śćąą, studia, Koncepcje zarządzania


Reenginiering

Benchmarking

Empower

Marketing wew

Lean management

Tqm

Tbm

Just in time

Outsorcing

5s

Shingo

kainzen

Reengineering -BPR - reinżynieria procesów biznesowych -Busines Priocess Reengineering

koncepcja gruntownego przekształcenia całościowych procesów w przedsiębiorstwie, w celu znacznej poprawy efektywności w zakresie kosztów, jakości, szybkości realizacji zadań, itp.

Jest to fundamentalnie przemyślane od nowa i radykalnie przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników, tj. koszty, obsługa klientów, serwis, jakość.

Słowa kluczowe reengineeringu:

- fundamentalne przemyślenie - chodzi o uzyskanie obrazu tego co należy zmienić i to w zasadniczy sposób, od podstaw

- radykalne przeprojektowanie - gruntowne przekształcenie, całościowa zmiana struktur i procesów; chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów już istniejących

- dramatyczna poprawa - r. nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi. Ulepszenia na dużą skalę wymagają „wytoczenia armat i zniszczenia starego porządku”

- procesy - wiązki aktywności skierowane na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości. Współcześni specjaliści i menedżerowie koncentrują się na poszczególnych elementach procesu, tracąc z oczu cel nadrzędny - dostarczenie klientom zamówionych towarów. Poszczególne operacje wewnątrz procesu na pewno są ważne, ale nie interesują one odbiorców.

Z czego się składa reengineering:

1/ Restrukturyzacja - zmiana struktur z funkcjonalnych, hierarchicznych na płaskie zbudowane wokół

procesów

2/ Automatyzacja procesów i obiegu informacji (zastosowanie technologii informatycznej)

3/ Zlecanie czynności mniej atrakcyjnych przedsiębiorstwom na zewnątrz

4/ Zastosowanie nowoczesnych systemów zarządzania jakością opartych na samokontroli

Ogólne zasady reengineeringu (wg Grange):

  1. Należy wychodzić od potrzeb klienta - jest to zasada nadrzędna; w wielu firmach występuje brak informacji na temat potrzeb klientów; należy podpatrywać konkurencję (benchmarking)

  2. Analizowanie procesów w przedsiębiorstwie z różnych punktów widzenia, np. obsługi klienta, obiegu informacji, transportu czy logistyki

  3. Uświadamianie własnych ograniczeń; określanie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa; należy brać pod uwagę pewne uwarunkowania dzięki, którym ten proces będzie realizowany przy najniższych kosztach i jak najwyższym poziomie jakości; stymuluje to działalność uczestników re engineeringu

  4. Należy łączyć równoległe działania, a nie zadania; należy traktować geograficznie rozproszone zasoby tak, jakby były skupione w jednym miejscu.

Etapy wprowadzania reengineeringu:

1/ Zdefiniowanie potrzeb klienta i określenie ambitnych celów:

- lepsze zaspokajanie potrzeb klienta i jego oczekiwań kierowanych pod adresem produktu lub usługi

2/ Wybór procesów do rekonstrukcji:

proces - pewien ciąg czynności, działań, oraz zasobów w postaci następujących po sobie etapów,

podczas których nakłady są przekształcane w wyniki; realizacja procesów powinna być związana z

przyrostem wartości dodanej

- przedmiotem rekonstrukcji mogą być zarówno procesy podstawowe (procesy produkcji, sprzedaży), jak i

pomocnicze (proces zarządzania personelem).

W wyborze procesu do rekonstrukcji pomocne są następujące kryteria:

a/ znaczenie procesu dla klienta

b/ stwierdzone nieprawidłowości

c/ duże prawdopodobieństwo uzyskania nadzwyczajnych rezultatów zastosowania reengineeringu.

3/ Stworzenie zespołu projektowego:

w jego skład powinny wejść osoby zaangażowane w realizację procesu, ale także osoby z zewnątrz

procesu, a nawet konsultanci z zewnątrz firmy.

4/ Analiza i zrozumienie procesu:

należy unikać bardzo szczegółowo opisu i analizy poszczególnych elementów procesu, ponieważ rolą

zespołu nie jest ulepszenie istniejących rozwiązań, ale zaprojektowanie go od nowa.

5/ Projektowanie nowego procesu:

twórcze podejście do procesu poprzez wykorzystanie metod i technik inwentycznych, np. burza mózgów;

należy stworzyć nową jakość, uwzględniając zarówno potrzeby i wymagania klienta i dostępne najnowsze

rozwiązania w danej dziedzinie (najnowsze programy komputerowe).

6/ Wdrożenie udoskonalonego procesu:

może spotykać się z silnymi oporami wobec zmian; może się okazać, że bez solidnego przygotowania

ludzi do zmian, ich wprowadzenie będzie bardzo trudne

Typy przedsiębiorstw sięgających po re engineering:

- firmy mające poważne kłopoty (związane z wysokimi kosztami, złą jakością obsługi klienta)

- firmy zagrożone wystąpieniem trudności, których sygnałem jest pojawienie się nowych konkurentów

czy zmiana wymagań klienta

- firmy decydujące się na restrukturyzację i będące na szczycie (zarząd za wszelką cenę chce umacniać

swoja przewagę konkurencyjną)

Zastosowanie reengineeringu wymaga spełnienia wielu warunków:

- pełne zaangażowanie najwyższego kierownictwa firmy w proces restrukturyzacji

- wyznaczanie ambitnych celów

- dobre przygotowanie zmian

- tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów składających się z ludzi o największym potencjale

twórczym

- uzasadnienie ekonomiczne.

Pozytywne zmiany w organizacji jakie powoduje BPR:

- następuje zwiększenie autonomii stanowisk przy jednoczesnym zmniejszeniu kontroli

- wynagrodzenie opiera się na efektywności, a nie na aktywności

- tradycyjne szkolenia zastępowane są przez ciągłe uczenie i doskonalenie pracowników

- zmiana myślenia - następuje otwartość na klienta

- przekształcenie kierowników z „kierowników0nadzorców” w „kierowników-liderów”.

Zalety BPR:

- skrócenie cykli produkcyjnych (minimum o 70%)

- redukcja kosztów (o min. 40%)

- wzrost rentowności ((o min. 40%)

- zwiększenie innowacyjności firmy

- wzrost efektywności i poprawa konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Wady BPR:

- reengineering prowadzić może do swoistej anoreksji, nie pozostawiając żadnej rezerwy, nadwyżki

czy potencjału, który umożliwiłby uruchomienie nowych procesów.

- następuje spadek morale, a zatem motywacji i innowacyjności, dziesiątkowanych pracowników

- proces ten wpływa również na spadek kapitału społecznego i intelektualnego firmy, na jej

zmniejszoną zdolność do innowacji, do kreatywnego panowania nad siecią, a przecież współczesna

konkurencja polega na zdolności do szybkiego oferowania na coraz to nowych rynkach

zmodyfikowanych produktów. Wymaga to posiadania rezerwy potencjału społecznego,

ekonomicznego i intelektualnego, którą re engineering skutecznie eliminuje.

Wady reengineeringu:

BENCHMARKING

- polega na uczeniu się od innych firm osiągających bardzo dobre wyniki, poprzez porównywanie ich produktów, procesów, metod działania z własnymi.

- polega na wyszukiwaniu najlepszych cech cudzych wyrobów, technologii i usług w celu wykorzystania ich do doskonalenia własnych technologii wyrobów i usług.

- polega na systematycznym i ciągłym porównywaniu własnej firmy z firmami będącymi liderami w danej dziedzinie, albo porównywaniu ze sobą różnych działań przedsiębiorstwa, w celu ustalenia jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana.

- wykorzystywanie wiedzy i doświadczenia innych przedsiębiorstw, zwykle tych najlepszych w branży.

Obiekty benchmarkingu

Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, jak i struktury, miejsca pracy, produkty i komponenty.

Typy benchmarkingu:

- benchmarking produktu

- benchmarking procesu

- benchmarking strategiczny

- benchmarking organizacji

- benchmarking wewnętrzny

- benchmarking zewnętrzny

- benchmarking działań.

Rodzaje benchmarkingu:

1/ wewnętrzny - stosowany głównie w dużych przedsiębiorstwach, często międzynarodowych; polega na wykorzystaniu doświadczeń oraz rozwiązań organizacyjnych wypracowanych w poszczególnych działach, filiach, zakładach;

Zaleta: posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych.

Wada: dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak ich porównania z innymi na rynku.

