harmonogramu pozwala na wprowadzenie zmian terminów produkcji  lub  dostaw  poszczególnych  partii  materiałów  lub wyrobów.[12] Następujący intensywny rozwój informatyki umożliwił powstanie wielu wariantów zastosowania tej metody: - w sferze zaopatrzenia, - w sferze produkcji, - w sferze dystrybucji (planowanie zapotrzebowania dystrybucji -DRP), -    zastosowania    metody    planowania    zapotrzebowania    materiałowego    w    sposób zintegrowany,    obejmujący    w    przedsiębiorstwie    produkcyjnym    najczęściej    sfery zaopatrzenia i produkcji, a w niektórych przypadkach również sferę dystrybucji. Punktem wyjścia są prognozy  długo-,  średnio-  i  krótkoterminowe.  Na  ich  podstawie  następuje planowanie potrzeb materiałowych, które jest realizowane w kolejnych etapach:[13] 1. zagregowane planowanie produkcji, 2. sterowanie popytem, 3. planowanie i sporządzanie harmonogramu dystrybucji 4. zamówienia i umowy wejściowe, kontrola realizacji, 5. sporządzanie kompleksowego harmonogramu produkcji, 6. sporządzanie harmonogramu wyrobów gotowych 7. planowanie potrzeb materiałowych, 8. planowanie zdolności produkcyjnych, 9. operacyjne planowanie kalendarzowe (sporządzanie harmonogramów), 10. sterowanie zdolnościami produkcyjnymi, 11. sterowanie produkcją/materiałami wraz ze sprzężeniem zwrotnym.        Należy zwrócić uwagę na cykl postępowania przy zabezpieczeniu materiałowym, w którym można wyróżnić:

1. ustalenie wielkości partii dostaw • według danych ujmujących:  plan  produkcji,  normę  zużycia  na  jednostkę  wyrobu, normę zapasu, •   według   stałej    wielkości    zamówień    określonej    w    zależności    od    właściwości przedsiębiorstwa, • z uwzględnieniem cykli uzupełniających,      2.   ustalenia czasu dostawy przy uwzględnieniu takich czynników, jak: • przewidywanie zużycia • planu i harmonogramu dostaw, • zamówienia klienta, • czas ponownego zamówienia, • wynegocjowane warunki płatności. 1. ustalenie zapasu bezpieczeństwa zależnie od ciągłości produkcji, stałego zapotrzebowania, pewnego zbytu wyrobów. 2. ustalenie wskaźników określających czas przebywania w magazynie” 1. obrót magazynowy, 2. zapasochłonność produkcji.      Planowanie zapotrzebowania na materiały na  dowolnym  poziomie  planowania  prowadzone jest zawsze przed planowaniem obciążenia zdolności produkcyjnych.      Stosowanie  planowania  zapotrzebowania  materiałowego  jako  strategii  działania   systemu logistycznego  w  przedsiębiorstwie  produkcyjnym  wymaga,  oprócz  stosowania  wymienionej zasady, przestrzegania również szeregu wymagań szczegółowych:. Są nimi: -   scentralizowane   (prowadzone    w    jednej    jednostce    organizacyjnej)    planowanie zapotrzebowania  materiałowego,  łatwe   do   realizacji   przy   zastosowaniu   systemów planowania zapotrzebowania materiałowego, -   tworzenie   dla    każdej    pozycji    asortymentowej    tylko    jednego    harmonogramu zapotrzebowania - kojarzenie wszystkich występujących w przedsiębiorstwie źródeł zapotrzebowania (popyt, produkcja własna, potrzeby serwisu i remontów) w ramach jednego harmonogramu, - bieżąca aktualizacja każdego harmonogramu zapotrzebowania.     Koncepcja planowania zapotrzebowania materiałowego (niezależnie od  tego,  czy  stosowana jest  jako  metoda,   technika   lub   strategia)   wymaga   dysponowania   następującymi   danymi podstawowymi: - struktura wyrobu, - dane o zapasach, - cykl dostawy lub cykl produkcji, - wielkość partii dostawy lub partii produkcyjnej.        Ograniczając   się   do   tak   zwanych   prostych   (mających   zastosowanie   w   planowaniu zapotrzebowania  materiałowego  i  produkcji  na   poziomie   operatywnym)   wariantów   opisu struktury wyrobu, mamy do czynienia z następującymi wariantami opisu struktury wyrobu:[14] a) schemat  konstrukcyjny,  w  którym  struktura  wyrobu  opisywana  jest  od  najwyższego  szczebla,  a poszczególne  elementy  uporządkowane  są  według  stopnia   złożoności   konstrukcyjnej.   Szczeble złożoności  konstrukcyjnej  numerujemy  w  kolejności  rosnącej,  rozpoczynając   od   najwyższego   do najniższego poziomu. b)   schemat   montażowy   jest   formą   opisu   złożoności    wyrobu    podobną    do    schematu

