ZARZĄDZANIE KADRAMI

Wykład 1

PERSPEKTYWY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarządzanie - kompleks złożonych działań menedżerów marketingowych na wydajne i efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów ludzkich, rzeczowych, informacyjnych, finansowych nakierowanych na realizacje celów.

Model procesu zarządzania

Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie personelem.

• Zarządzanie zasobami ludzkimi.

Naturalna troska o pracowników i ich potrzeby, poszukiwanie skutecznych środków związanych z selekcją, szkoleniem, oceną, rozwojem i wynagrodzeniem.

Czynności związane z różnymi aspektami relacji pracowników z organizacją połączone z akceptowaniem nadrzędności potrzeby, prowadzenia działań ekonomicznych. Uwzględnia elastyczność pracowników oraz zgodność między ich celami, a celami organizacji.

Nacisk na:

• stworzenie zintegrowanego mechanizmu łączącego problemy oraz cele ludzi z celami organizacji

• wyszukiwanie i rozwiązywanie problemów

• budowanie współpracujących modelów (systemów) organizacyjnych, w których podkreśla się znaczenie rozwoju pracowników

• rola naczelnego kierownictwa w określaniu kierunku rozwoju

• tworzenie i utrzymywanie kultury organizacyjnej

• czynniki związane z różnymi aspektami stosunków pracowników z organizacją

• uwzględnia systemy, które można zastosować wobec pracowników i zespołów

• Zarządzanie personelem.

Nacisk na:

• kontrole biurokratyczną siły roboczej i systemu kierowania pracownikami

• zachowania opiekuńcze kierownika do personelu

• wpływ kierowania d.s. personelu na kierowników liniowych

Ewolucja filozofii zarządzania

Teorie:

• Griffin - gospodarowanie zasobami ludzkimi - jako działania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój, utrzymanie efektywnej działającej siły roboczej

• Amstrong - zarządzanie zasobami ludzkimi; definiuje je jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę, kierowanie najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji czyli ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji celów, a tym samym do umacniania przewagi danego przedsiębiorstwa nad konkurencją

• Listwan (Polak;)) - używa określenia zarządzanie kadrami, utożsamia je z funkcją personalną.

Rozumie przez nie: zbiór działań związanych z ludźmi zmierzających do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników. Te działania analizuje jako część ogólnego zarządu przedsiębiorstwa. Traktowanie przez niego zarządzania kadrami jako funkcji personalnej oznacza, że działania składające się na zarządzanie ludźmi należą do podstawowych działań menedżerskich . Działania realizowane wobec pracowników mają ich motywować do działań przedsiębiorstwa.

Cel przedsiębiorstwa dla pracowników:

• Alicja Kozdrój - ujmuje zarządzanie zasobami ludzkimi jako formułowanie celów i polityki w zakresie rozwoju systemu społecznego. Jest to określenie potrzeb w sferze potencjału społecznego jakim powinna dysponować organizacja oraz określenie sposobu zaspokojenia tych potrzeb. Jest to strategia zarządzania w sferze funkcjonalnej czyli pracowników organizacji. Strategia ta wynika ze sformułowań misji i polityki przedsiębiorstwa i równocześnie jest to nakierowanie na realizację tej misji i polityki. Jest to strategia motywacyjna, której głównym celem jest motywacja pracowników jako proces kształtowania i modyfikacji zachowań organizacyjnych.

Podobieństwa w teoriach:

• akceptowanie zapewnienia rozwoju pracowników

• kształtowanie i utrzymywanie zaangażowania pracowników w ich cele

• zaangażowanie kierownictwa w procesy

• podejście strategiczne w zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest procesem następujących po sobie powiązanych czynności działań. Działania realizacyjne w ramach tego procesu rozkładają się w czasie tworząc funkcje.

Każdej funkcji przyświeca określony cel:

• analiza zasobów ludzkich -rezultat: opisywanie i charakter mocnych i słabych stron personelu

oraz otoczenia systemu zzl

• planowanie zasobami ludzkimi -rezultat- ustalenie planów strategicznych i operacyjnych zasobami ludzkimi

• rekrutacje i dekrutacje - rezultat - optymalizowanie struktury zatrudnienia np. doświadczenie, dyspozycyjność, wykształcenie

• kierowanie działaniem - rezultat - motywowanie za pomocą środków materialnych, wykazywanie dochodami

• rozwój personelu - rezultat - zwiększanie i rozwijanie potencjału ludzkiego pracowników i zespołu całego

• kształtowanie warunków pracy - rezultat - klimat społeczny pracy, realizacje przez system oceniania

• controlling personalny - rezultat - sterowanie produktywnością i kosztami pracy

Elementy zewnętrznego otoczenia w przedsiębiorstwie międzynarodowym wpływające na zzl:

• system prawny

• poziom rozwoju gospodarczego

• kultura związków zawodowych

• porozumienia regionalne i międzynarodowe

• kultura polityczna danego kraju

• kultura narodowa

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi:

Szzl obejmuje te decyzje, które mają podstawowe i długotrwałe znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju pracowników, wyznaczają relacje między menedżerami a pracownikami.

Ich celem jest zmierzanie do tego by sposób wykorzystania pracy w strukturach organizacyjnych jakość, wydajność i zaangażowanie pracowników umożliwiły osiągnięcie sukcesów. Ten sukces jest wyznaczany także integracją szzl ze strategią przedsiębiorstwa pamiętając, że szzl jest częścią strategii przedsiębiorstwa, dlatego też szzl winno uwzględnić zmiany i przekształcenia zachodzące w organizacji i w jej otoczeniu.

Szzl odnosi się do ogólnego kierunku, w którym chce podążać organizacja by osiągnąć założone cele za pośrednictwem pracowników. Szzl podkreśla się znaczenie czynnika jakim jest zasób ludzki. Dzięki jego kompetencją i właściwością osobowość pracowników organizacja kreuje przewagę nad konkurencją. Dzięki ludziom w organizacji tworzy się wartość dodana, a o strategiczności czynnika ludzkiego świadczy to, że ma on zdolność do integrowania innych zasobów organizacji.

Badania i rozwój strategii zasobami ludzkimi.

Analiza Misja organizacji Analiza otoczenia

Środków zewnętrznego

wewnętrznych

Cele organizacji

Strategia zasobów ludzkich

Programy zasobów ludzkich

FILOZOFIA

Podstawowe założenia dla budowy strategii:

• uznawanie pracowników za jeden z najbardziej wartościowych elementów organizacyjnych

• traktowanie pracowników jako społecznego kapitału, który można rozwijać i pomnażać, a nie tylko jako koszty zmienne

• współgranie strategii zzl ze strategią organizacyjną

• współgranie zarządzania kulturą organizacyjną z wymaganiami jej strategii

• budowanie zasad identyfikacji się pracownika z celami organizacji

• tworzenie warunków dla pantycypacji pracowników podejmowanych decyzji i traktowanie jej jako wartość, uzgadnianie interesów kierownictwa i pracowników związanych z rentownością przedsiębiorstwa

• wytwarzania świadomości wspólnoty interesów między pracownikami zaangażowanymi finansowo w przedsiębiorstwo

• harmonizowanie interesów pracowników, akcjonariuszy, dostawców, udziałowców, którzy mają udziały w przedsiębiorstwie

• decentralizowanie władzy

Cele dla budowy strategii:

• trwanie i rozwój organizacji poprzez realizacje jej celów przez najbardziej wartościowy zasób ludzi

• integrowanie polityki zzl z celami organizacyjnymi

• opracowanie spójnego zestawu zasad polityki personalnej i zatrudnienia

• wspieranie przez politykę zzl kultury organizacyjnej tam gdzie to jest możliwe lub zastępowanie ją lepszą wówczas, gdy jest owa kultura dysfunkcjonalna

• tworzenie takich warunków, które będą sprzyjały pracy zespołowej oraz jakości totalnej

• podtrzymanie gotowości do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do adaptacji.

Formułowanie strategii zl winno być systematyczne. Obejmuje ono:

- ocenę opłacalności, która to z punktu widzenia zl zależy od tego czy w danym czasie i przy względnie niewysokich kosztach można pozyskać potrzebną liczbę pracowników i to o takich umiejętnościach, które są niezbędne dla sukcesu organizacji. Czy oczekiwania zakładowe przez strategię są realistyczne?

- wyznaczania celowości wymaga analizy skutków z punktu widzenia elementów polityki zl np. przedsiębiorstwo realizując politykę pełnego zatrudnienia czy może stosować strategię oszczędności?

NIE POWINNA

- ustalenie celów służy do wyznaczania problemów wartych analizowania i związanych ze strategią przedsiębiorstwa np. celem strategicznym jest obniżenie kosztów produkcji, a to wymaga zmniejszenia kosztów robocizny, a to z kolei przekłada się na cele zl. Postawienie wyższych wymagań efektów pracy i zmniejszenie liczby zatrudnionych pracowników

- decyzje dotyczące sposobów osiągania celów - wymaga uwzględnienia dostosowania zewnętrznego i wewnętrznego.

Dostosowanie zewnętrzne wiąże się z jednej strony z osiągnięciem stopnia spójności z istotnymi warunkami środowiska wewnętrznego. Dostosowanie wewnętrzne mierzy stopień w jakim metody zl wynikają z celów zl oraz innych istotnych warunków środowiskowych. Mierzy stopień spójności pozwalający określić, czy istnieje synergia między różnymi metodami zzl.

Strategia powinna być nie tylko zintegrowana ze strategią organizacyjną ale także poziomą czyli między funkcjami zl w zależności od tego jakie priorytetowe cele przyświecają strategii organizacji.

Wykład 2 Zarządzanie Kadrami

Zgrywanie strategii ZZL ze strategią organizacji jest trudne, bo warunkują ją następujące czynniki:

Czynniki:

• Różnorodność strategicznych procesów

• Przedmiotów , których ona dotyczy

• Jej stylu działania , które z tym narzędziem się wiążą

Strategia przedsiębiorstwa jest tworzona na różnych poziomach (strategiczny, taktyczny, operacyjny).Na każdym poziomie te strategie są realizowane przez inne style działania:

To wszystko utrudnia dobór strategii ZZL tak, by uczynić ją możliwie najbardziej adekwatna do ogólnego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa,

Ewolucyjny charakter powstawania strategii, który powoduje, że proces jej tworzenia jest daleki od racjonalności, a zatem trudne jest również ustalenie racjonalnych zasad ZZL( Hendry, Pethoger),

Jakościowy charakter w strategii personalnej wyrażający się w tym, że dotyczy motywacji, relacji miedzy pracownikami oraz nimi z menedżerami, dot. też klimatu współpracy, odróżnia strategię ZZL od strategii przedsiębiorstwa przy pomocy liczb i wskaźników,

Integrować ZZL ze strategią przedsiębiorstwa można przez:

1. Wykorzystanie podejścia macierzowego

2. Równoległe zadawanie pytań dotyczących przedsiębiorstwa i ZZL-u,

Ad 1 Można postępować następująco:

Strategie personalne strategie organizacji	Rozwój rynku	Rozwój produktu	Nowe technologie	Inne
Struktury organizacyjne
Rekrutacja
Szkolenie, ocenianie
Stosunki w przedsięb.
Inne

• Każdemu elementowi strategii przedsiębiorstwa przyporządkowujemy odpowiedni element strategii ZZL

Model integracji strategii organizacji ze strategią personalną

Ad 2 Równolegle odpowiadamy na pytania dotyczące zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa (ZSP) i zarządzania zasobami ludzkimi ZSZL

ZSP	ZSZL
1. Jakiego typu jesteśmy przedsiębiorstwem?	1.Jakich potrzebujemy pracowników by realizować naszą misję?
2. Jakie czynniki warunkują realizację misji?	2.W jakiej mierze sukces przedsiębiorstwa zależy od motywacji, zaangażowania oraz innych zachowań organizacyjnych pracowników?
3. Jakie są kluczowe problemy organizacji?	3. Jakie czynniki mogą wpływać na strukturę zatrudnienia systemy personalne czy na wymagania stawiane pracownikom?
4. Jakie zalety i słabości, możliwości i zagrożenia dla przedsiębiorstwa?	4.W jakiej mierze zalety i słabości wiążą się ze zdolnościami i umiejętnościami pracowników? Które możliwości mogą kształtować motywację członków organizacji, co oznacza zagrożenie, jakich brakuje specjalistów, czy jest za niskie zaangażowanie pracowników, jakie zatem działania należy podjąć by pozyskać potrzebnych pracowników, by wyzwolić zaangażowanie?
5. Dokąd zmierzamy?	5. Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury zatrudnienia na systemy personalne, na wymagania stawiane pracownikom?
6. Czy istniejący, tradycyjny system wartości, norm społecznych (kultura organizacyjna) są odpowiednie dla realizacji zadań?	6. Jak można przeprowadzić potrzebne zmiany w kulturze organizacyjnej ((system wartości, normy)?

Co wpływa na strategię ZZL?

Na strategię ZZL wpływają czynniki:

• Zmiany dotyczące wzrostu zatrudnienia lub redukcji, przejęcia przedsiębiorstwa, fuzje zbycie nakładów w przedsiębiorstwie, dywersyfikacja rynku, rozwój rynku, rozwój produktów rynku , rozwój produktów i usług

• Propozycje dotyczące zwiększenia przewagi konkurencyjnej, czy efektywności organizacji poprzez zwiększenie wydajności, poprawienia jakości produktów lub obsługi klienta, zmniejszenie kosztów (redukcja personelu itp.)

• Potrzeba zmiany kultury organizacyjnej w obszarach związanych z kształtowaniem klimatu sukcesu,czyli z kształtowaniem kultury organizacyjnej zorientowanej na wyniki, rozwijaniu kultury organizacyjnej w obszarze zaangażowania,w obszarze związanym z poprawą komunikowania się pracowników, delegowania uprawnień, rozszerzenia pracy zespołowej,

• możliwości i zagrożenia zewnętrznego, występuje ustawodawstwo europejskie, interwencja rządu, konkurencja, recesja,

Strategię ZZL budować powinni w:

• Dużych przedsiębiorstwach: dyrektor naczelny i jego specjaliści wraz z dyrektorem personalnym i jego specjalistom,

• W przedsiębiorstwie średnim: dyrektor naczelny z kierownikami kadr,

• W przedsiębiorstwie małym: kierownik z pracownikiem

By budować strategię ZZL można wykorzystać:

• Analizę SWOT dotycząca zasobów ludzki w organizacji:

Trzeba zidentyfikować silne i słabe strony istniejących zasobów ludzkich oraz możliwych szans i zagrożeń w otoczeniu,

Silne strony ZL

►bogate doświadczenie pracowników,

►wysoki poziom wykształcenia,

►wysoki poziom etyki zawodowej,

► innowacyjność,

►zaangażowanie

Słabe strony ZL

►niski poziom wykształcenia,

►ubogie umiejętności,

►konserwatyzm,

►bardzo wysoka średnia wieku ,

Szanse w otoczeniu

►struktura demograficzna, w której przeważają młodzi ludzie na

rynku pracy ,

►rynek pracodawcy,

►rosnąca siła związków, pracodawców oraz innych organizacji

Zagrożenia

► niejasne prawodawstwo,

►niski poziom kształcenia ,

►mało wykształconych ludzi z wyższym wykształceniem

►wysokie płace oferowane przez zagraniczne przedsiębiorstwa

W oparciu o wyniki analizy SWOT tworzymy:

Strategie personalne →(przedstawiamy propozycje wykorzystania silnych struktur pracowniczych i szans stojących przed organizacja. Ukazujemy sposoby eliminowania słabych stron i unikania zagrożeń dla funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Różny jest udział zaangażowania kierowników personalnych w formułowaniu strategii w krajach europejskich :

55% Dania , Francja , Niemcy, (sformułowanie strategii )

32% Włochy

32% Holandia (forma zaangażowania i doradztwa)

19% Dania , Niemcy

2% Francja , Hiszpania (brak komunikacji)

14% Szwajcaria

Czego wymaga włączenie pracowników personalnych i kierowników w proces?

• Wymaga docenienia przez te osoby rangi międzynarodowych operacji związanych z kształtowaniem konkurencyjności i rentowności przedsiębiorstwa

• Wymaga świadomości zwiększonych wymagań stawianych przez otoczenie globalne

Formułowanie strategii stanowiącej część składową ogólnej strategii międzynarodowej przedsiębiorstwa wymaga odpowiedzi napytanie:

• czy strategia ZZL ma być standaryzowana na poziomie całej organizacji ?