Benchmarking wewnętrzny powinien być stosowany uzupełniająco dla rozpowszechniania dobrych praktyk.

2/ konkurencyjny - ma na celu sprawdzenie co jest podstawą konkurencyjności lidera rynkowego w danym sektorze. W tym przypadku przedmiotem zainteresowania są produkty, procesy czy technologie stosowane przez firmę konkurencyjną.

Współpraca między konkurentami o istotnym udziale w rynku może rodzić niekorzystne konsekwencje prawne związane z podejrzeniami o przygotowanie zmowy lub inne zakazane praktyki.

Porównywanie z konkurencją nie daje dużych korzyści również dlatego, że stosuje ona podobne technologie, zbliżone rozwiązania organizacyjne typowe dla branży. Znalezienie nowych rozwiązań wymaga tak naprawdę wyjścia poza branżę.

3/ funkcjonalny - polega na poszukiwaniu organizacji do porównań w innych branżach, z tym że porównywane są tylko wybrane obszary (funkcje), które funkcjonują podobnie jak w naszym przedsiębiorstwie. Porównywać można komunikację wewnętrzną, organizację transportu, procesy zaopatrzenia.

Ze względu na brak wspólnych rynków partnerzy chętnie wymieniają się informacjami. Możliwe jest znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco zwiększają efektywność funkcjonowania. Benchmarking funkcjonalny jest uznawany przez wielu autorów za najlepszy ze względu na potencjalne efekty jego zastosowania.

4/ ogólny - jest to odmiana b. funkcjonalnego; polega na porównaniu procesów o charakterze uniwersalnym, które wyglądają podobnie w wielu organizacjach, niezależnie od ich działalności, np. obsługa klienta.

Etapy benchmarkingu:

1/ zaplanowanie i przygotowanie przedsięwzięcia

Tworzy się zespół, który ma sprecyzować zakres badań, zidentyfikować potencjalnych benchmarków

(firm do porównań), wybrać tego najbardziej odpowiedniego i opracować metody uzyskania informacji i

ich źródła.

Metody uzyskania informacji: bezpośredni kontakt z przedstawicielem benchmarka (wywiad

kwestionariuszowy), bazy danych, publikacje, targi, wystawy, wywiady z klientami.

2/ zgromadzenie informacji - etap bardzo czasochłonny i wiąże się z licznymi trudnościami

3/ analiza i zaprojektowanie usprawnień - przedmiotem analizy są wskaźniki efektywności obu organizacji,

a rezultatem - propozycje zmian, które powinny zniwelowac wszystkie zidentyfikowane różnice

pomiędzy badanymi firmami.

4/ wdrożenie projektu zmian - przygotowanie planu wdrożenia, oraz monitorowanie uzyskanych rezultatów.

Minusy benchmarkingu:

- czasochłonność zbierania informacji i przeprowadzania analiz

- kosztochłonność

- możliwość wyboru niewłaściwego benchmarka

trudności w znalezieniu firmy, która zgodzi się na wejście do niej ludzi z zewnątrz i uchylenie rąbka

tajemnicy, która stanowi przecież o odnoszonych przez nią sukcesach

- może nastąpić sytuacja, że zadowolenie kierownictwo nie dopuści myśli, iż porównywane procesy

wcale nie są najlepsze, nie przyjdzie im do głowy, ze na zewnątrz może istnieć „coś lepszego”

- nadmierne skupienie się na wskaźnikach i danych liczbowych

Plusy benchmarkingu:

- analiza przedsiębiorstwa

- porównywanie całej firmy lub tylko jej poszczególnych fragmentów

- zdefiniowanie najlepszych metod działania i obszarów

- zidentyfikowanie deficytów

- zrozumienie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie

- poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa

- sprawdzenie strategii firmy

- wzmocnienie konkurencyjności

- zainicjowanie ciągłego procesu poprawy (kaizen).

OUTSOURCING

- wykorzystanie zasobów zewnętrznych, zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych do funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa, które zostaną tam zrealizowane efektywniej niż byłoby to możliwe we własnym zakresie.

Współcześnie bardzo często outsource`wane są usługi ochraniarskie, prawnicze, informatyczne, księgowe, rekrutacyjne.

W zarządzaniu z wykorzystaniem tej koncepcji zakłada się, ze można zrezygnować z usług, które nie mają istotnego znaczenia dla firmy i mogą być świadczone prze inne specjalistyczne przedsiębiorstwa.

Są to najczęściej usługi związane z ochroną, utrzymaniem czystości, gastronomią, transportem zewnętrznym, remontem maszyn.

Drugim kryterium wydzielania funkcji na zewnątrz jest mała integracja danej działalności z podstawowym profilem firmy.

Dużą popularnością cieszy się outsourcing usług specjalistycznych. W tym przypadku kryterium wydzielenia stanowią szczególne kompetencje i umiejętności, których rozwijanie we własnej organizacji byłoby bardziej kosztowne i niższej jakości niż usługi oferowane na rynku. Do tej grupy zalicza się usługi informatyczne, administrowanie płacami, księgowość, niektóre obszary zarządzania kadrami (rekrutacja i selekcja), telemarketing, zaopatrzenie.

Modele outsourcingu:

1/ firma-matka wyodrębnia ze swoich struktur podmiot gospodarczy, którego jest właścicielem i zleca mu świadczenie usług. Dzięki temu zyskuje większą przejrzystość kosztów.

2/ wskazaną działalność zleca się firmie zewnętrznej; uzyskuje się w ten sposób obniżkę kosztów i zyskuje wysoki poziom usług

Szczególną formą outsourcingu jest payroll - o. płacowy. Jego istotą jest przekazanie na zewnątrz tworzenia listy płac, co pozwala zachować tajemnicę wynagrodzeń i zapewnić fachową, terminową obsługę w tym zakresie.

Wśród zachodnich koncernów rozpowszechnia się praktyka outsourcowania znacznej części produkcji do krajów o tańszej sile roboczej, zwłaszcza do krajów azjatyckich.

Zalety outsourcingu:

- optymalizacja kosztów obsługi

- podniesienie bezpieczeństwa organizacji

- przyjmowanie prawie bez ograniczeń dodatkowych zleceń

- nie ponoszenie ryzyka kosztów pozyskiwania pracowników oraz ich szkolenia

- niskie koszty zarządzania kontraktem

- dostęp do fachowców z wielu dziedzin i nowych technologii

- poprawa wydajności i efektywności pracy.

Minusy outsourcingu:

- wystąpienie możliwości uzależnienia się od firmy, której zlecono subprocesy

- niemożność zachowań wysokiej jakości przy dużym udziale obcych komponentów

- zatarcie obrazu firmy wśród klientów

- ujemne stosunki społeczne związane z redukcją personelu

- możliwość poniesienia strat wynikających z niesolidności kooperantów

- możliwość nieoczekiwanego wzrostu cen produktów i usług oferowanych przez firmę zewnętrzną.

Empowerment - koncepcja upełnomocnienia pracowników

(upełnomocnienie, usprawnienie, wzmocnienie pozytywne, delegacja władzy).

Empowerment - hierarchiczny, tradycyjny układ władzy i zależności, w którym od pracownika oczekuje się jedynie ślepego wypełniania zadań w ściśle określonym zakresie obowiązków przydzielonych przez menedżera.

Koncepcja bywa utożsamiana z zaangażowaniem pracowników, partycypacją załogi w zarządzaniu przedsiębiorstwem czy z delegowaniem władzy na niższe szczeble zarządzania.

Stał się mało skuteczny w czasach globalizacji, a co za tym idzie szybkich i burzliwych zmian otoczenia, w którym funkcjonują organizacje sztywne, gdzie zdefiniowanie miejsca każdego pracownika w strukturach firmy, nie odpowiada aspiracjom wykształconych ludzi.

Konieczne jest szybkie i elastyczne działanie, możliwe dzięki uzyskaniu przez pracowników większej samodzielności i ich aktywnym udziale w zarządzaniu organizacją.

Proces ten łączy dwie strony: organizacyjna i osobistą (indywidualną).

Łączy ona płaszczyznę organizacyjną (e. organizacyjny) z płaszczyzną psychologiczną, indywidualną dla każdego pracownika.

Empowerment indywidualny - oznacza poczucie pracownika, że ma możliwośc wyboru zadań, że jest kompetentny, dowartościowany.

Empowerment pracowniczy - celowe działania i praktyki menedżerskie oraz metody i techniki zarządzania, które mają przyczynić się do wzrostu wkładu pracowników w realizację strategii i osiąganie celów organizacji.

