TEORIA ORGANIZACJI I KIEROWANIA JAKO DYSCYPLINA NAUKOWA

Organizacja nie jest wytworem działalności naukowej. Organizacja istnieje tak długo, jak istnieje gatunek ludzki. Człowiek zmuszony jest działać w grupie w sposób zorganizowany. Organizacja istniała zawsze w praktyce społecznej. Dzięki organizacji możliwy był rozwój cywilizacyjny.

Organizacja jest działaniem uporządkowanym, jest synonimem ładu i porządku.

Przesłanki działań zorganizowanych:

• prowadzenie takich działań, które w sposób skuteczny umożliwiają osiągnięcie celu;

• wybór takiej drogi, która w sposób najbardziej sprawny i efektowny prowadzi o celu.

Źródła racjonalizacji działań:

• indywidualne doświadczenie, które każdy zdobywa w ciągu życia metodą prób i błędów;

• doświadczenie zbiorowe rozumiane jako praktyczna wiedza przekazywana w drodze komunikowania się ludzi (wiedza przekazywana w zbiorowościach);

• nauka pojawiła się w ostatniej fazie racjonalizacji działań i poszukuje określonych prawidłowości, które rządzą funkcjonowaniem społeczeństwa i zorganizowanych przedsięwzięć.

Nauka jest pojęciem wieloznacznym. Może być rozumiana jako proces nauczania (przekazywania wiedzy) i proces uczenia się (edukacji). W znaczeniu wąskim nauka jest procesem poznawania otaczającego świata i prawidłowości, które występują w otaczającym świecie.

• aspekt czynnościowy nauki to działanie poznawcze zmierzające do obiektywnego poznania i zrozumienia rzeczywistości przyrodniczej i społecznej oraz stworzenia przesłanek, wykorzystania zdobytej wiedzy w celu przekształcenia rzeczywistości zgodnie z potrzebami człowieka.

• aspekt treściowy jest to rezultat działalności naukowej, czyli zasób obiektywnej wiedzy o przyrodzie, człowieku i społeczeństwie, należycie uporządkowanej i usystematyzowanej.

• aspekt instytucjonalny to ogół naukowo-badawczych jednostek organizacyjnych stanowiących strukturalną podstawę uprawiania nauki w znaczeniu czynnościowym.

Nauka to działalność zajmująca się całą otaczającą nas rzeczywistością.

System nauk jest to forma uporządkowania wiedzy rozumianej w aspekcie treściowym. Podstawową jednostką podziału systemu nauk jest dyscyplina naukowa.

Przesłanki wyodrębnienia i rozwoju dyscypliny naukowej:

• wyodrębniony przedmiot badań;

• potrzeba społeczna i zapotrzebowanie na określone badania w danej dziedzinie;

• metody badawcze przydatne dla prawidłowości procesu poznawczego w sposób zobiektywizowany;

• własne zasady i prawa.

Wyodrębniony przedmiot badań w teorii organizacji i kierowania - przedmiotem badań tej dyscypliny naukowej jest organizacja i procesy kierowania.

Opisowa definicja przedmiotu teoria organizacji i kierowania:

Przedmiotem teorii organizacji i kierowania jest działalność jednostki i zespołów ludzkich, szczególnie w procesie pracy, oraz ustalanie zależności między zachowaniami ludzi a osiąganymi wynikami, a także formułowanie wskazówek mających zapewnić jak największą sprawność pracy indywidualnej i zespołowej.

Teoria organizacji i kierowania w postaci w jakiej ukształtowała się w nauce polskiej jest ściśle związana z prakseologią, czyli ogólną teorią sprawnego działania.

Zapotrzebowanie społeczeństwa na wiedzę o organizacji i kierowaniu - dwie czynniki:

• czynniki natury obiektywnej wynikające z prawidłowości rozwoju cywilizacyjnego;

• czynniki o charakterze subiektywnym uzależnione od stanu świadomości grup społecznych wobec konieczności rozwijania tej dyscypliny nauk.

Przesłanki obiektywne:

Nauka o zarządzaniu powstała w wyniku ciągu obiektywnych przesłanek w toku rozwoju cywilizacyjnego.

Teoria organizacji i kierowania jako dyscyplina naukowa ukształtowała się w USA na przełomie XIX i XX wieku, a na początku XX wieku pojawiły się pierwsze struktury o charakterze usługi doradztwa menedżerskiego.

Metody badawcze:

W szerokim zakresie w teorii organizacji i kierowania wykorzystywane są metody badawcze wypracowane w innych dyscyplinach naukowych, np.: metody matematyczne, metody wypracowane na gruncie socjologii, psychologii i ekonomi, ale teoria organizacji i kierowania ma także własne metody badawcze, np. badania operacyjne - zespoły różnych specjalistów wspólnie rozwiązują problemy organizacyjne.

Własne zasady i prawa teorii organizacji i kierowania to np.:

• prawo technicznego podziału pracy,

• prawo równouprawnienia obowiązków i odpowiedzialności.

Miejsce teorii organizacji i kierowania w systemie nauk

• Podział przedmiotowy:

Teoria organizacji i kierowania ma charakter interdyscyplinarny. Powstała w wyniku specyficznego połączenia różnych dyscyplin naukowych; korzysta z wielu metod badawczych, aparatury pojęciowej i dorobku wielu dyscyplin naukowych.

Związek teorii organizacji i kierowania z innymi nowymi dyscyplinami:

• teoria systemów,

• teoria decyzji,

• cybernetyka,

• informatyka.

• kryterium - metoda uzasadniania twierdzeń:

• nauki formalne wywodzą twierdzenia z aksjomatów (praw uznanych za rzeczywiste bez wskazywania dowodów). Do nauk formalnych zalicza się np.: filozofię, logikę, matematykę.

• nauki empiryczne oparte są na doświadczeniach, zajmują się człowiekiem i jego działalnością. Do nauk empirycznych zalicza się np.: ekonomia, socjologia, fizyka, chemia, biologia.

Teoria organizacji i kierowania ściśle związana jest z praktyką. Zajmuje się analizą i interpretacją wyników działań w praktyce. Lokuje się w sferze nauk empirycznych.

• nauki podstawowe (teoretyczne) - celem nauk podstawowych jest poznanie i opisanie otaczającej rzeczywistości bez przełożenia na praktykę.

nauki stosowane zajmują się problemami praktycznymi; poszukują sposobów zastosowania praw naukowych sformułowanych na gruncie nauk podstawowych.

Teoria organizacji i kierowania bardziej jest związana z naukami stosowanymi.

PREKURSORZY I TWÓRCY NAUKI O ZARZĄDZNIU

Na przełomie XIX i XX wieku wyodrębniła się nauka o zarządzaniu jako samodzielna dyscyplina i dynamicznie rozwijała się w USA.

W Europie intensywniejszy rozwój dyscypliny datuje się na okres II wojny światowej. Działania wojenne uświadomiły konieczność poszukiwania zobiektywizowanych metod rozwiązywania problemów dotyczących kierowania potencjałem militarnym. Po ustaniu działań wojennych doświadczenia te próbowano przenosić na grunt działań cywilnych w sferę działania normalnej gospodarki. W największych państwach Europy, w Wielkiej Brytanii i Francji, w latach 60. XX wieku powstawały fakultety zarządzania na uniwersytetach, a w zachodnich landach Niemiec w okresie powojennym dyscyplina ta była głównie powiązana z naukami ekonomicznymi.

Polska tradycja sięga okresu zaborów, tworzona była także w okresie międzywojennym. W okresie powojennym z powodów politycznych nie było sprzyjających warunków do stworzenia ogólnej teorii organizacji i kierowania. Rozwój tej dyscypliny nastąpił dopiero po zmianie ustrojowej, bowiem po 1989 roku bariery natury politycznej nie istniały.

