Organizacja i zarzadzanie - wyklady, STUDIA


Organizacja formalna i nieformalna, proces formalizacji organizacji

ORGANIZACJA w ujęciu

- rzeczowym np. uczelnia, kopalnia, przedsiębiorstwo

- czynnościowym - zadania, które mają być zrobione, aby przedsiębiorstwo sprawnie działało

- atrybutowym - dobra organizacja

Formalizacja organizacji

SCHEMAT ORGANIZACYJNY FIRMY - kto i gdzie znajduje się w hierarchii firmy. Według schematu decyduje się o czynnościach wykonywanych w przedsiębiorstwie.

Pojęcie ORGANIZACJI jest bardzo szeroko stosowane. Słowo organizacja możemy rozumieć pod względem czynnościowym (coś zostało dobrze zorganizowane) pod względem rzeczowym (każde przedsiębiorstwo) i pod względem atrybutowym (to jest dobra organizacja).

Prezentowane w przyszłości struktury organizacyjne omawiane będą w konwencji formalnie ustalonych czynności i kompetencji utrwalonych w pewnym systemie znaków graficznych w odpowiednich przepisach, instrukcjach, księgach służb i regulaminach organizacyjnych.

W praktyce występują nieraz poważne odchylenia od stanu formalnego. Rozpatrzmy przykładowo następującą strukturę organizacyjną:

0x01 graphic

struktura formalna

Pomiędzy A istnieją proste powiązania służbowe tak jak pomiędzy pozostałymi zatem jest to organizacja formalna.

0x01 graphic

organizacja nieformalna

W tej strukturze A kontaktuje się bezpośrednio z E pomijając B. B kontaktuje się z F podległym formalnie C. Sytuacja rzeczywista jest, więc odmienna od formalnej tworzy się tzw. ORGANIZACJA NIEFORMALNA.

ORGANIZACJĄ FORMALNĄ nazwiemy ujęte w systemie znaków graficznych lub innych cele instytucji i najistotniejsze elementy układu stosunków organizacyjnych.

ORGANIZACJA NIEFORMALNA obejmuje stosunki organizacyjne zarówno w ujęciu statycznym jak i dynamicznym odchylające się od organizacji formalnej.

ORGANIZACJA NIESFORMALIZOWANA obejmuje te cele i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawione są poza organizacją formalną.

Wszystkie powyższe elementy (formalne, nieformalne i niesformalizowane) tworzą tzw. ORGANIZACJĘ RZECZYWISTĄ obok, której możemy mówić o tzw ORGANIZACJI NIERZECZYWISTEJ nieistniejącej naprawdę chociaż ujętej w pewnym systemie znaków. Są to tzw. „martwe przepisy”, których nie wprowadzono w życie.

Ogólnie stosunki między zakresami organizacji możemy przedstawić jak na rysunku:

ORGANIZACJA

CAŁKOWITA

formalna

nieformalna

rzeczywista

nierzeczywista

świadoma

nieświadoma

W związku z omawianą strukturą w organizacji całkowitej powstaje problem właściwego stopnia jej sformalizowania .

W procesie formalizacji wyróżniamy kilka etapów:

- etap 1 - ma na celu wyodrębnienie instytucji z otoczenia poprzez opracowanie statutu, schematu organizacyjnego, regulaminu.

- etap 2 - polega na określeniu szczegółowych wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach.

STOPIEŃ SFORMALIZOWANIA organizacji możemy zmierzyć liczbą przepisów ograniczających swobodę zachowań, stopień ich kategoryczności i repertuaru sankcji (zagrożeń).

PRZEFORMALIZOWANIE (za duża liczba przepisów) lub NIEDOFORMALIZOWANIE (zbyt mała liczba przepisów) to poważne błędy organizacyjne. Mniejsze zło stanowi przeformalizowanie organizacji. Ogólnie można stwierdzić, że istnieje związek przyczynowy pomiędzy stopniem sformalizowania a sprawnością instytucji. Właściwy stopień sformalizowania jest trudny do precyzyjnego ustalenia. W literaturze istnieją próby ustalenia zespołu czynników wyznaczających stopień sformalizowania organizacji. Zmiany wprowadzamy fragmentarycznie.