Empowerment na poziomie Empowerment na poziomie

indywidualnym organizacyjnym

- praca ma znaczenie osobiste dla pracownika - różnorodne działanie i

i ma pracownik na nią wpływ praktyki menedżerskie

- pracownik czuje się kompetentny - udział pracownika w procesach decyzyjnych

- pracownik ma możliwość wyboru zadań - klimat zaufania

- pracownik czuje, że jego praca ma większe - nagradzanie zaangażowania i inicjatywy

znaczenie - odpowiednie motywowanie

W organizacji empowerment przyjmuje zwykle postać programu, który powinien przynieść:

1/wzrost autonomii i samodzielności pracowników

2/ zwiększenie zakresu odpowiedzialności i samokontroli

3/ wykorzystanie w większym stopniu kreatywności i innowacyjności oraz przedsiębiorczości

pracowników (także wykonawczych) w osiąganiu celów i realizacji zadań firmy

4/ wzrost motywacji i zadowolenia z pracy

5/ większe utożsamianie się z organizacją, większą lojalność zatrudnionych

6/ rozwój potencjału pracowniczego.

Osiągnięcie tych rezultatów wymaga ze strony menedżerów:

- delegowania władzy na niższe szczeble zarządzania i na rzecz szeregowych pracowników

- ograniczenia kontroli i nadzoru

- zmiany stylu zarządzania, zwłaszcza tworzenia więzi między przełożonym a podwładnym oraz

pomiędzy pracownikami opierających się na zaufaniu

- zmiany w organizacji pracy i stanowiska pracy np. wzbogacanie i rozszerzanie pracy

- zwiększenie dostępu pracowników do informacji, np. o strategii firmy, o jej sytuacji finansowej),

czyli nacisk na wzrost otwartości informacyjnej

- opracowania nowego systemu motywacyjnego uwzględniającego nagradzanie zaangażowania

pracowników i osiągniętych przez nich wyników zarówno w sposób materialny, jak i niematerialny

- opracowania systemu rozwoju pracowników (ścieżka kariery), ich kompetencji.

Wymiar psychologiczny empowermentu obejmuje:

1/ wrażenie, że ma się swój wkład w wykonywane zadania; wpływ dotyczy stopnia, w jakim

zachowanie jest oceniane jako mające wpływ na wykonane zadania czy osiągnięcie celu, tzn.

stopień w jakim zachowanie wywołuje w otoczeniu zamierzone efekty

2/ kompetencje - czyli poczucie umiejętnego wykonywania zadania, którego się podjęło (odwołuje się

do poczucia samo skuteczności); poczucie kompetencji obejmuje przekonanie, ze wykonuje się

dobrą jakościowo pracę, że dobrze wywiązuje się z zadania; kompetencje odzwierciedlają

przekonanie jednostki o jej zdolności do aktywnego działania i umiejętności związanych z

wykonywaną pracą

3/ poczucie możliwości wyboru - wybór jest poczuciem możliwości selekcji czynności, które mają

dla danej osoby sens i możliwość wykonania ich w sposób, który danej osobie wydaje się

właściwy.

Poczucie możliwości wyboru jest poczuciem posiadania „wolnej ręki”, możliwości dokonywania

własnej oceny i postępowania zgodnie z własnym rozumieniem zadania; dotyczy obszaru autonomii

w inicjowaniu procesów pracy i wyborze zachowań w podejmowaniu decyzji o metodach i tempie

pracy, o wielkości włożonego wysiłki

4/ poczucie znaczenie jest poczuciem możliwości dążenia do wartościowego jakościowo zadania.

Poczucie znaczenia dotyczy wrażenia, że jest się na drodze, która jest warta czasu i energii danej

osoby, że wypełnia się wartościowo misję i że cel ma znaczenie w większym systemie

sprawozdawczym.

Etapy empowermentu:

  1. uświadomienie sobie przez kadrę zarządzającą potrzeby wdrożenia empowermentu i podjęcie decyzji

  2. zapoznanie się z założeniami tej koncepcji (seminaria, konsultacje)

  3. przygotowanie planu przedsięwzięcia obejmującego opracowanie konkretnych działań mających na celu: przekazanie informacji, przekazanie uprawnień pracownikom, sformułowanie szczegółowych oczekiwań

  4. szkolenia pracowników i opracowanie systemu nagradzania

  5. wdrażanie programu

  6. ocena uzyskanych efektów i wprowadzenie niezbędnych korekt.

Zalety empowermentu:

- zwiększenie satysfakcji z pracy

- uznanie

- świeższe spojrzenie na realizowane zadania

- nowe umiejętności

- rozwój kariery

Wady empowermentu:

- niechęć do delegowania władzy

- przekonanie o skuteczności ścisłej kontroli i nadzoru

- brak wiary w umiejętności i kompetencje pracowników, brak zaufania do nich

- brak umiejętności przywódczych.

Marketing wewnętrzny (Internal marketing)

Pojęcie wprowadzone przez Leonarda Barry`ego, który wskazał, że narzędzia marketingowe służące pozyskiwaniu klienta mogą również pomóc w zdobywaniu i utrzymaniu pracowników, którzy mogą zostać zdefiniowani jako klienci wewnętrzni.

Marketingowe podejście do zarządzania zasobami ludzkimi oznacz, w ogromnym uproszczeniu, postępowanie zgodne z założeniem, że sukces organizacji powstaje w sercach i głowach ludzi, wobec tego należy zadbać o zaspakajanie ich potrzeb i wpływać na zachowania pracowników tak, aby identyfikowali się oni z firmą i angażowali w osiąganie jej celów.

Różne podejścia do marketingu wewnętrznego:

1/ marketing wewnętrzny jako narzędzie oddziaływania przedsiębiorstwa na pracowników, którego celem jest stworzenie rynku, gdzie pomysły właścicieli firm stają się produktami oferowanymi pracownikom jako klientom.

Pracownik jest traktowany jako klient wewnętrzny, przypisane mu zadania - jak wewnętrzne produkty, które jednocześnie zaspakajają potrzeby pracownika i przyczyniają się do osiągania celów organizacji. Bardzo ważna jest tu motywacja pracowników i koncentracja organizacji na ich potrzebach.

2/ kładzie się nacisk na działania wewnątrz firmy, które motywują pracowników do zwiększenia swojego zaangażowania w aktywność na rzecz klientów zewnętrznych. Relacje między firmą a klientem sprowadzane są do relacji pracownik-klient.

3/ Akcentuje się rolę powiązań z klientami i dostawcami poprzez dynamizowanie procesów zachodzących w organizacji i inicjowanie zmian.

Marketing wewnętrzny ma za zadanie:

- ograniczyć opory wobec zmian

- motywować i jednoczyć pracowników podczas efektywnego wdrażania strategii firmy

- podnosić lojalność wobec firmy

Celem nadrzędnym marketingu wewnętrznego jest spełnianie oczekiwań klientów poprzez podnoszenie poziomu zaangażowania pracowników firmy, stymulację przepływu wiedzy i wzbudzaniu w pracownikach poczucia partnerstwa.

Marketing wewnętrzny koncentruje się na:

- motywacji pracownika

- orientacji na klienta

- wdrażaniu strategii firmy przy zachowaniu priorytetowej roli klienta, podnoszeniu jego

satysfakcji w celu zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku.

Marketing wewnętrzny a marketing personalny (kadrowy).

Marketing wewnętrzny:

1/ w centrum zainteresowania znajduje się człowiek

2/ przyjazne otoczenie w pracy umożliwia samorealizację i osiąganie celów organizacji

3/ poinformowani i dobrze umotywowani pracownicy podnoszą konkurencyjność firmy

4/ każdy pracownik jest klientem wewnętrznym

5/ pracownik dokonuje wyborów za i przeciw przedsiębiorstwu, podobnie jak czyni to klient

6/ nie występuje orientacja na zewnętrzny rynek pracy

Marketing personalny (kadrowy):

1/ system sposobów postępowania i zachowania przedsiębiorstwa zorientowanego na interesy i oczekiwania potencjalnych i zatrudnionych pracowników.

2/ łączy działania o charakterze wewnątrz organizacyjnym (osoby zatrudnione w firmie) z działaniami skierowanymi na zewnątrz firmy (potencjalni pracownicy z zewnętrznego rynku pracy spełniający oczekiwania pracodawcy).

Marketing personalny jest pojęciem szerszym niż marketing wewnętrzny (skupiający swą uwagę na aspektach o charakterze wewnątrz organizacyjnym).