Prekursorzy nauki o zarządzaniu:

Adam Smith (1723-1790) - ekonomista angielski, zwolennik liberalizmu gospodarczego. Głosił ideę porządku naturalnego według której ustrój społeczny kształtował się spontanicznie pod wpływem żywiołowo kształtujących się stosunków międzyludzkich. Interesował go problem pomnażania bogactwa narodów. W wyniku swoich badań sformułował prawo technicznego podziału pracy. Wskazywał na możliwość osiągnięcia znacznego wzrostu wydajności pracy poprzez rozczłonkowanie procesu wytwórczego. Umożliwiało to podniesienie specjalizacji robotników i jakości wyrobów finalnych.

Robert Owen (1771-1858) - angielski działacz polityczny i społeczny, pionier ruchu spółdzielczego, przedstawiciel nurt socjalizmu utopijnego. Zwolennik przemian społecznych, gospodarczych i politycznych, ale przemian o charakterze ewolucyjnym i pokojowym. Jego pomysłem była próba stworzenia eksperymentalnego ośrodka w zespole fabryk włókienniczych, gdzie poprawiał warunki pracy i płacy. Interesowały go także warunki życia robotników poza zakładem pracy. Postulował stworzenie miejsca, gdzie wytwórcy (głównie spółdzielczy) mieli dokonywać wymiany swoich towarów. Wymiana miała być oparta na sprawiedliwych warunkach, a miernikiem wartości towaru był wkład pracy. Wprowadził potrzeby społeczne na grunt nauki zarządzania.

Charles Babbage (1792-1871) - angielski matematyk. Prowadził badania przesłanek kształtowania wydajności operacji przemysłowych. Stwierdził, że kwestie organizacji pracy nie zmieniają się , ale wyraźny jest postęp technologii, a ta dysproporcja się pogłębia. Stąd potrzeba wprowadzenia przemyślanego podziału pracy, a wprowadzenie metod nauk ścisłych (przede wszystkim matematyki) do organizacji procesów pracy ma przyczynić się do zwiększenia wydajności i zmniejszenia kosztów zarazem.

Twórcy podstaw nauki o zarządzaniu:

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - uważany za twórcę naukowych podstaw zarządzania. W oparciu o własne doświadczenia i kontakty z robotnikami poznał słabości systemu zarządzania wielkim przedsiębiorstwem. Zajmował się doradztwem organizacyjnym. Prowadził badania chronometryczne, dokonywał pomiarów procesu pracy. Wprowadził metodykę nauk doświadczalnych. Dzielił cały proces wytwórczy na czynności o charakterze elementarnym i dokonywał pomiaru tych czynności. Miało to prowadzić do eliminacji zbędnych czynności. Wprowadził pojęcie jednostek pracy. W wyniku obserwacji przyjął założenie, że możliwe są jednoczesne korzyści osiągane przez przedsiębiorstwo i robotników - mogą rosnąć płace, a jednocześnie mogą obniżać się jednostkowe koszty pracy.

Założone przez Taylora warunki w ramach organizacji pracy:

• wszystkie zadania do wykonania w jednostce czasu miały być ustalane w oparciu o możliwości i osiągnięcia najlepszych robotników;

• znormalizowane warunki pracy;

• wysokie wynagrodzenia za wysokie zadania i zmniejszenie wynagrodzenia w przypadku nie wykonania zadania;

• przesunięcie wszelkiej pracy umysłowej do tzw. biura organizacji („komórki sztabowej”);

• utworzenie biura planowania robót, którego zadaniem będzie szczegółowe przygotowanie organizacyjne procesu pracy z rozpisaniem na poszczególne czynności.

Wyniki badań i tą koncepcję Taylor ogłosił w 1903 roku w pracy „Zarządzanie warsztatem wytwórczym”. Dała ona początek naukowej organizacji pracy. W 1911 roku opublikował „Zasady naukowego zarządzania” w której wyraźnie określił postulat stworzenia nauki zarządzania.

Henry Le Châtelier (1850-1936) - francuski inżynier. Prowadził badania w zakresie fizyki i chemii. Był popularyzatorem naukowej organizacji pracy i zwolennikiem koncepcji Taylora. Chciał upowszechnić koncepcję naukowego zarządzania jako dyscypliny naukowej i przenieś ją na grunt europejski.

Le Châtelier opracował pięcioetapowy cykl organizacyjnego działania:

1. wybór celu działania ustalony stosownie do własnych możliwości i praktycznie użyteczny;

2. ustalenie środków i warunków niezbędnych do osiągnięcia celu;

3. przygotowanie tych warunków i środków;

4. realizacja przyjętego celu;

5. kontrola uzyskanego wyniku z założonymi celami.

Henry Fayol (1841-1925) - francuski inżynier. Prowadził badania w oparciu o materiały, które zbierał w przedsiębiorstwie, którym kierował. Określił zasady nauki o administracji, zarówno w przedsiębiorstwie i gospodarce, jak i w administracji francuskiej. Upowszechnił naukowe zasady organizacji. Wspólnie, obok Taylora, jest twórcą naukowych podstaw zarządzania. Analizował możliwości racjonalizacji i usprawnienia działań kierownictwa przedsiębiorstwa.

Fayol sklasyfikował w sześć grup czynności występujące w przedsiębiorstwie i określił procentowo w jakim stopniu na poszczególnych szczeblach mogą rodzić się zapotrzebowania na określone czynności.

• czynności techniczne obejmowały proces produkcji i remontów;

• czynności handlowe - kupno, sprzedaż wymiana;

• czynności finansowe polegają na poszukiwaniu kapitału i obrocie nim;

• czynności ubezpieczeniowe - sprawy ochrony osób i majątku;

• czynności rachunkowościowe obejmowały działalność taką jak np.: inwentaryzacja, prowadzenie statystyk, sporządzanie bilansów;

• czynności administracyjne.

Według Fayola na szczeblu najwyższym, czyli dyrektora naczelnego, zakres wykonywanych czynności technicznych obejmował 15 % aktywności, a zakres czynności administracyjnych 40 % aktywności. Natomiast na stanowisku robotnika zapotrzebowanie na czynności techniczne wynosi 85 % aktywności, a na czynności administracyjne tylko 5 % aktywności.

Fayol posługiwał się pojęciem administrowania, a nie zarządzania. Według niego administrować tzn.:

• przewidywać, czyli badać przyszłość i ustalać program;

• organizować, czyli powoływać podwójny organizm przedsiębiorstwa: materialny i społeczny;

• rozkazywać, czyli powodować działania podwładnych;

• koordynować, czyli łączyć i harmonizować wszystkie działania;

• kontrolować, czyli czuwać, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi planami i obowiązującymi przepisami.

Fayol w 1916 roku opublikował pracę „Administracja przemysłowa i ogólna”.

Henry Ford (1863-1947) - amerykański przemysłowiec. Stosował na szeroką skalę zasady naukowej organizacji pracy w praktyce. Wprowadził zautomatyzowaną taśmę produkcyjną, co wymusiło na najwyższym stopniu podział pracy.

Ford swoje przemyślenia zawarł w pracy „Moje życie i dzieło”.

Max Weber (1864-1920) - niemiecki socjolog, reprezentant nurtu administracyjnego, którego podstawy stworzył Fayol. Prowadził badania nad przyczynami wahań wydajności pracy. W praktyce obserwował w zakładach produkcyjnych przebieg procesu pracy (posługiwał się metodą empiryczną). Zbierał dane dotyczące wydajności pracy i płac (wynagrodzeń) pracowników. Sprawdzał na ile bodźce materialne (płacowe) wpływają na efekty pracy.

Webera szczególnie interesował administracyjny aspekt organizacji. Odwoływał się do struktury organizacyjnej XVII i XVIII-wiecznego państwa pruskiego (informacje czerpał z historii). Stworzył koncepcję - model instytucji zbiurokratyzowanej, organizacji silnie zhierarchizowanej, opartej na zależności i podporządkowaniu (dyscyplinie), a także opartej na autorytecie kadry kierowniczej i nie zmieniających się zasadach organizacji (m.in. prawidłowościach rozwiązywania problemów). Organizacja powinna być zarządzana przez wykwalifikowaną kadrę kierowniczą (administracyjną). Kadra kierownicza miała również działać w oparciu o określone zasady działania całej organizacji..