Proces koncentracji organizacji

Na określonym poziomie rozwoju sił wytwórczych społeczeństwa kształtują się tendencje do koncentracji organizacyjnej. Proces koncentracji odbywa się bądź poprzez budowę wielkich zakładów produkcyjnych o dużej liczbie pracowników i odpowiednio dużych środkach produkcji bądź przez różne formy połączeń istniejących zakładów. Możemy tu wyróżnić:

1) koncentrację produkcji polegającą na zwiększaniu skali produkcyjnej oraz nowym podziale specjalistycznym i kooperacyjnym;

2) koncentrację organizacyjną osiąganą głównie poprzez:

a) łączenie zakładów, przedsiębiorstw pod jednolitym kierownictwem przy czym proces ten nie musi występować łącznie z koncentracją produkcji;

b) przesyłanie funkcji zarządzania i uprawnień do podejmowania decyzji na szczebel zarządu zgrupowania przedsiębiorstw;

W praktyce ostatnich lat obserwujemy procesy:

- łączenia przedsiębiorstw - łączenie w jedno kilku przedsiębiorstw tego samego zjednoczenia

- włączania do przedsiębiorstw zarządzanych centralnie przedsiębiorstw przemysłu terenowego

Proces koncentracji dokonuje się na podstawie różnych kryteriów. Wyodrębniamy:

a) kryteria technologiczne - według specjalizacji produkcyjnej np. fabryki samochodowe, mebli

b) kryteria przedmiotowe - całość produkcji, dostaw, zbytu, eksportu w jednym przedsiębiorstwie

c) kryteria terytorialne - uwzględniające usytuowanie geograficzne zakładu

d) kryteria według odbiorców - przedsiębiorstwa handlowe lub usługowe produkujące np. dla wsi.

Podstawowe narzędzia zarządzania

  1. Planowanie jako instrument zarządzania:

Uwzględniając przedział czasowy możemy wyróżnić następujące rodzaje planów:

Podstawowym planem w każdym przedsiębiorstwie jest roczny plan produkcyjny. Do 1981r. opracowanie planów rocznych przebiegało według następującego schematu:

1) przygotowanie instrukcji i druku formularzy planistycznych przez centralę

2) opracowanie projektu planu

3) opracowanie planu po zatwierdzeniu projektów

4) rozdział zadań i środków do jego realizacji

Przy opracowywaniu projektu planu występowały zawsze przetargi o charakterze hierarchicznym. Kierownictwo przedsiębiorstw górniczych dążyło do wynegocjowania niższych wielkości wydobycia, aby uzyskać dogodną pozycję w roku następnym i osiągnąć lepsze korzyści ekonomiczne. Plan produkcji kopalni obejmował pewną listę wskaźników dyrektywnych i pewne wielkości informacyjne.

Do WIELKOŚCI DYREKTYWNYCH zaliczano:

WSKAŹNIKI INFORMACYJNE to między innymi:

W ramach reformowania gospodarki nastąpiły również pewne modyfikacje procesu planowania, które obejmują następujące etapy:

- średnie dzienne wydobycie

- średnia cena zbytu

- średni koszt wydobycia

System bodźców materialnego zainteresowania.

System ten jest bardzo bogaty i zróżnicowany. Możemy w nim wyróżnić:

BODŹCE

POZYTYWNE

NEGATYWNE

MATERIALNE

- płace

- dodatki do płac

- premie i nagrody

- kary pieniężne

- pozbawienie premii

NIEMATERIALNE

- awanse

- uprawnienia w zakresie
praw honorowych

- stopnie górnicze

- degradacje

- upomnienia

- nagany

Najważniejszym narzędziem zarządzania w sferze motywacji do pracy stanowią środki materialnego zainteresowania, które kształtują się następująco:

1) główny bodziec to płace zasadnicze - mocno zróżnicowane dla grupy robotników a mniej w grupie pracowników technicznych, ekonomicznych i administracyjno-biurowych.