Etapy wdrażania marketingu wewnętrznego:

1/ analiza stanu istniejącego

faza badania i analizy czynników wpływających na satysfakcję przedsiębiorstwa; analiza mocnych i

słabych stron firmy i dotychczasowych działań w sferze marketingu; analiza dokumentacji, sondaż opinii

pracowników i klientów;

celem etapu jest identyfikacja problemu na którą składa się opis sprzedawcy i opis klienta

2/ projektowanie interwencji - projektowanie i tworzenie projektu zmiany poprzez formułowanie celów i

założeń oraz opracowanie planu działania;

Wykorzystuje się tu pomysły opracowane w zespołach projektowych; precyzuje się podmioty zmiany

(sprzedawcy, klienci, produkty); ważny jest też wybór kanałów dystrybucji i promocji produktów (kanały

formalne i nieformalne, np. spotkania koleżeńskie, kanały pisemne i ustne, kanały oficjalne i plotki);

Narzędzia promocji produktów - idei to:

- nośniki komunikacji wewnętrznej (intranet)

- reklama (broszury, ulotki, gazety zakładowe)

- publicity (seminaria, konferencje prasowe)

- public relations (pikniki, sponsorowanie pracowników)

3/ wdrażanie zaplanowanych działań - polega na przygotowaniu odpowiednich działań i realizacji zadań;

odpowiedzialność za wdrażanie projektu spoczywa na specjalistach zajmujących się ZZL.

4/ kontrola działań - porównywanie stanu istniejącego z pożądanym; pozwala sprawdzić zgodność osiągnięć

z założeniami oraz efektywność działania.

Marketing wewnętrzny - pracownik jest strategicznym zasobem organizacji; im lepiej funkcjonuje wewnętrzny rynek organizacji (satysfakcja, uznanie, rozwój, samorealizacja) tym lepsze rezultaty może osiągnąć firma na rynku zewnętrznym.

Zalety marketingu wewnętrznego:

- wyższy wskaźnik stabilizacji zatrudnienia

- niższe wskaźniki absencji i fluktuacji

- niższe koszty rekrutacji (są rzadziej podejmowane), adaptacji nowych pracowników

- większe zaangażowanie w pracę zawodową

- wyższa efektywność szkoleń

- wzrost lojalności wobec firmy

- większa skuteczność stosowania instrumentów motywowania

- większa akceptacja zmian i minimalizowanie oporów wobec innowacji

- poprawa atmosfery w miejscu pracy

- kreowanie pozytywnego wizerunku firmy na zewnątrz

- wzrost zadowolenia klientów zewnętrznych oraz zdobywanie i utrzymywanie trwałej

przewagi konkurencyjnej

Wady marketingu wewnętrznego:

- zagrożenie przedmiotowym traktowaniem pracowników

- automatyczne przenoszenie rozwiązań marketingowych na rynek wewnętrzny

- niebezpieczeństwo manipulacji klientami wewnętrznymi.

Lean Management - odchudzone lub wyszczuplone zarządzanie

- Zastosowane po raz pierwszy w japońskim koncernie samochodowym Toyota (ograniczenie zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu, itp.) zmuszonym do redukcji kosztów przez złe położenie gospodarcze i pogłębiającą się walkę konkurencyjną;

- zwrot Lean management oznacza kurację odchudzająca całego przedsiębiorstwa

- dzięki eliminacji zbędnych szczebli zarządzania dokonuje się racjonalizacja w przedsiębiorstwie

- Lean management powinno skłaniać kierownictwo do ponownego przemyślenia swych działań

- traci sens autokratyczny sens kierowania, gdyż wiele kompetencji i odpowiedzialności

przenosi się na niższe szczeble, a więc należy porzucić myślenie hierarchiczne na rzecz

myślenia o współpracy z grupą, przy czym kierownik powinien realizować się w nowej roli - trenera.

Trzy podstawowe filary LM:

1/ koszty

2/ jakość

3/ zasoby ludzkie.

Koncepcja zakłada redukcję kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa, poprawe jakości wyrobów, procesów i pracy przez odpowiednie zaangażowanie zasobów ludzkich w proces transformacji.

Wdrożenie koncepcji odchudzonego zarządzania wymaga wypracowania i przestrzegania wielu zasad myślenia i organizowania.

Do najważniejszych zasad myślenia należą:

- przewidywanie kształtu przyszłych działań (prospektywność)

- rozumienie otoczenia i adaptacyjne reagowanie (wrażliwość)

- analiza efektów całościowych i gotowość rozważania złożonych zjawisk (globalność)

- wykorzystywanie wszystkich posiadanych zasobów (dynamiczność)

- eliminacja wszelkiego marnotrawstwa (ekonomi

Główne zasady (komponenty) Lean management (10 zasad) wg których kształtowany jest przebieg pracy:

- praca grupowa - osiąga się lepsze rezultaty ponieważ percepcja grupy jest bardziej globalna niż

pojedynczego pracownika, wyższy jest także stopień odpowiedzialności za jakość przebiegu procesu

i wytwarzanego produktu

- odpowiedzialność osobista bezpośrednich wykonawców - decyzje są podejmowane na najniższym

szczeblu operacyjnym. Wymaga to podnoszenia kwalifikacji wykonawców, których koszt jest

rekompensowany oszczędnościami na zmniejszonych kosztach komunikacji, administrowania i

nadzoru wyższego

- sprzężenie zwrotne - zasada ta zakłada wzrost perfekcji wykonania zadań przez pracowników

dzięki informacjom szczegółowym o wynikach, docierających w postaci różnych sygnałów

świetlnych, barwnych, literowych i cyfrowych

- racja klienta - cały proces wytwarzania produktu podporządkowany jest potrzebom klienta,

wewnętrznego i zewnętrznego w myśl zasady „przekazuje się i przyjmuje wyłącznie pracę

nieposzlakowaną”. Wady produktu dzięki otwarciu informacyjnemu na klienta, stanowią czynnik

doskonalenia jakości.

- priorytet wartości dodanej - wartość produktu zależy od subiektywnej oceny klienta i warunków w

jakich jest dystrybuowany. Tworzą ją materiały, mysl techniczna, czas zużyty na wytworzenie

produktu oraz wymagania rynku wynikające z potrzeb potencjalnych klientów.

- standaryzacja - koncepcja LM zakłada rotację stanowiskową pracowników, dla której konieczne

jest opracowanie i przestrzeganie standardów wykonywania operacji. Standard jest zasadą, której

wykonawca musi się podporządkować, ale jednocześnie może ją ulepszyć.

- ciągłe ulepszanie - kaizen - koncepcja ta zakłada, że nie ma niczego, co nie mogłoby być

udoskonalone i że wszyscy realizatorzy danego procesu powinni uczestniczyć w jego doskonaleniu.

Należy dbać o szybkie wdrażanie pomysłów ulepszeń.

- natychmiastowe eliminacje przyczyn błędów - wykrycie błędu traktuje się jako szansę ulepszenia

źle funkcjonującego systemu czy procesu i wielką wagę przywiązuje się do badania jakości.

Warunkiem wykorzystania tej szansy jest znalezienie przyczyn powstawania błędu, a sposobem -

wykorzystanie koncepcji T. Ohno, zakładającej pięciokrotne stawianie pytania „dlaczego?” w

poszukiwaniu przyczyny błędu.

- przewidywanie - udział pracowników zaliczanych do personelu wykonawczego w procesie

planowania przyszłej działalności. Wymaga to decentralizacji wielu decyzji, do których

przygotowania konieczne jest wykorzystanie nie tylko wiedzy zawartej w dokumentach, ale także

oświadczenia wykonawców i niższego kierownictwa. Argumenty emocjonalne traktowane są na

równi z argumentami racjonalnymi w procesie szukania porozumienia.

- stopniowe doskonalenie działalności przedsiębiorstwa - do czasu pełnego opanowania nowych

metod pracy, tempo działań powinno być umiarkowane, a sam przebieg działań zabezpieczony np.

dodatkową kontrolą.

Etapy wdrażania LM:

1/ rozpoznanie - powinno nastąpić opracowanie wizji wdrożenia, wyznaczenie osób

odpowiedzialnych za wdrożenie procesu, powołanie zespołu, opracowanie ogólnego planu działań

wdrożeniowych, pierwsze szkolenie kadry oraz opracowanie planu

2/ projektowanie procesu - powinno zakończyć się uzyskaniem akceptacji zamierzonych zmian przez

przyszłych realizatorów procesu

3/ częściowe wdrożenie w wybranym obszarze - faza ta zakłada w pierwszej kolejności zastosowanie

na wszystkich stanowiskach metody 5S

4/ wdrożenie w całym przedsiębiorstwie - musi poprzedzać szeroka działalność informacyjna i

szkolenie pracowników.