• czy jej określenie pozostawić kierownictwu poszczególnych filii?

• Jakie korzyści daje centralizowanie , a jakie są niebezpieczeństwa

Podstawowe korzyści centralizacji strategii ZZL :

• integrowanie polityki kadrowej w jedna całość

• tworzenie warunków doskonalenia wspólnego systemu wartości norm społecznych (kultury organu)

• uniknięcie dublowania działań

• większa skuteczność w kryzysowych sytuacjach

zagrożenia (skutki) decentralizacji strategii ZZL :

►zanik głębszego zainteresowania , motywacji do realizacji właściwej polityki kadrowej , co skutkuje się koncentrowaniem się na rozwiązywaniu bieżących problemów , na kosztach planowania długoterminowej strategii kadrowej

Aby zapobiec decentralizacji należy:

►wcześniej przeszkolić kierowników w zakresie ZZL

►uzyskać akceptację dla poszczególnego rodzaju zadań,

►pomoc ze strony centrali w obsłudze technicznych i prawnych problemów związanych z zatrudnieniem , zwalnianiem,

►wymaga wewnętrznego benchmarketingu(uczenie się od lepszych)

Korzyści centralizacji i niebezpieczeństwa decentralizacji ZZL powodują że przedsiębiorstwa międzynarodowe stosują rozwiązania pośrednie , tzn. centralne ustalanie zasad polityki kadrowej oraz pozostawienie do decyzji kierownika lokalnego firm problemów motywowania , czasu pracy lub urlopu.

Typ strategii organizacji a realizowane funkcje personalne :

►lider kosztowy,

►koncentracja na marce

Aby skutecznie realizować cele organizacji przedsiębiorstwo musi dbać o to , by funkcje personalne były zgodne z danym typem strategii.

Typy strategii

Lider kosztów	Marka
OBSADA
Pionowe ścieżki karier Szybkie awanse Raczej zewnętrzny rynek pracy Rygorystyczna selekcja pracowników , powyżej uwzględniając kryteria i produktywność i efektywność	Poziome ścieżki karier Więcej karier alternatywnych Prace zespołowe Długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie
OCENIANIE
Koncentracja na wynikach Realizacja celu Krótki okres oceny	Podnoszenie zaangażowania Ogólne kryteria Krótki i długi okres oceny
PLANOWANIE
Okres krótki i średni Równoważenie bieżącego zapotrzebowania z podażą siły roboczej Podejście ilościowe Raczej zewnętrzny rynek pracy	Okres długi Nacisk na jakość siły roboczej Raczej wewnętrzny rynek pracy
MOTYWOWANIE
Powiązanie nagród z realizacją celów Przewaga materialnych nagród	Nagradzanie za zaangażowanie i lojalność Umożliwienie rozwoju jako nagroda
ROZWÓJ PRACOWNIKÓW
Kształcenie specjalistyczne Uzupełnienie kwalifikacji Krótkie kursy Przyuczenie przez doświadczenie Wymaganie samokształcenia	Kształtowanie specjalistyczne Dużo nakładów na rozwój

MODELE ZARZĄDZANIA ZZL :

1) model „miękki”

2) model „twardy“

Różnią się tym:

• Co w nich się eksponuje

• Jaki jest profesjonalny cel

• Na czym koncentrują działania pracowników

• Podejście do pracowników

• Traktowanie pracowników

• Stosunek do związków zawodowych

Model twardy	Model miękki
EKSPONUJE SIĘ:
Liczba zatrudnionych Kalkulacja kosztów Ekonomiczność	Komunikowanie Motywowanie Przywództwo Analiza fluktuacji (płynności społeczności pracowniczej)
CEL :
Lepsze wykorzystanie pracowników zakłada zbieżność celów pracowników z celami organizacji	Zdobywanie oddania pracowników poprzez informowanie ich o misji, wartościach ,celach, planach i kondycji finansowej firmy
ODDZIAŁYWANIE NA PRACOWNIKA :
Włączenie w działania na rzecz jakości i wydajności na ogół bez udziału w podejmowaniu decyzji	Zaangażowanie pracowników w organizm pracy
PODEJŚCIE
Kierowniczy aspekt ZZL Przyjmuje się ze pracownicy mają zaakceptować zbieżność swoich interesów z interesami przedsiębiorstwa (metoda ulitarystyczna)	Pluralistyczny; przyjmując potrzeby , interesy pracowników nie zawsze muszą być zgodne z interesami przedsiębiorstwa , ale winno się podejmować działania by je równoważyć
TRAKTOWANIE PRACOWNIKÓW :
Jako jeden element kosztów (propozycji wkładu do wyniku)	Pracownik ma uczucia, emocje Są twórczy i odpowiedzialni maja korzyść z zaangażowania się w partycypację Ważny jest klient zgodny
STOSUNEK DO ZWIĄZKÓW :
Pomijania a nawet marginalizowane związków zawodowych	Nie kwestionuje się roli związków zawodowych w obronie praw pracowników i równocześnie przestrzega się praw kierownictwa do relacji z pracownikami i grupami

Wykład 3

Modele polityki personalnej

Na szczeblu strategii przedsiębiorstwa trzeba wybrać model polityki personalnej z dwóch modeli:

• Model Sita

• Model kapitału ludzkiego

1. Model Sita - założenia:

• dorosły człowiek jest ukształtowany i nie można go zmienić, w związku z tym należy wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów i pozbyć się gorszych pracowników

• kształtowanie pracowników jest działaniem drugorzędnym dla organizacji, bowiem człowiek zmienia się powoli

• konkurencja motywuje, czyli jeśli są zmuszeni do rywalizacji to dają z siebie możliwie najwięcej

• obowiązujące kryterium awansowania jest kryterium zadaniowym

• zwalnianie zatrudnionych pracowników otrzymujących niskie oceny, po to aby zatrudniać pracowników z wysokimi ocenami

2. Model kapitału ludzkiego:

• człowiek uczy się i rozwija przez całe życie

• główne zadanie organizacji to kształcenie i rozwój pracowników, natomiast ich zwalnianie z powodu braku odpowiednich kwalifikacji winno być ostatecznym działaniem

• motywującym bodźcem do angażowania się pracowników jest ich rozwój a nie konkurencja

• kryteria, które powinno się uwzględnić podczas rekrutacji to pożądane cechy osobowości i umiejętności wynikające z wymagań stawianych na danym stanowisku, motywowanie powinno być tak różnorodne jak różnorodne są potrzeby

Przyjęcie pokazanych założeń dla tych modeli wyznacza inne sposoby realizacji funkcji personalnych

Model Sita	Model kapitału ludzkiego
Rekrutacja
- kwalifikacje zawodowe	- cechy osobowościowe, umiejętności
Kształcenie i rozwój
- marginalizowanie - ewentualnie zawodowe	- priorytet kształcenia - zawodowe ogólnorozwojowe
Awansowanie
- pionowe kryterium: kwalifikacje zawodowe	- pionowe i poziome kryterium: poszerzanie kwalifikacji
Motywowanie
-Głównie ekonomiczne, systematyczne wynagrodzenia -tradycyjne	Ekonomiczne, społeczne, oparte na znajomości potrzeb pracowników
Style kierownika
- przewaga autokratycznego	- elastyczne stosowanie różnych stylów w zależności od sytuacji i dojrzałości podległych pracowników
Ocenianie
- tradycyjne	- zastosowanie różnych technik i narzędzi
Redukcja
- pracowników z niskimi ocenami, aby udostępnić miejsce tym z wyższymi	Ostateczność, przede wszystkim poszerzanie kwalifikacji i przeniesienie na inne stanowisko

WADY I ZALETY MODELI

Model Sita
Wady:	Zalety:
- fluktuacja pracowników, a to wymaga poszerzenia kosztów związanych ze zwolnieniami, rekrutowanie i selekcjonowanie pracowników - rywalizacja między pracownikami - blokowanie realizacji potrzeby bezpieczeństwa zanikanie, pomniejszanie motywacji - konieczność oferowania wysokich płac, by zostawić najlepszych pracowników	- jasne kryteria rekrutacji, kwalifikacji - wybieranie najlepszych profesjonalistów - preferowanie realizacji zadań, a to prowadzi do wzrostu efektywności zadaniowej - niskie koszty dla przedsiębiorstwa w związku z rozwojem pracowników

Model kapitału ludzkiego
Wady:	Zalety:
- wysokie koszty w związku z doborem i selekcją oraz z rozwojem pracowników - stosowanie różnorodnych metod selekcji (koszty) - konieczność kształcenia menedżerów w zakresie rozwijania umiejętności stosowania odpowiednich stylów kierowania - trudności powiązania rekrutacji i awansu z filozofią organizacji	- stabilizowanie się pracowników i wynikająca stąd obniżka kosztów związanych z-fluktuacją - wyzwalanie się dzięki motywacji, zaangażowaniu i zaradności pracowników - zwrot inwestycji w kształcenie i rozwój w postaci wyższej wartości dodanej - kształtowanie pozytywnej kultury organizacji

By zastosować któryś z modeli trzeba uwzględnić otoczenie organizacji i strukturę organizacji. Uwzględniając otoczenie organizacji trzeba brać pod uwagę:

• otoczenie prawne

• otoczenie rynkowe

• otoczenie kulturowe

• otoczenie instytucjonalne

• otoczenie społeczne

Model Sita a otoczenie prawne: jest konieczne po to, aby ustalić czy obowiązujące prawo pozwala na swobodne dysponowanie pracownikami i jakie są granice tej swobody np. jakie są warunki zwalniania, koszty.

Model Sita a otoczenie rynkowe: celem ustalenia jest czy mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy czy pracobiorcy. Model Sita jest bardziej stosowany w przypadku rynku pracodawcy.

Model Sita a otoczenie kulturowe: przede wszystkim czy założenia modelu są zbieżne z kulturą narodową. Może być stosowany w kulturach ze skrajnym indywidualizmem i agresywną konkurencją, a te właściwości kultury nie są typowe dla Polski czy Europy. Model ten można stosować w naszej kulturze, ale wówczas gdy zaostrzymy kryteria selekcji. Bo jeśli je zaostrzymy to zmniejszy się potencjalna liczba na pracowników.

Model Sita a otoczenie instytucjonalne, a bliżej system szkolnictwa wymaga sprawnego, nowoczesnego systemu szkolnictwa.

Model Sita a otoczenie społeczne przedsiębiorstwa, a w szczególności od funkcjonowania w nim silnych związków zawodowych, które mogą przeciwstawić się działalnością charakterystycznym dla modelu Sita. Oprócz uwzględniania otoczenia trzeba brać pod uwagę strategię przedsiębiorstwa, z którą współgra model Sita. Model Sita współgra ze strategią lidera kosztowego. Stosuje się to poszukując poprzez lidera kosztowego przewagi konkurencyjnej dzięki obniżce kosztów. Możemy otrzymać różnicę pomiędzy poziomem kosztów a ceną, którą można zainwestować w rozwój nowej strategii optymalnej, logistyki, kontrolę kosztów czy w procedury rekrutacji pracowników. Model Sita może sprzyjać zmniejszeniu kosztów w innych funkcjach ZZL, jak i realizacji strategii stałej poprawy wydajności. Nie sprzyja natomiast poprawie jakości, dlatego że nie kształtuje poczucia bezpieczeństwa pracowników. Należy go zatem unikać wtedy gdy konkurujemy z marką.

Model kapitału ludzkiego nie jest ograniczony przez otoczenie, bo jest zbieżny z tym co proponuje prawodawstwo. Otoczenie rynkowe też sprzyja modelowi kapitału ludzkiego zarówno wtedy, gdy jest rynkiem pracodawcy i pracobiorcy. Również otoczenie kulturowe sprzyja modelowi kapitału ludzkiego bowiem opiera się na takich wartościach jak rozwój, współpraca, odpowiedzialność a te wartości są innomentnie związane z kulturą polską i europejską. Również brak sprawnego i nowoczesnego szkolnictwa nie jest barierą dla modelu kapitału ludzkiego, bowiem organizacja wchodzi we współpracę ze szkołami i uczelniami w zakresie rozwoju pracowników. Także barierę nie stanowi otoczenie społeczne, bo ten model wychodzi naprzeciwko oczekiwaniom organizacji społecznej. Model ten nie jest determinowany przez otoczenie. Model kapitału ludzkiego współgra ze strategią opartą na marce, która sprawia, że klienci są skłonni więcej zapłacić za unikalne walory kojarzone z marką. A tej marce sprzyjają motywacje itp. Uzyskany zatem zysk może być inwestowany w strefę B+R, kontrolą jakości w rozwoju pracowników marketingu. Stosowanie modelu kapitału ludzkiego jest kosztowne, ale powiązanie go ze strategią przedsiębiorstwa opartą na marce jest możliwe i korzystne dla organizacji.

W Polsce przeważa model Sita, a właściwie model mieszany, co wyraża się tym, pracowników rekrutuje się na podstawie kwalifikacji, selekcja na podstawie świadectw potwierdzających kwalifikacje, a rzadko bada się ich osobowość. Gdy są przyjęci to stosowanie metody kapitału ludzkiego bowiem nie ma ostrej konkurencji. Częściowo się inwestuje w badania i rozwój za szybko się go nie zwalnia, zaczyna się stosowanie systemu oceniania.

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

Ujęcie planowania zasobów ludzkich wg Listwana.

Uważa, że jest to proces analizowania i ustalania potrzeb organizacji w zakresie niezbędnych. pracowników w danym czasie. Takie podejście wiąże się z tradycyjnym podejściem do zasobów ludzkich. Aspekt liczebności i orientacja na zajmowanie się twardymi problemami. Nie należy całkowicie eliminować takiego ujęcia, ale trzeba je uzupełniać o podejście miękkie traktując pracowników jako zasoby organizacji i uwzględniać ich aspekt jakościowy związany z kreatywnością i elastycznością.

Planowanie zasobów ludzkich wiąże się z ustaleniem celów w tej sferze działania, strategie ich osiągania, polityka marketingowa na pozyskiwanie, wykorzystywanie, rozwój i zarządzanie zasobami ludzkimi. Celem planowania powinno być identyfikowanie potrzeb w zakresie zasobów ludzkich oraz przygotowanie planów umożliwiających równoważenie między tym co jest pożądane a istniejącym stanem zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie.

Plany w zakresie zasobów ludzkich powinny pozostać w ścisłym związku z planami organizacji. Ta spójność jest istotna dla ZZL. Należy zatem rozpoznawać i normalizować bieżące potrzeby w zakresie zasobów ludzkich na cały rok i na najbliższe 5 lat.

Trzeba zwrócić uwagę na harmonię między wzrostem planowanej produkcji, rozwojem produktów, zmianami ich wartości użytkowej, na relację między ilością produktów, które trzeba wycofać w ciągu 5 lat, a tymi które należy promować. Na harmonię między tworzeniem nowych organizacji i zamykaniem istniejących. Na harmonię między wprowadzaniem nowych technologii, np.. maszyn, komputerów a planowanym zatrudnieniem, potrzebnymi kwalifikacjami, nowymi stanowiskami oraz odpowiedzią na pytania skąd będziemy brać potrzebnych pracowników, jakie będą koszty zwalniania pracowników w wyników rekrutacji.

Poprzez planowanie zasobów ludzkich możemy:

• usprawnić wykorzystanie zasobów ludzkich

• uniknąć niedoboru lub nadmiaru pracowników

• poprawić podział usprawnień pomiędzy podmiotami ZZL

• możemy usprawnić: selekcjonowanie, uzyskiwanie, rekrutację i obniżenie kosztów

Planowanie zasobów ludzkich powinno dotyczyć wszystkich funkcji personalnych.

Planując działania wobec zasobów ludzkich należy odpowiedzieć na stosowne pytania:

- forma rekrutacja, selekcja

Ilu pracowników będzie potrzebowała organizacja?

Z jakimi kwalifikacjami, wykształceniem i umiejętnościami?

- forma kształcenia i rozwój:

Jakie formy szkolenia mają być organizowane?

Które kategorie społeczno - zawodowe pracowników mają być nimi objęte?

- forma wynagrodzenia pracowników (ocenianie)

Jak wartościować pracę?