2) premie:

* podstawowe

* zadaniowe

Zakres partycypowania w premiach określają pewne zasady wynikające z:

- wytycznych ministerstwa

- z regulaminów premiowania określających szczegółowe zasady i warunki otrzymania premii

3) dodatki do płac

Dotyczą one w szczególności robotników i kadry kierowniczej. Dodatki te związane są z:

- pracą wielozmianową

- pracą w porze nocnej

- posiadanymi uprawnieniami

- dodatek za prace uciążliwą i szkodliwą

- dodatek za pracę szczególnie niebezpieczną

Są określone przepisami.

4) nagrody:

Rodzaje i narzędzia kontroli w górnictwie

Kontrola jest realizowana przez kadrę kierowniczą zwłaszcza na wyższych szczeblach zarządzania. Może ona być wspomagana przez wyspecjalizowane komórki pełniące funkcję kontrolną. Kontrola realizowana przez stanowiska kierownicze określana jest mianem kontroli funkcyjnej.

Natomiast kontrola wykonywana przez wyspecjalizowane komórki nazywa się kontrolą instytucyjną.

Obok tych typów kontroli możemy dokonać innego podziału:

- kontrola wewnątrzsystemowa (realizacja przez kierownictwo)

- kontrola pozasystemowa (WUG, Okręgowe Urzędy Górnicze, Państwowa Inspekcja Sanitarna, Państwowa Inspekcja Pracy)

Służby BHP - kontrola funkcyjna wewnątrzsystemowa

KONTROLA - polega na określeniu stanu w danej chwili

CONTROLING - polega na ciągłym monitorowaniu

Powszechnie stosowane są 3 rodzaje kontroli:

Przedmiotem kontroli BIEŻĄCEJ w górnictwie to głównie wykonanie planu wydobycia oraz zapewnienia BHP.

Na przykład:

W zakresie szczegółowych kontroli bieżących w obszarze BHP zwraca się szczególną uwagę na:

- zagrożenia górnicze (pożarowe, metanowe, wodne, tąpania)

- działania ludzi

- działania maszyn i urządzeń

Wymienione wyżej elementy podlegają obserwacji, analizie i ocenie. Badaniami objęte są:

- stan zagrożeń i działań profilaktycznych

- stan oraz jakość urządzeń zabezpieczających

- przestrzeganie BHP oraz dyscypliny pracy

- zgodność wykonywania prac z wymaganą dokumentacją

- prawidłowość eksploatacji maszyn i urządzeń

W górnictwie wyspecjalizowanymi instytucjami są Wyższy Urząd Górniczy i Okręgowe Urzędy Górnicze. WUG jest urzędem centralnym podlegającym prezesowi Rady Ministrów. OUG są jednostkami podległymi WUG.

Do celów działalności urzędów Górniczych zalicza się:

Strukturę organizacyjną WUGu tworzą:

- prezes i viceprezesi

- kolegium

- kolegium ds. wykroczeń

Strukturę organizacyjną OUG tworzą:

- dyrektor i jego zastępcy

- wyspecjalizowane grupy stanowisk technicznych

- komisje (dyscyplinarna, ds. wykroczeń, egzaminacyjna)

Zadania OUG:

  1. rozpoznawanie zagrożeń

  2. analiza przyczyn wypadków

  3. analiza zwalczania zagrożeń górniczych

  4. realizacja opracowanej profilaktyki zwalczania zagrożeń

  5. sprawowanie nadzoru i kontroli w zakresie stosowania prawa geologicznego i górniczego.

Zadania powyżej wymienione urzędy górnicze wykonują na podstawie:

- przeprowadzania inspekcji

- przeprowadzania okresowych badan kontrolnych maszyn i urządzeń

- wydawania zarządzeń pokontrolnych

- wstrzymania ruchu zakładu górniczego w całości lub jego części

Zasady budowy złożonych struktur organizacyjnych

Strukturę organizacji (systemu) możemy umownie zdefiniować, jako całokształt stosunków łączących poszczególne części (podsystemy).