Koncepcje Webera odegrały istotną rolę dla nauki o zarządzaniu. Podstawowe jego dzieło to „Gospodarka i społeczeństwo” opublikowane w 1922 roku.

Elton Mayo (1880-1949) - australijski wykładowca nauk humanistycznych: logiki, etyki i psychologii. Przedstawiciel i współtwórca szkoły stosunków międzyludzkich (kierunków humanizacyjnych). Prowadził badania zbliżone do przedstawicieli nurtów klasycznych. Poszukiwała zależności pomiędzy wydajnym czasem pracy oraz częstotliwością pracy w zakładach produkcyjnych. Był zwolennikiem przerw wypoczynkowych w procesie pracy, co dawało lepsze rezultaty (niż jeden dłuższy wypoczynek), w postaci wzrostu wydajności pracy i znalazło to odzwierciedlenie w płacy. Zwrócił uwagę na to, że w nie każdej sytuacji to się sprawdza. Są pewne granice zwiększania wydajności pracy, które są nieprzekraczalne.

Mayo badał także wpływ atmosfery w zespole roboczym na wydajność pracy. Prowadził swoje eksperymenty pod kątem psychofizycznych reakcji w zespole pracy, a ich wyniki opublikował w 1929 roku. Eksperymentalnie potwierdzona została zależność między poprawą stosunków międzyludzkich w zakładzie pracy a wzrostem wydajności pracy. Zapoczątkował tym samym kierunki badań pod nazwą human relations - zachowania ludzi w zespołach (po polsku szkoła stosunków międzyludzkich). Uwzględniał rolę człowieka i jego potrzeby w procesie produkcyjnym.

Polscy przedstawiciele nauki o zarządzaniu:

Karol Adamiecki (1866-1933) - budował podstawy polskiej nauki o organizacji. Jego celem było upowszechnienie, popieranie i rozwój naukowej organizacji w Polsce. Tłumaczył na język polski Le Châteliera, a tym samym wprowadził do polskiego piśmiennictwa koncepcje Taylora. Ustalił w znacznej mierze terminologię nowej nauki. Za sprawą jego autorytetu upowszechniła się terminologia naukowej organizacji. Z racji swego dorobku naukowego wniósł on znaczący wkład do międzynarodowego ruchu naukowej organizacji.

Adamiecki swoje badania rozpoczął w 1895 roku. W lutym 1903 roku wygłosił referat w rosyjskim Towarzystwie Technicznym. W okresie międzywojennym prowadził wykłady z zarządzania. W końcu 1924 roku został zorganizowany pierwszy w Polsce naukowy zjazd o organizacji pod przewodnictwem Adamieckiego. W latach 1925-1933 kierował katedrą Naukowej Organizacji na Politechnice Warszawskiej, a także był współtwórcą i dyrektorem Instytutu Naukowej Organizacji. W 1933 roku, po śmierci Adamieckiego, Instytut Naukowej Organizacji przemianowano na Instytut Naukowej Organizacji i Kierownictwa.

Interesowały go problemy prowadzenia pracy zespołowej i kierowania tą pracą. Podjął badania teoretyczne w oparciu o badania empiryczne (obserwował zachowania robotników w przedsiębiorstwie metalurgicznym). Doszedł do wniosku, że złe wyniki pracy zespołowej wynikają z błędów w organizacji pracy, m.in. z braku planów pracy.

Adamiecki sformułował prawo harmonii dotyczące zespołowej pracy ludzkiej. Prawo harmonii według Adamieckiego opierało się na następujących trzech zasadach:

• harmonijny dobór poszczególnych elementów pracy zespołowej zgodny z indywidualną charakterystyką wydolnościową (indywidualna możliwość efektywnego wykorzystania pracy lub indywidualne granice wydajności po przekroczeniu których następuje przeciążenie), tzn. zespół powinien być dobrany w ten sposób, aby indywidualne charaktery wydajnościowe były równościowe; dobór właściwych narzędzi i urządzeń.

• zharmonizowanie wszystkich czynności w czasie - pojęcie harmonogramu;

harmonogram - swoisty plan, wykres graficzny, który uwzględniał elementy dobrego działania (odpowiedni dobór elementów i czasu działania).

• harmonia ludzka, która dotyczy tylko czynnika ludzkiego, związana jest z psychiką człowieka, tzn. pozytywne nastawienie przez pracownika do wykonywania pracy i do uczestniczenia w zbiorowym wysiłku, zespolenie się z grupą osób do realizacji wspólnego celu (cel musi być znany i akceptowany przez członków grupy).

Piotr Drzewiecki (1865-1944) - inżynier, współzałożyciel kilku przedsiębiorstw przemysłowych. W okresie międzywojennym pełnił wiele funkcji społecznych m.in. w latach 1919-1939 był prezesem zarządu stowarzyszenia „Liga Pracy”, które zajmowało się gospodarczym rozwojem kraju. Współzałożył z Adamieckim Instytut Naukowej Organizacji, a po śmierci Adamieckiego został jego dyrektorem. W 1935 roku reprezentował Polskę na kongresie naukowej organizacji w Londynie i został wybrany członkiem Rady Międzynarodowej Komitetu Naukowej Organizacji. W swej pracy badawczej zajmował się problemem marnotrawstwa w procesach wytwórczych.

Zygmunt Rytel (1880-1947) - inżynier. W okresie międzywojennym pełnił funkcję wiceprezesa zarządu Instytutu Naukowej Organizacji. Prowadził wykłady na Politechnice Warszawskiej. Po wojnie pracował jako doradca techniczny i organizacyjny. W 1945 roku został dziekanem Wydziału Organizacji Przemysłu na Studium Nauk Społecznych i Społeczno-Gospodarczych w Katowicach. Prowadził również wykłady z zakresu organizacji i kierowania w Akademii Handlowej w Krakowie.

Nauka o zarządzaniu w Polsce po II wojnie światowej:

Po wojnie wznowiono działalność wydawniczą, m.in. w 1946 roku opublikowano pracę „Zasady dobrej roboty”, a w 1948 roku została wydana „Harmonia pracy”.

W latach 1945-1948 rozwijał się nurt organizatorski. Z przekształcenia Instytutu Naukowej Organizacji i Kierownictwa powstało Towarzystwo Naukowej Organizacji i Kierownictwa. Tworzyły się podstawy metodologii planowania; powstał Centralny Urząd Planowania, który działał przy komitecie ekonomicznym Rady Ministrów.

Lata 1949-1956 to okres krytyczny dla nauki organizacji i kierowania. Badania z zakresu organizacji i kierowania zostały zdominowane przez bieżące potrzeby gospodarki, która szukała w nauce jedynie potwierdzenia tez politycznych, a nie prawd obiektywnych. Gospodarka państwa stała się jednym wielkim przedsiębiorstwem centralnie planowanym. Pozostałe funkcje zarządzania w badaniach naukowych zostały zepchnięte na drugi plan. Naukę zarządzania uznano za nieprzydatną, za doktrynę obcą politycznie. W 1949 roku rozwiązano Towarzystwo Naukowej Organizacji i Kierownictwa, a nurt organizatorski uległ zahamowaniu. Pojawił się ścisły związek teorii organizacji i kierowania z naukami ekonomicznymi (najczęściej jako przedmiot: ekonomika i organizacje lub technika i organizacje). Prowadzono głównie badania dotyczące bodźców płacowych bez powiązania z funkcją motywowania i innymi funkcjami kierowania.

W 1955 roku ukazało się dzieło profesora Tadeusza Kotarbińskiego z zakresu prakseologii „Traktat o dobrej robocie”.