Jakie kryteria i zasady oceniania przyjąć?

Wobec których kategorii społeczno - zawodowych?

Jak często przeprowadzać ocenianie?

- forma wynagrodzeń

Jaka forma wynagrodzeń może być motywująca dla danych specjalistów?

Jakie stosować przywileje i wobec której kategorii społeczno - zawodowej?

Etapy planowania zasobów ludzkich

1. zbieranie i analizowanie informacji potrzebnych do prognozowania popytu i podaży pracowników

2. formułowanie przez kierowników ds. osobowych i dyrektorów firmy celów w zakresie ZZL na konkretny okres i powiązanie z celami strategicznymi organizacji

3. tworzenie planów i programów działania w zakresie wszystkich funkcji personalnych oraz ich wdrażanie

4. kontrola i ocena procesów i programowania ze względu na relację aktualnego zatrudnienia dla zakładanego uwzględniając aktualną wydajność i jakość do planowanej i uwzględniając koszty związane z rekrutacją, selekcją oraz uwzględniając relację między korzyściami a kosztami na badania i rozwój

Prognozowanie podaży i popytu

Chcąc poprawnie prognozować wymaga się przeprowadzenia wcześniej analizy stanowisk pracy. Obejmują one opis stanowisk pracy a zatem obowiązki uprawnienia , warunki , używane materiały i narzędzia i obejmuje listę kwalifikacji , które są niezbędne do właściwego wykorzystania pracy na danym stanowisku .

Wykonywanie czego oczekujemy od kandydata: standardy, doświadczenie by osiągał odpowiednie wyniki pracy .

Relacje pomiędzy popytem a podażą na podstawie oceny dotyczącej:

• zewnętrznego rynku pracy,

• misji, celów, planów i strategii organizacji

• ogólnej tendencji ekonomicznej,

• przewidywanie popytu na pracowników w organizacji

• prognozowanie podaży wewnętrznej i zewnętrznej

• porównanie przyszłego popytu i podaży ZL

• plan ZL

Wykład 4 27.10.2003

Porównując wielkość popytu i podaży należy odpowiedzieć na pytanie: czy występuje i jak duża jest rozbieżność między wielkością popytu na pracowników, a ich podażą zewnętrzną i wewnętrzną? Jak kształtują się trendy produktywności, wydajności, kosztów i wynagrodzenia? Jak kształtuje się fluktuacja pracowników? A bliżej, które stanowiska pracy charakteryzują się płynnością i co jest tego przyczyną? Jakie kategorie społeczno-zawodowe np. wieku, stażu pracy w ogóle, stażu pracy w przedsiębiorstwie, poziomy wykształcenia, bogactwo umiejętności częściej fluktuują i dlaczego? Czy istnieje blokowanie ścieżek kariery zawodowej pracownika? Jak wiele jest takich sytuacji? Dlaczego one występują?




Przewaga podaży nad popytem wymaga zaplanowania działań zmniejszających zatrudnienie w organizacji. Mogą nimi być takie działania jak :

• stworzenie atrakcyjniejszych warunków wcześniejszego przechodzenia na emeryturę połączone z ustaleniem takiego systemu oceniania pracowników, który ograniczy odchodzenie najbardziej cennych pracowników, a skłoni do odejścia najmniej przydatnych bądź niektórych zachęci do przekwalifikowania się.

• zwolnienia grupowe, ale te winno się podejmować jako ostateczność: trzeba dbać by do tego nie doszło, można zatem obniżyć bądź zamrozić płace po uprzednich rozmowach z pracownikami i ich akceptacji.

• można też ewentualnie przeszkolić, jeżeli w planach perspektywicznych przedsiębiorstwa odnajdujemy informacje o przyszłych potrzebach na pracowników o określonych kwalifikacjach.

Jak można prognozować popyt/podaż ZL? Do tego służą techniki prognozowania.

Techniki prognozowania popytu ZL:

• Analiza statystyczna - wykorzystanie danych zawartych w dokumentach przedsiębiorstwa, wśród których jako zmienne prognostyczne wykorzystujemy te, które istotnie wpłynęły na stan zatrudnienia, czyli zaistniała istotna statystycznie korelacja między tymi zmiennymi a stanem zatrudnienia. Tę korelację ustalamy przy pomocy różnych testów. Siła korelacji - współczynnik korelacji. Zmienne, które stosujemy w analizie stat.: wielkość sprzedaży, wydajność, produktywność jako miara efektywności wykorzystania zasobów, której stopę ujmujemy jako stosunek efektów do nakładów. Możemy wykorzystywać następujące wielkości produktywności:

Wp = wielkość produkcji globalnej / liczba faktycznie przepracowanych godzin

Wp = wielkość dochodu ze sprzedaży / liczba zatrudnionych pracowników

Wp = dochody ze sprzedaży / płace brutto

Wp = dochody ze sprzedaży / liczba faktycznie przepracowanych godzin

• Analiza Markowa - opiera się na wykorzystaniu dotychczasowych trendów dot. rekrutacji, awansów, degradacji, przesunięć czy zwolnień. W dalszej kolejności ustala się związki między tymi trendami a uprzednio wymienionymi zmiennymi przy analizie stat.

• Symulacja o bazie „0” - wiąże się z przyjęciem za punkt wyjścia aktualnego w danym czasie stanu zatrudnienia. Wymaga aktualizowania w roku stanu bazowego i sprawdzania czy pojawiły się wakaty na stanowiskach pracy i na ile; oraz wymaga ustalenia czy trzeba dane wakaty uzupełnić czy też można zlikwidować to stanowisko.

• Prognozowanie podejście z dołu do góry - zbieranie informacji od kierowników o potrzebach kadrowych oraz wiąże się z uwzględnieniem danych stat.

• Analiza odejścia i przyjęcia - zestawianie danych dla kilku lat obrazujących odejścia i przyjęcia pracowników.

Odejścia / przyjęcia	1999	2000	2001
Stan na początek okresu minus odejścia z powodu: emerytury naturalne służba wojskowa awanse przesunięcia nauka zwolnienia z przedsiębiorstwa inne. Suma odejść….. Stan po odejściu plus zaplanowane przyjęcia oraz: zatrudnienia powrót z wojska powrót z nauki awanse na wydziale przemieszczenia na inne stanowisko inne.

Techniki prognozowania podaży ZL:

• badania stopnia ubytków lub strat spowodowanych fluktuacją za pomocą wskaźnika Bowey'a

(suma m-cy przepracowanych w czasie W przez zatrudnionych pracowników / suma możliwego zatrudnienia w m-cach w czasie W przez pełną obsadę personelu) * 100 = procent stabilności

Wykorzystując ten wskaźnik możemy również zmierzyć doświadczenie zatrudnionych pracowników jako proporcję maksymalnego doświadczenia, które byłoby uzyskane w badanym czasie W gdyby wszyscy pracownicy byli stale zatrudnieni przez ten czas.

• Tablica rotacji - powinna obejmować wszystkie stanowiska kierownicze i pracowników, którzy je zajmują; czas pełnienia przez menedżerów swoich funkcji oraz listę osób, które już mogą bądź mogły pełnić tą funkcję. Ta technika umożliwia też planowanie ścieżek kariery zawodowej dla potencjalnych menedżerów spośród pracujących osób.

• Inwentarz kwalifikacji - wiąże się z tworzeniem zbiorów danych o wykształceniu, kwalifikacjach, doświadczeniu zawodowym pracowników oraz o ich aspiracjach do określonych stanowisk.

• Technika wywiadu - przeprowadzanie wywiadu z odchodzącymi pracownikami celem pozyskania informacji jakościowej, pozytywnej i negatywnej o organizacji i jej kierownictwie.

• Księga kadry kierowniczej - zbieranie informacji o kierownikach funkcjonujących na różnych szczeblach zarządzania dot. ich wyników pracy, ukończonych studiach podyplomowych, aspiracjach; ten zestaw informacji winien być aktualizowany stosownie do zmian w zakresie przedmiotowym.

Jeśli nie jest wystarczająca podaż wewnętrzna pracowników to należy przeprowadzić prognozy podaży zewnętrznej. Powinna się ona opierać na analizie sytuacji na rynku lokalnym, regionalnym i krajowym. trzeba jednak liczyć się z trudnościami, które mogą wynikać z niedostatecznej podaży na wymienionych rynkach oraz z czynników społeczno-demograficznych (ujawniają się w okresie niżu demograficznego).

Wady i zalety podaży wewnętrznej i zewnętrznej:

ZALETY podaży wewnętrznej .:

• pracownicy przedsiębiorstwa znają jego organizację, kulturę organizacji, atmosferę pracy i możliwości współpracy

• pracownicy odpowiedzialni za selekcję kandydatów z wewnątrz przeds. mają o nich wiele informacji

• w wyniku wewn. podaży dokonuje się przesunięć pionowych bądź poziomych, które to stają się motywatorami do uaktywniania się , do rozwijania się, do uczenia się.

WADY podaży wewn.:

• informacja o własnych pracownikach może być obarczona uprzedzeniami

• łatwiejsze jest zdobycie zarówno pozytywnej jak i negatywnej informacji o swoim pracowniku

• wewn. kandydaci są przeniknięci kulturą organizacji, w której są zatrudnieni, a postępujące zmiany w przeds. wymagają zmienionej kultury i dostosowania się do niej pracowników

ZALETY podaży zewn.:

• informacje o kandydatach mogą nie zawierać uprzedzeń

• może w nich brakować wiadomości o ich zachowaniach w sytuacjach trudnych i ryzykownych

• zewn. kandydaci wnoszą inne, świeże spojrzenie na rzeczywistość przeds., co może być zaczynem dla poprawiania, kreatywności i innowacyjności

• kandydaci z zewn. nie mają złych nawyków tej organizacji, mogą wnosić nowe pozytywne wzorce zachowań

WADY podaży zewn.:

• potencjalni kandydaci nie znają bądź tylko fragmentarycznie przeds., będą przechodzili adaptację społ.-zawodową, a to oddala w czasie osiąganie pożądanych wyników

• pracownicy odpowiadający za selekcję mają na ogół mnie j inf. o kandydacie z zewn., co może być korzystne dla niego, ale niekorzystne dla organizacji

Strategia doboru ZL w międzynarodowych przeds.

Strategia doboru ZL w międzynarodowych przeds. Pozostaje w związku z realizowaną w nim koncepcją organizacji i zarządzania zagranicznymi filiami. Biorąc pod uwagę rozwiązania dot. sposobu realizacji i utrzymywania kontroli przeds. nad działalnością jego zagranicznych placówek np. delegatury oddziałów, filii czy joint venture. Można wyróżnić 4 strategie i każda z nich ma określony wpływ na politykę kadrową przeds.

Są takie strategie:

1. etnocentryczna - centrala podejmuje decyzje strategiczne, a zagraniczne filie posiadają ograniczoną autonomię. Kluczowe stanowiska w przeds. W kraju czy za granicą są obstawiane pracownikami z centrali. Tę strategię stosuje się we wczesnym etapie internacjonalizacji, kiedy przeds. Rozwija swoją działalność na rynki innego kraju. Jest stosowana, gdy nie ma wykwalifikowanych kandydatów na rynku kraju goszczącego, gdy potrzebna jest dobra łączność z centralą. Dla tej koncepcji charakterystyczna jest kultura organizacyjna przeds. macierzystego.

ZALETA:

• możliwość zdobycia międzynarodowego doświadczenia przez menedżerów i centrali przy założeniu że delegowani są najlepsi pracownicy

WADY:

• ograniczenie możliwości awansowania lokalnych pracowników, co może skutkować zmniejszeniem się wydajności pracy bądź nasileniem fluktuacji

• długi czas adaptacji delegowanych pracowników w trakcie którego popełniają różne błędy

• różnica między pakietem wynagrodzeń stosowanych wobec miejscowych pracowników a zestawem płac wobec przysyłanych z macierzystego kraju

2. policentryczna - każda zagraniczna filia jest traktowana jako oddzielna jednostka sprawująca zarząd na swoim terenie działania. Centrala zastrzega sobie prawo nadzory i kontroli nad najważniejszymi zamierzeniami finansowymi i decyzjami inwestycyjnymi. Kierownictwo zagranicznych filii rekrutowane jest z miejscowych pracowników. Na najważniejsze stanowisko centrali rekrutowani SA z kraju macierzystego firmy. Kultura tej strategii to kultura kraju goszczącego.

ZALETY:

• zatrudnienie miejscowych ludzi eliminuje bariery językowe i kulturowe

• nie ma problemów adaptowania się od delegowanych pracowników i ich rodzin

• nie ponosi się kosztów na drogie szkolenia

• niższe koszty zatrudnienia

• ujawnia się stabilność żądania bowiem miejscowi dłużej pozostają na swoich stanowiskach

• stabilizację i możliwość awansu wpływają na wzrost morale miejscowych pracowników (morale - stan gotowej zbiorowości do wykonywania zadań)

• unika się bezpośredniego zaangażowania pracowników z macierzystego przeds. w dokonywaniu płatności na rzecz miejscowych przedstawicieli

WADY:

• konieczność pomniejszania luki między miejscowymi pracownikami a kierownictwem zatrudnionym w centrali

• bariery językowe

• konflikty w obszarze lojalności wobec własnego państwa i obcego pracodawcy np. w zakresie wyboru źródeł zaopatrzenia

• utrudnia wykształcenie kadry zdolnej do sprawnego przemieszczania się między zagranicznymi filiami

3. regiocentryczne - polega na zarządzaniu zespołem, grupą zagranicznych oddziałów i doborze kadry na poziomie regionu. Natomiast wyższe stanowiska obsadza się osobami z kierownictwa stanu macierzystego.

ZALETY:

• pojawiają się interesujące relacje miedzy menedżerami przeniesionymi do central regionalnych z oddziałów tego regionu i własnymi pracownikami oddelegowanymi do centrali regionalnej z głównej siedziby przeds.

• ta strategia może umożliwiać przejście od strategii etnocentrycznej czy policentrycznej do geocentrycznej.

WADY:

• ujawnianie się niebezpieczeństwa zjawiska federalizacji na poziomie regionalnym które może utrudniać prowadzenie strategii geocentrycznej

• opiera się na kulturze regionalnej

4. geocentryczna - podstawą na forum kadr kierowniczych oraz wszelkich awansów stanowiskowych są kompetencje a nie narodowość. Zarząd i inne człony kierownictwa mają miedzy-narodowy charakter.

ZALETY:

• możliwość rozwoju międzynarodowego kadry menedżerskiej

• przezwyciężenie niektórych wad strategii policentrycznej

WADY:

• rządy krajów goszczących daną filię wywierają presję na podwyższanie stopy zatrudnienia swoich obywateli a w przypadku kiedy chce się zatrudniać obcokrajowców żądają obszernego udokumentowania

• wysoki koszt związany ze szkoleniem i przeprowadzką; kultura globalna

Którą strategię stosują przeds. jakich krajów wobec jakich krajów?

S. etnocentryczna - przeds. północno-amerykańskie i zachodnio-europejskie wobec krajów mniej rozwiniętych i wobec krajów rozwiniętych - strategia policentryczna. S. policentryczna stosowana przez międzynarodowe koncerny na rynku Europy Środkowo-Wschodniej (w tym w Polsce), ale na kierowników wyższych szczebli zatrudniają krajowców z międzynarodowym doświadczeniem. S. geocentryczna - stosują firmy wschodnio-europejskie dopóty dopóki na terenie ich działania nie wystąpią zagrożenia polityczne czy też ze strony konkurencji, jeśli tak się stanie to wymieniają pracowników na personel firmy macierzystej.

WYKŁAD 5

Miejsce wydziału kadr w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna- ukazuje układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstw. Struktura organizacyjna odzwierciedla podział pracy występujący w przedsiębiorstwie oraz pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami. Analizując strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa danego podmiotu gospodarczego można ustalić strukturę hierarchii i władzy w przedsiębiorstwie oraz układ odpowiedzialności. Do głównych wyznaczników struktury organizacyjnej należą:

-strategia przedsiębiorstwa

-wielkość całej organizacji

-ludzie zatrudnieni na wszystkich szczeblach w przedsiębiorstwie i pełnione przez nich funkcje.