Każdą strukturę organizacyjną możemy podzielić na dynamiczną i statyczną:

STRUKTURĄ DYNAMICZNĄ będziemy określać procesy pracy (przebiegi enegromaterii) oraz przebiegi informacyjne od wejścia poprzez transformację do wyjścia z systemu.

STRUKTURA STATYCZNA będzie określać rozmieszczenie ludzi i środków, podział pracy, zakres kompetencji i odpowiedzialności

Każda MAKROORGANIZACJA jest jednym wielkim systemem składającym się z różnych podsystemów ukształtowanych według określonych hierarchii. Podstawę makroorganizacji stanowią mikroorganizacje (przedsiębiorstwa, instytucje itd.)

Budowa mikroorganizacji

Postępowanie przy budowie organizacji musi nawiązywać do tzw. CYKLU ORGANIZACYJNEGO obejmującego następujące etapy:

- przygotowanie

- realizacja

- kontrola wraz z usuwaniem stwierdzonych usterek

Postępowanie to składa się z następujących czynności:

1) określenie celu i jego podział na cele cząstkowe, zbiory działań i działania. Budujemy tzw. DRZEWO CELÓW:

0x01 graphic

2) łączenie celów i zadań w hierarchię organizacyjną

Budujemy stanowiska pracy łącząc je w coraz większe grupy, zespoły, wydziały tworzymy hierarchię organizacyjną.

3) tworzenie systemu informacyjnego określającego:

  1. rodzaje informacji przebiegających wewnątrz hierarchii organizacyjnej

  2. nadawcę informacji

  3. odbiorcę informacji

  4. sposób przekazywania informacji

Określając nadawcę informacji kształtujemy od razu człon kierowniczy organizacji.

4) utrwalenie organizacji w systemie znaków graficznych (pismo, rysunek, film) dokonujemy tzw. procesu formalizacji organizacji

Pomijając pierwszy etap (tzn. dzielenie celu ogólnego) zakładamy rozpoczęcie budowy mikroorganizacji od dołu piramidy organizacyjnej tzn od STANOWISKA ROBOCZEGO. Ta zasada bywa często w praktyce nie przestrzegana gdyż tworzy się organizację odgórnie.

Prawidłowa BUDOWA STANOWISKA PRACY - podstawa całej gospodarki zakładu to zgodność 3 elementów a mianowicie:

1. zadań, dla których stanowisko zostało powołane oraz obowiązków zajmującego je pracownika

2. uprawnień służących do wykonywania zadań i obowiązków oraz potrzebnego wyposażenia

3. zakresu odpowiedzialności

ELEMENTY TE STANOWIĄ ŻELAZNĄ ZASADĘ SPRAWNOŚCI NA WSZYSTKICH SZCZEBLACH HIERARCHII ORGANIZACYJNEJ !!!

W praktyce organizacja stanowiska roboczego obejmuje:

- określenie przedmiotu pracy (Co mamy zrobić?)

- organizację stanowiska roboczego (Wyposażenie)

- określenie metod pracy i obsługi stanowiska pracy

Przy formułowaniu zadań i obowiązków związanych ze stanowiskiem pracy obowiązują następujące zasady:

1) zasada przystosowalności tzn. dostosować stanowisko pracy do fizycznie istniejącego człowieka.

a) nie można grupować na 1 stanowisku pracy tylu zadań i tak pracochłonnych żeby przeciętny człowiek o normalnych kwalifikacjach nie był w stanie im podołać

b) nie należy tworzyć sytuacji, w której nie znajdzie się człowieka pasującego do danych zadań.

2) zasada należytej szczegółowości - należy zachować umiar w tej dziedzinie. Nadmierna szczegółowość jak i zbytnia ogólnikowość to poważne błędy organizacyjne.