Po 1956 roku nastąpił okres odwilży, poprawiły się warunki do rozwoju nauki zarządzania. W 1957 roku reaktywowano Towarzystwo Naukowej Organizacji i Kierownictwa. W 1958 roku utworzono w Polskiej Akademii Nauk pracownię ogólnych problemów organizacji pracy pod kierownictwem prof. Kotarbińskiego. W 1967 roku pracownia została przekształcona w zakład prakseologii PAN, a w 1969 roku powołano Komitet Naukowej Organizacji i Zarządzania w strukturze PAN. Jego utworzenie przyczyniło się do wyłonienia nauki zarządzania jako odrębnej dyscypliny naukowej.

W latach 60. na uniwersytetach powstały katedry lub zakłady organizacji, a w latach 70. wydziały i instytuty zarządzania.

Na przełomie lat 60. i 70. powstała nauka - polska prakseologiczna szkoła organizacji. Rozwijało się badania nad doskonaleniem centralnego planowania oraz badania nad funkcją motywowania i funkcją kontroli prowadzone na uczelniach ekonomicznych i uniwersyteckich wydziałach prawa.

W latach 70. pojawił się nurt badań - teoria decyzji, który rozwijał się wokół nowych dyscyplin nauki: informatyki, cybernetyki.

PODSTAWOWE KIERUNKI ROZWOJU NAUKI O ZARZĄDZANIU

Podstawowe kierunki rozwoju nauki zarządzania:

• podejście klasyczne - początki tworzenia naukowych podstaw nauki o zarządzaniu;

• szkoła naukowego zarządzania (Taylor, La Châtelier),

• kierunek administracyjny (Fayol, Weber).

• podejście psychosocjologiczne (określane także jako kierunek humanizacyjny);

• nurt human relations - stosunki międzyludzkie w organizacji,

• nurt human behaviour - zachowanie ludzi w organizacji.

• podejście systemowe.

Podejście klasyczne:

System organizacji opierał się na założeniu, według którego przeciętny pracownik jest mało zainteresowany procesem pracy, niechętny zmianom w organizacji, reprezentuje postawę egocentryczną i obojętność na wydajność pracy. Na stanowisku pracy cechuje go pasywność, małe ambicje i unikanie odpowiedzialności. Od strony motywacyjnej podejście klasyczne zakłada, że pracownik działa pod wpływem bodźców materialnych, przede wszystkim pieniężnych, i chce być kierowany, aby uniknąć samodzielnego podejmowania decyzji.

Konsekwencją takich założeń była koncepcja kierowania organizacyjnego, czyli koncepcja kierowania oparta na szczegółowej konstrukcji i ściśle wyznaczonych zadaniach, a także na systemie bodźców materialnych i rozbudowanej kontroli powiązanej z systemem kar.

Koncepcja „homo economicus” - „człowieka ekonomicznego”, oparta na dorobku klasycznej ekonomii, inżynierii i fizjologii. Wątki techniczno-organizacyjne (uwarunkowane faktem, że pionierami i przedstawicielami tej koncepcji byli inżynierowie) i próba traktowania człowieka jako jednego z elementów zasobów w procesie pracy. Przekonanie, że poprzez wrodzone cechy człowiek chce się zachowywać biernie i podlegać wpływom innych osób - człowiek zachowuje się jak maszyna.

W tym ujęciu pojawia się deterministyczna wizja organizacji, wizja organizacji z góry zaplanowanej, której działania są zgodne z przewidywaniami.

Podejście psychosocjologiczne:

Zwiększa się znaczenie pracy twórczej, współpracy w zespole oraz lojalności wobec zakładu pracy. Człowieka zaczyna postrzegać się jako istotę aktywną i odpowiedzialną. Pasywne zachowanie traktuje się jako skutek niewłaściwych warunków pracy.

Pojawia się koncepcja „człowieka społecznego”, w której akcentuje się psychiczne i społeczne motywy zachowania człowieka w organizacji. Te motywy to np.: potrzeba zadowolenia z pracy, społecznego uznania, dążenie do kariery zawodowej, poszukiwanie poczucia własnej wartości w stosunkach międzyludzkich w procesie pracy. W badaniach zwraca się uwagę na nieformalne więzi w organizacji i emocjonalne przesłanki zachowania pracownika. Przyjmuje się założenie, że pracownik w swoich działaniach może być irracjonalny. Człowiek kierowany jest emocjami, w środowisku pracy przestrzega obyczajów, kieruje się poczuciem solidarności, a nie tylko wyrachowaniem wynikającym z przesłanek logicznych. Jego reakcje na bodźce nie są bywają trudne do przewidzenia.

Pojawia się probabilistyczny aspekt pracy, ponieważ nie ma prostego przełożenia między środkiem motywacyjnym a zachowaniem człowieka. Od zaplecza sztabowego i kadry kierowniczej wymaga się poznania elementów składających się na proces pracy (szczególnie wiedzy z zakresy psychologii i socjologii), aby wyzwalać inicjatywę u pracownika, potrzebę samokontroli i samodyscypliny. Stąd rośnie zapotrzebowanie na informacje o człowieku jako podstawowym czynniku zorganizowanego działania.

Kierunek ten nosił początkowo nazwę human realtions, czyli szkoły stosunków międzyludzkich. Human realtions oznaczał dążenie do poprawy stosunków międzyludzkich w procesie pracy i podkreślał szczególną rolę człowieka w funkcjonowaniu organizacji. Następstwem szkoły stosunków międzyludzkich jest podejście behawioralne, w polskiej literaturze znane jako teoria zachowań ludzi w organizacjach.

Podejście systemowe:

Charakterystyczne dla współczesnej teorii organizacji i kierowania. Odwołuje się zarówno do dorobku podejścia klasycznego, jak i podejścia humanizacyjnego, jak również do nowych kierunków w nauce, takich jak np. teoria systemów, teoria decyzji, cybernetyka, informatyka.

Próba wielostronnego i wieloaspektowego traktowania człowieka i jego roli w organizacji. W miejsce „człowieka ekonomicznego” i „człowieka społecznego” pojawia się idea „człowieka pełnego” zakładająca możliwość zaspokojenia w procesie pracy przez człowieka wszystkich potrzeb, nie tylko materialnych, ale także potrzeb wyższego rzędu (rozwoju i samorealizacji).

W tym ujęciu organizacja traktowana jest jako system dynamiczny, samoorganizujący się, system, który należałoby określić jako system deterministyczno-probabilistyczny. W podejściu systemowym eksponuje się zdolności adaptacyjne organizacji, zapewnienie elastyczności do zmian w otoczeniu organizacji, oraz warunki podejmowania optymalnych decyzji.

CHARAKTERYSTYKA PROCESÓW KIEROWANIA

Kierowanie i pojęcia pokrewne

• Sterowanie to wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu (podmiotu) na inny. Sterowanie może polegać zarówno na funkcjonowaniu systemu zorganizowanego z udziałem człowieka, ale może także opierać się na sterowaniu zautomatyzowanym.

• Kierowanie jest odmianą sterowania, która ma charakter nie tylko celowy, ale również charakter świadomy z udziałem czynnika ludzkiego. Istotą procesu kierowania jest koordynacja zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia wspólnego celu, co oznacza dobrowolne lub wymuszone ograniczenie swobody działań ludzi. Proces kierowania uwarunkowany jest powstaniem układu kierujący - kierowani.

Dwa sposoby tworzenia układu kierujący - kierowani:

• albo kierujący dysponuje środkami, które pozwalają dominować i narzucać sposoby działania,

• albo poprzez świadome podporządkowanie się kierowanych kierującemu, co wynika z przekonania podwładnych o niemożności zrealizowania indywidualnego celu.

• Zarządzanie to taki rodzaj (przejaw) kierowania, w którym działania koordynujące kierującego muszą być wykonywane z uwzględnieniem szczególnej roli środków technicznych w osiągnięciu zamierzonego celu.