Na ostateczny kształt struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa mają wpływ:

-czynniki endogeniczne tkwiące wewnątrz przedsiębiorstwa np. profil produkcji

-czynniki egzogeniczne mające swoje źródło poza przedsiębiorstwem(otoczenie bliższe i dalsze).

Przykładowe schematy organizacyjne przedsiębiorstwa ze wskazaniem na miejsce wydziału kadr przedstawione zostały na rys.1,2,3.

Rys.1 Funkcjonalny schemat organizacji przedsiębiorstwa produkcyjnego




















Każdy z zastępców dyrektora odpowiada za jedną z ważniejszych funkcji.

Rys.2 Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego wg. Wyrobu lub rynku- podział geograficzny.







Każdy z zastępców ma określone obszary funkcjonalne.

Rys. 3 Schemat organizacji średniego przedsiębiorstwa przemysłowego







Organy spółki













- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - -- - - -- - - -





















































Analiza podanych rysunków wskazuje na to że miejsce wydziału zarządzania zasobami ludzkimi podlega bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu co świadczy o wysokiej randze tego obszaru działalności przedsiębiorstwa.

Istotnym czynnikiem determinującym organizację zarządzania zasobami ludzkimi jest wielkość przedsiębiorstwa a co za tym idzie wielkość zatrudnienia. W bardzo małym przedsiębiorstwie zatrudniającym do kilkunastu osób sprawami pracowniczymi może zajmować się szef naczelny, który korzysta z ewentualnej pomocy wyznaczonych pracowników lub podmiotów zewnętrznych w zakresie czynności bardziej pracochłonnych i rutynowych.

W podmiocie gospodarczym zatrudniającym od kilkunastu do kilkudziesięciu osób zachodzi potrzeba utworzenia wyspecjalizowanego stanowiska sztabowego do spraw pracowniczych. Powinno ono być podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu i obejmować szeroki zakres zadań.

Specjalista kadrowiec oprócz spraw personalnych realizuje jeszcze inne zadania np. zajmuje się sprawami administracyjnymi.

W przedsiębiorstwie średniej wielkości zachodzi potrzeba utworzenia służby pracowniczej zorganizowanej w odrębny dział spraw personalnych, podporządkowany dyrektorowi naczelnemu. Dział ten może zatrudniać kilka specjalistów o zróżnicowanych zadaniach. Jak pokazują przykłady z praktyki w dziale tym spotyka się najczęściej stanowiska specjalistów do spraw osobowych, zatrudnienia i plac, szkolenia, spraw socjalnych i bytowych. W dużych podmiotach gospodarczych od kilku do kilkunastu pracowników może występować kilka stanowisk i komórek organizacyjnych działających pod wspólnym kierownictwem zastępcy dyrektora ds. personalnych. Wśród nich występują stanowiska, zespoły, sekcje lub działy ds. osobowych, szkolenia, zatrudnienia i płac itd. W bardzo dużych przedsiębiorstwach zatrudniających kilka tysięcy pracowników wskazane jest aby służba pracownika była zorganizowana w formę pionu organizacyjnego równorzędnego takim pionom jak: finansowy, marketingowy itp. Pion służby pracowniczej kierowany przez zastępcę dyrektora ds. zasobów ludzkich powinien tworzyć wyspecjalizowane stanowiska i komórki organizacyjne. W tego typu przedsiębiorstwach pion służb pracowniczych może być podzielony na takie działy jak:

1. dział spraw osobowych

2. dział zatrudnienia i płac

3. dział szkolenia

4. dział spraw socjalnych i bytowych

5. dział analiz i badań

Ad.1

• opracowuje plany urlopów pracowników

• udziela pomocy w zakresie załatwiania spraw związanych z uzyskaniem zaopatrzenia rentowego i emerytalnego

• prowadzi akta personalne

• podejmuje odpowiednie przedsięwzięcia w zakresie kształtowania właściwych stosunków międzyludzkich

• zajmuje się ewidencja czasu pracy

Ad.2

• analizą zasobów ludzkich

• planowaniem zatrudnienia i płac

• obliczaniem indywidualnych wynagrodzeń

• sprawozdawczości zatrudnienia i płac

• projektowaniem systemów wynagradzania itp.

Ad.3

• programowaniem przedsięwzięć szkoleniowych, ich organizacje i realizację w tym opracowywaniem potrzeb w zakresie środków na szkolenie

• sporządzenie obowiązującej sprawozdawczości z zakresu szkolenia

• załatwianie innych spraw w zakresie szkolenia stosownie do aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwie

• w niektórych przedsiębiorstwach w strukturze tej komórki organizacyjnej funkcjonować mogą szkoły przyzakładowe lub własne ośrodki szkolenia kadr ( mogą one świadczyć usługi na zewnątrz przedsiębiorstwa

Ad. 4

• zabezpieczeniem prawidłowych warunków pracy załogi

• prowadzeniem akcji wczasowej pracowników, kolonie dla dzieci

• organizowaniem czasu wolnego i wypoczynku także w innych formach

• udzielaniem pomocy materialnej pracownikom

Ad.5

• badanie predyspozycji zawodowych kandydatów do pracy

• wartościowaniem pracy, analizą pracy i sądowaniem opinii załogi.

Przedstawiony model organizowania zarządzania zasobami pracy w przedsiębiorstwie jest modelem funkcjonalnym.

Przyjmuje się w nim, że kryterium wyodrębnienia stanowisk i komórek ds. personalnych jest rodzaj wykonywanych przez pracowników zadań, pełnione przez nich funkcje. W dużych przedsiębiorstwach wielozakładowych np. o charakterze koncernu a także w przedsiębiorstwach posiadających swoje odziały czy filie można spotkać organizację spraw pracowniczych określaną mianem funkcjonalnego modelu wieloszczeblowego. Na szczeblu centrali takiego przedsiębiorstwa działa zintegrowana służba pracownicza prowadząca sprawy pracownicze dla potrzeb własnych i ogólne sprawy pracownicze całego przedsiębiorstwa. Prowadzi ona np. rekrutację i selekcję, projektowanie systemu wynagradzania. Każdy zakład natomiast dysponuje w ramach swojej autonomii własną służbą pracowniczą realizującą szereg działań na własny użytek. Do takich zadań zalicza się m.in. prowadzenie spraw personalnych, sprawy płacowe. Podane rozwiązanie to przykład dwuszczeblowej organizacji spraw pracowniczych. W praktyce zdarza się, że przedsiębiorstwa stosują outsourcing personalny. Polega on na korzystaniu z pomocy wyspecjalizowanych podmiotów zewnętrznych, którym zleca się prowadzenie pełnej obsługi spraw personalnych i kadrowych. Przedsiębiorstwo rezygnuje wówczas z utrzymywania własnych służb pracowniczych.

Należy pamiętać o tym, że wydział kadr pełni działalność usługową wobec innych wydziałów. Ponadto także sprawuje funkcje kontrolne, gdyż sprawdza przestrzeganie zasad polityki kadrowej ustalonej przez np. radę nadzorczą. Aby wydział kadr w przedsiębiorstwie funkcjonował prawidłowo musi istnieć współdziałanie na linii wydział kadr a inne wydziały. Wynika to stąd, że pomiędzy nimi istnieją wzajemne sprężenia zwrotne.

WYKŁAD 6 17.11.03R.

Proces kadrowy i uczestniczące w nim podmioty

1. Istota procesu kadrowego

Sprawne zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie wymaga klarownego podziału zadań i kompetencji między uczestnikami tego procesu. Niezbędne jest wskazanie na to czym jest proces kadrowy, jakie etapy on obejmuje i jakie podmioty w nim uczestniczą. Proces kadrowy można zdefiniować jako zespól systematycznych działań nakierowanych na zapewnienie organizacji odpowiednich pracowników w potrzebnym czasie.

Proces kadrowy w organizacji


































2.Podmioty uczestniczące w procesie kadrowym

Podmioty mające wpływ na zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie można podzielić na:

• podmioty zewnętrzne (działające w otoczeniu przedsiębiorstwa)

• podmioty wewnętrzne (działające w przedsiębiorstwie)

Do podmiotów zewnętrznych należą:

• ośrodki władzy ustawodawczej np. Sejm zatwierdzające uregulowania prawne dotyczące pracowników firm ( typu Kodeks Pracy)

• administracja centralna i terenowa (Państwowa Inspekcja Pracy)

• władza sądownicza zajmująca się orzecznictwem prawnym w sprawach pracowniczych

• centrale związkowe

• organizacje gospodarcze np. NFI

• firmy zajmujące się doradztwem personalnym wspomagający działalność określonych przedsiębiorstw.

Podmioty działalności wewnętrznej organizacji mające największy wpływ na kształt funkcji personalnej to przede wszystkim:

• kierownictwo lub właściciel przedsiębiorstwa

• menedżer personalny

• kierownik liniowy

• pracownik

• związki zawodowe

• doradca działań personalnych

Kierownicy liniowi komórki działu kadr i zarząd przedsiębiorstwa powinni współdziałać w zakresie znormalizowania zatrudnienia pracowników zgodnie z regułami strategii organizacji. Konieczna jest potrzeba orientacji w obszarze tendencji rozwojowych przedsiębiorstwa a także znajomość potrzeb dotyczących np. liczebności pracowników mających opracowywać nowe produkty, niezbędnych kwalifikacji wymaganych w przypadku świadczenia określonych usług itd. Kierownicy liniowi komórki działu kadr oraz zarząd przedsiębiorstwa powinien współpracować nie tylko w zakresie planowania restrukturyzacji podmiotów gospodarczych, ale również w przypadkach działań podejmowanych w zakresie decentralizacji lub fuzji. Podmioty o charakterze wewnętrznym mające wpływ na procesy kadrowe, a także wykonywane przez nich zadania zostały przedstawione na schemacie:

Głównym zadaniem kierownictwa bądź właściciela przedsiębiorstwa jest




Tworzenie zasad realizacji poszczególnych funkcji składających się na proces ZZL


Od pracowników jako podmiotów ZZL można oczekiwać m.in.

-gotowości do przyjmowania odpowiedzialności za własne zachowanie i karierę zawodową

zrozumienie potrzeby elastyczności oraz współpracy z odpowiednim menedżerem liniowym i personalnym

Rolą związków zawodowych jest




Współtworzenie tych zasad oraz reprezentacja interesów pracowników przy rozwiązywaniu różnych problemów personalnych

Wszystkie wymienione podmioty zarządzania personelem powinny móc liczyć na wsparcie ze strony doradcy personalnego szczególnie przy rozwiązywaniu nietypowych kwestii personalnych.

Bezpośrednimi uczestnikami procesu kadrowego powinni być dział kadr i kierownicy liniowi.

Działy kadr mają :

• podejmować działanie mające na celu integrowanie praktyki zarządzania personelem z celami i strategią przedsiębiorstwa

• opracowywać dla poszczególnych elementów procesu kadrowego narzędzia i procedury

• opracowywać propozycje rozwiązania pojawiających się problemów personalnych

• prowadzić kartoteki pracownicze

• ponosić odpowiedzialność za przestrzeganie przepisów

• przekazywać informacje kierownikom liniowym co winni realizować w zakresie funkcji personalnych

• udzielać wsparcia merytorycznego menedżerom liniowym i poszczególnym pracownikom.

Kierownicy liniowi powinni:

• skutecznie i zgodnie z zasadami etyki kierować pracą podległych

• ponosić odpowiedzialność za stosowanie i realizację funkcji wynikających z ZZL

• współpracować z menedżerem personalnym w zakresie tworzenia i wdrażania konkretnych rozwiązań

• wdrażanie zasad ZZL wśród kierowników zespołowych

• rozliczać się ze skutków finansowych swych działań w zakresie ZZL

Jak wynika z podanych informacji zarządzanie zasobami ludzkimi powinno stać się sferą wspólnej odpowiedzialności pracowników działu kadr i menedżerów. Działy kadr pełnią funkcję usługową i ściśle współpracują z kierownikami. Zakres kompetencji kierowników liniowych i działów kadr w sferze ZZL przedstawia tabela:

FUN KCJ E	KIEROW NICY LINIOWI	DZIA Ł KADR
Przy Ciąg a nie pracowników	dostarczenie informacji w zakresie wyników analizy i opisu pracy, minimalnych wymagań kwalifikacyjnych, umiejętności stawianych pracownikom na danym stanowisku integrowanie planów strategicznych z planami danego odcinka pracy w zakresie ZZL	analiza pracy planowanie kadrowe rekrutacja pracowników budowanie planów i programów eliminowania, dyskryminacji
Sele kcja	przeprowadzanie rozmów z kandydatami zbieranie informacji z działu kadr podejmowanie decyzji o zatrudnieniu	przestrzeganie obowiązujących przepisów opracowanie i przygotowanie różnych formularzy aplikacyjnych, testów służących ocenie pracy i osobowości pracowników przeprowadzanie oceniania, przeprowadzanie wstępnych wywiadów z pracownikami sprawdzanie referencji kontrolowanie badań lekarskich przestrzeganie ogólni obowiązujących przepisów
Zatrzymanie pracowników	otwarte informowanie o różnych problemach organizacji promowanie pracy zespołowej rozwiązywanie konfliktów wynagradzanie w relacji do zasług (efektów) respektowanie każdej jednostki	dbanie o kształtowanie stosowanych relacji płacowych dbanie o stosunki pracy dbanie o zdrowie i bezpieczeństwo pracowników „obsługa” pracowników
Sz ko le ni e i R oz w ój	organizowanie i przeprowadzanie szkoleń na stanowiskach pracy instruowanie wzbogacanie pracy wdrażanie strategii motywowania udzielanie pracownikom informacji o poziomie realizacji przez nich zadań	dbanie o zorganizowanie szkoleń planowanie karier pracowniczych poradnictwo zawodowe
oc en ia nie	- przeprowadzanie oceniania wykonania	przygotowanie systemów oceniania i ich modyfikowanie analizowani przydatności metod, narzędzi oceniania przedstawienie kolejnych propozycji badania i weryfikacja (ocena) pracowników (auditing)
Dostosowanie pracowników	dbanie o dyscyplinę prowadzenie polityki przesunięć, awansów, zwolnień	przeprowadzanie procedur zwolnienia doradztwo w zakresie emerytur prowadzenie serwisu outplacementu - przygotowanie pracowników do odejścia

Umiejętności jakie wymagane są od kierownika personalnego to typowe umiejętności kierownicze oraz umiejętności

• wykorzystania wiedzy z zakresu ZL

• umiejętności planowania

• rekrutacji

• adaptowania

• tworzenie warunków dla realizacji ścieżek kariery zawodowej pracowników.

Należy pamiętać o tym, że podstawowym podmiotem funkcji personalnej jest pracownik, który decyduje lub współdecyduje o swoim własnym rozwoju.

3. Centralizacja a decentralizacja zarządzania personelem.

W teorii zarządzania kadrami obowiązują 2 modele:

1. scentralizowany

2. zdecentralizowany

Charakterystyka tych 2 modeli organizacji personalnych została przedstawiona w tabeli:

	Model centralizacji	Decentralizacji
Cech y	koncentracja zadań w kierownictwie przedsiębiorstwa (w innej jednostce nadrzędnej) koncentracja uprawnień decyzyjnych na szczeblu centralnym koncentracja kontroli zasobów (materialnych i informacyjnych)	podział zadań na wiele podległych jednostek np. działów, kierowników liniowych podział uprawnień decyzyjnych na wiele jednostek usytuowanie kontroli zasobów w zdecentralizowanych jednostkach
Typowe Form y	- (De)centralizacja zadań i lokalizacja uprawnień decyzyjnych w centralnej komórce personalnej - funkcjonalny albo celowo zorientowany model centralizacji	-decentralizacja zadań i uprawnień decyzyjnych na piony, biura, działy (częściowo centralne sterowane za pomocą ustalonych wskaźników dot. wyników i kosztów) tworzenie komórek służby personalnej lub centrów zysków
Stero wan ie i koor dyna cja	- hierarchiczna	Częściowo samodzielna a czasem hierarchiczna

7 WYKŁAD 24.11.2003 R.

Aby podjąć decyzje dotyczącą wyboru modelu organizacji procesów personalnych należy odpowiedzieć na kilka pytań:

W jakim otoczeniu działa organizacja:

1. Jeśli w warunkach konkurencji - zalecana jest decentralizacja

2. Jeżeli na rynku dóbr konsumpcyjnych również zalecana jest decentralizacja

Czy przedsiębiorstwo jest małe, statyczne i spójne?