3) zasada mierników - ocena pracy według znanych mierników

4) zasada wagi gatunkowej - to znaczy w wykazie zadań należy podać wagę gatunkową każdego z nich, aby pracownik wiedział na czym ma się skupić

5) zasada równomierności podniet i nacisków - polega na zapobieganiu nierównomiernemu zaabsorbowaniu poszczególnymi zadaniami

6) zasada doskonalenia kadr - ciągłe kształcenie pracowników na każdym stanowisku pracy.

Rozpiętość i zasięg kierowania

Chodzi tu o problem ustalenia liczby pracowników, którymi efektywnie może kierować 1 przełożony. Można tu wyróżnić 3 warianty:

1) kierownik ma za dużo podwładnych - nie jest w stanie efektywnie nadzorować ich pracy, jego kontakty z pracownikami są zbyt rzadkie, brak terminowości, jego sprawy załatwiają inne osoby.

2) kierownik ma za mało podwładnych - badania wykazały, że mniej pracuje lub wcale nie pracuje

3) kierownik ma liczbę podwładnych określoną właściwie - koncentruje się na zagadnieniach kluczowych, dobry nadzór nad pracownikami

Problem liczby pracowników, którymi może sprawnie kierować. Przełożony spowodował powstanie w tym zakresie pewnego aparatu pojęciowego:

ZASIĘG KIEROWANIA - jest to liczba wszystkich pracowników podległych danemu kierownikowi bezpośrednio i pośrednio.

ROZPIETOŚĆ KIEROWANIA - jest to liczba pracowników podległych bezpośrednio kierownikowi danego szczebla:

0x01 graphic

Rozpiętość kierowania wynosi tu 2. A podlega B i C a B podlega D i E. Natomiast zasięg kierownictwa dla A wynosi 6 a rozpiętość 2.

W praktyce istnieją 4 typy metod określania potencjalnego zasięgu i rozpiętości kierowania:

1) METODA ANALOGII - stosowana od stuleci zasada ta polega na analogii z liczbą palców u rąk.

2) METODA INTUICYJNA - Fayol określił rozpiętość 15 jako efektywną. Byli uczeni dawnego ZSRR twierdzili, że rozpiętość ta powinna wynieść 5-6 osób

3) METODA MATEMATYCZNA - Szlezinger obliczył tzw. normatyw podstawy czyli całkowitą liczebność pracowników konieczną i wystarczającą do skutecznego wykonania 3 składowych prac a mianowicie:

- przygotowania informacji

- projektowania

- kierowania

4) METODA CZYNNIKOWA - Kowalewski określa czynniki wpływające na rozpiętość kierowania. Przypisuje tym czynnikom wagi i skalę punktów. W chwili obecnej wymienia się 24 czynniki takie jak:

- stopień trudności zadania

- samodzielność

- kwalifikacje

- różnorodność zadań

Klasyczne struktury organizacyjne

Rodzaje struktur organizacyjnych według kryterium więzi organizacyjnej.

WIĘŹ ORGANIZACYJNĄ możemy zdefiniować jako rozdział stosunków pomiędzy częściami organizacji. Wyrażają się one przepływem informacji między częściami instytucji. Z chwilą ustalenia więzi utrwalają się drogi przepływu i powstają tzw. sprzężenia organizacyjne. Rozróżniamy następujące klasyczne więzi organizacyjne:

a) więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi

b) więź wspomagania polegająca na doradzaniu a nie dysponowaniu

c) więź techniczna - polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu

d) więzi informacyjne - chodzi o obowiązek jednokierunkowego lub wzajemnego informowania o wszelkich stanach rzeczy.

Poszczególne typy więzi mogą tworzyć następujące struktury:

1. struktury LINIOWE (HIERARCHICZNE)

0x01 graphic

Struktura hierarchiczna jest typowa dla systemów kierowania. Pozostałe są charakterystyczne dla procesów pracy.