Terminu „zarządzanie” częściej używamy w odniesieniu do organizacji, w których istotną rolę odgrywają środki rzeczowe, a źródłem władzy kierowniczej jest własność tych środków; typowym przykładem są organizacje gospodarcze.

Natomiast termin „kierowanie” używany jest częściej w odniesieniu do organizacji, w których dominujące znaczenie ma czynnik ludzki, a nie oprzyrządowanie, np.: organizacje polityczne, kulturalne, oświatowe.

• Administrowanie jest to forma kierowania organizacją złożona z ludzi i technicznych środków działania, oparta na ograniczonych uprawnieniach kierowniczych. Cele oraz sposoby wykorzystywania zasobów ludzkich i rzeczowych są narzucone przez instancję zewnętrzną dla układu kierujący - kierowani, a kierujący jest jedynie wykonawcą jej decyzji.

• Rządzenie jest to forma kierowania realizowana w warunkach pewnej autonomii organizacyjnej, prawnej i ekonomicznej układu kierowanego. Rządzący i rządzeni tworzą odrębne struktury organizacyjne, a oddziaływanie rządzącego polega na tworzeniu reguł obowiązujących powszechnie, a nie adresowanych do poszczególnych organizacji.

Władza kierownicza i jej źródła

Istotą władzy kierowniczej jest faktyczna możność wywierania wpływu na kierowanych, czyli spowodowania aby zachowywali się zgodnie z zamiarem posiadającego władzę.

W literaturze wskazuje się najczęściej na następujące źródła władzy kierowniczej:

• własność środków produkcji (w organizacjach typu gospodarczego),

• dostęp do informacji,

• uprawnienia do dysponowania dobrami rzadkimi, czyli takimi które nie są powszechnie dostępne dla każdego,

• posiadanie wiedzy i innych kwalifikacji (np. praktycznego doświadczenia),

• poparcie mających władzę (np. różne formy mianowania na stanowiska w państwie),

• autorytet.

Autorytet wynika z akceptacji przełożonego przez podwładnych i przekonaniu, że pod jego kierownictwem lepiej zrealizują wytyczone cele. Autorytet to także zdolność podejmowania decyzji, które są przyjmowane bez zastrzeżeń i kwestionowania. Z autorytetu wynikają relacje oparte na zaufaniu do przełożonego i przekonaniu o słuszności jego zleceń.

Autorytet może być budowany w oparciu o:

• przesłanki racjonalne, np. profesjonalizm, walory etyczne i intelektualne;

• przesłanki nieracjonalne (emocjonalne), np. insygnia i ceremoniały towarzyszące pełnieniu roli przywódcy, pochodzenie ze środowiska o wysokiej randze społecznej, charyzma, czyli oddziaływanie na otoczenie w sposób niedoświadczalny.

Na autorytecie oparte są następujące rodzaje władzy:

• władza legalna opiera się na przekonaniu podwładnych, że z mocy prawa lub zwyczaju posiadający władzę ma prawo oddziaływać na ich postępowanie, a on ma wynikające z podobnych źródeł obowiązki związane z podporządkowaniem temu prawu;

• władza tzw. odniesienia oparta na chęci upodobnienia się do sprawującego władzę ze względu na kwalifikacje lub sposób postępowania kierującego, który staje się wzorem do naśladowania;

• władza przedstawicielska wynika z faktu wybrania przez podwładnych do reprezentowania ich interesów;

• władza ekspercka wynika z wpływu wywieranego dzięki wiedzy lub szczególnym umiejętnościom (związana z postępem technologicznym).

Podstawowe wymiary władzy:

• Zasięg władzy to liczba podmiotów podporządkowanych, których zachowanie zostało zdeterminowane przez przełożonego.

• Zakres władzy to liczba zachowań podmiotów podporządkowanych zdeterminowanych przez przełożonego. Zakres władzy wskazuje na stopień szczegółowości ingerencji w poszczególne działania podwładnych.

• Waga władzy to poziom prawdopodobieństwa, że podwładni zachowają się zgodnie z zamieram przełożonego.

Style kierowania

• kryterium obiektywnego kształtowania stylów kierowania:

• styl potencjalny to zbiór metod i technik oddziaływania przełożonego na podwładnych, który według jego wyobrażeń powinien doprowadzić do osiągnięcia określonego celu;

• styl rzeczywisty to system metod i technik oddziaływania przełożonego faktycznie stosowanych ze względu na przyjęte cele i warunki realizacji (styl rzeczywisty może się wykształcić w wyniku skorygowania w praktyce stylu potencjalnego).

• forma oddziaływania przełożonego na podwładnych:

• styl bezpośredni (dyrektywny) - wyznaczone są zadania, a wykonawcy rozliczni są ze stopnia wykonania poleceń; nie ocenia się efektywności i sprawności takiego działania, ale skuteczność wykonania zadania;

• styl pośredni (parametryczny) - określone są pewne cele i parametry, które powinny być przy okazji osiągnięte, a podwładni rozliczni są z efektów i za inicjatywę; ocenia się jakość, terminowość i efektywność.

• zakres interwencji przełożonego w pracę podwładnych:

• zarządzanie instruktażowe (większa ingerencja przełożonego) - narzuca się szczegółową strukturę zadań, cele i sposoby realizacji;

• zarządzanie zadaniowe (mniejsza skala ingerencji przełożonego) - wyznaczane są finalne cele i ogólne struktury zadań.

• udział podwładnych w procesie decyzyjnym:

• styl autokratyczny - podwładni pozbawieni są wpływu na decyzje, a przełożony nie zasięga informacji u podwładnych. O sprawach związanych z realizacją wyznaczonych zadań przełożony nie musi informować danego zespołu, ale wyznacza indywidualne zadania każdemu z osobna. Przełożony przekonany jest o własnej wiedzy i środkach, nie liczy na twórcze postawy, ale na posłuszeństwo i dyscyplinę.

• styl konsultatywny - przełożony dopuszcza uczestnictwo podwładnych, ale tylko w fazie przygotowywania decyzji; ostatecznie sobie pozostawia rozstrzygnięcia w większości przypadków. Przełożony jest przekonany o konieczności ponoszenia jednoosobowej odpowiedzialności. Kierujący zdaje sobie sprawę, że jego wiedza i władza kierownicza, którą dysponuje, mogą być niewystarczające dla sprawnego kierowania, a zatem konsultuje się z podwładnymi, zaznajamia z ich opinią, ale sam podejmuje rozstrzygnięcia.

• styl demokratyczny - kierujący świadomie rezygnuje z jednoosobowego podejmowania decyzji, co oznacza że podwładni mogą uczestniczyć w procesie decyzyjnym. Decyzje zapadają wspólnie, a kierujący wsłuchuje się w wolę większości ze względu na sprawność wykonawstwa, pozostawia sobie tylko decyzje najważniejsze. Ważnym zadaniem jest formułowania celów zespołu, a także delegowanie uprawnień i tworzenie współodpowiedzialności na odpowiednich szczeblach.

Kwalifikacje kierownicze

Działania zespołowe, czyli takie w których cele główne realizowane są poprzez cele cząstkowe, wymagają stworzenia zależności hierarchicznych. Hierarchia celów wymaga hierarchii działań, a tym samym zależności między realizatorami.

W organizacji wyróżnia się trzy rodzaje działań ze względu na znaczenie i rangę:

• cele strategiczne najważniejsze dla całej organizacji z otoczeniem - wyznaczają kierunek rozwoju organizacji

• cele taktyczne (pośrednie),

• cele operacyjne, które na bieżąco się realizuje.

W małych organizacjach kierownictwo wykonuje wszystkie trzy cele.

W dużych organizacjach przy rozbudowanej strukturze szczeblowej wyróżnia się:

• naczelne kierownictwo, które zarządza strategią organizacji,

• średnie kierownictwo zarządzające w zakresie celów taktycznych,

• podstawowe kierownictwo zarządzające celami operatywnymi.