1. Jeśli tak zalecana jest centralizacja

2. Jeżeli większe dynamiczne i zdywersyfikowane (wielobranżowe np. usługa budowlana, hotelarstwo) to wówczas decentralizacja

Jakie są priorytety polityki personalnej na najbliższe lata?

1. Im więcej przewiduje się prac wewnętrznej organizacji rozwoju metod rekrutacji, racjonalizacja pracy administracyjnej, itp. wskazana jest wówczas centralizacja

2. Im więcej prac będzie wiązało się z otoczeniem, rynkiem tym bardziej wskazana będzie decentralizacja

Czy w jednostkach organizacyjnych są środki niezbędne do zarządzania personelem?

1. Jeżeli nie, a decentralizacja jest pożądana to należy ją zapewnić.

Czy środki administrowania np. komputery, panele elektroniczne są na tyle rozwinięte, że pozwalają na decentralizację?

1. Jeżeli tak to decentralizacja jest wskazana

Czy można liczyć na współpracę kierowników liniowych w zakresie spraw personalnych?

1. Jeżeli tak to wskazana jest decentralizacja.

Czy dyrektor ds. osobowych w zarządzie przedsiębiorstwa jest w stanie kierować zdecentralizowaną polityką personalną?

1.Jeżeli tak to wskazana jest decentralizacja.

Rzecznikiem wyboru centralizacji bądź decentralizacji powinien być dyrektor naczelny.

Współczesne tendencje wskazują na to, że zmiany zarządzania personelem idą w kierunku decentralizacji.

Ocena działu spraw osobowych, wymaga odpowiedzi na pytania:

1. Czy pracownicy działu przyczyniają się do realizacji misji celów strategicznych i strategii rozwojowej organizacji? Czy są oni poinformowani i dobrze zorientowani w tej dziedzinie?

2. Czy pracownicy ci pełnią funkcje inspirujące, doradcze i koordynujące w zakresie szeroko rozumianych spraw osobowych?

3. Czy realizują efektywnie zatrudnienie?

4. Czy koncentrują swoja uwagę na doborze i wynagradzaniu pracowników szczególnie przydatnych organizacji?

5. Jakie stosują metody / techniki i narzędzia selekcji, wartościowania pracy i oceniania pracowników?

6. Jakim zadaniom poświęcają najwięcej uwagi? Czy wiedzą, które 20 % realizowanych zadań daje 80% efektu - zasada Pareta ?

7. Które funkcje realizują i w jaki sposób?

8. Czy mają odpowiednie kompetencje (wykształcenie, doświadczenie, umiejętności, cechy osobowości., postawy)? Czy są one wyraźnie określone w ramach wymaganych kompetencji dla poszczególnych pracowników działu osobowego?

9. Czy z odpowiednim wyprzedzeniem podejmują działania związane z rekrutacją, alokacją, przekwalifikowaniem pracowników?

10. Czy uczestniczą w opracowywaniu polityki strategii personalnej organizacji?

11. Czy mają zdefiniowane cele, zadania oraz czy są one zoperacjonalizowane w postaci harmonogramu?

12. Czy pracownicy znają różne techniki planistyczne, organizatorskie, rozwiązywania konfliktów itp.?

13. Czy utrzymują rozległe kontakty zewnętrzne?

REKRUTACJA - JEJ TYPY I ŹRÓDŁA

Jednym z najistotniejszych elementów rozwoju oraz istnienia każdego przedsiębiorstwa jest pozyskiwanie odpowiedniej kadry na poszczególne stanowiska. Procedura doboru musi być zespołem zharmonizowanych działań tworzących jedną całość. Do podstawowych etapów doboru można zaliczyć:

rekrutację, selekcję, oraz wprowadzenie kadr do pracy.

REKRUTACJA oznacza pozyskiwanie odpowiedniej liczby pracowników do pracy w przedsiębiorstwie, aby z nich wyselekcjonować osoby odpowiadające ustalonemu wcześniej zapotrzebowaniu na dane stanowisko. Proces rekrutacji powinien być powiązany z celami strategicznymi danego podmiotu gospodarczego. Należy uwzględniać ciągły rozwój przedsiębiorstwa przewidywany do wdrożeń zmiany, przemiany w otoczeniu społeczno-gospodarczym, w systemie wartości oraz uwzględniać zmieniający się styl życia.

Do podstawowych zadań należy zaliczyć:

• zadanie informacyjne mające na celu przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia.

• zadanie motywacyjne - mające na celu skupienie uwagi odpowiednich kandydatów

• wstępną selekcję - powodującą początkową eliminację niepotrzebnych zgłoszeń nieodpowiadających wymaganiom stanowiska pracy.

Rekrutacja pracowników wiąże się z ponoszeniem kosztów wynikających z:

1. Przygotowania i zaproszenia ogłoszeń w różnego typu mediach

2. Związanych z wysłaniem ofert do szkół i uczelni wyższych

3. Szkolenia praktykantów

4. Nieformalnym wyborem kandydata do wymagań stawianych przez stanowisko pracy

5. Niższą wydajnością nowo zatrudnionych w okresie akceptacji społeczno-zawodowych

Decyzja o rekrutacji nowych pracowników powinna być poprzedzona analizą i odpowiedzią w świetle jej wyników na następujące pytania:

1. Czy można się powstrzymać od rekrutacji?

2. Czy można inaczej zorganizować pracę by wypełnić wakat?

3. Czy wystarczy częściowe obłożenie wakatu miejscową lokacją?

4. Czy konieczne jest obłożenie pełne wakatu bądź etatów?

Możemy powstrzymać się od rekrutacji i inaczej zorganizować pracę wówczas, gdy wyniki analizy wykażą, że można

1. Zadania należące do danego stanowiska (danych stanowisk) rozdzielić między część bądź wszystkich pracowników jednostki organizacyjnej

2. Zastosować elastyczny tryb pracy, co sprzyja obniżce kosztów i rozwojowi pracowników

3. Dokonać wewnętrznych przesunięć bądź awansów. Korzyści, jakie można osiągnąć to to, że pracownik zna kulturę przedsiębiorstwa, często identyfikuje się z nim, a kierownictwo zna jego umiejętności, zalety i wady.

4. Stworzyć zachęty do pracy w godz. nadliczbowych.

Jeżeli wyniki analizy wykazują, że zachodzi potrzeba częściowego (ogłoszenia wakatu) to w takiej sytuacji można:

1. Zatrudnić w niepełnym wymiarze czasu pracy

2. Zatrudnić na sezon przy uprzednim dokładnym zapoznaniu się z sytuacją prawną takich pracowników

3. Obarczyć zadaniami związanymi z danym stanowiskiem 2 osoby zatrudnione na pół etatu i taką sytuację nazywamy JOB SHAVING

W przypadku konieczności obsady pełnych wakatów możemy unikając kosztownej rekrutacji skorzystać z leasingu pracowników oferowanego przez specjalne organizacje.

Jej członkowie są odpłatnie „wypożyczani” przedsiębiorstwu zgłaszającemu zapotrzebowanie. Z formy leasingu mogą korzystać przedsiębiorstwa także w okresie urlopów wypoczynkowych, macierzyńskich, opiekuńczych, dłuższej choroby pracownika. Trzeba pamiętać jednak, że czas wypożyczenia pracowników jest ograniczony a nie dowolny. Ponadto działy kadr proponujące leasing pracowniczy powinny również informować dyrekcję i kierowników liniowych kiedy ta forma uzupełnienia wakatu przysparza korzyści organizacji a kiedy powoduje straty.

KORZYŚCI I STRATY LEASINGU KADROWEGO

LEASING KADROWY

Daje korzyści wówczas, gdy: istnieje krótkotrwałe wąskie gardło kadrowe spadek produkcji spowodowany niedoborem stałych pracowników są wysokie koszty szybkiej rekrutacji pracowników zbyt wysokie jest ryzyko rozwiązania problemu kadrowego, wewnętrznymi działaniami brak na lokalnym rynku potrzebnych pracowników zbyt duże jest ryzyko przetrzymania niedoborów pracowników

Powoduje straty wówczas, gdy: w jego następstwie pogarszają się relacje między stałymi członkami organizacji kształtujący się klimat staje się destrukcyjny są zbyt wysokie koszty związane z długotrwałym zatrudnieniem leasingowych pracowników zmienia się kultura organizacyjna a zwłaszcza niektóre wzory zachowań normy społeczne a także przekonania są zbyt wysokie koszty adaptacji społeczno-zawodowej „wypożyczonych” osób wzrost kosztów produkcji w związku ze spadkiem wydajności i jakości

Dodajmy jeszcze ż ograniczony jest zasób osób i ich kwalifikacji w organizacjach leasingowych czy w innych przedsiębiorstwach stosujących pożyczanie pracowników. Uwzględniając to jak również potencjalne straty wynikające ze stosowania leasingu powinniśmy go ograniczyć bądź zastanowić się czy nie wyeliminować zupełnie tego rozwiązania .W takiej sytuacji trzeba przeprowadzić rekrutacje i selekcje .Proces doboru i selekcji pracowników jest procesem złożonym , wieloetapowym.

WYKŁAD 8 01.12.2003

Proces doboru i selekcji pracowników


















































































Aby sprawnie i efektywnie prowadzić rekrutacje czyli zastosować odpowiednie jej formy do odpowiednich źródeł należy dokładnie określić charakter pracy wykonywanej na danym stanowisku i następnie stworzyć odpowiedni wizerunek żądanego kandydata.

Dlatego też niezbędne jest przygotowanie opisu stanowiska pracy a następnie stworzenie jego profilu wymagań i kwalifikacji pracownika.

Opis stanowiska powinien składać się z opisów:

• miejsca pracy z perspektywy usytuowania w organizacji, wyposażenia w środki i przedmioty pracy,

• standardowych czynności,

• profilu zawodowego (osobowego),

• wyników, które winny być osiągnięte na tym stanowisku w odniesieniu do celów strategicznych przedsiębiorstwa,

należy pamiętać o tym, że trzeba łączyć opis stanowisk z wymaganiami strategicznymi przedsiębiorstwa i jego celami. Dobrze zdefiniowany opis stanowiska pracy i na tej podstawie sformułowany profil osobowościowy wymagań może wyznaczać obszary działalności pracownika a nie tylko czynności, które ma wykonać na danym stanowisku.

Celem sporządzenia opisu stanowiska pracy trzeba przeprowadzić analizę pracy, wykorzystać w tym celu technikę wywiadu swobodnego z osobą, która pracowała na tym bądź podobnym stanowisku, przełożonymi takiej osoby.

Wyróżniamy tradycyjny i elastyczny opis stanowiska pracy:

Tradycyjny opis stanowiska pracy polega na ścisłym sprecyzowniu zdań, zakresu odpowiedzialności, niezbędnych umiejętności. W zasadzie nie pozostawia się w nim otwartości w zakresie odpowiedzialności, gdyby zmieniły się cele organizacji bądź ich preferencje.

Przykład tradycyjnego opisu:

Dział/wydział marketingu

Nazwa stanowiska specjalista ds. reklamy

Podlega dyr./kierownikowi działu/wydziału

Odpowiada za kampanię reklamową

Cel zwrócenie uwagi potencjalnych klientów na produkt lub usługę „wyrobienie” zapotrzebowania na produkt lub usługę

czynności:

• przygotowanie materiałów reklamowych do prasy lokalnej, krajowej

• nawiązywanie kontaktów z mediami, agencjami reklamowymi

• system informowania przełożonego o postępie realizacji zadań

• realizowanie innych zadań ogólno administracyjnych

• inne zadania zlecone przez przełożonego

Wady tego opisu:

• wyraźny podział między stanowiskami

• trudność w zastępowalności w sytuacjach koniecznych

• utrudniona ocena pracy (wymaga ona daleko posuniętej indywidualizacji stanowiska)

Zalety:

• użyteczność w rekrutacji

• ułatwia dobór kandydatów ich ocenianie i kształtowanie wynagrodzenia

Elastyczny opis stanowiska pracy- polega na zarysowaniu zadań odpowiedzialności i kompetencji, wymagań w zakresie kwalifikacji i umiejętności. Nie precyzuje się dokładnie po ty, by w przypadku zmian celów organizacji czy ich ważności łatwiej było dostosować do nowych warunków. U podłoża elastycznego opisu stanowisk lży założenie, iż pracownik i organizacja przejawiają elastyczność. Która ułatwi adaptację członków organizacji do stawianych i zmieniających się wymagań.

W opisie tym powinien się znaleźć takie elementy jak:

• miejsce w przedsiębiorstwie

• podporządkowanie bądź nadrzędność w strukturze organizacyjnej

• zadania

• zakres odpowiedzialności

• typy otrzymywanych i od kogo informacji

• obowiązek przekazywania informacji komu jakie

Elastyczny opis stanowiska pracy nie ma tych wad co tradycyjny. Jednak to nie oznacza, iż ten winien być preferowany. Zależy to także od wielkości przedsiębiorstwa i jego indywidualnych warunków. W małych organizacjach bardziej potrzebny jest typ pracownika generalisty, o szerokich umiejętnościach i różnorodnym doświadczeniu zawodowym natomiast w dużych dominuje typ pracownika specjalisty charakteryzującego się pogłębioną wiedzą i węższym zakresem, ale dobrze rozwiniętymi umiejętnościami.

Wymienione względy powinny być brane pod uwagę podczas rekrutacji i selekcji pracowników. Opis stanowiska pracy tworzy bazę pod budowę profili wymagań, które powinni spełniać kandydaci aspirujący na dane stanowisko.

Przy jego ustalaniu należy uwzględniać realne, a nie nadmierne wygórowane wykształcenie, kompetencje i wymagania dotyczące cech osobowości, które są niezbędne do wykonania zadań na danym stanowisku.

Kompetencje są to zdolności do podejmowania działań w obrębie zawodu lub funkcji zgodnych z oczekiwanym poziomem wymagań pracodawcy. Kompetencje obejmują min.; umiejętność komunikowania się czy funkcjonowania jako aktywny członek zespołu pracowniczego.

Ustalając profile wymagań można posługiwać się 7 lub 5 punktową listą:

Psychologiczny profil wymogów na przykładzie kierownika ds. handlu:

7-punktowa	5-punktowa
kondycja fizyczna osiągnięcia osobiste tj. wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie zdolności ogólne - inteligencja zdolności specjalne np. spostrzeżeniowe, motoryczne, komunikowania się zainteresowania np. muzyczne, literackie, konstruktorskie usposobienie np. odpowiedzialny, lojalny zdyscyplinowany; okoliczności np. dyspozycyjny, akceptujący częste wyjazdy;	wywiera znaczny wpływ na innych poprzez kondycję fizyczną, sposób wyrażania się, osiągnięcia osobiste wykształcenie, doświadczenie, zdolności ogólne- inteligencja, szybka orientacja umysłowa, zdolność uczenia się, motywacja - przejawia wolę osiągania wcześniej wytyczonych celów umiejętność przystosowania się połączona z wysoką odpornością na stres.

Zestawiając potrzebne cechy wraz z ich znaczeniem wyrażonym za pomocą określonych punktów w oparciu o przyjętą skalę otrzymujemy profil osobowy pracownika. Można w nim wyróżnić cechy decydujące i cechy wymagane.

Niektóre cechy należałoby dokładnie scharakteryzować. Podana tabela charakteryzuje niektóre cechy profilu osobowego.

Charakterystyka niektórych cech profilu osobowego:

Cechy cechy	Charakterystyka
Wytrwałość w działaniu	pokonuje trudności potrafi mimo problemów realizować postawione cele
Zdolność przekonywania	dobiera argumenty do osobowości partnera stosownie używa argumentacji 1 i 2 stronnej we właściwych sytuacjach stosuje argumentację perswazyjną
Poziom tolerancji	nie zniechęca się porażką uczy się błędach sprawnie wykonuje zadania mimo frustracji
Sprawność w działaniu (sprzedaży)	przygotowuje się do każdej rozmowy z partnerem wykazuje zrozumienie dla jego interesów ale nie umniejsza swoich negocjuje w stylu wygrana - wygrana
Inicjatywność	poszukuje nowych możliwości zdobycia klienta poznaje i wypróbowuje nowe techniki sprzedaży
Współpraca z grupą	chętnie dzieli się z pracownikami swoimi doświadczeniami umiejętnie pomaga pracownikom w kontaktach z pracownikami przejawia asertywne i responsywne zachowania emocje typu gniew wyraża asertywnie a nie agresywnie
Elastyczność	przejawia otwartość na pomysły analizuje propozycje pracowników i bierze je pod uwagę zmienia zachowania wobec klienta stosownie do sytuacji

Wykład 9 08.12.2003

Profile powinny być aktualizowane stosownie do zmian w technologii, strukturze organizacyjnej czy kulturze organizacyjnej. Zmiany mogą być wprowadzane w opisie stanowisk pracy a zatem stawianych przez nie wymogom jak i w profilu.