2. struktury SZEREGOWE

0x01 graphic

zalety: łatwa, bez przerostów zatrudnienia

wady: brak jednego elementu powoduje zatrzymanie procesu

3. struktury RÓWNOLEGŁE

0x01 graphic

zalety: gdy awaria to pozostałe pracują

4. struktury KOMBINOWANE

0x01 graphic

zaleta: gdy awaria to pozostałe stanowiska pracują

W strukturze szeregowej niezawodność działania zapewnia sprawność wszystkich części podczas gdy w strukturze równoległej i kombinowanej dla uzyskania sprawności całości wystarcza sprawna praca części elementów (reszta stanowi rezerwę)

Typologia klasycznych struktur organizacyjnych jest znacznie bogatsza obejmuje ona bowiem różne warianty więzi organizacyjnych:

  1. struktura LINIOWA zwana inaczej służbową albo hierarchiczną polega na eksponowaniu więzi służbowych. Każdy pracownik ma jednego przełożonego (szefa) oraz ściśle określony zakres czynności i odpowiedzialności. Zakłada się tu mistrzostwo przełożonego, który decyduje na podstawie własnego rozeznania. Struktura ta stosowana w czystej postaci jedynie w niektórych prymitywnych organizacjach wojskowych. Próbą nawiązania do tej struktury były również wszystkie koncepcje systemów totalitarnych.

  1. struktura FUNKCJONALNA występują w dwóch wariantach:

a) FUNKCJONALNO - HIERARCHICZNA - jest próbą rozwiązania problemu fachowości kierowników poprzez ich specjalizację. Podwładny uzależniony jest tu od kilku przełożonych. Zaletą tej struktury jest możliwość uzyskania wysokiego poziomu fachowości kierowników. Podstawową wadą natomiast jest brak jedności rozkazodawstwa i trudność w koordynacji wielu ośrodków dyspozycyjnych.

b) struktura FUNKCJONALNO - WSPOMAGAJĄCA - charakteryzuje się tym, że poszczególni kierownicy maja do dyspozycji wysoko kwalifikowanych doradców. Zespoły doradców tworzą tzw. sztaby opracowujące projekty decyzji dla przełożonego. Zaletą tego jest jedność rozkazodawstwa przy równoczesnej możliwości korzystania z rad osób kompetentnych.

Klasyczne struktury organizacyjne budowane w oparciu o kryterium ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA :

Rozważmy 2 rozwiązania problemu struktury organizacyjnej przy 16 pracownikach wykonawczych. Zakładając, że 1 osoba umożliwia sprawne kierowanie tą grupą. Możemy otrzymać szereg wariantów struktury w zależności od potencjalnej rozpiętości kierowania. Na przykład przy rozpiętości kierowania 2 otrzymamy następujący układ:

0x08 graphic
0x01 graphic

rysunek 1

Uzyskaliśmy strukturę o 5 szczeblach zarządzania i 15 przełożonych bezpośrednich i pośrednich.

Przy rozpiętości kierowania 4 sytuacja wygląda następująco:

0x08 graphic

0x01 graphic

Liczba szczebli zmalała do 3 a przełożonych do 5.

STRUKTURA SMUKŁA posiada szereg cech ujemnych:

- przerosty zatrudnienia

- niesprawność obiegu informacji

Przekazywanie informacji poprzez liczne szczeble hierarchii organizacyjnej powoduje zarówno wydłużenie obiegu jak i powstawanie tzw. SZUMÓW INFORMACYJNYCH zniekształcających treść przekazów. Celem redukcji tych szumów kierownik musi powtarzać informacje w formie wyjaśnień, ponagleń, upomnień itd.

0x01 graphic

STRUKTURA PŁASKA - wymiana informacji pomiędzy kierownikiem a podwładnym jest bardziej pracochłonna. Kierownik ma więcej kontaktów z podwładnymi, ale za To występuje mniej szumów informacyjnych.