5/ integracja

6/ doskonalenie

Zalety LM:

1/ zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności

i wyższa jakość

2/ zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji

3/ zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów

4/ zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji między kierownikami a

podwładnymi

5/ silniejsza motywacja pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

Zagrożenia LM:

1/ przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację z groźbą obniżenia płynności, spadkiem

jakości i zaniedbywaniem usług

2/ stres pracowników i spadek motywacji

3/ powierzchowna redukcja personelu

4/ wzrost zapotrzebowania na siły fachowe przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów

pracowników o niższych kwalifikacjach.

TQM (Total Quality Management) - W.E. Deming

(kompleksowe zarządzanie jakością)

TQM oznacza, że w zagadnienia jakości są włączeni wszyscy uczestniczący w procesie wytwarzania produktu lub usługi, tzn. pracownicy, dostawcy i klienci (total) i ma to na celu całkowite spełnienie oczekiwań klientów (quality) przy całkowitym poparciu menedżerów dla wdrażania kompleksowego zarządzania jakością (management).

Celem nadrzędnym jest satysfakcja klienta, możliwa do osiągnięcia przy relatywnie niskich kosztach, dzięki stałemu doskonaleniu wszystkich procesów organizacyjnych, we wszystkich strefach działalności, zaangażowaniu wszystkich jej członków w poprawę jakości, produktywności i doskonalenia.

TQM jest procesem zmiany hierarchii wartości. U jego podstaw leży założenie, że wysoka jakość może być osiągnięta tylko przez efektywne kierowanie ludźmi, wykorzystanie ich inteligencji, wiedzy, kreatywności i podmiotowe traktowanie każdego pracownika.

U jej podstaw leży filozofia empowermentu organizacyjnego. Dąży się do zapewnienia każdemu pracownikowi wpływu na rozwiązywanie problemów, w celu maksymalizacji jakości w procesie ciągłego i wszechstronnego doskonalenia.

U podstaw TQM leżą następujące założenia:

  1. każdy w firmie ma swojego klienta (zewnętrznego i wewnętrznego - współpracownika, przełożonego, z którym utrzymuje kontakty służbowe

  2. każdy w firmie powinien znać swojego klienta

  3. firma powinna stworzyć warunki do spełnienia oczekiwań wszystkich klientów.

TQM opiera się na następujących zasadach:

  1. jakość to główny cel przedsiębiorstwa

  2. jakość jest zadaniem każdego w przedsiębiorstwie

  3. jakość jest pojeciem wielowymiarowym (kultura, systemy, procesy)

  4. jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.

TQM może być stosowane w przedsiębiorstwach przemysłowych, usługowych, służbie zdrowia, szkolnictwie Czu urzędach państwowych. Wymaga ono:

- zaangażowania całego personelu,

- dobrej komunikacji,

- 3 głównych składników - udokumentowanego systemu jakości, metod statystycznej kontroli

procesów produkcyjnych i pracy zespołowej dla poprawy jakości.

Sukces lub porażka TQM w organizacji zależy w dużym stopniu od właściwego rozpoczęcia procesu, który powinien być poprzedzony prawidłowym przygotowaniem pracowników, ustaleniem planów zmian, a w szczególności prawdziwym zaangażowaniem kierownictwa.

Zalety TQM:

- podkreślenie orientacji do klienta

- efektywne wykorzystanie instrumentów marketingu

- całościowe myślenie.

Wady TQM:

- długi czas wdrażania (często więcej niż 5 lat)

- konieczność zaangażowania wszystkich w firmie

- nadmierne scentralizowane zarządzanie oparte na systemie informatycznym

- niebezpieczeństwo zaniedbywania sfery personalnej, kultury przedsiębiorstwa potrzeby zmian.

TBM (Time Based Management) - (zarządzanie oparte na czasie)

Opracowana przez Boston Consulting Group jako instrument podnoszenia konkurencyjności przez lepsze wykorzystanie czasu. Czas odgrywa decydującą rolę w bieżącym i perspektywicznym dopasowywaniu się firmy do zmieniającego się jej otoczenia, szczególnie w zakresie wrażliwości na czas klientów.

TBM - koncepcja wykorzystania czasu jako czynnika, który umożliwia uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Koncepcja TBM opiera się na 5 ogólnych założeniach:

  1. orientacja na czas - czas można zmierzyć

  2. orientacja na skok ilościowy - sukces można osiągnąć tylko dzięki operacjom na dużą skalę; marginalne ulepszenia nie są wystarczające

  3. orientacja na proces - umożliwia to optymalizacje procesów i ustalenie miejsc krzyżowania się procesów z funkcjami

  4. orientacja na wartości - oznacza eliminację lub redukcję konfliktów w miejscach przecinania się procesów z funkcjami. Pozwala na likwidację tych działań, które nie tworzą wartości

  5. orientacja na zespól - przy pomocy zespołu nastąpi rozwiązanie konfliktów w miejscach krzyżowania się procesów z funkcjami.

Części składowe koncepcji TBM to:

1/ procesy i pojęcia z nimi związane:

tezą wyjściową TBM jest: konkurencja skierowana na czas koncentruje się na procesach.

Przedsiębiorstwo należy traktować jako system procesów, funkcjonujących niezależnie od istniejącej struktury organizacyjnej.

Rozróżniamy procesy główne i pomocnicze lub inaczej centralne i wspierające.

W ramach procesów głównych kreuje się nową wartość, tworzy produkt końcowy, zaspokaja potrzeby klientów.

Procesy pomocnicze opisane są przez takie parametry jak: ilość, jakość, miejsce i czas. Wejścia i wyjścia są odpowiednio zgrane z dostawcami i odbiorcami. Są one ciągle ulepszane i nadzorowane poprzez porównywanie własnej wydajności z wydajnością najlepszych.

2/ zasady kształtowania optymalnej struktury procesu - są to przykłady działań, które należy podejmować przy ulepszaniu procesów (tzw. zasady)

- eliminacja magazynów - pozbywanie się zbędnych zapasów

- usuwanie błędów - produkcja i usługi powinny być zgodne z założonymi standardami jakościowymi

- stałe ulepszanie procesów

- likwidacja wąskich gardeł

- przyspieszanie obiegu informacji, zwiększanie odpowiedzialności wykonawców

- eliminacje czynności

- zmianę kolejności czynności

- ograniczenie wielkości partii.

Procesy powinny być proste, przejrzyste płynne. To samo dotyczy relacji między procesami.

3/ zespół - jest to formalna grupa robocza, która charakteryzuje się tym, że:

- ma prawo wspólnego ustalania celów

- występują w niej intensywne, wielostronne relacje między członkami

- dominuje w niej praca zespołowa i duch zespołowy

- jest spójna.

Małe grupy robocze sprzyjają wzrostowi jakości pracy, dbają o płynny przebieg procesów, zapewniają lepszą komunikację, szybciej rozwiązują konflikty, prowadzą do lepszego poznania i zrozumienia swych członków.

Te pozytywne cechy małych grup umożliwiają skrócenie czasu trwania procesów (oszczędność czasu) co jest głównym celem TBM.

4/ pomiary czasu - stworzone punkty umożliwiające odnoszenie aktualnych informacji do przeszłości.

Pomiary powinny dotyczyć:

- czasu trwania cyklu lub procesu

- punktualności

- czasu potrzebnego na dostosowanie się do procesu (procesów)

- czasu potrzebnego do opracowania nowych produktów lub procesów.

Pomiary czasowe są bogatsze niż informacje kosztowe. Wskaźniki bazujące na czasie mają pierwszorzędne znaczenie dla strategii konkurencji.

5/ bariery kulturowe - wynikają z oporu wobec zmian; utrudniają wprowadzenie nowych wartości i sposobów myślenia.

Bez ich przezwyciężenia niemożliwy jest skok ilościowy, a ich niedocenianie może zniweczyć całą koncepcję zarządzania czasem. Opór wobec zmian wynika z wielu przyczyn. W przypadku TBM mogą to być:

- bariera produktowa - zmiana koncepcji i właściwości produktu

- bariera procesowa - radykalne zmiany procesów

- bariera kulturowa - zmiana dotychczasowych założeń, sposobów postępowania i myślenia.