konstrukcyjnego. Różnica polega na tym, że poszczególne elementy  uporządkowane  zostają według stopni  dyspozycji,  to  znaczy  kolejności,  w  jakiej  wchodzą  do  montażu.  Schemat montażowy  to  podstawowa  forma  opisu  złożoności   wyrobu   dla   potrzeb   planowania   i sterowania przebiegiem produkcji. Występuje w dwóch formach: > jako pełny schemat  montażowy,  gdzie  w  opisie  uwzględnione  są  wszystkie  elementy wyrobu, łącznie z pochodzącymi z zakup i kooperacji, >  jako  uproszczony  (produkcyjny)  schemat  montażowy,  uwzględniający  tylko  pozycje wykonywane w zakładzie. a) Lista materiałowa -  opis  złożoności  wyrobu  dokonany  przez  rozwinięcie  jego  struktury,  a następnie  zsumowanie  powtarzających  się  elementów  i  jednokrotne  umieszczenie  ich  w opisie, Planowanie potrzeb materiałowych     Planowanie potrzeb materiałowych (MRP) najlepiej stosować, gdy: - popyt na dany produkt jest zależny, - popyt jest nieciągły, tzn. nieregularny, - w  danym  przedsiębiorstwie  stosuje  się  produkcję  jednostkową  seryjną  i  montaż  lub produkcję potokową, która łączy w sobie trzy pierwsze metody wytwarzania.[15]     System planowania potrzeb materiałowych (MRP) - w swojej podstawowej postaci  odnosi  się do przedsiębiorstwa  przemysłowego  i  dotyczy  tzw.  zależnych  potrzeb  materiałowych.  Są  to potrzeby  surowców,  materiałów,  części,  podzespołów  itp.  wynikające   z   następnej   operacji produkcyjnej,  a  więc  od  zaplanowanych  do  wykonania   -   w   trakcie   tej   operacji   -   zadań produkcyjnych.      Przykładem tego może  być  w  fabryce  samochodów  liczba  potrzebnych  opon  zależna  od planowanych do montażu, kół, których liczba zależy z kolei od liczby planowanych do produkcji samochodów. Wspomnianą liczbę opon ustala się na drodze obliczeń, wykorzystując w tym  celu główny harmonogram produkcji i zbiór struktury wyrobu (bill of materiale-BOM). Na ich podstawie  można obliczyć tzw. potrzeby brutto, które skorygowane o ewentualne  posiadane  zapasy,  ewidencjonowane  w głównym zbiorze zapasów (IMP) potrzebnych  pozycji  dadzą  w  wyniku  potrzeby  netto,  tj.  wymagające wytworzenia,  a  zatem  i  zgłoszenia  odpowiednich  potrzeb  zależnych  na  poprzednim  (wcześniejszym) stanowisku łańcucha produkcyjnego u dostawcy zewnętrznego.[16] Cel i funkcje systemu (MRP)      Celem systemu planowania potrzeb materiałowych jest określenie zapotrzebowania netto na  materiały, półprodukty, części, zespoły itp. w taki sposób,  aby  zapewnić  sprzedaż  produkcji  finalnej  we  właściwym czasie, zgodnie z zamówieniami określonymi w operatywnym planie produkcji. Elementy składowe systemu i ich wzajemne powiązania       Poszczególne  elementy  składowe  systemu  MRP  to   zbiory   danych.   Najważniejsze   z   nich   to: operatywny plan produkcji, zbiór struktury wyrobu, główny zbiór zapasów. O skuteczności systemu MRP w dużej mierze decyduje jakość (zgodność ze stanem faktycznym) wykorzystywanych danych. Operatywny plan produkcji  przedsiębiorstwa  jest  przekształconym  planem  zbytu.  Plan  zbytu powstaje w wyniku dokonania rozeznania zapotrzebowania na wyroby. Od  operatywnego  planu produkcji zależy przyszłe obciążenie  stanowisk,  koszty  zapasów,  przebieg  produkcji  i  zbytu. Operatywny plan produkcji przybiera na ogół postać macierzy, w której są przedstawione  liczby sztuk poszczególnych elementów końcowych, przypadające na kolejne okresy. Struktura wyboru gotowego Zestawienie wszystkich zespołów, podzespołów, części i materiałów składających się na  konkretny  wyrób z określeniem relacji pomiędzy nimi i ilości koniecznych do wykonania jednej sztuki wyrobu. Struktura wyrobu może być opisywania na różne sposoby odbierane ze względu na cel jej opracowania. Rysunek 7.17 Przykład struktury wyrobu wykorzystywany w MRP [pic]

Planowanie zapotrzebowania materiałowego (MRP) - strategia  MRP,  czyli  planowanie  zapotrzebowania materiałowego polega na planowaniu potrzeb materiałowych na podstawie prognozowanego  popytu  tak, by nastąpiło ściągnięcie zapasu, jego eliminacja w kolejnych fazach przepływu materiałów.        Harmonogramowanie  komputerowe   uwzględnia   dostępne   zdolności   produkcyjne,   stan zapasów, przewidywany  popyt  na  wyroby  powszechnego  użytku  i  zamówienia  konkretnych klientów (rysunek 7.15) Rysunek 7.15 Struktura systemu MRP [pic] Źródło: I. Durlik Rysunek 7.16. Pozycja MRP pośród konwencjonalnych elementów sterowania wytwarzaniem [pic]       System  MRP  specyfikuje  charakterystyczny  układ  dla  końcowego  wyrobu  i  w  ogólnym  zarysie strukturę wyrobu w okresach produkcji jego elementów składowych, czyli części i podzespoły. Ta struktura wyrobu ma doniosłe znaczenie w obliczaniu surowców, materiałów  i  części  składowych  potrzebnych  do produkcji każdego wyrobów opisanych w głównym harmonogramem produkcji. Planowanie  Zasobów  Produkcyjnych  ang.  MRP  II  -  Manufacturing  Resource   Planning.   W   celu odróżnienia od zwykłego MRP konieczne jest dodawanie rzymskiej liczby II, gdyż rozwinięcie tego  skrótu jest inne.     Model MRP II w  stosunku  do  MRP  został  rozbudowany  o  planowanie  zdolności  produkcyjnych (CRP)  oraz  o  elementy  związane  z  procesem  sprzedaży  i  wspierające   podejmowanie   decyzji   na szczeblach   strategicznego   zarządzania   produkcją.   Poza   materiałami   związanymi   bezpośrednio   z produkcją, MRP II uwzględnia także materiały pomocnicze, zasoby ludzkie, pieniądze, czas, środki trwałe i inne. Amerykańskie stowarzyszenie sterowania produkcją i zapasami (APICS), które opracowało w latach 60. algorytm MRP i następnie rozwinęło go do tzw. MRP w zamkniętej pętli (MRP closed loop), a dalej do MRP II, oficjalnie ogłosiło w roku 1989 dokument  MRP II Standard System”[1]. Podsystemy występujące w systemach MRP II •Planowanie biznesowe (Business Planning), •Planowanie produkcji i sprzedaży (SOP - Sales and Operation Planing), •Harmonogramowanie planu produkcji (MPS - Master Production Scheduling), •Zarządzanie popytem (DEM - Demand Management), •Planowanie potrzeb materiałowych (MRP - Material Requirements Planing), Dokument ten opisuje funkcje, jakie powinien realizować system klasy MRP II: •   Planowanie   biznesowe   (Business   Planning)   -   tworzony   jest   tu   ogólny   plan   działania przedsiębiorstwa. • Bilansowanie produkcji i sprzedaży (Sales and Operation Planning  -  SOP)  -  w  wyniku tych  działań  powstaje  plan  produkcji  i  sprzedaży  mające   na   celu   realizacji   planu biznesowego. Plany te określają  wzajemne  zbilansowane  wielkości  sprzedaży,  produkcji oraz  poziomu  zapasów  magazynowych  w  poszczególnych  okresach.  Plany   te   będą wyznaczać plany wszystkich innych planów operacyjnych w przedsiębiorstwie. • Zarządzanie popytem (Demand Management - DEM) -  obejmuje  prognozowanie  i  planowanie sprzedaży oraz potwierdzanie zamówień klientów. Jej  celem  jest  określanie  wielkości  przyszłego popytu i ciągła aktualizacji tej wartości. • Harmonogramowanie planu produkcji (Master Production Scheduling -  MPS)  -  funkcja ta służy do zbilansowania podaży  w  kategoriach  materiałów,  zdolności  produkcyjnych, minimalnych   zapasów   względem   popytu   wyrażonego   prognozami,   zamówieniami odbiorców, promocjami. • Planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning - MRP) - dzięki  tej funkcji określone są harmonogramy zakupów, produkcji  oraz  montażu  wszystkich  części składowych wyrobu wraz z priorytetami dla zaopatrzenia i produkcji. • Wspomaganie zarządzania  strukturami  materiałowymi  (Bill  of  Material  Subsystem)  - dostarcza  informacji  koniecznych   do   obliczania   wielkości   zleceń   produkcyjnych   i