Kto może przygotować opis stanowiska?

Opis stanowisk może być dokonany przez przełożonych, dział kadr, pracowników w jakiejś mierze związanych z danym stanowiskiem bądź też pracowników zajmujących dane stanowisko. Trzeba jednak być świadomym plusów i minusów tych działań co zostało zaprezentowane w podanej tabeli:

PODMIOT PLUSY MINUSY

Przełożony Zna znaczenie zadań Niedocenianie bądź przecenianie

Stanowiska w całokształcie znaczenia stanowiska w strukturze

funkcjonowania organizacji organizacyjnej

Pracownik działu kadr wielostronność, wieloaspe- możliwość pominięcia istotnych

ktowość opisu, zapewnie- szczegółów, niewidocznych z

nie mu stosownej perspektywy działu kadr

integracji z innymi stanowi-

skami w organizacji

pracownicy w jakiejś oparte na własnym może zawierać istotne

mierze związani z działem do świadczeniu, co umożli- niedociągnięcia wynikające

kadr wia uwzględnienie takich z braku czasu na sformułowanie

elementów, które nie są znanych wymagań.

ważne, które nie bywają przewartościowanie bądź

dostrzegane przez niedowartościowanie danych

kierownictwo czynności

pracownik opisywanego zna zakres zadań, niedocenianie lub przecenianie

stanowiska odpowiedzialności i ważności zadań, pominięcie

podporządkowania oraz części odpowiedzialności tzw.

procedury wykonywania niewygodnej, niejasne określenie

czynności podporządkowania

konsultant ds. kadrowych obiektywizm, mniejsze niż osób dotychczas

doświadczenie z różnych omawiane

organizacji

Stanowisko i jego wymagania są wkomponowane w organizacyjną strukturę profilu wymagań związanych ze stanowiskiem pracy z przedsiębiorstwem przedstawionym na rysunku.

Stanowisko pracy i jego usytuowanie w przedsiębiorstwie a wymagania












































Mając opisane poszczególne stanowisko i sprecyzowane profile wymagań możemy przeprowadzić rekrutacje wykorzystując w tym celu rekrutację szeroką bądź segmentową.

Rekrutacja szeroka to jest taka ,która wiąże się z kierowaniem ofert o potrzebnych pracownikach na tzw. szerokim rynku pracy tak aby dotrzeć do potencjalnych kandydatów. Stosujemy ją najczęsciej gdy potrzebne są osoby na stanowiska produkcyjne.

Rekrutacja segmentowa - polega ona na kierowaniu ofert do określonego segmentu, w którym są kandydaci o potrzebnych naszej organizacji kompetencjach, osobistych osiągnięciach itp. Wymagane jest takie sformułowanie oferty by potencjalni kandydaci uznali ją za atrakcyjną. Temu celowi służy zastosowanie modelu znanego z obszaru promocji w marketingu, które nazywa się AIDA co w odniesieniu do rekrutacji można ująć poprzez wykorzystanie następujących haseł:

-świadomość

-zainteresowanie

-chęć uczestnictwa (w przedsiębiorstwie)

-działanie

Ofertę kierujemy do czasopism, które są czytane przez daną kategorie zawodową bądź do radia czy telewizji z wyraźnym zaznaczeniem podczas jakich audycji ma pojawić się informacja o potrzebnych nam kandydatach. W zainteresowaniu kandydata naszą ofertę istotną rolę odgrywa redakcja i wizerunek ogłoszenia. Powinny one wykształcić pozytywny ale realny obraz o przedsiębiorstwie. Główny akcent należy położyć na silne strony przedsiębiorstwa oraz nie stawiać zbyt wygórowanych wymagań kandydatów.

Skuteczna oferta - ogłoszenie - powinna zawierać takie informacje jak:

-nazwę przedsiębiorstwa, które poszukuje kandydatów

-stanowiska i związane z nim zadania

-korzyści w tym może być wysokość wynagrodzenia

-profil poszukiwanego kandydata

-potrzebne dokumenty

-informacje o miejscu w którym należy je złożyć

Oprócz w/w typów rekrutacji wyróżniamy rekrutację aktywną i pasywną.

Rekrutacja aktywna wiąże się z podejmowaniem działań przez pracowników działu kadr. Tymi działaniami z zarazem źródłami rekrutacji są:

-kontakty ze szkołami, uczelniami

-współpraca z agencjami rekrutacyjnymi

-pozyskiwanie informacji z urzędów pracy

-prowadzenie drzwi otwartych w przedsiębiorstwie

-uruchamianie gorących linii w przedsiębiorstwie

-rekrutowanie poprzez pracowników organizacji

-uczestniczenie w targach branżowych i specjalistycznych

-wysyłanie ofert pocztą

-upowszechnianie folderów akcentujących image pracodawcy

-ogłaszanie wolnych miejsc pracy

-wykorzystywanie konsultantów ds. personalnych oraz pośredników w zatrudnieniu

-prezentowanie produktów przedsiębiorstwa

Rekrutacja pasywna oznacza iż dział kadr nie podejmuje działań rekrutowania danych kandydatów bowiem ci zgłaszają się sami na określone stanowiska. Może to być następstwem dotychczasowej aktywnej działalności pracowników kadrowych, pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa czy sposobów zarządzania przedsiębiorstwem lub wynikiem korzystania z informacji z prasy, urzędów zatrudnienia, ofert laesingowych czy przedsiębiorstw konsultingu kadrowego.

Źródła rekrutacji - ich wady i zalety.

-źródła wewnętrzne (w przedsiębiorstwie)

-źródła zewnętrzne (pracownik spoza przedsiębiorstwa)

Rekrutacja wewnętrzna

Zalety:

-obustronna znajomość

-realne szanse awansu i pobudzania do lepszej pracy

-sprzyja lepszemu wykorzystaniu i rozwojowi kapitału ludzkiego

Wady:

-niebezpieczeństwo konfliktu personalnego rywalizujących pracowników

-niebezpieczeństwo obsadzenia wakatu pracownikiem który już osiągnął pułap swoich możliwości na poprzednim stanowisku a na nowym się nie sprawdza. Jest to zasada Petera

-niebezpieczeństwo inercji zachowań - co oznacza, że pracownicy mogą postępować wg. utartych schematów w myśl zasady: zawsze tak robiliśmy i to było dobrze.

Rekrutacja zewnętrzna

Zalety:

-większy wybór wśród potencjalnych kandydatów, szansa na znalezienie kandydata jest większa

-pracownicy spoza przedsiębiorstwa mogą mieć nową, wizję siły innowacyjne, zapał do pracy

-w przypadku kadr wyspecjalizowanych o ściśle określonych kwalifikacjach specjalistycznych czy menadżerskich zatrudnienie pracownika z zewnątrz bywa łatwiejsze a nawet tańsze

Wady:

-wyższe koszty doboru

-trudniejsza adaptacja społeczno-zawodowa

-niebezpieczeństwo osłabienia motywacji dotychczasowych pracowników

Determinanty wyborów - źródła pozyskiwania pracowników:

-korzyści i zagrożenia wynikające z korzystania z zew. i wew. źródeł rekrutacji

-sytuacja na rynku pracy

-faza rozwoju przedsiębiorstwa

-stosowany przez przedsiębiorstwo model zarządzania kadrami

-szczebel stanowiska przeznaczonego do obsady

-efekt domina.- wakat przechodzi przez wszystkie stanowiska

Wykład 10

Selekcja

Selekcja jest końcowym etapem procesu rekrutacji. Pojęcie selekcji można zdefiniować następująco: Selekcja to proces polegający na wybraniu spośród grona dostępnych kandydatów tych osób, których kwalifikacje, umiejętności i doświadczenie a także cechy i predyspozycje najlepiej odpowiadają wymaganiom dotyczącym stanowiska na które ich kandydatury są rozpatrywane.

Selekcja powinna być prowadzona tak aby wybór kandydata odpowiadającego wymaganiom stanowiska był obiektywny a kandydat odpowiadał profilom wymagań.

Model procedury selekcji wygląda następująco:

Analiza

dokumentacji

Rozmowa

wstępna

Analiza

preferencji

Testy

psychologiczne

Próbki

pracy

Analiza

biodanych

Badania

lekarskie

Wywiad

pogłębiony




Decyzja o zatrudnieniu

Pierwszym etapem procedury selekcji jest analiza dokumentu, do których należy m.in. formularz podania o zatrudnienie. Powinien on spełniać następujące funkcje:

• potwierdzać że dany kandydat chce się zatrudnić,

• dostarczać podstawowych informacji osobie prowadzącej wywiad,

• stać się częścią informacji personalnych o pracowniku w przypadku jego zatrudnienia

W tym momencie możemy wstępnie ustalić którzy kandydaci mogą być przydatni dla organizacji, którzy nie spełniają minimum wymagań.

Drugim etapem jest wstępny wywiad eliminacyjny, umożliwiający ustalenie czy proces selekcji danego kandydata powinien być kontynuowany. Wywiad ten może przeprowadzić kierownik działu osobowego.

Trzecim etapem jest analiza preferencji. Służy pomiarowi takich kryteriów oceny kandydata jak np. zaangażowanie, odpowiedzialność, relacje między kandydatem a jego szefem czy relacja między kandydatem a współpracownikami w byłym miejscu pracy.

W procesie selekcji stosujemy różne techniki:

• Analiza biodanych - dotyczy takich dokumentów jak eseje autobiograficzne czy kwestionariusze biograficzne. Dane autobiograficzne informują o dotychczasowym doświadczeniu kandydata, jego cechach osobowości, zdolnościach przystosowawczych i umiejętnościach osiągania sukcesu zarówno w sferze osobistej jak i zawodowej. Na podstawie analizy biodanych uzyskujemy informacje na temat m.in. płci, wieku, wykształcenia, kwalifikacji zawodowych, doświadczenia zawodowego, zainteresowań. Informacje zawarte w tych dokumentach uzyskują określoną liczbę punktów i na tej podstawie stają się wskaźnikami charakteryzującymi kandydata. Ich przydatność jest szczególnie istotna wówczas gdy na dane jedno miejsce pracy ubiega się kilka kandydatów, którzy aby przejść do kolejnego etapu selekcji powinni zebrać minimalną liczbę punktów określoną przez osoby dokonujące selekcji. Przy pomocy tej techniki otrzymujemy wizerunki biograficzne kandydatów. Zaletą tej techniki jest pewna obiektywność, natomiast wadą jest długi czas potrzebny do ustalenia ważnych biograficznych informacji.

• Analiza grafologiczna - polega na badaniu pisma ręcznego napisanego przez kandydata. Na podstawie pisma można określić m.in. cechy osobowości, zdolność pojmowania czy zarządzania, wytrwałość, poczucie własnej wartości. Taką analizę powinni przeprowadzać specjaliści grafologowie.

• Wywiady ustrukturalizowane.

• Wywiady - osoba przeprowadzająca wywiad powinna wykazywać następujące zachowania:

• powstrzymywać się od zbyt wczesnego kształtowania swoich sądów o kandydacie,

• odrzucać niekorzystne uprzedzenia które mogłyby wpłynąć na uwypuklenie negatywnych informacji o kandydacie,

• zwracać uwagę na tzw. Halo wobec kandydatów- polega on na tym, że kandydaci odbierani za osoby atrakcyjne analizowani są nie tyle pod kątem faktycznej treści wypowiedzi co sugestią, nastawieniem jakie posiada prowadzący rozmowy.

Wyróżniamy następujące rodzaje wywiadów:

1. panelowe - polegające na tym , że kilka osób rozmawia z tym samym kandydatem. Tego typu wywiady umożliwiają niwelowanie różnic w postrzeganiu cech danego respondenta,

2. nieustrukturalizowane- w tym przypadku umożliwiamy kandydatowi poruszanie pewnych zagadnień, zadawanie pytań,

3. sytuacyjny - przedstawiamy kandydatowi opis przypadku i zadajemy mu pytania sądujące jego postępowanie w przedstawionej sytuacji,

4. w oparciu o kompetencje - w jego trakcie pytamy respondenta w jaki sposób osiągnął sukces o którym opowiada. W ten sposób próbujemy zidentyfikować cechy kandydata, które przyczyniły się do jego sukcesu.

Skuteczność tego typu wywiadu jest uwarunkowana następującymi działaniami osoby przeprowadzającej rozmowę:

• badanie specyfiki przyszłej pracy kandydata , jego wymagań,

• zidentyfikowanie czy kandydat miał do czynienia z podobną sytuacją,

• ustalenie zadań za które był odpowiedzialny,

• rozpoznanie działań, które podjął jeżeli wyłonił się problem,

• ustalenie rezultatów tych działań.

5. opisowy wywiad wzorców zachowań - polega na sądowaniu głównych wydarzeń związanych ze zmianą w życiu kandydata celem ustalenia powodów deklarowanego wyboru kierunku kariery zawodowej. Możemy w oparciu o ten rodzaj wywiadu ustalić czy kandydat rozwiązuje problemy w sposób asertywny, agresywny czy zachowuje się pasywnie.

• Testy. Zastosowanie testów jest podparte następującymi założeniami:

• istnieją znaczące różnice posiadania pewnych cech przez pracowników ,np. zdolności manualnych,

• zachodzą związki między posiadaniem jednej lub większej liczby takich cech, a rezultatami wykonywanych zadań,

• jest możliwość mierzenia wybranych cech praktycznych i oszacowanie związków między wynikami testów a rezultatami zrealizowanych zadań.

Testy faktycznie badają dane cechy i są wystandaryzowane. Wyróżniamy następujące testy:

1. zdolności - służą ustaleniu potencjału twórczego kandydata i innych umiejętności,

2. osiągnięć - umożliwiają badanie zdolności wykształconych i rozwiniętych w trakcie dotychczasowej pracy bądź poprzez szkolenie,

3. inteligencji - służą badaniu abstrakcyjnego myślenia, umiejętności podejmowania decyzji itp.

4. osobowości - umożliwiają ustalenie zainteresowań, motywacji, systemu wartości,

5. behawioralny - polegają na przedstawieniu kandydatowi reprezentatywnej próbki pracy. Tę pracę kandydat ma wykonać w ograniczonym czasie oraz powinien określić priorytety i zrealizować możliwie dużo zadań. Ten typ testu mierzy aktualne umiejętności i zdolności kandydata, nie daje natomiast odpowiedzi co do jego elastyczności i przyszłych możliwości.

• Gry kierownicze - służą badaniu zachowań kandydatów w zespołach zadaniowych m.in. umiejętności współpracy, zdolności organizacyjnych, umiejętności komunikowania i podejmowania decyzji.

• Obserwacja dynamiki grupowej.

• Assesment Center.

• Konkursy menedżerskie.

Wykład 11

Nowoczesne techniki doboru pracowników i menedżerów są następujące: *obserwacja dynamiki grupowej, *Assesment Center (AC), *konkursy menedżerskie.

Obserwacja dynamiki grupowej opiera się na założeniach, że obserwacja jednostki w grupie pozwala uzyskać o niej wiele rzeczywistych opinii. Preferowana jest dyskusja grupowa. Wymaga ona ustalenia: *celu dyskusji - model kandydata najbardziej pożądany na danym stanowisku., *składu obserwatorów, *liczby uczestników, * zadań dla grupy, *narzędzi obserwacji, *sposobów analizy wyników.

Cel dyskusji: mamy na względzie model kandydata najbardziej pożądanego na danym stanowisku.

Skład obserwatorów: socjolog znajdujący dynamikę grupy, pracownicy zakładu.

Liczba uczestników: nie więcej niż 8 osób, skład grupy powinien być jednolity pod względem wieku, wykształcenia, stażu hierarchicznego stanowiska. Ważne jest aby w grupie znajdowały się osoby pełniące różne funkcje.