6/ proces uczenia się - Ciągłe ulepszanie procesów jest możliwe jeśli mamy odpowiednie informacje. W związku z tym w firmie powinny znajdować się punkty pomiaru, dzięki którym można odnieść te informacje do przeszłości. Jeżeli sprzężenia zwrotne są częste to wzrasta liczba cykli uczenia się. Uczenie się na błędach pozwala na ulepszanie procesów

Zalety TBM:

- wykorzystywana jako narzędzie konkurencyjności - porównywanie czasu trwania procesów z firmami wiodącymi mobilizuje firmę do szukania nowych sposobów skrócenia czasu realizowanych procesów i eliminuje jego marnotrawstwo.

- ma duże znaczenie motywacyjne dla pracowników

Wady TBM:

- nie jest koncepcją autonomiczną

Dostawa na czas (Just In time)

U podstaw koncepcji leżą 4 założenia:

1/ zero zapasów 2/ krótkie cykle realizacji zamówień

3/ małe, często uzupełniane ilości produktów 4/ zero defektów (wysoka jakość).

Just In time to zespół koncepcji, które pozwalają systematycznie identyfikować problemy operacyjne przy jednoczesnym stanowieniu zespołu narzędzi do korygowania/rozwiązywania zidentyfikowanych problemów.

Każdy defekt to koszt i w rzeczywistości taniej jest zapobiegać defektom, niż naprawiać błędy. Klient (przedsiębiorca) i dostawca, którzy są partnerami mają wspólny cel, powinni współpracować, eliminując zatargi. Dobro wszystkich zatrudnionych zależy od powodzenia organizacji i wszyscy oni powinni się do niego przyczyniać.

System ten próbuje eliminować wszelkie straty w organizacji. Celem jest pogodzenie planów produkcyjnych, przy użyciu minimalnej ilości materiałów, przy najmniejszej liczbie operacji, małej ilości wyposażenia na jak najmniejszej powierzchni przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej jakości. Wymaga to całkowitego zaangażowania wszystkich pracowników oraz wykorzystania zalet pracy zespołowej.

Just In Time to system tak zaprojektowany, aby pozwolił na uzyskanie optymalnej jakości, kosztów i czasu dostaw produktów. Następuje to poprzez wyeliminowanie w realizowanych wewnątrz organizacji procesach wszelkich możliwych do zaistnienia strat, pozwalając zrealizować w ten sposób zamówienie klienta w odpowiednim dla niego terminie.

Główne elementy systemu Just In Time to: ciągłość procesu, zaangażowanie pracowników, jakość.

Wprowadzanie Just in Tome powinno być poprzedzone zbudowaniem długoterminowych (dobre jakościowo małe dostawy, w krótkich odstępach, przy sprawnej komunikacji) związków producent - dostawca.

Wprowadzanie tego systemu odbywa się w 2 etapach:

  1. tworzenie podstaw (powołanie zespołu, opracowanie projektów)

  2. wprowadzenie technik rdzeniowych (Kanban, Kaizen).

Aby Just In Time wywołało efekty o szerokim zasięgu, muszą być spełnione warunki stanowiące podstawowe elementy tego systemu. Są to:

- stabilne środowisko

- standardowe produkty z niewieloma wariantami,

- produkcja wysokonakładowa, automatyczna i ciągła o ustalonym poziomie,niezawodne wyposażenie

- elastyczni pracownicy, krótkie czasy zmian i przestawiania maszyn

- małe partie materiałów, stała, wysoka jakość materiałów, małe zmiany i niskie koszty dostaw

- niezawodni dostawcy

- gotowość rozwiązywania wszelkich problemów

- efektywne metody kontroli.

Sposoby upraszczania procesów wykorzystywane w JiT są praktyczne i oparte na logice. Pozwalają unikać awarii, gwarantują redukcję liczby defektów, a proste projekty umożliwiają skrócenie czasu procesu. Zmiany te ze względu na ich Duzy wpływ na wszystkie operacje nie mogą być wprowadzane jednocześnie. Pełne wprowadzenie metody JiT wymaga od 5 do 7 lat.

Koncepcja JiT może przynieść spodziewane rezultaty tylko w przemysłach o produkcji seryjnej, w szczególności montażu na wielką skale (przemysł samochodowy).

Zalety JiT:

- poprawa pozycji konkurencyjnej na rynku dzięki wzrostowi elastyczności, uproszczeniu procesu

wytwórczego i redukcji kosztów (redukcja zapasów i produkcji w toku)

- poprawa jakości produktów, stosowanie standardowych wielkości pojemników.

- eliminacja znacznych powierzchni magazynowych

- ograniczenie ilości sprzętu transportowego wykorzystywanego w magazynach

- zmniejszenie zatrudnienia

- ograniczenie środków finansowych zamrażanych w zapasach

- ograniczenie zakresu dokumentacji

Wady JiT:

- dostawcy powinni być zlokalizowani w niewielkiej odległości od firmy

- zamówienia dotyczą zazwyczaj małych ilości, co może utrudniać znalezienie odpowiednich

dostawców

- by dopasować się do tempa zużycia, dostawy mogą być konieczne często kilka razy dziennie

- obsługa eksploatacyjna urządzeń musi być perfekcyjna

- działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz stres powinny być

podejmowane w sposób kreatywny.

Outsourcing - wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych dla funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa, które zostaną tam zrealizowane efektywniej niż byłoby to możliwe we własnym zakresie. Outsourcing jest częścią szerszego zagadnienia - strategii przedsiębiorstwa w obszarze sourcingu.

Zwykle dotyczy to zadań pomocniczych, nie związanych bezpośrednio z uzyskiwaniem dochodu. Współcześnie bardzo często outsource'owane są usługi ochroniarskie, prawnicze, informatyczne, księgowe, rekrutacyjne, wynajem pracowników (outosourcing personalny), utrzymywanie czystości itd. Niektóre firmy idą znacznie dalej, outsource'ując np. support lub część produkcji. Wśród dużych zachodnich koncernów rozpowszechniła się praktyka outsource'owania znacznej części produkcji do krajów o tańszej sile roboczej, zwłaszcza do krajów azjatyckich - szczególną popularnością cieszą się usługi firm hinduskich.

Najczęstszą przyczyną wprowadzania praktyk outsourcingowych jest chęć obniżenia kosztów i uniknięcia sytuacji korupcjogennych.

W przypadku gdy outsourcing okazał się błędną decyzją biznesową firmy realizują projekty insourcingowe.

Do zalet powierzenia części zadań firmie zewnętrznej można zaliczyć:

Proces wdrożenia outsourcingu można ująć w pięciu krokach:

Niebezpieczeństwa wynikające ze stosowania outsourcingu:

Outsourcing a współpraca

W oparciu o koncepcję przedstawioną przez P. Bendora-Samuela obecnie należy podkreślić zasadniczą różnicę pomiędzy outsourcingiem a innymi formami współpracy z usługodawcą. Związana jest ona przede wszystkim z zakresem kompetencji decyzyjnych dotyczących możliwości wprowadzania zmian w zakresie zleconych zadań. W przypadku outsourcingu bowiem tzw. własność (ownership) zleconych zadań jest przekazywana zleceniobiorcy, a zleceniodawca określa tylko oczekiwania dotyczące efektów działania zleceniobiorcy. Inne formy współpracy z usługodawcą charakteryzują się natomiast pozostawieniem wyróżnionych kompetencji decyzyjnych zleceniodawcy, który nie tylko określa oczekiwane efekty, ale także przekazuje zleceniobiorcy instrukcje dotyczące sposobów realizacji zadań. Takie formy współpracy z usługodawcą wiążą się zazwyczaj z większym zaangażowaniem zleceniodawcy w kontrolowanie zleceniobiorcy, ale zleceniodawca może znacznie łatwiej zmienić kooperanta niż w warunkach powierzenia usługodawcy własności (ownership) zleconych zadań (czy także całego procesu).

Charakter i cele procesu

Outsourcing jest procesem o charakterze strategicznym, przebudowującym struktury organizacyjne w przedsiębiorstwie, mającym wpływ na funkcjonowanie procesów w nim zachodzących. W przypadku podziału procesu ze względu na cele, wyróżnia się outsourcing naprawczy (mający na celu wyjście przedsiębiorstwa z konkretnej, niekorzystnej sytuacji), dostosowawczy (zmiana struktury firmy dla lepszego dopasowania do nowych warunków rynkowych) oraz rozwojowy (zmiany prowadzące do efektywnego funkcjonowania w przyszłości, wynikające z odczytywania trendów rynkowych).