Nowoczesne struktury organizacyjne

W chwili obecnej istnieją obiektywne przesłanki do tworzenia wielkich systemów gospodarczych. A wynika to z:

- postępującej rewolucji naukowo-technicznej

- procesu koncentracji i integracji przedsiębiorstw, który to powoduje nieustanne zwiększanie wielkości przedsiębiorstwa

- rozwój kooperacji i wzrost potrzeb konsumentów

Klasyczne struktury organizacyjne stają się coraz mniej przydatne, co powoduje proces ich reinterpretacji. Nie może być już mowy o stosowaniu jednego typu klasycznej struktury organizacyjnej. Zachodzi potrzeba stosowania nowych wariantów stanowiących kombinację elementów zarówno klasycznych jak i nowoczesnych. Obecnie utworzyły się 4 nowe typy struktur organizacyjnych a są to:

1) struktura MACIERZOWA - jest strukturą dwukryterialną funkcjonalno-techniczną. Schemat tej struktury stanowi macierz, której kolumny stanowią więzi funkcjonalno-hierarchiczne a wiersze więzi techniczno-hierarchiczne. Komórki wykonawcze są pionowo podporządkowane przełożonym funkcjonalnym a w poziomie uzależnione od koordynatorów procesów.

0x01 graphic

W praktyce struktury te są szeroko stosowane. Struktura ta posiada jednak wady a są to:

- podwójne podporządkowanie - pionowe i poziome powoduje powstawanie konfliktów pomiędzy kierownikami a koordynatorami.

Odmianą struktury macierzowej jest struktura MACIERZOWO-ZESPOŁOWA, w której z komórek typu funkcjonalnego i problemowego wyodrębnia się zespoły zadaniowe.

0x01 graphic

STRUKTURA DYWIZJONALNA - stosowana jest w dużych organizacjach gospodarczych. Polega ona na budowie wyodrębnionych segmentów kierowanych przez samodzielnych dyrektorów. Centrala zachowuje dla siebie pewne kluczowe funkcje przedsiębiorstwa takie jak inwestycje, zakupy, marketing. Jest to jedno z najbardziej racjonalnych struktur organizacyjnych.

0x01 graphic

ZP - zakłady produkcyjne

STRUKTURA ZESPOŁOWA - polega na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych. Dyrektor (prezes) powołuje kierownika zespołu zadaniowego głównego inżyniera programu, który dobiera sobie specjalistów, którzy na okres pracy w zespole są w pełni wyłączeni od swoich normalnych zadań. Zespół zostaje wyodrębniony z dotychczasowej struktury organizacyjnej i podlega bezpośrednio dyrektorowi (prezesowi) firmy. Zespół tworzy swoją wewnętrzną strukturę powołując tzw. grupy robocze. Po wykonaniu zadania zespół ulega rozwiązaniu a jego członkowie powracają na swoje dawne stanowiska pracy.

STRUKTURA ORGANICZNA - jest szczególnym przypadkiem struktury zespołowej. Różni się od niej tym, że zespoły zadaniowe nie są wyodrębnione z istniejących zespołów, lecz są tworzone ze zbioru specjalistów znajdujących się w stanie oczekiwania. Przykładem takiej struktury jest model organizacji pracy instytutu naukowo-badawczego.

Zarządzanie

Obecnie większość dóbr wytwarzają duże przedsiębiorstwa kierowane przez menagerów i dlatego zawód menagera uzyskał szczególne znaczenie.

ZARZĄDZANIE jest to kompleks zadań kierowniczych, które muszą być wykonane podczas świadczeń w systemach opartych na podziale pracy. Zarządzanie możemy rozumieć, jako instytucjonalne lub tzw. zarządzanie funkcjonalne.

ZARZĄDZANIE INSTYTUCJONALNE obejmuje wszystkie stanowiska kierownicze w hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa. Menagerami są, zatem wszyscy pracownicy firmy, którzy obejmują funkcje przełożonych (od mistrza do prezesa zarządu). Nie ma różnic między menagerami pozbawionymi kapitału funkcjonariuszy tzn. powołanymi przez właściciela do kierowania przedsiębiorstwem a menagerami właścicielami, jako kierownikami przedsiębiorstwa, ale legitymującymi się wniesionym kapitałem.