zaopatrzeniowych oraz ich priorytetów. •  Ewidencja  magazynowa  (Inventory  Transaction  Subsystem  -  INV)  -  wspiera  prowadzenie ewidencji  gospodarki  magazynowej,  dostarcza  do   innych   funkcji   informacji   o   dostępnych zapasach elementów. •  Sterowanie  zleceniami  (Schedule  Receipts  Subsystem   -   SRS)   -   kontroluje   spływ (przyjęcie  na  ewidencję)   elementów   zaopatrzeniowych   i   produkowanych,   w   tym zaplanowanych przez MRP i MPS. • Sterowanie produkcją (Shop Floor Control - SFC) - umożliwia przekazywanie informacji o priorytetach między osobą planującą produkcję a stanowiskami roboczymi. • Planowanie zdolności produkcyjnych (Capacity Requirements Planning - CRP) - służy  do badania, czy opracowane plany produkcji i sprzedaży oraz harmonogramu są osiągalne. •  Sterowanie  stanowiskami  roboczymi  (Input/Output   Control)   -   wspomaga   kontrole wykonania planu zdolności produkcyjnych. Służy do kontroli kolejek  na  poszczególnych stanowiskach roboczych, wielkości prac na wejściu i wyjściu stanowiska. •   Zaopatrzenie   (Purchasing   PUR)   -   funkcja   ta   wspomaga   czynności   związane    z nabywaniem towarów i usług od dostawców. Pozwala ona tworzyć  zlecenie  zakupu  czy harmonogram przyjęć dostaw. •  Planowanie  zasobów  dystrybucyjnych  (Distribution   Resource   Planning   -   DRP)   - wspomaga czynności związane z harmonogramowaniem  przesunięć  wyrobów  pomiędzy punktami sieci dystrybucyjnej oraz planowaniem produkcji międzyzakładowej. • Narzędzia i pomoce warsztatowe (Tooling) - służy do planowania dostępności  właściwych narzędzi specjalnych, aby można było bez przeszkód wykonać plan produkcji. • Planowanie finansowe (Financial Planning Interface) - zadaniem jego jest umożliwienie pobierania z systemu MRP II danych o charakterze finansowym, ich przetworzenie i przekazywanie do osób odpowiedzialnych za planowanie finansowe. • Symulacje (Simulation) - umożliwia ocenę wpływu wprowadzonych zmian do poszczególnych elementów MRP II na plany finansowe, potrzeb materiałowych i zdolności wykonawczych. •   Pomiar   wyników   (Performance   Measurement)   -   jest   to   forma   ciągłej   kontroli efektywności wykorzystania systemu MRP II. Związane jest to z ustalaniem  celów,  które MRP II ma osiągnąć i sprawdzaniem, jak udaje się te cele osiągnąć. Koncepcja MRP II została później rozbudowana do MRP II+ oraz ERP. Obecnie pod pojęciem MRP II rozumiemy zarówno rozbudowany algorytm do planowania produkcji i zapotrzebowania na zasoby, jak i standard opracowany przez APICS, w którym centralne miejsce zajmuje algorytm MRP II. rys. 18.3. Struktura systemu MRP II. [pic] Rys. 18.3 przedstawia schemat struktury MRP II wraz ze sprzężeniami  zwrotnymi.  Wynika  z  niego,  że działania  przedsiębiorstwa  podzielone  zostały  na  odpowiednie  poziomy   zarządzania.   Na   poziomie strategicznym ustalone  zostają  ogólne  cele  firmy,  plan  produkcyjny  obowiązujący  grupy  finansowe  i pozostałe grupy  realizujące  go,  które  muszą  zapewnić  odpowiednie  środki  finansowe  i  rzeczowe  dla wyprodukowania w  określonym  czasie  uzgodnionej  ilości  wyrobu  lub  usługi  oraz  inne  grupy  w  sferze marketingu, dystrybucji i sprzedaży. Na poziomie taktycznym modelu nadzorujący  główny  harmonogram produkcji, wykorzystując system komputerowy, porównuje to, co jest potrzebne do produkcji z  tym,  czym dysponuje.  Harmonogram  zostaje  dostosowany  do  realiów  realizacyjnych,  biorąc  pod   uwagę   czas otrzymania materiałów i pozyskania innych  brakujących  czynników  produkcji.  Oprócz  kontroli  poziomu zapasów, MRP  II  nadaje  również  priorytety  operacyjne  elementom  składowym  wyrobów  i  kontroluje wykorzystanie zdolności produkcyjnych poszczególnych odcinków. Tak więc system MRP II łączy wszystkie sfery działalności przedsiębiorstwa w jedną całość  z określonym

wspólnym celem. Integracja obejmuje planowanie, zakupy, wytwarzanie, inżynierię produkcyjną wraz z przygotowaniem i remontami oraz zapasami, dystrybucję, obsługę serwisową i sprzedażą, Korzyści stosowania systemu MRP II 1. Lepsza obsługa klienta - ograniczenie przypadków niedoboru (wyczerpania) zapasów - sprawniejsza realizacja dostaw (krótsze czasy sporządzania ofert i realizacji zamówień) - zwiększenie ilościowo-terminowej niezawodności dostaw - większa elastyczność i wrażliwość na zmiany popytu 2. Ograniczenie skutków zakłóceń w procesach zaopatrzenia, produkcji i zbytu 3. Zmniejszenie poziomu zapasów produkcyjnych i handlowych 4. Zmniejszenie pracochłonności oraz poprawa jakości i elastyczności planowania 5. Możliwości symulacyjne - analizy typu  co, jeśli?” (what if?) EFEKTY FINANSOWE - Zwiększenie wartości sprzedaży - Zmniejszenie kosztów materiałowych, operacyjnych i utrzymania zapasów - Poprawa płynności finansowej przedsiębiorstwa      Współczesna konkurencyjna gospodarka wymusza na przedsiębiorstwach wykorzystywanie coraz bardziej zaawansowanych metod zarządzania i planowania produkcji. Dużo się ostatnio mówi i pisze o systemach zarządzania łańcuchem dostaw - ang. Supply Chain Management (SCM). Błędem byłoby jednak postrzeganie SCM jedynie w kategoriach czysto inżynierskich - jako kolejnej grupy aplikacji. Metodologia SCM  nie  oferuje  mechanizmów  matematycznie  wydajniejszej  optymalizacji  od MRP II, a co za tym idzie lepszej inżynierii zarządzania i większej dochodowości instytucji, która zaimplementowała  SCM.  Nie  stanowi  zatem  kolejnego  etapu  rozwoju  narzędzi  MRP,   lecz uzupełnia dotychczasowe. Dwa warunki powodzenia Dla  uporządkowania  pojęć  należy  już  na  wstępie  zaznaczyć,   że   nie   można   wdrożyć   SCM   bez opanowania produkcji, gospodarki magazynowej i własnej gospodarki materiałowej - jednym słowem, bez wdrożenia systemu  Zarządzania  Zasobami  Przedsiębiorstwa  (ERP).  Jest  także  drugi,  równie  istotny warunek. Przez ostatnie dziesięciolecia pojawiło się wiele teorii  zarządzania,  niektóre  z  nich  przetrwały próbę czasu, by na stałe zająć miejsce w  literaturze  biznesu  -  jedną  z  nich  jest  teoria  Portera opracowana w latach 80. Porter spostrzegł, że każdy proces produkcji i sprzedaży, czyli  przejścia produktu od surowca, poprzez fazę produkcji do momentu dotarcia do konsumenta da się  opisać tzw.  łańcuchem  wartości.  Każdy  z  kolejnych  przetwórców  lub  dystrybutorów  danego  dobra dodaje  do  niego  jakąś  wartość.  Posłużmy  się  przykładem  z  dość  specyficznego   przemysłu   - przemysłu muzycznego (rys. poniżej). Wartości dodane  poszczególnych  udziałowców  łańcucha przekładają się naturalnie na podążający od klienta w kierunku artysty strumień finansowy. [pic] Co wynika z modelu Portera dla przeciętnej firmy? Uzmysłowienie sobie, że nie wszystko zależy  od  niej. Nawet wytwarzając produkt najwyższej jakości za rozsądną cenę, który idealnie trafia  w  zapotrzebowanie rynku, uzależnieni jesteśmy od jakości usług firmy dystrybucyjnej - wydajności i jakości jej logistyki oraz jakości dostarczanych przez inne firmy prefabrykatów. Czy można coś na to poradzić? Oczywiście tak -  można  na przykład wykupić firmę dystrybucyjną i/lub dostarczającą prefabrykaty. Próby realizacji tej strategii były już podejmowane i zapewne jeszcze będą, nie jest ona jednak zbyt efektywna.  W  praktyce  okazuje  się,  że każdy  powinien  robić  to,  co  potrafi  najlepiej.  Istnieje  znacznie   efektywniejszy   mechanizm   kontroli łańcucha wartości, a jest to właśnie zarządzanie łańcuchem dostaw.         Tak więc, dzięki metodzie SCM, firmy uzyskały narzędzie do zarządzania nie tylko tym, co dzieje się wewnątrz ich organizmu, lecz także na zewnątrz. Dzięki  SCM  tzw.  reingeeneringowi podlegać mogą nie tylko procesy w samej instytucji, lecz także poza  nią  -  w  łańcuchu  dostaw.