Korzyści z zastosowania outsourcingu

Analizy przedsiębiorstw, które zdecydowały się na przeprowadzenie outsourcingu wykazują, iż w następstwie odnotowano obniżkę kosztów uzyskania danej usługi, poprawę jej jakości, restrukturyzację poziomu zatrudnienia, a także zwiększoną elastyczność funkcjonowania organizacji w nowych warunkach.

Geneza 5S

System 5S (metoda 5S, praktyki 5S, 5xS) to efekt wielu lat praktyk i doświadczeń  wiodących japońskich firm.
Nazwa 5S pochodzi od pierwszych liter japońskich wyrazów Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke (odpowiedniki angielskie to: Sort, Systematize, Sweep, Sanitize, Selfdiscipline - istnieją również inne wersje przekładu).

Cele 5S

Celem 5S jest zaprowadzenie i utrzymanie porządku i dyscypliny w miejscu (na stanowisku) pracy. Praktyki 5S są jednym z fundamentów tworzenia środowiska pracy sprzyjającego działaniom projakościowym, harmonijnej pracy i ciągłemu doskonaleniu stosunków ludzkich, co przekłada się na efektywność organizacji.

5S - odnosi się do pięciu japońskich słów, które charakteryzują podejście do organizacji i zarządzania miejscem pracy oraz procesem pracy, zmierzającym do podniesienia wydajności przez wyeliminowanie strat, usprawnienie procesów i redukcję procesów zbędnych. W węższym ujęciu 5S opisuje standaryzacje utrzymywania porządku w miejscu pracy:

Trzy pierwsze "S" określają nam w jaki sposób zaprowadzić porządek na stanowisku. Określają system jakim będziemy się posługiwać. Dwa ostatni "S" podpowiadają jak ten system utrzymać i doskonalić.

Wdrażanie 5S

Wdrożenie praktyk 5S w organizacji nie wymaga dużych nakładów. Jest to system prosty, łatwo zrozumiały, a co za tym idzie dość łatwo akceptowany przez pracowników. Wprowadzony porządek w krótkim czasie potrafi dać wymierne korzyści. Praca na stanowiskach staje się mniej męcząca dla pracownika i bardziej efektywna.

SYSTEM SHIGEO SHINGO

Omawiając relacje między własną koncepcją naukowego myślenia ulepszającego a znanymi wcześniej metodami racjonalizacji, S. Shingo wyróżnia następujące grupy metod:

System Shigeo Shingo obejmuje pięć zasadniczych etapów:

Sposoby myślenia

W etapie przygotowawczym Shingo na pierwszy plan wysuwa zasady klasyfikacji. Zasady klasyfikacji stają się przewodnikiem, który pozwala nam myśleć i pomaga uporządkować idee i obserwacje. Wyróżnia zasadę klasyfikacji dychotomicznej (dane zjawisko jest typu A lub nie jest typu A) oraz zasadę klasyfikacji ciągłej, czyli typologicznej (o przyporządkowaniu danego zdarzenia do odpowiedniej klasy decyduje nasilenie cechy mierzone numerycznie).

Innym założeniem metodologicznym systemu Shigeo Shingo, które uwzględnia się w etapie przygotowawczym jest uświadomienie sobie czterech relacji pomiędzy obiektami:

Rozpatrując jakieś zjawisko, należy zawsze stawiać sobie następujące pytania:

Sposób myślenia wyznaczony przytoczoną sekwencją pytań może okazać się bardzo owocny w opracowywaniu projektów ulepszeń, zwłaszcza w zakresie zarządzania jakością.

Trzecie podstawowe założenie metodologiczne systemu: „Jest zawsze ważne, aby obserwować i myśleć w sposób analityczny, kiedy bada się fakty lub cele. Obserwowanie i myślenie analityczne, to uwzględnianie „detali".

Identyfikacja problemu

Ten etap postępowania powinien uwzględniać cztery następujące zasady pomocnicze:

Ludzie zadowoleni z biegu spraw nie są w stanie dokonywać ulepszeń i uzyskiwać postępu. Niezadowolenie ze stanu istniejącego jest pierwszym krokiem na drodze do ulepszeń. Oznacza to, że trzeba zawsze zadawać sobie pytanie dlaczego produktywność nie mogłaby być zwiększona, dlaczego zapasy są konieczne lub czy nie można w inny sposób wykonywać tego albo tamtego. Jeżeli osoby z poczuciem niezadowolenia ze stanu istniejącego spróbują wykazać inicjatywę i zajmą aktywną postawę wobec dostrzeżonych problemów, wówczas wchodzą one na drogę postępu. Aktywnie wyrażana wola ulepszeń jest warunkiem, który należy spełnić, żeby móc powiedzieć, że niezadowolenie jest matką ulepszenia.

Typowym przykładem odkrywania problemów tam, gdzie ich nie ma jest odkrywanie marnotrawstwa. Największe marnotrawstwo to to, którego nie dostrzegamy. Według S. Shingo można wyróżnić dwa rodzaje pracy:

Poszukiwanie marnotrawstwa to m.in. poszukiwanie tych elementów pracy, które tylko zwiększają koszt, a nie zwiększają wartości.

Gilbreth studiując ruchy robocze, odkrył elementy podstawowe, które nazwał „therbligami". Według Gilbretha za pomocą 18 therbligów można opisać ruchy człowieka podczas pracy. S. Shingo dokonał rozwinięcia koncepcji Gilbretha ukazując współzależność i hierarchię therbligów, a więc ich wewnętrzną organizację.

Zdaniem S. Shingo 18 therbligów Gilbretha można podzielić na 4 kategorie ze względu na ich rolę w przebiegu procesów pracy:

Zasada „spostrzegać i myśleć to nie to samo” oznacza myślenie związane z dociekaniem przyczyn poprzez zadawanie sobie pytania „dlaczego"?

Koncepcyjne przygotowanie ulepszeń

Zrozumienie stanu istniejącego. Pierwszym warunkiem doprowadzenia do ulepszeń jest wierne poznanie stanu faktycznego. Sytuację istniejącą rozpoznaje się przeważnie w sposób zbyt ogólny i uwzględniając głównie aspekty ilościowe. Tymczasem należy to robić bardziej szczegółowo oraz przede wszystkim jakościowo, posługując się zestawem 5 pytań, znanych z badania metod pracy:

Sugeruje, by obserwując jakąś działalność, robić to w dwóch płaszczyznach:

Poznanie prawdziwej rzeczywistości wymaga zastąpienia zdrowego rozsądku percepcją bardziej uszczegółowioną, odwołującą się do ruchów elementarnych, a więc 18 therbligów w ujęciu F.B. Gilbretha. Ponadto to, co jest zbyt często, jest utożsamiane z tym, co powinno być. Tymczasem są to dwie różne rzeczy.

„Wyczucie" nie jest najlepszą rzeczą. Trzeba je zastąpić podejściem ścisłym opartym na pomiarach. Chronometr nie zawsze jest konieczny do pomiaru czasu. O wiele potrzebniejsze jest zwiększanie produktywności poprzez harmonizowanie procesów przeciążonych z niedociążonymi, niż ścisłe pomiary czasu traktowane jako cel sam w sobie. Ponadto należy unikać jak ognia dwóch magicznych określeń, często używanych w praktyce: „różne przyczyny" i „stosowne środki".

Poszukiwanie celów. Istnieją cztery zasadnicze cele leżące u podstaw wszelkich ulepszeń. Chodzi mianowicie o to, aby realizować działalność: łatwiej, lepiej, szybciej i przy niższych kosztach.

Myślenie o celach powinno przebiegać w trzech płaszczyznach:

Istotne jest także uświadomienie sobie, że do realizacji danego celu istnieje zestaw środków, spośród których powinno się wybrać najlepsze.

Opracowanie projektów ulepszeń

Zasadnicze znaczenie dla znajdowania idei ulepszeń mają dwie fazy postępowania, które powinny być rozgraniczone, a mianowicie: obserwacja i krytyczna analiza - z jednej strony, i brainstorming - z drugiej. Krytyczna postawa umysłu, właściwa dla stadium analizy wyzwala poszukiwanie ulepszeń np. poprzez brainstorming. Ale wówczas ta krytyczna postawa powinna ulec czasowemu zawieszeniu: myślenie negatywne musi być zastąpione myśleniem pozytywnym. Dopiero po zakończeniu niczym nie skrępowanego generowania pomysłów ulepszeń podczas sesji pomysłowości można ponownie uruchomić postawę krytyczną. Jest ona niezbędna do dokonania selekcji pomysłów i wyłonienia najkorzystniejszych idei ulepszeń. W ten sposób następuje swoista interakcja myślenia negatywnego i pozytywnego w procesie projektowania ulepszeń.