Najniższy szczebel kieruje bezpośrednio wykonawcami. Średnie kierownictwo składa się z kilku szczebli. Tutaj nadzorowana jest praca innych kierowników. Kierownicy szczebli średnich mają za zadanie równoważyć wymagania przełożonych szczebla najwyższego z możliwościami podwładnych szczebla wykonawczego. Naczelne kierownictwo ponosi odpowiedzialność za całokształt kierowania organizacją, ustala politykę całej organizacji i steruje relacjami organizacji z otoczeniem.

Istnienie struktury wieloszczeblowej w organizacji oznacza konieczność wyznaczania zadań i celów różniących się stopniem ogólności, a także sposobem realizacji. W naturalny sposób różnicuje się struktura kwalifikacji od osób zajmujących odpowiednie stanowiska w zależności od struktury szczebli w organizacji.

Czynności kierownicze wymagają wiedzy specjalistycznej i ogólnokierowniczej.

Wiedza specjalistyczna potrzebna jest przede wszystkim dla prawidłowego wykonywania czynności organizacyjno-technicznych. Ten rodzaj wiedzy ma większe znaczenie, im większą rolę w organizacji odgrywa technika i technologia wytwarzania, a prace rutynowe dominują nad pracami koncepcyjnymi. Znaczenie wiedzy specjalistycznej rośnie również na niższych szczeblach struktury organizacyjnej, jest ona przydatna do pełnienia operacyjnych funkcji kierowniczych.

Na wiedzę ogólnokierowniczą składają się umiejętności koncepcyjne i umiejętność wywierania wpływu na ludzi. Im wyższy szczebel tym wiedza ogólnokierownicza jest bardziej pożądana.

• Umiejętności koncepcyjne to umiejętności właściwego postrzegania organizacji i poszczególnych jej elementów. Umiejętności koncepcyjne wiążą się z umiejętnością abstrakcyjnego myślenia, postrzeganiem organizacji jako całości i przewidywaniem wpływu części organizacji na całość.

• Umiejętność wywierania wpływu to umiejętność znalezienia właściwych relacji z podwładnymi. Wymaga to wykorzystania umiejętności komunikowania się z ludźmi, ale także stworzenia systemu motywacji i zastosowania różnych narzędzi motywacyjnych.

Wzrost zapotrzebowania na wiedzę ogólnokierowniczą rośnie na wyższych szczeblach organizacji, ale to nie znaczy, że wiedza specjalistyczna zanika. Również od kierownictwa naczelnego usytuowanego na najwyższym szczeblu organizacji oczekuje się pewnej wiedzy specjalistycznej. Ta wiedza powinna pomagać w orientowaniu się w sprawach podstawowych na obszarze jego obowiązków m.in. w podstawach procesu produkcji, w sytuacji rynkowej, w przepisach prawa. Nie musi to być jednak wiedza szczegółowa; od tego jest zaplecze (komórki sztabowe) i doradcy.

Na niższych szczeblach zapotrzebowanie na wiedzę specjalistyczną jest większe, natomiast na wiedzę ogólnokierowniczą jest mniejsze, ale wiedza ogólnokierownicza nie zanika, np. potrzebna jest umiejętność oddziaływania na podwładnych i umiejętność stosowania odpowiednich bodźców.

Funkcje kierownicze

Istotę działania kierowniczego stanowi zbieranie materiałów i informacji o organizacji i jej otoczeniu w celu ich dalszego wykorzystania.

Do funkcji kierowniczych zalicza się:

• funkcja planowania,

• funkcja organizowania,

• funkcja motywowania,

• funkcja kontroli.

W ramach realizowania tych funkcji istnieje funkcja decydowania.

PLANOWANIE

Planowanie w naturalny sposób pojawia się na początku działań kierowniczych w każdej racjonalnej działalności człowieka. Planowanie nie kończy się na opracowaniu planu, a później na realizacji tego planu. Funkcja planowania pojawia się również bardzo często w toku realizacji, a związki pomiędzy różnymi funkcjami kierowniczymi istnieją w całym cyklu zorganizowanego działania.

Pojęcie planowania i planu

Planowanie:

• w znaczeniu wąskim - proces, który kończy się opracowaniem planu;

• w znaczeniu szerszym - proces, który kończy się realizacją planu.

Efektem planowania jest plan. Plan jest szczególnym elementem i najważniejszym celem procesu planowania.

Definicja planowania formułowana na gruncie prakseologii:

Planowanie polega na przewidywaniu i dokonywaniu optymalnego wyboru zadań oraz określaniu środków i procedur realizacji - wyznaczanie celu i drogi do realizacji tego celu.

Planowanie jako funkcja kierownicza musi się zawsze uzewnętrznić. Uzewnętrznienie nie musi mieć charakteru dokumentu albo zapisu. Planowaniem może być komunikat, przekaz ustny. Szczególną formą planowania w formie zapisu jest plan o charakterze aktu prawnego wiążący dla adresata. Takim planem jest np. budżet państwa w formie ustawy.

Zasady planowania

Cechy dobrego planowania według profesora Kotarbińskiego:

1. celowość, tzn. plan powinien być celowy - plan celowy to taki, który wskazuje właściwe środki do realizacji celu któremu służy.

2. wykonalność, tzn. plan powinien być wykonalny - należy eliminować elementy niepewności i opierać budowę planu na dorobku naukowym, przesłankach logicznych, dotychczasowym doświadczeniu, znajomości praw ekonomicznych i praw przyrody oraz znajomości specyfiki danej organizacji (prawdopodobieństwo wykonania planu powinno być znaczne, ponieważ wykonalność jest cechą, którą nie można założyć w 100 %).

3. wewnętrzna zgodność planu - poszczególne elementy planu nie powinny wzajemnie utrudniać swojej realizacji, a w miarę możliwości powinny wspomagać się; plan powinien stanowić harmonijną całość.

4. operatywność planu (w dwóch znaczeniach):

• Plan operatywny to taki plan od uświadomienia którego łatwo przechodzi się do sfery realizacji. Operatywność w przypadku planu zależy przede wszystkim od jego prostoty, przejrzystości struktury, od tych wszystkich elementów od których zależy zrozumiałość i uchwytność.

• Operatywność planu dotyczy sprawności przewidywanego w planie układu działań, które zapewniają najwyższą sprawność w realizacji przewidywanego celu - „dobry plan musi być planem dobrej roboty”.

5. plastyczność planu - plan nie zawiera elementów uniemożliwiających jego zmianę, tzn. dobry plan powinien być budowany z myślą o możliwości jego modyfikacji; powinien charakteryzować się cechą, którą jest zdolność do dokonywania zmian, ponieważ nie można nigdy wykluczyć ewentualności zmian, ale zmiany powinny być podyktowane koniecznością.

6. ograniczona szczegółowość planu - plan powinien być dostosowany do możliwości przewidywanej jego realizacji i pozbawiony elementów niepotrzebnych, które mogłyby utrudnić jego realizację (im większe prawdopodobieństwo trafnego przewidywania określonych elementów przyszłości, tym większa powinna być szczegółowość planu).

7. kompletność planu - plan powinien obejmować wszystkie elementy niezbędne dla jego właściwego wykonania.

8. ograniczoność w czasie - cechą każdego planu jest określenie terminu realizacji określonych celów (wówczas kiedy nie jest określony termin realizacji, to nie jest to plan).

9. horyzont czasowy planu (długodystansowość planu) ustalony w sposób racjonalny. Plan powinien być dostosowany do zasadności przewidywań przyszłych warunków działania, a więc odpowiedni do stanu wiedzy o przyszłości. Plan nie powinien wykraczać poza okres w ramach którego istnieją racjonalne przesłanki przewidywania przyszłych zdarzeń.

10. racjonalizm planu - plan racjonalny to taki plan, którego elementy powinny być poznawczo ugruntowane, a więc plan oparty na przesłankach naukowych, odwołujący się do praw społecznych i ekonomicznych, reguł logicznego myślenia; plan o cechach wyłączających nadmierne ryzyko.