Zadowoleni są także parający się księgowością menedżerską dyrektorzy finansowi. 3. Współczesne wyzwania dla zarządzania produkcją Lean Produktion      Lean produktion - której celem jest tworzenie  prostych  i  przejrzystych  struktur  w  przedsiębiorstwie oraz nadanie większego  znaczenia  zasobom  pracy,  aby  można  było  je  wykorzystywać  jak  najlepiej. Koncepcja  Lean  (ang.  Szczupły,  chudy)  jest  w  skrócie  definiowana  jako  eliminacja  czynności,  które wykonywane są przy tworzeniu  produktu  lub  usługi,  a  które  nie  dodają  wartości  temu  produktowi  lub usłudze.   Począwszy  od  najmniejszego  elementu  procesu  do  najbardziej  złożonego  działania  firmy, wzmacnianie i ulepszanie procesu krok po kroku prowadzi do osiągnięcia szczupłości i doskonałości. Lean Produktion polega na unikaniu trzech rodzajów zjawisk: 1. MURI - nieuzasadnionej standaryzacji pracy 2. MURA - niezgodności działania 3. MUDA - odpadów produkcyjnych Nieuzasadniona standaryzacja (MURI) w produkcji masowej przybiera  wiele  form,  do  których można zaliczyć: < Ludzkie działania angażujące zasoby, a niedodające wartości, < Niepotrzebne elementy procesu, < Brak komunikacji między działem rozwoju produkcji a  działem  produkcji  albo  między sprzedawcami a konstruktorami, < Kwestionowana jakość, < Brak dbałości i niskie morale pracowników, < Brak wiedzy na temat zdolności produkcyjnych przy harmonogramowaniu produkcji, < Zbyt mało lub zbyt wiele części, < Zbyt wiele zapasów i odpadów produkcyjnych, < System płac oparty na obecnych kwalifikacjach, bez poparcia dla rozwoju i  podnoszenia kwalifikacji Kolejnym  krokiem  jest  uniknięcie  MURA,  czyli  niezgodności  działań.   W   celu   osiągnięcia wyższego stopnia przez organizację  konieczne  jest  zastosowanie  systemu  ssącego,  w  którym każdy zaspół tworzy wymagania dotyczące efektów osiąganych przez swojego poprzednika. Trzeci  rodzaj  zjawisk  unikalnych  w  Lean  Produktion,  jest  MUDA,  czyli  analiza   odpadów produkcyjnych. W systemie Toyota wyróżnia się 8 typów odpadów: 8 typów odpadów (MUDA) < Nadprodukcja/zapasy, < Przestoje/oczekiwania, < Transport, < Nieefektywna obróbka, < Zbędny magazyn przystanowiskowy, < Zbędny ruch, < Wybrakowane wyroby, < Produkcja wyrobów niezgodnych z potrzebami klientów. Chcąc osiągnąć odchudzoną z niepotrzebnych czynności produkcję należy wykorzystać narzędzia, którymi Lean dysponuje. Do podstawowych narzędzi można zaliczyć: VSM - Volue Stream Mapping - Mapowanie Strumienia wartości - celem jest zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji. 5S - metoda systematycznego uczenia się, dyscypliny, standaryzacji i dążenia do doskonałości. Polega na wykonaniu 5 kroków: selekcji, systematyki, sprzątania, standaryzacji i samodyscypliny. TPM - Total Productive Maintenance - Optymalne Utrzymanie Ruchu - celem jest zapewnienie