Wprowadzenie ulepszeń do praktyki

Punktem wyjścia do rozważań na temat sposobów podejścia w trakcie wprowadzania ulepszeń do praktyki jest rozróżnienie terminów „zrozumieć" i „być przekonanym". Aby zrozumieć wystarczą argumenty, racjonalne objaśnienie i uzasadnienie projektu ulepszenia. Lecz wdrożenie projektu w życie zależy od tego, czy ludzie uczestniczący w reformowanej działalności zostaną przekonani co do celowości i konieczności zmian. Ułatwiając zrozumienie, odwołujemy się do umysłów, przekonując, oddziałujemy na sferę emocjonalną osób zainteresowanych.

Metoda indukcyjna i dedukcyjna. W trakcie objaśniania i przekonywania do projektów ulepszeń dobrze jest stosować metodę indukcyjną, co sprowadza się do prezentacji na wstępie wielu prostych przykładów marnotrawstwa w życiu codziennym, a dopiero potem kieruje się uwagę zainteresowanych na projekt eliminacji marnotrawstwa w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Nie świadczy to o nieprzydatności metody dedukcyjnej w tym etapie postępowania. Dedukcja manifestuje się m.in. w wytycznej: „zaczynaj referowanie projektu od konkluzji".

Strategia 90%. Objaśniając tę strategię postępowania organizatorskiego, S. Shingo stosuje metodę indukcyjną, odwołując się najpierw do przykładu, a dopiero potem wyłuszczając jej istotę. Jest nierozsądne, prezentować przełożonym 100% odpowiedzi związanych z przedstawianym problemem. Należy dawać im tylko 90% odpowiedzi, a resztę pozostawić ich dostojeństwu.

„Zabójcy" ulepszenia. Prawie wszystkie przedsiębiorstwa japońskie stosują „skrzynki pomysłów". Gromadzą one zwykle propozycje pochodzące bezpośrednio z oddziałów produkcyjnych. Propozycje, te trafiają do komisji oceny. W komisjach tych najczęściej zasiadają ludzie, którzy wyżywają się w wynajdywaniu słabych stron przedkładanych projektów ulepszeń, odrzucając je jedne po drugich.

Siła przyzwyczajenia. Według fizykalnego prawa inercji ciało znajdujące się w ruchu ma tendencję do pozostawania w ruchu, a ciało znajdujące się w spoczynku - do pozostawania w spoczynku. Podobnie ludzie przyzwyczajeni do wykonywania jakichkolwiek zadań w pewien sposób mają tendencję do odrzucania wszelkich propozycji zmian w tych sposobach wykonania.

Kaizen (jap. 改善 - "kai" - zmiana, "zen" - dobry, czyli ciągłe doskonalenie) - filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Jej zastosowanie nie sprowadza się tylko do tego, by produkt, czy usługa odpowiadały określonym wymaganiom jakości. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Polega to na włączeniu procesu myślowego na każdym etapie produkcji, jest odpowiedzią na zautomatyzowane tradycyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania.

Spis treści

[ukryj]

0x01 graphic
Cele kaizen [edytuj]

Kaizen poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności firmy dąży do osiągnięcia następujących celów :

Zasady kaizen [edytuj]

Filozofia kaizen opiera się na dwóch zasadniczych elementach:

  1. ulepszanie i zmiany na lepsze,

  2. toczący się ciągły proces.

10 Zasad kaizen [edytuj]

  1. Problemy stwarzają możliwości

  2. Pytaj 5 razy „Dlaczego?” (Metoda 5 why)

  3. Bierz pomysły od wszystkich

  4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia

  5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy

  6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić są zbędne

  7. Wybieraj proste rozwiązania - nie czekając na te idealne

  8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy

  9. Pomyłki koryguj na bieżąco

  10. Ulepszenie nie ma końca

Geneza KAIZEN

Kaizen jest wywodzącą się z Japonii filozofią zarządzania.  Kaizen jest ściśle związane z kulturą japońską, dlatego ciężko jest określić początki funkcjonowania tej filozofii. W firmach takich jak Toyota, Honda, Sony stosowanie Kaizen jest długoletnią praktyką.
Za mistrza i guru tej filozofii uznawany jest japończyk Masaaki Ima, który w 1986 roku wydał książkę pt. Kaizen.

Słowo KAIZEN oznacza nieustanne poprawianie, ulepszanie, doskonalenie.
KAIZEN na celu ciągłe ulepszanie miejsca pracy, procesu pracy i życia codziennego.

Założenia KAIZEN

Filozofia Kaizen głosi, iż sposób współegzystencji człowieka, jako członka konkretnej społeczności (rodziny, organizacji, firmy, drużyn sportowej, itp.), wymaga ciągłego doskonalenia. Ciągłego doskonalenia wymaga działanie człowieka w każdej dziedzinie życia. Doskonalenie to można prowadzić małymi krokami, które jednak prowadzą do ciągłego zbliżania się do doskonałości. Jedno z przesłań Kaizen głosi, że żaden dzień nie powinien minąć bez dokonania jakiejś poprawy w którymś z obszarów funkcjonowania firmy.

KAIZEN w przedsiębiorstwie

Kaizen w przedsiębiorstwie ma za zadanie włączyć całą kadrę w proces doskonalenia. Wszyscy pracownicy mają za zadanie ciągłą analizę procesów, zasad postępowania, sposobów i standardów pracy. Pozwala to na odnalezienie i wyeliminowanie błędów i niedoskonałości w działaniu przedsiębiorstwa. Zadaniem kadry menedżerskiej jest prowadzenie polityki ciągłego doskonalenia organizacji za pomocą małych kroków. To właśnie kadra menedżerska w największym stopniu zajmuje się doskonaleniem. Proces ten jednak przebiega na każdym szczeblu firmy i nawet szeregowi pracownicy w nim uczestniczą (np. poprzez propozycje usprawnienia ich stanowiska pracy, które właśnie oni znają najlepiej). Doskonalenie metodą "małych kroków" powoduje, iż jego rezultaty nie są zauważalne od razu, lecz po upływie pewnego czasu.
Tzw. "zachodni" sposób zarządzania uwzględnia dwie funkcje:

Filozofia  Kaizen jest nierozerwalnie związana z takimi pojęciami jak: JIT, TQM, Lean Manufacturing, 5S, Toyota Production System.

Zarządzanie partycypacyjne inaczej zarządzanie uczestniczące - zespół działań, których celem jest stworzenie osobom zatrudnionym możliwości wysuwania inicjatyw i przejmowania przez nich odpowiedzialności w procesie pracy.

Może wystąpić tylko wówczas, gdy samo przedsiębiorstwo oraz stosowany w nim podział zadań i technologia, jaką firma operuje, pozwala na minimum autonomii. Może być skuteczne tylko pod warunkiem delegowania przez kierownictwo uprawnień kontrolnych i oferowania pracownikom rzeczywistego udziału w procesie decyzyjnym. Najbardziej rozpowszechnionymi metodami zarządzania partycypującego jest zorganizowanie grup dyskusyjnych i kół jakości. Ich podstawowym zadaniem jest możliwość swobodnego wyrażania opinii i rozwiązywania problemów. Ich celem może być ulepszenie strategii firmy, kontroli w procesie zarządzania albo swobody w zakresie organizacji.

Sprawność procedur partycypacyjnych w największym stopniu zależy od zalet ludzi, cech organizacyjnych i technicznych środowiska firmy. Pracownicy otwierają się na uczestnictwo, czy współpracę, jeśli:

Podczas reorganizacji najważniejszym celem powinien być rozwój niezależności stanowiska pracy. Polegać to może na dywersyfikacji działań, wydłużeniu okresu ustalania celów, zwiększenia swobody w zakresie sposobów realizacji zadania i organizacji stanowiska pracy. Aby reorganizacja przyniosła oczekiwany skutek nie może być przeprowadzana zbyt szybko. Do partycypacji nie dochodzi w sytuacji, gdy usiłuje się narzucić odgórnie niezbędne metody i procedury. Aby działania partycypacyjne były skuteczne, podczas reorganizacji menedżerowie powinni brać pod uwagę oczekiwania pracowników. Pozwala to na tworzenie realistycznych modeli partycypacji w procesie zarządzania.

Członkostwo w radzie nadzorczej, radzie pracowniczej, akcjonariat pracowniczy to także zarządzanie partycypacyjne.


Wyszukiwarka