Racjonalizm planu łączy się z wcześniejszymi cechami dobrego planu. Polega bowiem na tym, że plan racjonalny to plan w którym uwzględniono wszystkie inne cechy dobrego planu.

Klasyfikacja planów

• sposób ujęcia zadań w planie:

• plany rzeczowe posługują się wielkościami względnymi i technicznymi lub za pomocą mierników jakościowych, np. plany, które określają wielkość produkcji, ilość sztuk, wzrost wydajności pracy, wzrost zatrudnienia (planem rzeczowym w skali całego kraju są założenia polityki gospodarczej państwa opracowywane przez Radę Ministrów).

• plany finansowe ujmują zjawiska z punktu widzenia finansów, w wymiarze pieniężnym, np. budżet, założenia polityki pieniężnej państwa realizowane przez bank centralny.

• plany przestrzenne związane z lokalizacją przedsięwzięcia, odpowiadają za budowanie infrastruktury i sieci osadniczej w państwie, np. plany zagospodarowania przestrzennego.

• podział ze względu na przedmiot planowania, np. plany dotyczące rolnictwa, przemysłu, łączności.

• kryterium czasowe (oznacza co innego w przypadku różnych organizacji):

• plany krótkoterminowe, np. w planowaniu finansowym są to plany miesięczne lub kwartalne, a w gospodarce centralnie planowanej plany roczne;

• plany średnioterminowe, np. w planowaniu finansowym plany roczne, a w gospodarce centralnie planowanej plany wieloletnie;

• plany długoterminowe (plany perspektywiczne), np. w planowaniu finansowym plany wieloletnie, a w gospodarce centralnie planowanej kilkunastoletnie.

• skala i waga problemu, które rozstrzygają plany w organizacji - plany strategiczne, plany taktyczne i plany operacyjne.

Plany strategiczne (plany długoterminowe) określają zasadnicze cele organizacji, a także jej przyszłą pozycję względem otoczenia. Plany strategiczne charakteryzują się następującymi cechami:

• obejmują cele i kierunki działalności o podstawowym znaczeniu dla całej organizacji;

• w szerokim zakresie uwzględniają wpływ otoczenia na organizację;

• wiążą rodzaj i zakres działalności całej organizacji z jej możliwościami (już istniejącymi i potencjalnymi, które można wykorzystać w przyszłości);

• określają sposób rozmieszczenia zasobów organizacji (zasobów ludzkich i rzeczowych);

• maja charakter długookresowy i prowadzą do powstania długotrwałych skutków;

• są realizowane za pomocą planów taktycznych lub operacyjnych.

Palny taktyczne (plany średnioterminowe) - przy rozbudowanej strukturze organizacji mogą to być plany zdecentralizowane i lokowane najczęściej na szczeblach pośrednich.

Cechy:

• mają charakter średniookresowy (obejmują krótszy horyzont czasowy niż plany strategiczne);

• są podejmowane często na pośrednich szczeblach organizacji;

• rozwiązują konflikty między strategią i wykonawstwem kierując się ustaleniami strategii;

• zapewniają warunki do sprawnej realizacji celów strategicznych organizacji.

Plany operacyjne (plany krótkoterminowe):

• służą opracowywaniu planów na każdym szczeblu w każdej komórce organizacyjnej, są usytuowane w całym systemie planowania organizacji;

• stanowią bezpośrednią podstawę do działań wykonawstwa;

• spełniają dwie role - wyznaczają cele oraz środki i sposoby ich osiągnięcia na danym szczeblu, a także stają się instrumentem realizacji celów ustalonych przez plan wyższego szczebla;

• plany o charakterze krótkoterminowym, ich skutki nie mają na ogół długofalowego charakteru;

• są instrumentami realizacji planów strategicznych i taktycznych (jeżeli takie istnieją);

• polegają na bieżącym doregulowywaniu systemu.

Metody planowania strategicznego

Metody bezscenariuszowe opierają się na przewidywaniu przyszłości na podstawie znanych trendów i faktów o przewidywalnym prawdopodobieństwie. Zakłada się, że nie ma potrzeby tworzenia scenariuszy rozwiązań alternatywnych (opracowuje się jeden program).

Wśród metod bezscenariuszowych najczęściej opisywana jest tzw. analiza strategiczna TOWS-SWOT, od angielskich słów:

• „Threats” - zagrożenia występujące w otoczeniu organizacji (czynniki zewnętrzne negatywne, zagrażające organizacji);

• „Opportunities” - szanse występujące w otoczeniu organizacji (czynniki zewnętrzne pozytywne dla organizacji);

• „Weaknesses” - słabości, słabe strony organizacji (czynniki wewnętrzne negatywne);

• „Strenghts” - silne, mocne strony organizacji (czynniki wewnętrzne pozytywne).

Służy ona do formułowania globalnej strategii organizacji (najczęściej o charakterze gospodarczym). Pozwala na określenie pozycji strategicznej organizacji i budowanie tej pozycji w przyszłości Wykorzystuje się ją do przeprowadzania analiz informacji zarówno dotyczących otoczenia organizacji i jej cech wewnętrznych. Wszystkie czynniki podlegające analizie klasyfikuje się w dwie grupy - czynniki zewnętrzne i wewnętrzne oraz czynniki negatywne i pozytywne. Z połączenia obu klasyfikacji powstają cztery rodzaje czynników - czynniki zewnętrzne pozytywne i zewnętrzne negatywne oraz czynniki wewnętrzne pozytywne i wewnętrzne negatywne. Cała istota analizy opiera się na zidentyfikowaniu tych czterech grup czynników i określeniu ich wpływu na rozwój organizacji, przy czym analizę przeprowadza się w dwóch etapach. W pierwszej kolejności bada się oddziaływanie czynników zewnętrznych na sytuację organizacji (część TOWS). Drugi etap dotyczy cech wewnętrznych samej organizacji i zdolności albo przeciwstawienia się czynnikom zewnętrznym albo umiejętnego ich wykorzystania (cześć SWOT). Optymalna strategia opiera się na przeprowadzeniu obu wzajemnie dopełniających się podejść

• TOWS - analiza z zewnątrz do wewnątrz. W tym ujęciu strategię organizacji kształtuje otoczenie poprzez występujące w nim zagrożenia i szanse. Relacje różnych czynników można określić odpowiadając na cztery pytania:

1. Czy zagrożenia zewnętrzne osłabią silne strony organizacji?

2. Czy szanse spotęgują silne strony organizacji?

3. Czy zagrożenia spotęgują słabości organizacji?

4. Czy szanse umożliwią przezwyciężenie słabych stron organizacji?

• SWOT - analiza od wewnątrz do zewnątrz. Eksponuje się w tym podejściu cechy wewnętrzne organizacji i konfrontuje z sytuacją wewnętrzną. Strategię organizacji kształtują wewnętrzne uwarunkowania, czyli silne strony i słabości. Relacje różnych czynników odpowiadają na pytania następujące:

1. Czy silne strony organizacji pozwolą na wykorzystanie nadarzających się szans powstających w otoczeniu?

2. Czy słabe strony organizacji uniemożliwią wykorzystanie szans w otoczeniu?

3. Czy silne strony organizacji przezwyciężą zagrożenia w otoczeniu?

4. Czy słabe strony organizacji wzmocnią negatywne oddziaływanie zagrożeń?

Inną metodą bezscenariuszową jest analiza pozycji strategicznej i ocena działalności przedsiębiorstwa SPACE - „Strategic Position and Action Evaluation”.

Opiera się ona na konstrukcji macierzy o czterech polach, których osie przedstawiają dwa wymiary wewnętrzne (moc finansową organizacji i zdolność konkurencyjną) i dwa wymiary zewnętrzne (stabilność otoczenia i siłę branży). Te wymiary stanowią podstawowe czynniki określające pozycję strategiczną organizacji. Porównujące je i oceniając tworzy się podstawy do określenia właściwej strategii - agresywnej (konkurencyjnej) bądź też defensywnej (zachowawczej).