maksymalnej dostępności krytycznych urządzeń. Jest to system, który umozliwia minimalizację awarii oraz poprawę jakości dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników. SMED  -  Single  Minutek  Exchange  of  Die  -  Redukcja  czasu  przezbrojenia  maszyny  -   celem   jest wykonywanie  podczas   przezbrojeń   tylko   bezwzględnie   koniecznych   prac.   Wszystkie   inne   kroki wykonywane są albo przed przezbrojeniem albo po nim. Wszystkie te narzędzia są współzależne, funkcjonują interaktywnie, wzajemnie wspierają się i są nierozłączne. Just-in-Time Podstawowym celem systemu JiT (dokładnie na czas), we właściwym czasie) jest realizacja życzeń klienta w  zakresie  jakości,  ilości  i  terminu  dostawy  zamawianego  materiału  (części)  po  możliwie  optymalnym koszcie. Klientem może być zarówno przedsiębiorstwo, jak i osoba prywatna. Podstawowe cele produkcji zgodnej z JiT: - produkowanie tylko tego, czego żąda klient - wytwarzanie wyrobów z częstotliwością wymaganą przez klienta - wytwarzanie wyrobów o wymaganej przez klienta jakości - ciągłe wytwarzanie - wytwarzanie bez strat czasu pracy, wyposażenia i potrzeb materiałów - wytwarzanie takimi metodami, które umożliwiają stały rozwój personelu Głównymi przyczynami trudności we wprowadzeniu JiT są: - wysokie koszty techniczno-organizacyjne - konieczność wprowadzenie komputeryzacji dla wszystkich komórek przedsiębiorstwa - zmienna mentalność personelu realizującego system - potrzeba olbrzymiego zaangażowania zarządu i pozostałego personelu - uzyskiwanie efektów dopiero po  pewnym czasie”, a nie natychmiast Kanban Podstawowe założenia systemu kanban: • konieczność dotrzymania wysokiej jakości produkowanych części, podzespołów i zespołów; •   maksymalne    skracanie    czasów    przygotowawczo-zakończeniowych    (np.    w    celu przezbrojenia linii); • minimalizacja liczebności partii produkcyjnych (obowiązują ustalone normatywy). W systemie opartym na zasadzie  ssania” korzysta się z dwóch rodzajów kart kanban: • Kart produkcji - Kan Sygnalizują one konieczność niezwłocznego wytworzenia części (podzespołów, zespołów) w ustalonej ilości. • Kart przepływu (ruchu, transportu) - Ban Są one sygnałem do przemieszczenia jednego pojemnika z gniazda  nadania  (wytworzenia)  do  gniazda odbioru (wykorzystania). Jedna karta  odpowiada  standardowej  liczbie  części  (podzespołów,  zespołów) określonej dla danego pojemnika i dwóch współpracujących ze sobą gniazd. • kanban sygnałowy (trójkątny) - pełniący rolę przywieszki materiałowej. Dokumenty te zawierają zwykle następujące podstawowe informacje: • wielkość partii • identyfikator miejsca dostawy • numer kolejny Controlling - jest procesem sterowania zorientowanym na wynik przedsiębiorstwa, realizowanym przez planowanie, kontrolę i zasilanie w informacje, spełniającym rolę międzyfunkcji integrującej wszystkie funkcje organizacji. Analizuje on zgodność działania przedsiębiorstwa z założonymi celami strategicznymi i efektywnością ekonomiczną w każdej dziedzinie jego funkcjonowania. Celem controllingu strategicznego jest zabezpieczenie długookresowych potencjałów przedsiębiorstwa i zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do otoczenia oraz jego

postępu na drodze do realizacji celu strategicznego. Jest on zorientowany na zewnętrzne środowiska przedsiębiorstwa, przedmiotem jego zadań są zaś szanse i zagrożenia z otoczenia oraz mocne i słabe strony przedsiębiorstwa. Kontrola strategiczna może być uznawana za następny etap tworzenia strategii po analizie strategicznej, planowaniu strategicznym, w toku jej wdrażania i realizacji. Rys. Proces kontroli strategicznej         Strategiczny nadzór       Kontrola założeń                                                                                          Strategiczna kontrola realizacji                                           Formułowanie strategii                       Wdrażanie strategii                                                                                                                  t        t o                       t1                                                         t2            Źródło: J. Rzeźny-Cieplińska, Organizatorzy transportu , wyd. cyt. s. 91 4. Komputerowo wspomagane projektowanie CAD, CAP/CAPP CIM - zintegrowana komputerowo produkcja Jest to ujednolicona sieć  systemów  komputerowych,  sterujących  lub  wykonujących  w  całości zintegrowane    funkcje    działalności    przedsiębiorstwa.    CIM    łączy     w     przedsiębiorstwie zautomatyzowane systemy produkcyjne z funkcjami  planowania,  projektowania,  finansowania zaopatrzenia i zbytu w zintegrowany komputerowo system. Koncepcja CIM podkreśla  znaczenie przepływu danych  zintegrowanych,  zarządzania  bazami  oraz  procesem  komunikacji  między nimi, zastosowania uczących się i podejmujących decyzji systemów eksperckich,  inteligentnych modułów    oprogramowania    oraz     sprzętu     komputerowego,     sieci     komputerowych     i teleinformatycznych.   Funkcjonowanie   w   przedsiębiorstwie   systemu   CIM   może   przynieść następujące korzyści:[17] - Redukcję kosztów projektowania, - Skrócenie cyklu produkcyjnego - Zwiększenie produktywności - Wyższą jakość produkcji i zmniejszenie braków - Redukcję zapasów produkcji w toku - Redukcję kosztów osobowych CIM   (Computer   Integrated   Manufacturing)    -    komputerowo    zintegrowane    wytwarzanie. Najbardziej rozwinięta  koncepcja  produkcji,  integrująca  programy  w  obszarach  zarządzania, planowania,  projektowania  konstrukcyjnego   i   technologicznego,   programowania   urządzeń sterowanych   numerycznie,   nadzoru   ich   funkcjonowania   oraz    sterowania    produkcją    z uwzględnieniem gospodarki zasobami magazynowymi, transportem bliskim i logistyką. Komputerowo Zintegrowane Wytwarzanie  - obejmuje wszystkie aspekty wytwarzania

wspomaganego przez komputer, systemy wspomagania logistyki i technologii produkcji. Komputerowo zintegrowane wytwarzanie (CIM) charakteryzuje się m.in.: • procesowym zintegrowaniem narzędzi CAX opartych na modelach i bazie przedsiębiorstwa; • możliwością elastycznego reagowania na potrzeby rynku, wprowadzaniem zmian oraz programem modernizacji produktów procesów wytwórczych; • koniecznością wykorzystania kosztownej infrastruktury technicznej przedsiębiorstwa. Komputerowe Systemy Inżynierskie. [pic] . CAI - Computer Aided Industry ( komputerowe wspomaganie przemysłu) . CIM - Computer Integrated Manufacturing ( komputerowe zintegrowane wytwarzanie) - CAO - Computer Aided Orfice ( komputerowe wspomaganie prac biurowych) CIM =CAD + CAE + CAM + CAP + CAQ + CAPPS + CAT                                                                                CAx • CAD - Computer Aided Design ( komputerowe wspomaganie projektowania) • CAE - Computer Aided Engineering ( komputerowe wspomaganie obliczeń inżynierskich) • CAM - Computer Aided Manufacturing ( komputerowe wspomaganie wytwarzania) • CAP - Computer Aided Planning ( komputerowe wspomaganie planowania) • CAQ - Computer Aided Quality ( komputerowe wspomaganie jakości) • CAPPS - Computer Aided Production, Planning and Controlling ( komputerowe wspomaganie produkcji, planowania i kontroli) • CAT - Computer Aided Testing ( komputerowe wspomaganie testowania/badania) • CAx - pierwsze dwie litery akronimu to Computer Aided natomiast x symbolizuje funkcję jaką spełnia oprogramowanie. Funkcje te są ściśle związane z zadaniami określonych komórek przedsiębiorstwa produkcyjnego. Systemy CAD: . Stosowane są do wspomagania procesu projektowania elementów i/lub złożonych z nich zespołów (w szczególności systemy te są używane do modelowania geometrycznego), . Modelowanie geometryczne służy do tworzenia cyfrowych makiet elementów i ich złożeń, . Reprezentacja złożeń zawiera zwykle też opis struktury produktu, np. w postaci "drzewa" struktury produktu, . Reprezentacja 3D elementów i ich złożeń jest wykorzystywana do tworzenia dokumentacji rysunkowej, jak np. rysunki wykonawcze i złożeniowe, - Nowoczesne systemy CAD umożliwiają również modelowanie parametryczne, które bazuje na dwukierunkowym skojarzeniu pomiędzy wartościami wymiarów a bazą danych, w której wartości te są składowane. Systemy CAM: . Służą do projektowania procesów wytwarzania produktów, . Wykorzystują one utworzone w środowisku CAD modele i pozwalają na automatyczne lub półautomatyczne generowanie kodu sterującego pracą obrabiarki sterowanej numerycznie CNC,