ZARZĄDZANIE FUNKCJONALNE - kierowane jest głównie na działania związane z procesem pracy. Funkcje zarządzania znajdują się w komplementarnym stosunku do pierwotnych funkcji w przedsiębiorstwie tzw. funkcji rzeczowych.

0x01 graphic

Podstawowe funkcje zarządzania.

Ażeby lepiej zrozumieć działalność kompleksową zarządzania wskazane było rozłożenie jej na pewną ograniczoną liczbę funkcji. W ten sposób powstał katalog funkcji zarządzania. W tym katalogu istotne znaczenie mają klasyfikację odpowiednich funkcji. Klasyczny kanon funkcji zarządzania przedstawia się następująco :

1) PLANOWANIE

2) ORGANIZOWANIE

3) ZABEZPIECZENIE KADR

4) KIEROWANIE

5) KONTROLA

Proces realizacji tych funkcji nosi nazwę PROCESU ZARZĄDZANIA. Realizacja tych funkcji jest procesem powtarzalnym i nosi nazwę CYKLU ZARZĄDZANIA.

0x01 graphic

PLANOWANIE - oznacza rozważenie tego co należy osiągnąć i jak to najlepiej uczynić. Chodzi tu o wyznaczenie celu opcji działania i wybór spośród nich. Planowanie może być długoterminowe lub krótkoterminowe. Zawiera ono wyznaczenie celów, ramowych wytycznych, programów i sposobów postępowania dla przedsiębiorstwa lub poszczególnych jego części.

ORGANIZOWANIE - funkcja ta ma przede wszystkim kształtować strukturę działania poprzez specyfikację wszystkich koniecznych zadań oraz ich połączeń (powiązań niezbędnych do realizacji planów).

ZABEZPIECZENIE KADR - zawarte tu są sprawy odpowiedniej obsady kadrowej, obsadzania stanowisk, ocena kadr i jej rozwój, wynagradzanie, bieżące zapewnienie i utrzymywanie zasobów ludzkich.

KIEROWANIE - wyznaczenia zadań kierowniczych dla każdego menagera oraz układu oddziaływania między uczestnikami a środkami do realizacji (motywowanie, komunikowanie się, styl kierowania).

Styl kierowania:

- demokratyczny - dopuszczają osoby z zewnątrz lub z grupy do uczestniczenia w procesie podejmowania decyzji

- autokratyczny - narzuca swój tok myślenia i wymaga jego wykorzystania

KONTROLA - powinna rejestrować osiągnięte wyniki i porównać je z planem, odpowiedzieć na pytanie: czy udało się przekształcić plany w rzeczywistość? Wszelkie odstępstwa i odchylenia należy zbadać pod względem ewentualnej korekcji planów.

W praktyce tak wyraźnie uszeregowane funkcje zarządzania nie występują gdyż one wzajemnie się nakładają i uzależniają. Henryk Mintzberg na podstawie własnych badań stwierdził i zarzucił brak wystarczających zgodności z rzeczywistością klasycznej koncepcji zarządzania. Stworzył on pewien charakterystyczny schemat prac wykonywanych przez menagera a mianowicie:

1) pracują w cyklach otwartych (praca nie ma jasno określonego początku ani końca). Charakteryzuje ją raczej rozwiązywanie trwałych problemów tzn. takich których zasadniczo nie da się rozwiązać gdyż dynamiczne otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne je aktywizuje.

2) dzień pracy jest bardzo rozczłonkowany - brak uporządkowanych faz działania (duża liczba pojedynczych czynności, rozmów, niezaplanowanych wizyt, przeskakiwanie z tematu na temat)

3) komunikacja werbalna - większość czasu menager spędza na rozmowach

4) pytanie i słuchanie - minimalna część kontaktów to polecenia, większą rolę odgrywają pytania, które stawia meenager, słuchanie oraz udzielanie informacji.

5) niejednoznaczność - duża złożoność i niepewność problemów zmusza do podejmowania decyzji z reguły długo przed zebraniem wszystkich informacji.

Steward określił pole działania każdego menagera, które wyznaczają 3 elementy:

15


Wyszukiwarka