Zadania dla grupy: obserwacja uczestników dyskusji od 15min do3h. Zależy to o0d stanowiska do jakiego aspirują kandydaci. Stopnia ich wzajemnej znajomości, przygotowania zawodowego.

Etapy zadaniowe metody dynamiki grupowej:

1,Wprowadzjący ok. ½ godziny, celem jest pobudzenie dyskutantów wymaga to dostosowania treści zadania do grupy z którą się pracuje.

2.Temat wolny dotyczy przyszłej pracy- proponują obserwatorzy.

Cel: poznanie sposobu zachowania się członków grupy o dłuższym czasie np. 1h.

Zadania dotyczące przyszłej pracy celami ustalenia umiejętności wydawania poleceń, skupienia uwagi i wysiłku na kolektywnym uwzględnieniu zadań czas ok. 1h.

W metodzie obserwacji dynamiki grupy można stosować tzw. Listę określeń, zawierającą zestaw zachowań.

1, Rola grana w grupie : *aktywny - pasywny (stały zmienny), *przedstawia własne rozwiązania, *podejmuje pomysł innych, modyfikuje je, *wojowniczy- pojednawczy, *elastyczny- naturalny.

2. Kontakty społeczne: *łatwo nawiązuje kontakt, *zachowuje się z rezerwa ostrożnie, *lękliwie(stałe, zmienne), *jest w defensywie(stale tylko na początku), * nawiązuje kontakty(chłodnie) *ciepłe- sympatyczne, *antypatycznie(wrogie)

3,Umiejętność współdziałania: *umie słuchać innych, *poszu7kuje jednomyślnych rozwiązań, *dopuszcza opozycję (wycofuje swoje zdanie staje się wojowniczy),*broni swego zdania elastycznie zręcznie agresywnie.

4,Wpływ na innych *wykazuje siłę perswazji, *wykazuje zmysł zdecydowania, *ma łatwość eksponowana swych pomysłów, *narzuca swoje zdanie w grupie (natychmiast lub w czasie), *próbuje narzucać swoje zdanie po rozeznaniu sytuacji lub bez rozeznania, *poszukuje sprzymierzeńców (zręcznie lub niezręcznie0

*ulega grupie.

5,Zachowania grupy wobec uczestnika: *słuchają uważnie, ulegają wpływowi, powoduje reakcję ze strony grupy:niechęć-agresję-sprzeciw-aprobatę -współpraćę-sympatię (zmiennie lub stale), *jest uznany za przywódcę( od początku, po pewnym czasie).

Metoda Assesment Center (AC)

Jest kompleksową metodą doboru kierowników. Metoda Assesment Center- centrum ocen, środek ocen, seminarium selekcji.

Zastosowanie w: *doborze na stanowiska menedżerskie, *programie rozwoju młodych talentów, *nauczaniu kierowników liniowych oceniania podwładnych, *tworzeniu mocnych zespołów pracowniczych, *analizie potencjału pracowniczego, *kontroli celów i efektów kształcenia, * podejmowaniu decyzji personalnych, *może być stosowana w przedsiębiorstwie dużym i średnim. W tej technice doboru wykorzystuje się techniki symulacyjne, które powinny być różnorodne m.in. takie jak dyskusji, rozwiązywanie sytuacji kompleksowych, planowanie zadań, podejmowanie decyzji.

Etapy AC: 1)Etap przygotowania .2)Przeprowadzenie własnych badań w oparciu o zestaw ćwiczeń. 3)Zakończenie. W1-ym etapie ustalamy cele kompletujemy zespół obserwatorów znających charakter pracy, do której aspirują kandydaci są top osoby o wysokich kwalifikacjach i przeszkolone w zakresie oceniania. W etapie tym należy przeprowadzić ocenianie profilu wymagań osobowościowych i ustalić kryteria ocen kandydatów. Drugi etap polega na spotkaniu z uczestnikami w którym wyjaśnia się cel i przedstawia się zasady oceniania. Stosuje się różnorodne ćwiczenia takie jak np. dyskusje w grupie bez przypisywania ról nad problemem bądź tez dyskusja w grupie z przypisanymi rolami np. w przedsiębiorstwie x tworzy się nowe stanowisko kierownicze i na nie zgłosiło się kilku kandydatów. Każdy uczestnik otrzymuje charakterystykę sw2ego kandydata i musi go forsować w dyskusji. Wynajdowanie faktów polega na tym że uczestnikom podaje się opis sytuacji a następnie kandydaci spotykają się z osoba neutralna której mogą zadawać pytania. W dalszej kolejności uczestnicy podejmują decyzje która może być do końca taka sama lub tez ulec zmianie ze względu na nowe fakty o których dowiaduje się uczestnik . Obserwatorzy oceniają zachowania kandydata, ustalają czy zmienia on decyzje, jeżeli tak to czy postępuje słusznie. Ponadto na tym etapie mogą być stosowane ćwiczenia analityczne, kiedy kandydat otrzymuje na piśmie sformułowany problem i instrukcji do jego rozwiązania. W praktyce można stosować testy zadaniowe czy psychologiczne. Trzeci etap polega na rozmowie z kandydatem w trakcie oceny uczestnika zespołu dokonane przez obserwatorów i wyniki te dotyczą takiej kwestii jak umiejętność kierowania grupą, komunikowanie się, orientacji na osiągnięcia czy oddziaływania na innych.

Wady tej metody to: * wysokie koszty, * ocenia się tylko niektóre zachowanie a nie kompleksowo całą osobowość, *naznaczenie kandydatów na zwycięzców jak i przegranych.

Wybór menedżerski są sekwencją czynności mających doprowadzić do doboru potrzebnego ze względu na wiedzę i umiejętności pracownika (kierownika). Konkurs może mieć charakter zamknięty kiedy uczestniczą w nim tylko pracownicy z przedsiębiorstwa a otwarty gdy spoza przedsiębiorstwa i charakter mieszany . W konkursach menedżerskich trzeba zaangażować ekspertów spoza przedsiębiorstwa takich jak specjalistów z zakresu analizy i ekonomiki przedsiębiorstwa, psycholog czy socjolog. Rola tych specjalistów jest doradcza. Konkursy menedżerskie maja wady i zalety. Wady to: długi przebieg doboru, wysokie koszty, możliwość rozmycia odpowiedzialności za podjętą decyzję osobową.. Zalety to: obiektywny dobór pracowników, zdobycie pomysłów na rozwiązywanie ważnych zagadnień w obszarze organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem.

Konkursy menedżerskie dotyczą zdobywania kandydatów nie tylko na stanowisko kierownicze.

Rozmowa kwalifikacyjna służy on a m.in. do przetwarzania i notowania informacji dotyczących zdolności kandydata i porównania ich z wymaganiami osobowymi. W trakcie jaj trwania mo9żna się przekonać czy kandydat pasuje do organizacji i czy zainteresowanie strony tzn. kandydata i przedsiębiorstwa będą mogły wzajemnie współpracować. Wskazówki dotyczące prowadz. rozmowy kwalifikac:1)przeznaczyć na rozmowę dostatecznie dużo czasu. 2)sporządzić plan rozmowy.3) Stworzyć odpowiednią atmosferę. 4)Wytworzyć swobodną i nieformalną relację z rozmówcą rozpoczynając rozmowę od pytań otwartych. 5)Zachęcać kandydata do mówienia. 6)Omówić kolejno zaplanowane zagadnienia realizując przygotowany program rozmowy oraz zachowując jej całość. 7)Analizować karierę kandydata w celu rozpoznania jego mocnych stron, słabości oraz zainteresowań. 8) Zadawać jasne, jednoznaczne pytania, 9)Prosić o podanie przykładów rządnego zastosowania posiadanej przez kandydata wiedzy oraz skutecznego wykorzystania zdolności i umiejętności. 10)Formułować osądy na podstawie faktycznych informacji na temat doświadczenia i atutów kandydata odnoszonych do wymagań osobowych. 11)Utrzymywać kontrolę nad treścią i czasem trwania rozmowy. W trakcie trwania rozm. kwalif. Stosowane są różnego rodzaju pytania takie jak np. W jaki sposób pani zdaniem posiadane doświadczenie odpowiada stanowisku pracy o które się pani ubiega. Co jest dla pani najcenniejszym wyzwaniem w obecnej pracy. Pyt. sondujące np. na czym polega dokładnie pani rola w projekcie” nazwa proj.” W którym pani uczestniczyła. Pyt. hipoteczne poleg. na tym że kandydatowi przedstawia się określ. sytuację „sprawdza jak zareagowałby” w przypadku jej wystąpienia. pyt. dotycz. zachowań. np. czy może pani opisać przypadek kiedy ukończyła pani projekt lub zadanie w obliczu dużych trudności. Czy może pani opisać przyp. kiedy w trudnej sytuac. przyjęła pani inicjatywę w toku pracy nad istotna spr4awą. Ostatnim etapem procedury selekcji jest podj. Decyzji o zatrudn. Leży ona w gestii kierowników liniowych. Decyzja ta może być następ:1)Przyjęcie na proponow. stanowi. 2)Przedstawienie oferty innego stanow. w przedsięb. 3)Rezygn. z kandydata. 4)Należy pamięt. O tym że w czasie trwania procedury selekcji po każdym z wymienionych jej etapów może nastąp. odrzucenie kandydata przez pracodawcę bądź też sytuacja w której kandydat zrezygn. sam.

Wykład 12

SYSTEM OCENIANIA

System oceniania w przedsiębiorstwie odgrywa bardzo istotną rolę w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Wynika to w dużej mierze stąd , że istnieje zależność między efektami uzyskanymi przez przedsiębiorstwo , a system ocen .

Wg. G. Rondall System ocen pracowniczych można zdefiniować jako procedurę, która pomaga zebrać , sprawdzić, porównywać , przekonywać i wykorzystywać informacje zebrane od pracowników i o pracownikach a w celu określenia efektów ich pracy.

Wg. T.Listwana system ocen pracowniczych to proces oceniania, informowania oraz szklenia pracowników w celi nabycia oczekiwanych przez organizację zachowań niezbędnych do wykonania pracy na danym stanowisku.

Ocenianie wykorzystywane jest we wszystkich obszarach funkcji personalnej , a zatem w: zatrudnieniu , kierowaniu, rozwoju, wynagradzaniu, motywowaniu, stosunkach pracy , redukcji, planowaniu.

Elementy systemu oceniania: techniki, metody, efekty, częstotliwość ,kryteria, przedmiot, podmioty, cele.

Cele oceniania to:

• Cele informacyjne polegające na dostarczeniu menedżerom i podwładnym danych o pracy

• Cele administracyjne tj. wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie przyjęć przeniesień wewnętrznych i wynagradzaniu pracowników

• Cele motywacyjne tj. dostarczenie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna motywować do rozwoju osobistego pracowników i doskonalenia efektywności ich pracy

• Cele procesu oceniania pracowników powinny być rozpatrywane w perspektywie dwóch głównych funkcji: funkcja ewaluacyjna (retrospektywna) i funkcja rozwojowa(prospektywna)

Funkcja ewaluacyjna jest zorientowana na ocenę uzyskanych efektów pracy w relacji do oczekiwanych w tym względzie standardów. Obejmuje ona w obszarze celów organizacyjnych następujące zagadnienia: wyniki pracy, przydatność pracownika, przeniesienia, nagrody i kary, a także zwolnienia .W obszarze celów psychospołecznych funkcja ta obejmuje następujące zagadnienia: informacje zwrotne o wynikach pracownika , uznanie, poczucie własnej wartości, modyfikacje zachowań.

Funkcja rozwojowa- ukierunkowana jest na identyfikacje i rozwój potencjału pracy zatrudnionego personelu w celu poprawy efektywności pracy w przyszłości .

W obszarze celów organizacyjnych obejmuje ona następujące zagadnienia :obiektywny wymiar kariery , sukcesję, awansowanie , szkolenie.

W obszarze celów psychospołecznych obejmuje ona następujące zagadnienia :informację zwrotną o potencjale pracownika, subiektywny wymiar kariery, rozwój zawodowy, poprawę klimatu społecznego.

Aby system oceniania funkcjonował prawidłowo konieczne jest przestrzeganie następujących zasad :

• Zasady jawności :cele, kryteria i procedury oceniania powinny być znane wszystkim pracownikom

• Zasada prostoty przyjmuje, że system oceniania powinien być zrozumiały dla wszystkich pracowników

• Zasada powszechności :ocenianie powinno obejmować wszystkich pracowników przedsiębiorstwa

• Zasada systemowości :poszczególne elementy systemu oceniania powinny być wzajemnie spójne

• Zasada systematyczności :ocenianie powinno mieć charakter stały

• Zasada elastyczności :kryteria i techniki muszą być dostosowane do konkretnej sytuacji

• Zasada konkretności :kryteria powinny być jasne i mierzalne

Istotną kwestią w procesie oceniania jest ustalenie kryteriów oceniania , które stanowią mierniki służące za podstawę oceny. Dzięki ustaleniu kryteriów oceniania można odpowiedzieć na następujące pytania: Jakie cechy będą przedmiotem oceny?, W jaki sposób będą one mierzone?

Kryteria ocen wymagają sprecyzowania:

• elementów których ocena dotyczy np. motywacji, polityki płacowej,

• zróżnicowanego podejścia w zależności od tego czy ocenie podlegają pracownicy np.działu produkcji czy marketingu

• wymaganie sprecyzowania sposobów rozładowania napięcia emocjonalnego powstałego w trakcie dokonywania oceny (m.in.. poprzez szeroki system informowania)

Wyróżniamy 4 rodzaje kryteriów:

• Kwalifikacyjne

• Efektywnościowe

• Kryteria zachowań (behawioralne)

• osobowościowe

Kryteria kwalifikacyjne odgrywają istotną rolę w obszarze: planowanie zatrudnienia, rekrutacja pracowników, selekcja, przenoszenia na inne stanowiska pracy, awansowanie, planowanie kariery i kierowanie rozwojem pracowników. Dotyczą wiedzy i umiejętności pracownika , które są niezbędne do prawidłowego wykonywania zadań na danym stanowisku. Przykładowe kryteria: wykształcenie, doświadczenie, znajomość języków obcych, wygląd zewnętrzny, umiejętność pracy z ludźmi

Kryteria efektywnościowe odgrywają istotną rolę w obszarze: planowanie zatrudnień, awansowanie, przemieszczenia, wynagradzanie, podejmowanie decyzji o zwolnieniu pracowników. Ich zastosowanie ma na celu określenie przydatności pracownika na danym stanowisku, a w dalszej kolejności podjęcie decyzji o przyznania premii, nagrody, , podwyżki płac .Przykłady: jakość, i terminowość wykonywanych czynności, wartość sprzedaży, wprowadzenie zmian, pozyskiwanie nowych klientów

Kryteria behawioralne mierzą zachowanie pracownika lub grup pracowniczych. Ich prawidłowe zastosowanie wymaga znajomości treści pracy na danym stanowisku oraz określenia wzorców zachowań, które powinny sprzyjać skuteczności , efektywności pracy .Przykłady :dyspozycyjność, gotowość doskonalenia zawodowego, profesjonalizm, wytrwałość, przestrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej .

Kryteria psychologiczne mierzą względnie stałe cechy psychiki pracownika, które są istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy. Przykłady: postawy, motywacje, dążenia, ambicje, umiejętność nawiązywania kontaktów .

Podmioty oceniania- dotyczy to ustalenia tego kto będzie oceniany .Podmiotami mogą być :pracownicy, przełożeni, klienci wewnętrzni- są to kolejne osoby w cyklu produkcyjnym współtworzące efekty pracy, klienci zewnętrzni-to odbiorcy produktów lub usług wytworzonych w danym przedsiębiorstwie.

Pomiędzy istniejącymi podmiotami oceniania istnieją wzajemne sprzężenia zwrotne tzn. np. pracownicy są oceniani przez swoich przełożonych ale również przełożeni są oceniani przez pracowników. Należy pamiętać o tym , że pracownicy są oceniani przez klientów przedsiębiorstwa i to w konsekwencji rzutuje na opinie danego przedsiębiorstwa .

Przedmiot oceniania czyli ustalenie tego co oceniamy. Przedmiot oceniania może mieć aspekt przeszłości chodzi tu o ocenę uzyskanych przez pracowników efektów pracy w ujęciu ilościowym i jakościowym .