. Wypełniają lukę między obrabiarkami CNC a programami CAD, . Generują kody sterujące dla obrabiarek CNC na podstawie zadanej geometrii obrabianego elementu, . Umożliwiają symulację obróbki, a w przypadku wykrycia błędu, korektę pierwotnego programu, . Posiadają możliwość wizualizacji procesu obróbki, a także dokonywania np. pomiarów jakości wykonanego teoretycznie elementu. Systemy CAE: . Wspomagają inżynierów w projektowaniu, analizowaniu i obliczeniowej weryfikacji modelu produktu (cyfrowej makiety), . Umożliwiają testowanie makiety z zastosowaniem metod analizy kinematycznej, dynamicznej i wytrzymałościowej, . Stosowanie tych systemów ma na celu zoptymalizowanie procesu projektowego tak, aby wykonany prototyp był jak najbardziej zbliżony do produktu wprowadzonego ostatecznie do produkcji seryjnej. CIM składa się z zazwyczaj z czterech modułów: 1. Modułu informowania kierownictwa (indywidualne rozwiązania zależne od rodzaju, wielkości i struktury organizacyjnej firmy). 2. Modułu sterowania produkcją (którąś z wersji MRP II). 3. Modułu wspomagania projektowania i produkcji (CAD/CAM). 4. Modułu sieciowego doprowadzającego informację do stanowisk roboczych (sieć lokalna Główne korzyści bezpośrednie i pośrednie z wdrożenia systemu typu CIM w firmie to: • wzrost produktywności, • zwiększenie możliwości produkcyjnych, • zwiększenie elastyczności w sferze produkcji, • wzrost szybkości reakcji na bodźce rynku, • wzrost obrotów, • redukcja kosztów jednostkowych wyrobów, • zwiększenie udziałów w rynku, • wzrost zysków, • lepszy image i notowania (pozycja na rynku). Komputerowo zintegrowane wytwarzanie CIM to wytwarzanie koncepcji i projektów oraz wytwarzanie wyrobów z wykorzystaniem komputerów. CIM obejmuje komputerowo wspomagane projektowanie CAD i wytwarzanie CAM.  Bazy danych i oprogramowanie CAD pozwala już na segregowanie i interaktywne korzystanie z ogromnej ilości wiedzy. Technologia systemów eksperckich pomaga w uzyskaniu technologiczności konstrukcji wraz z podejmowaniem szybszych, lepszych decyzji, z wprowadzaniem nowych materiałów i z szerszym uwzględnieniem spraw jakości i bezpieczeństwa oraz obniżki kosztów.

[pic]     Model z rys. 10.2a uzależnia bezpośrednio parametry od odnawialnych  i  stałych  parametrów wejściowych. Realizuje on podstawowy,  lecz  nie  uwzględnia  zmian  właściwości  procesu.  Drugi model z rysunku ma znaczenie poznawcze, gdyż opisuje związki między parametrami  procesu. (np. siłami, momentami, temperaturą itp.) a parametrami wejściowymi. Dopiero znajomość wpływu parametrów  procesu  na  precyzję  wykonania  przedmiotu  wraz   z   określeniem   związków   z parametrami wejściowymi..       Rozwój systemów komputerowo zintegrowanego wytwarzania podąża w kierunku spełnienia założeń  produkcja bez braków” przy jednoczesnej minimalizacji nakładów kapitałowych  na  fazę technologicznego przygotowania produkcji i zmniejszeniu kosztów wyrobu,  a  więc  i  ceny.  W odniesieniu do  niektórych  wyrobów  zaawansowanych  technologicznie  istnieje  szeroki  rynek globalny.. Mimo iż pojęcie CIM znane  jest  od  kilku  lat  istnieje  kilka  równorzędnych  modeli  mających zilustrować jego znaczenie. Można tutaj przytoczyć model integracyjny CIM. Model integracyjny obejmuje ważniejsze działania  w  obszarze  przedsiębiorstwa  i  jest  zwykle podstawą do wprowadzenia projektowania równoległego (Simultaneus Engineering). Rys. 10.3 Rys. 10.3. Model Schachera                                                         informacje integrujące zarządzanie                              Finanse        Kadry           Zarządzanie     Kontrola        Informacja                                                                                             bieżące                jakości                  NT                                                             Dystrybucja                                Projektowanie                                                                 obsługa klienta                  i konstruowanie                             informacje                           Planowanie                     Planowanie                     zorientowane na                             programu                     procesu  informacje                            zleceniodawcę                            produkcji               wytwarzania zorientowane na produkt                                                                                        Plan        Opracowanie                                                                                     programu   oprzyrządowania                                                                                 wytwórczego                                                                                               Wytwa-                                                                                                 rzanie Inny model  Amherst-Kaslsruhe  (rys.  10.4)  zawiera  koncepcje  przepływu  informacji,  działań decyzyjnych oraz infrastruktury komunikacyjnej w sterowaniu wytwarzaniem. [pic]       W  modelu  założono,  że  system  otrzymuje   zlecenie   i   dysponuje   wszystkimi   środkami potrzebnymi do ich realizacji. Wydzielono pięć hierarchicznych poziomów. 1. pierwszy symbolizuje konstrukcję i rozwój wyrobu (CAD) wynikiem tych działań są rysunki zestawieniowe i konstrukcyjne części. 2. Na drugim poziomie jest realizowane planowanie technologiczne  wyrobu  (CAP)  obejmujące

plan obróbki, montaż i kontroli jakości. Te plany  wraz  z  rysunkami  konstrukcyjnymi  są  danymi wejściowymi do trzeciego poziomu - planowania zadań produkcyjnych (PPC). Czwarty poziom stanowi komputerowy system sterowania wytwarzaniem nadzorujący urządzenia wytwórcze i transportowe. Piąty poziom - to sterowanie na poziomie obrabiarek (CAM) czyli generowanie  oprogramowania CMC i sterującego robotami. Komunikacja między  wymienionymi  poziomami  jest  realizowana przez się komputerową z zastosowaniem protokołu MAP - Manufocturing Automation Protocol. Komputerowe systemu wspomagające planowanie produkcji PPC Programowe systemy PPC Production Planning and Control) ) spełniają dwie podstawowe funkcje: 1. systematyczne poszukiwanie, klasyfikację i ustalenie zadań produkcyjnych oraz środków do ich realizacji 2. uruchamianie, nadzorowanie i zapewnienie realizacji zadań produkcyjnych z punktu widzenia ilości, jakości, terminowości i kosztów.      Ponadto  systemy  PPC  odgrywają  ważną  rolę  w  procesie  integracji  danych  technicznego przygotowania produkcji, a więc danych, które powstają w systemach CAD,  CAP,  CAM.  Dane te są przecież podstawowe do określenia zadań,  ujęcia  ich  w  plan  produkcyjny  oraz  określenia czasu  realizacji.   Podstawowe   związki   informacyjne   i   miejsce   PPC   w   ogólnej   filozofii komputerowego wytwarzania przedstawia rys. 10.8 [pic]       Systemy PPC są często modułami  systemów  MRP  II  służących  do  planowania  zasobów produkcyjnych  oraz  wspomagania  zarządzania   przedsiębiorstwem.   Planowanie   przydziału zasobów do realizacji zadań procesu wytwórczego jest  jednym  z  pierwszych  zadań  PPC.  W trakcie jego wykonywania następuje podział zleceń produkcyjnych na partie, ustalenie  kolejności i terminów  uruchamiania  produkcji  poszczególnych  partii  oraz  przydziału  zasobów  systemu wytwórczych dla każdej partii. Centralne miejsce w strukturze PPC zajmuje blok SFC   -  system sterowania  wytwarzaniem.  W  bloku  tym  realizuje  się  pilnowanie  kolejności  i   nadzorowanie wykonania poszczególnych operacji wytwórczych,. Istotną funkcją bloku programowanego  SFC jest  zarządzanie  danymi,   pochodzącymi   z   terminali   PDA   (Produktion   Data   Acquisition) czujników instalowanych na stanowiskach roboczych. Na podstawie zgromadzonych danych  są generowane raporty i prowadzone statystyki. Wiążą się z tym  zadania  sprawdzania  warunków do wykonania zaplanowanych operacji (dostępności i stanu stanowisk roboczych). 5. Formy i metody bilansowania zadań z zasobami Bilansowanie i wyrównywanie obciążeń      Jedną z najistotniejszych funkcji sterowania produkcją - jest planowanie przebiegu określonych zleceń   połączone    z    bilansowaniem    (wyrównywaniem)    obciążeń    posiadanej    zdolności produkcyjnej. Dzięki sprawnie zaprojektowanemu harmonogramowi przebiegu produkcji uzyskujemy wstępny obraz  obciążenia  stanowisk.  Stanowi  to  podstawę  do  dalszych   działań,   określanych   jako   - bilansowanie obciążeń. Bilansowanie prowadzone w ramach sterowania produkcją odnosi się  do części (detalooperacji) i stanowisk pracy. Dotyczy  krótkich  odstępów  czasu,  tj.  dzień  roboczy, trzy dni robocze, tydzień, dekada, miesiąc.       Bilansowanie  polega  na  ustaleniu,  czy  dla  określonych  zleceń  istnieje  w  danym  okresie planistycznym wystarczający poziom zdolności produkcyjnej.

Wyróżnić można następujące cele bilansowania obciążeń:[18] - utrzymanie czasu bezczynności obsługi, maszyn na minimalnym poziomie, -  utrzymanie  czasu  przestojów  techniczno-technologicznych  maszyn   na   minimalnym poziomie, - utrzymanie czasu oczekiwania materiału na minimalnym poziomie, - zapewnienie równomiernego obciążenia pracą przy planowaniu nowych zadań, - zapewnienie zbilansowania wyposażenia i siły roboczej odpowiednio do obciążenia - wskazanie, gdzie jest potrzebny wzmożony wysiłek ze strony komórki, - zgromadzenie informacji, będących podstawą do określenia realnych terminów dostaw. Niedobór zdolności produkcyjnych występuje wówczas, gdy  pracochłonność  zadań  jest  większa od    dysponowanego    funduszu    czasu    pracy.     Wymaga     uruchomienia     dodatkowych, nieplanowanych środków w  celu  jego  zlikwidowania,  tak,  aby  nie  spowodować  nadmiernego wzrostu  kosztów   realizacji   planu   produkcji.   Nadmiar   zdolności   produkcyjnych   występuje wówczas,  gdy  pracochłonność  zadań  jest   mniejsza   od   dysponowanego   funduszu   czasu. Sytuacja ta może spowodować niepełne wykorzystanie posiadanego  parku  maszynowego  i  w rezultacie prowadzić do zmniejszenia efektywności produkcji. Wybór odpowiednich środków  (sposobów)  wyrównawczych  jest  sprawą  indywidualną  i  musi odpowiadać danej sytuacji. Należy uwzględnić następujące okoliczności: - dopuszczalność zastosowania konkretnego sposobu ze względu  na  przepisy  regulujące dany obszar działania np. kodeks pracy, - usunięcie dysproporcji bilansowych przy najmniejszych nakładach i  stratach,  czyli  przy uwzględnieniu tzw. wymogu ekonomicznej efektywności Sposoby wyrównawcze podzielić można na dwie grupy: 1. zmieniające poziom i strukturę pracochłonności zadań przydzielonych do stanowisk 2. zmieniające poziom i strukturę zdolności produkcyjnej stanowiska. Przykłady  konkretnych  sposobów  wyrównywania  bilansu,  w   ramach   wymienionych   grup, przedstawia tabela 5.2. tabela 5.2. Sposoby wyrównywania bilansu zmiana pracochłonności         zmniejszenie             zmiana technologii     (obciążenia)                                                          zastosowanie bardziej wydajnej maszyny                                                                                   kooperacja bierna                                                 zwiększenie              dodatkowa produkcja do magazynu                                                                                  podwyższenie wielkości zlecenia                                                                                  kooperacja czynna                                                 przesunięcie            przesunięcie zadań na inne stanowisko                                                                                 przesunięcie zadań na inny termin                                                                                 rozdrobnienie partii części  zmiana funduszu                   zmniejszenie            zmniejszenie liczby pracowników  czasu pracy                                                            skrócenie czasu pracy                                                                                 utworzenie stanowisk rezerwowych                                                 zwiększenie            zwiększenie liczby pracowników                                                                                 skrócenie czasu postoju                                                                                 zastosowanie godzin nadliczbowych lub

                                                                                dodatkowej zmiany                                                przesunięcie            przesunięcie pracowników na inne                                                                                stanowisko                                                                                wykorzystanie stanowisk zastępczych                                                                                przesunięcie urlopów i remontów na inny                                                                                 termin Zagadnienie bilansowania może być rozwiązane za pomocą różnych technik. Zależy to od różnych czynników, min.: - od wielkości przedsiębiorstwa, - komórek produkcyjnych, - wielkości i stabilności programu produkowanych wyrobów, - form organizacji produkcji oraz środków techniczno-organizacyjnych będących w dyspozycji przedsiębiorstwa. Przy realizacji bilansu należy uwzględnić wynikłe w trakcie procesu produkcyjnego przerwy (rys. 5.4.) Rys. 5.4. Przerwy w podstawowym procesie produkcyjnym Czas przerw w podstawowym procesie produkcyjnym            przerwy w normalnym                        czas wolny                            przerwy spowodowane                   czasie pracy                                  od pracy                              czynnikami losowymi                   normowany                                zmiany wolne                   odpoczynek                                  od pracy                przerwy obiadowe                    dni wolne od pracy                 przygotowanie                   stanowiska                    roboczego                     i przerwy               międzyzmianowe Źródło: I. Durlik, Inżynieria , op. cit. s. 85     Najczęściej  stosowaną  w  praktyce  techniką  bilansowania   jest   przeciwstawienie   zdolności produkcyjnych zapotrzebowaniu na nią przez różnicowanie obu wielkości.  W  tym  celu  możemy zastosować następujące techniki: - jednoczesnego (równoległego) bilansowania, - sekwencyjnego bilansowania.     W bilansowaniu jednoczesnym - zestawiane jest  zapotrzebowanie  wyrażone  w  jednostkach naturalnych (lub pracochłonność podana  w  jednostkach  czasu)  z  tytułu  wszystkich  zleceń  w danym  odcinku  planistycznym  ze  zdolnością  produkcyjną  (funduszem  czasu  pracy)   w   tym odcinku. Przykład:

W danym tygodniu przewidzianych jest do realizacji 5 zleceń o łącznej pracochłonności 60 godz., a dysponowany fundusz czasu pracy wszystkich  maszyn,  na  których  możliwe  jest  wykonanie tych zleceń, wynosi: 5maszy x 8godz/DZIEŃ X 2 ZMIANY= 80godz. Zatem zrównanie bilansowe przedstawia się następująco: 80godz. - 60godz. = 20godz. W tym przypadku wystąpiła rezerwa zdolności produkcyjnych (20godz.), którą można zagospodarować do wykonania innych prac. Jeżeli różnica bilansowa byłaby mniejsza od zera, czyli wystąpiłby niedobór zdolności produkcyjnych, to wówczas należałoby wykorzystać inne sposoby wyrównawcze, np. zastosowanie godzin nadliczbowych itp. (zob. tab. 5.2.).     W bilansowaniu sekwencyjnym - porównuje się zdolność produkcyjną zapotrzebowaniem na nią oddzielnie dla każdego zlecenia produkcyjnego w kolejności wyznaczonej przez stopień pilności zleceń. W tym przypadku następuje krokowe porównanie pracochłonności kolejnego zlecenia z pozostałą rezerwą dysponowanego funduszu czasu. Bilansowanie takie kończy się w momencie wyczerpania tej rezerwy. Przykład: Jeżeli przed daną grupą maszyn oczekuje 5 zleceń (A-E) o określonej pracochłonności, to bilansowanie sekwencyjne wygląda następująco: (zob. tab. 5.3.) tabela 5.3. Dane do bilansowania |    Numer    |Pilność        |pracochłonność   |Kolejność  | |Zlecenia     |zlecenia       |zlecenia         |           | |             |(priorytet)    |bilansowania     |           | |A   |107     |5        ,     |25               |           | |B   |130     |15             |10               |1          | |C   |101     |1              |20               |5          | |D   |128     |10             |20               |2          | |E   |150     |3              |25               |5          | - zlecenie B - 80godz. 0 10godz. = 70godz. - zlecenie D - 7-godz. - 20godz. = 50godz. - zlecenie A - 50godz. - 10godz. = 40godz. - zlecenie E - 40godz. - 40godz. = 0. Z przedstawionych obliczeń wynika, że obciążenie grupy maszyn należy zakończyć  po  punkcie czwartym,  łączny,  bowiem  fundusz  czasu  pracy,  wynoszący  80   godz.,   uległ   wyczerpaniu (wyników). Zagadnienia egzaminacyjne 1. Co to jest system produkcyjny? 2. Z jakich elementów składa się system produkcyjny 3. Otoczenie dalsze systemu produkcyjnego 4. Otoczenie bliższe systemu produkcyjnego 5. Produktywność- definicja 6. Produktywność niska i wysoka 7. Klasyfikacja procesów produkcyjnych 8. Optymalna partia produkcji 9. Co to jest planowanie

10. Rodzaje planowania 11. Poziomy planowania 12. Techniczne przygotowanie produkcji 13. Technologiczne przygotowanie produkcji 14. Organizacyjne przygotowanie produkcji 15. Cykl produkcyjny 16. Rodzaje przebiegów partii produkcyjnych: szeregowy, szeregowo-równoległy, równoległy 17. Struktura procesu produkcji i jej rodzaje 18. Cykl skracania dystrybucji 19. Prognozowanie 20. Metody prognozowania 21. Modele procesu planowania produkcji 22. Metody sterowania produkcją 23. Koncepcja logistyki produkcji 24. Zadania logistyki produkcji 25. Omów strategie logistyczne: JiT, Kanban 26. System MRP 27. System MRP II 28. Just-in-Time 29. CIM - Komputerowo wspomagane wytwarzanie 30. Składniki CIM 31. System CAD/CM 32. PPC - system planowania i sterowania 33. Bilansowanie zdolności produkcyjnych 34. Nadmiar i niedobór zdolności produkcyjnych 35. Techniki bilansowania Temat pracy: 1.  Opisz  jedną  z  metod  rozmieszczenia  obiektów   produkcyjnych   przy   wykorzystaniu technik: . siatki trójkątów, . MAT- (Modular Allocation Technique). . CORELAP - (Computerized Relationship Layout Planning) - planowanie względnego rozmieszczania obiektów . CRAFT, . Metodę okręgów [pic] ------------------------------------

[1] Błaszczyk W. (red).,  Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, PWN, Warszawa 2005. [2] Prońko J., Soboń A., Zamiar Z.,  Zarządzanie  produkcją”,  Wydawnictwo  Uniwersytetu  Humanistyczno  -  Przyrodniczego  J. Kochanowskiego, Kielce 2008. [3]  Durlik  J.     Inżynieria  Zarządzania.  Strategia  i  projektowanie  systemów  produkcyjnych”,  część  1,   Agencja   wydawnicza PLACET, Warszawa 2004. [4] M. Strużycki, Zarządznie   op. cit, s. 154 [5] I. Durlik, Organizacja i zarządzanie produkcją, PWE, Warszawa 1992, s. 43 [6] Pasternak K.,  Zarys zarządzania produkcją”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005. [7] Pająk E.,  Zarządzanie produkcją. Produkt, technologia, organizacja”, Wydawnictwo Naukowe  PWN,  Warszawa 2006. [8] M. Fertsch, Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003, s.200 [9] J. Penc, Strategiczny system zarządzania, Placet, Warszawa 2003, s. 32 i dalsze [10] K. Pasternak, op. cit., s. 233 [11] K. Pasternak, Zarys zarządzania produkcją, PWE, Warszawa 2005, s. 243 [12] M. Fertsch, op. cit., s. 201 [13] S. Abt, Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998, s. 148 [14] M. Fertsch (red.), Logistyka produkcji, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003, s.36 [15] K. Lysons, Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, wyd. cyt. [16] Z. Sariusz-Wolski, System planowania potrzeb materiałowych , wyd. cyt. s. 59 [17] M. Dolińska, CIM- kierunek rozwoju przedsiębiorstwa przyszłości, Informatyka, nr 1, 1996 [18] J. Prońko, A. Soboń, Z. Zamiar, Zarządzanie produkcją, WUH-P Kielce, 2008, s.161

---