Aspekt przyszłości- ocenie podlega wiedza, cechy osobowości, umiejętności , które stanowią potencjał pracy pracownika i mają wpływ na dalszy jego rozwój

Częstotliwość oceniania to jest odpowiedź na pytanie kiedy? Oceny pracowników powinny być dokonywane zarówno w fazie wejścia do przedsiębiorstwa, przejścia na inne stanowisko, jak wyjścia z przedsiębiorstwa.

Etapy procesu oceniania

1. Faza projektowania :

• Identyfikacja celów oceniania ,

• Ustalenie kryteriów oceny

• Tworzenie technik i kwestionariuszy

• Faza realizacji

• Dokonanie oceny przez przełożonego , samoocena pracownika

• Informacja zwrotna dla pracownika - rozmowa oceniająca

• Procedura odwoławcza (możliwość odwołania się od oceny

• Decyzje personalne

Techniki oceniania to sposób zbierania , rejestrowania oraz analizowania informacji będących podstawą oceny .

Metody oceniania opierające się na określonych zasadach teoretyczno- metodologicznego podejścia , dowartościowania cech , zachowań i efektów pracy np. metodą jest wielopodmiotowy system oceny pracowników , który określa się mianem oceny o 360°, natomiast techniką wtedy jest arkusz oceny , a instrumentem skala ocen.

Wyróżniamy techniki subiektywne opierające się przy ocenianiu na poglądach i osądach wartościujących podmioty oceniające i techniki obiektywne , w których podstawę oceniania stanowią w przeważającej części kryteria mierzalne. Do technik subiektywnych należą :

• skale liczbowe,

• skale z wymuszonym wyborem,

• skale cech osobowości , skale graficzne - technika wymuszonego rozkładu,

• technika oceniania przez cele bądź obszary kluczowe ,

• skale zachowań.

Stosowanie różnego rodzaju skal umożliwia ustalenie stopnia natężenia poszczególnych kryteriów oceny . Wśród wielu możliwych odmian skal najczęściej spotyka się :

• skale punktowe lub alfabetyczne :skala np. od 1-5 lub od a - e

• skale przymiotnikowe, uporządkowane i mierzalne: skala np. skala przymiotnikowa , uporządkowana dla kryterium „zaangażowania w pracy”: b. małe- małe- przeciętne-ponad przeciętne -wysokie- b. wysokie

• skale graficzne

• skale behawioralne (zachowań oczekiwanych lub obserwowanych) np. skala behawioralna dla kryterium zachowania w sytuacjach trudnych : nie radzi sobie-unika podejmowanie działań- dąży do ich łagodzenia- podejmowanie próby ich rozwiązania -wytrwale dąży do ich rozwiązania -zwykle skutecznie je rozwiązuje

• skale mieszane

WYKŁAD 13

Istotną rolę w procesie oceniania odgrywają techniki oceniania. Jedną z często stosowanych technik oceny są kwestionariusze ocen. Aby ocena była przeprowadzona prawidłowo, kwestionariusz taki powinien być prosty w swej konstrukcji, a pytania muzą być zrozumiałe dla wszystkich respondentów. W celu przygotowania kwestionariusza ocen należy:

1. przygotować charakterystykę stanowisk zajmowanych przez pracowników, którzy będą oceniani

2. ustalić kryteria ocen

3. przyjąć odpowiednie skale ocen

4. opracować klucze dla kwestionariuszy ocen, np. przyjąć do oceniania takie cechy, jak umiejętność organizowania pracy własnej

5. graficznie opracować kwestionariusz ocen.

Metody oceniania mogą być przeprowadzone w sposób tradycyjny oraz w oparciu o zarządzanie przez cele.

Tradycyjne ocenianie może być stosowane wobec tych pracowników którzy realizują zadania dające się kwantyfikować, np. ilość pracy. Są to najczęściej pracownicy wykonawczy. Natomiast ocenianie oparte na pomiarze realizacji celów, może być stosowane wobec kierowników funkcjonujących na różnych szczeblach organizacyjnych oraz pracowników z komórek zarządu.

Metoda 360°- służy do oceny wydajności pracownika, polega na ocenia pracownika przez tych wszystkich , z którymi dany pracownik wchodzi w kontakt w przedsiębiorstwie i poza nim. Metoda ta oparta jest na kwestionariuszu którego poszczególne pozycje są oceniane w skali np. od 1 do 5 punktów.

W odniesieniu do oceny zdolności przywódczych pracownika, mogą to być następujące kwestie:

• obsługa klienta

• praca w zespole

• zdolności menedżerskie

• znajomość problemów i technik danej specjalizacji zawodowe.

Zalecenie dotyczy kwestionariusza:

• opracowanie sporządzone przez wielodyscyplinarny zespół

• pilotażowe sprawdzenie kwestionariusza

• prostota konstrukcji

• liczba pytań od 20 do 30

• anonimowość.

Zalety metody 360°:

• duży poziom obiektywizmu w ocenianiu

• wiarygodność ocen pracowników, bogactwo pozyskiwanych informacji

• sprzyjające warunki do partycypacji pracowników w życiu przedsiębiorstwa

• wielokrotność oceny

• zwiększenie świadomości znaczenia oraz stosowności określonych kompetencji

• koncentracja na rozwoju i zmuszanie menedżerów liniowych do omawiania kwestii związanych z rozwojem

• implikacja jej zastosowania do wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie.

Wady metody 360°:

• niebezpieczeństwo udzielania nieszczerych informacji zwrotnych przez niektórych pracowników

• postawienie osób otrzymujących lub udzielających informacji zwrotnych w sytuacji powodującej stres

• tworzenie zbytecznej biurokracji

• przywiązanie zbyt dużej wagi do technologicznych aspektów procesu.

Cena opisowa polega na pisemnych scharakteryzowaniu zachowań pracownika wobec powierzonych mu obowiązków. W charakterystyce tej podaje się sukcesy i porażki pracownika, jego mocne i słabe strony itp.

Wadą jest czasochłonność, natomiast zaletą - skłonienie ocenianego pracownika do refleksji.

Technika (metoda) wydarzeń krytycznych polega na bieżącym odnotowywaniu przez przełożonych wydarzeń krytycznych, tj. sukcesów i porażek w zakresie zachowania organizacyjnego i postaw ocenianego pracownika. Ocena polega na podsumowaniu dokonanych wpisów, w przypadku pracowników przeciętnych mamy brak tych wpisów lun niewielką ich ilość.

Punktowa skala ocen jest najczęściej stosowana w praktyce. Wykorzystuje się tutaj kwestionariusz zawierający odpowiednio dobrane kryteria oceny i skale umożliwiające identyfikację natężenia określonej cechy pracownika.

Metody relatywne (subiektywne):

1. ranking - polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego. Listy rankingowe sporządzone są przez kierowników działów. Poważnym ograniczeniem tej metody jest to, że nie daje możliwości porównania pomiędzy działaniami. Jej podstawową wadą jest to ,że nie spełnia także funkcji oceny rozwojowej. Metoda rankingu nadaje się najlepiej do oceny małych grup pracowniczych o porównywalnym profilu czasu.

2. inną metodą umożliwiającą porównanie pracowników danej komórki organizacyjnej jest porównywanie parami na zasadzie „ każdy z każdym”. Poważnym ograniczeniem tej metody jest, podobnie jak przypadku rankingu, możliwość stosowania odniesieniu do małych zespołów, składających się z niewielkiej liczby pracowników.

3. Metoda rozkładu normalnego polega na grupowaniu osób w obszarze przyjętych kryteriów, zgodnie z rozkładem normalnym występowania danej cechy w populacji, które mogą być: wszyscy pracownicy w przedsiębiorstwie, w dziale lub w wydziale. Dokonywanie ocen przy użyciu danej metody sprawdza się do przyporządkowania każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału rozkładu normalnego.

Aby system oceniania pracowników przebiegał prawidłowo konieczne jest jego dokładne zrozumienie przez wszystkich oraz odpowiednie zachowanie się ocenianych i oceniających w trakcie przeprowadzania oceny.

ROZWÓJ I SZKOLENIE PRZACOWNIKÓW

Według A. Pocztowskiego, rozwój zasobów ludzkich to celowe konfiguracje przedsięwzięć wzbogacone wiedzą, rozwijanie zdolności, kształtowanie wartości, postaw, motywacji i umiejętności, a także dbanie o kondycje fizyczną i psychiczną osób wykonujących pracę, które to przedsięwzięcia prowadzą do wzrostowej efektywności oraz do poniesienia wartości rynkowej zasobów ludzkich.

W rozwoju zasobów ludzkich nawiązuje się do twierdzeń teorii kapitału ludzkiego. Z uwagi na to, że zasoby ludzkie są strategicznym czynnikiem rozwoju przedsiębiorstwa, należy postrzegać rozwój pracowników w kontekście rozwoju całej organizacji. Mają tu na uwadze, wyróżniamy trzy główne grupy instrumentów rozwoju ZL:

• Szkolenie

• Przemieszczanie pracowników

• Strukturyzacja pracy.

SZKOLENIE





















Określenie potrzeb szkolenia złożone jest z trzech etapów:

1. analiza przedsiębiorstwa

• określenie rozmiarów i zakresów szkolenia przy uwzględnieniu praktyk, jakie są stosowane na rynku strategii przedsiębiorstwa oraz zasobów, w tym także finansowych

• ustalenie stopnia poparcia kierownictwa i pracowników dla działalności szkoleniowej

2. analiza zadań i obowiązków:

• umożliwia ustaleni tematów i standardów szkoleniowych w zakresie wiedzy, umiejętności i osobistych atrybutów wymaganych do podjęcia pracy na danym stanowisku

3. analiza osobowa:

• dokonanie oceny poziomu wyników pracy, osiąganych przez pracowników

• ustalenie, które składniki potencjału pracy powinny być rozwijane przez pracowników o niskich wynikach w celu poprawy efektywności ich pracy

Określenie potrzeb szkoleniowych związane jest z odp. na pyt.: kto powinien być szkolony w przedsiębiorstwie?

Do kryteriów wyboru pracowników, którzy w pierwszej kolejności powinni otrzymać propozycję szkolenia, możemy zaliczyć:

• motywację pracowników do własnego rozwoju

• oczekiwania i korzyści przedsiębiorstwa

• możliwości psychologiczne i fizyczne potencjalnych uczestników szkoleń itp.

Uzupełnieniem analizy osobowej jest badanie kompetencji. Aby analiza potrzeb szkoleniowych przeprowadzona zastała prawidłowo, konieczne jest uwzględnienie takich uwarunkowań jak:

• uwarunkowanie organizacyjne

• typ otoczenia

• badanie atmosfery pracy m.in. w wymiarze wpływu środowiska na transfer nowej wiedzy

• badanie stopnia realizacji celów w przedsiębiorstwie

• określenie bieżących, przyszłych potrzeb szkoleniowych.

PLAN SZKOLENIA:

Wymaga on poznania elementów działalności szkoleniowej, na którą składa się:

• ustalenie oczekiwanych wyników szkoleń

• określenie czynników warunkujących osiągnięcie celów

• analiza osób uczących się pod kątem ich możliwości szkoleniowych

• wybór programów szkoleniowych

• ustalenie budżetu, czasu i miejsca szkolenia

• ustalenie harmonogramu szkoleń

• ustalenie zasad kontroli zaplanowanych działań.

Istotnym elementem w procesie organizacji szkoleń jest analiza sposobów uczenia się.

Według D. Kolba, cykl uczenia się wygląda tak:













Proces uczenia się rozpoczyna się w momencie doświadczenia określonej sytuacji a jest kontynuowany przez refleksje dotyczącej istoty, przyczyn, warunków i czasu doświadczonej sytuacji. Na podstawie wniosków, jakie wypływają z doświadczonej sytuacji, dokonuje się planowania. Pozwala to na identyfikację tego czego dana osoba nauczyła się oraz określenia przyszłych możliwości zachowania się w podobnej sytuacji.

STYLE UCZENIA SIĘ wg D .Kolba:

1. metoda prób i błędów - doświadczenie połączone jest ściśle z eksperymentowaniem

2. analiza konkretnych przypadków i ich rozpatrywanie z różnych punktów widzenia

3. eksperymentowanie w zakresie stanowiska pomysłów do rozwiązania praktycznych przypadków i sprawdzenie czy określone założenia teoretyczne mają zastosowanie w praktyce

4. uczenie polega na kreowaniu własnych modeli teoretycznych oraz składaniu różnych obserwowanych faktów w pewne „konstrukcje” wyjaśniające dane zjawisko.

18

Zasoby

ludzkie

Zasoby

rzeczowe

Efektywne

Wykorzystanie

Zasobów

organizacyjnych

Osiągnięcie

celów

Zasoby informacyjne

Zasoby

finansowe

Działania

menadżerów

Efektywne wykorzystanie pracowników

Era

klasyczna

Dobre traktowanie pracowników

Era Human Relations

Właściwe wykorzystanie pracowników

Era zasobów ludzkich

Dyrektor naczelny

z-ca dyrektora ds. zasobów ludzkich

z-ca dyrektora ds. finansowych

z-ca dyrektora ds. marketingu

z-ca dyrektora ds. produkcji

Dyrektor naczelny

z-ca dyrektora ds. produkcji

z-ca dyrektora ds. marketingu

z-ca dyrektora ds. finansowych

z-ca dyrektora ds. zasobów ludzkich

z-ca dyrektora na Amerykę Północną

z-ca dyrektora na Amerykę Łacińską i Daleki Wschód

z-ca dyrektora na Europę i Afrykę oraz środkowy Wschód

Zgromadzenie wspólników

Rada nadzorcza

Zarząd

Dyrektor naczelny

Stanowisko ds. pracowniczych

Główny księgowy

Dział administracyjno- gospodarczy

Dział sterowania jakością

Dział zaopatrzenia i zbytu

Dział ekonomiczny

Dyrektor naczelny

Inspektor BHP

Dział planowania produkcji

Starszy technolog

Główny mechanik

Zwolnienia

przeniesienia

awanse

Ocena pracy

Selekcja

Rekrutacja

Szkolenie i rozwój

Adaptacja społeczno - zawodowa

Planowanie ZL

Monitorowanie

Transfer wiedzy i ocen efektywności szkolenia

Realizacja planu szkolenia

Zdefiniowanie celów i opracowanie planu szkolenia

Określenie potrzeb szkolenia

doświadczenie

planowanie

wnioski

przemyślenie

1800

1924

1955

1970

LUDZIE = BADANIE + MARKETING + PRODUKCJA + FINANSE

CEL I STRATEGIE FIRMY

PORÓWNYWANIE PRZYSZŁEGO POPYTU I PODAŻY

PRZEWAGA PODAŻY

POPYT=PODAŻ

PRZEWAGA POPYTU

REKRUTACJA, SELEKCJA

ZABEZPIECZENIE PERSONELU NETTO

OGRANICZENIE ZATRUDNIENIA

Analiza i badanie pracy

Wymagania: wykaz prac, charakterystyka prac ,

wykaz kwalifikacji

ogólnie obowiązujące

regulaminy prawne

regulaminy wewnętrzne

organizacji w dziedzinie zatrudnienia

Określenie źródeł doboru pracowników

Zewnętrznych

Zewnętrzne rozpoznanie zewnętrznego rynku pracy

Wewnętrznych

analiza potencjału kadrowego firmy

Decyzje o strategii doboru pracowników

Sformułowanie metod jej realizacji

Zbiór kandydatów

Wstępne badanie kandydatów:

-analiza kwestionariuszy osobowych

- sprawdzanie opinii (referencji)

wstępne rozmowy

Kandydaci odrzuceni

Kandydaci zaakceptowani

Badanie kandydatów: pogłębione wywiady

badanie osobowości

Zasady i praktyka podejmowania decyzji w organizacji

Kandydaci przyjęci i nowi pracownicy

Kandydaci odrzuceni

Wdrożenie nowych pracowników

Profil wymagań

Związanych ze stanowiskiem

Związanych z przedsiębiorstwem

Osiągnięcia osobiste i zdolności

-misje

-cele

-struktura org.

-zarządzanie

cechy osobowości pracownika:

-komunikatywność

-współpraca

-odpowiedzialność

-inicjatywność

-umiejętność podejmowania decyzji

Wymagania , które powinien spełniać nasz przyszły pracownik

---