Metody scenariuszowe to takie, które przewidują różne scenariusze na wypadek zaistnienia różnych zdarzeń (opracowuje się kilka wariantów na zaistnienie określonych okoliczności). Istota tych metod polega na prowadzeniu systematycznych studiów nad przyszłością organizacji oraz jej otoczenia po to, aby rozpoznać hipotetyczny ciąg wydarzeń prowadzących do różnych prawdopodobnych skutków. Przewiduje się, że sprawy mogą potoczyć się w różny sposób, a warianty ocenia się, że mogą być one równie prawdopodobne. Opracowuje się wiele wersji przypuszczalnego biegu wydarzeń i odpowiednio do nich przygotowuje się odmienne sposoby zachowania organizacji.

Dla metod bezscenariuszowych charakterystyczne jest uwzględnienie efektów zakłóceniowych. Zakłada się bowiem, że rozmaite tendencje rozwojowe nie układają się liniowo. Nie tworzy się dokładnego obrazu przyszłości, ponieważ zakłada się, że każdy z czynników może zmieniać się zarówno pozytywnie, jak i negatywnie. Pobudza to planistów i mobilizuje naczelne kierownictwo do myślenia w kategoriach zmian nieciągłych oraz opracowywania różnych wariantów działania na zaistnienie różnych sytuacji.

Metody scenariuszowe rozwinęły się w szczególności w latach 70. XX wieku w wyniku sytuacji kryzysowej jak zaistniała w gospodarce światowej (kryzys naftowy).

Biznesplan - jego funkcje i struktura

Biznesplan (plan gospodarczy, plan prowadzenia interesu) wiąże się działalnością gospodarczą poszczególnych podmiotów. Jest tym rodzajem planu, który stosowany jest w praktyce gospodarczej i który każdy podmiot prowadzący działalność gospodarczą powinien opracować, aby zrealizować zarówno swoje wewnętrzne potrzeby, jak i na kierunek zewnętrzny.

Biznesplan spełnia dwie funkcje:

• Funkcja wewnętrzna - w tym znaczeniu biznesplan wykorzystuje się jako dokument niezbędny do zarządzania przedsiębiorstwem. Jest on budowany w oparciu o analizę dotychczasowej sytuacji przedsiębiorstwa, retrospektywną ocenę osiągniętych dokonań, w tym także stopnia realizacji poprzednich planów. Pisanie biznesplanu jest procesem ciągłym i metodą umożliwiającą kontrolę tego, co się aktualnie dzieje, jak i wybieganie w przyszłość. Biznesplan powinien odpowiadać na fundamentalne pytania: jaka jest aktualna sytuacja przedsiębiorstwa, jakie cele przedsiębiorstwo powinno realizować, jaka jest najbardziej efektywna droga do realizacji wyznaczonych celów. Tworzenie planu działań na przyszłość na własny użytek wynika z sensu racjonalnego działania, a jego opracowanie leży w interesie przedsiębiorstwa

• Funkcja zewnętrzna - jej zadaniem jest przyciągnięcie z zewnątrz środków finansowych oraz znalezienie podmiotów (potencjalnych inwestorów, a także kredytodawców), które decydować będą o podjęciu decyzji korzystnych dla przedsiębiorstwa i ewentualnym zainwestowaniu w przedsiębiorstwo pieniędzy. Te podmioty uzależnią swoją decyzję od przedstawienia biznesplanu rzetelnie ukazującego sytuację przedsiębiorstwa i oceny tego biznesplanu.

Obecnie biznesplany tworzone są pod kątem funkcji zewnętrznej, przede wszystkim jako informacje kierowane do otoczenia, ale prawidłowo opracowany biznesplan powinien zawierać obie funkcje.

Najczęściej sporządza się biznesplan jako plan wieloletni, jednocześnie poświęcając szczególną uwagę w odniesieniu do najbliższych 12 miesięcy.

Nie istnieje uniwersalny wzór biznesplanu, jednakże można stworzyć pewien teoretyczny model stanowiący punkt wyjścia w opracowaniu konkretnego planu, a jego założenia powinny być stale aktualizowane.

Biznesplan powinien obejmować wszystkie elementy istotne dla funkcjonowania danego przedsiębiorstwa (czynniki wewnętrzne i czynniki zewnętrzne).

Teoretyczny model biznesplanu:

1. Streszczenie - część biznesplanu, która zawiera określenie tego, co jest najistotniejsze (przygotowanie czytelnika do tego, co nastąpi).

2. Krótka prezentacja przedsiębiorstwa - wskazanie celów, zadań, przedmiotowego i przestrzennego zakresu działań, formy własności.

3. Opis produktów (wyrobów, usług) powinien obejmować takie elementy jak: technologia, ich konkurencyjność na rynku, stosowane znaki towarowe, wprowadzanie nowych produktów.

4. Rynek i działania rynkowe (sprawy marketingowe) - elementy oceny wielkości rynku na którym działa przedsiębiorstwo, charakterystyka klientów i ich upodobań, ocena istniejącej konkurencji na rynku, metody sprzedaży, formy promocji, zwłaszcza nowych produktów.

5. Proces produkcji - przede wszystkim skala i organizacja procesu produkcji, zdolności produkcyjne (potencjał produkcyjny), poziom zapasów, planowane modernizacje procesu produkcji.

6. Przedstawienie procesu zarządzania przedsiębiorstwem i ocena czynnika ludzkiego - kultura organizacji (system wartości przyjęty w organizacji, który wyrasta z jej tradycji), style i metody zarządzania, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, obieg informacji w przedsiębiorstwie (podstawa dla realizowania wszelkich procesów decyzyjnych), kwalifikacje załogi i personelu, system motywacji i obowiązków w przedsiębiorstwie - elementy oceny na własne potrzeby i ocena kierowana na zewnątrz.

7. Analiza finansowa, a więc aktualna ocena kondycji finansowej przedsiębiorstwa oraz ocena zapotrzebowania na środki finansowe, stan zadłużenia, ewentualne źródła i zasoby finansowe, stosowane w przedsiębiorstwie wskaźniki finansowe.

8. Czynniki ryzyka i opłacalności - ocena i analiza zachowań konkurentów na rynku, ocena zarówno niekorzystnych i korzystnych trendów w otoczeniu przedsiębiorstwa, ocena potencjału ludzkiego.

9. Wskazanie celów i działań oraz wskazanie horyzontu czasowego ich realizacji - rozpisanie na cele krótkoterminowe, średnioterminowe i długoterminowe i ustalenie harmonogramu ich realizacji.

10. Wnioski, podsumowanie.

ORGANIZACJA

Pojęcie organizacji

• ujęcie czynnościowe - Organizacja są to działania zmierzające do stworzenia takich relacji między częściami, aby przyczyniały się do powodzenia całości. W tym ujęciu rozumiemy jako proces organizowania, dążenia i wysiłków do osiągnięcia celu w ramach zbioru elementów.

• ujęcie rzeczowe - Organizacja to rezultat procesu organizowania, charakteryzujący się określonym składem całości i powiązaniami między jej elementami (w wyniku konkretnego działania powstaje konkretny kształt powiązań między elementami).

• ujęcie atrybutowe - odnosi się do najgłębszej istoty pojęcia organizacji. Organizacja jest to szczególny rodzaj stosunków części do siebie i złożonej z nich całości opartych na założeniu, iż części powinny przyczyniać się do powodzenia całości. Synonimem organizacji w tym ujęciu jest struktura organizacyjna, która pełni funkcje regulacyjne, kształtując ład wewnątrz organizacyjny, poprzez tzw. strukturalizację elementów, tzn. miejsce uczestnika w systemie, i strukturalizację działań, czyli pożądane sposoby zachowania w zespole.

Organizacja jest zbiorem elementów, ale nie każdy zbiór elementów jest organizacją. Organizacja jest takim zbiorem elementów, które nie tworzą przypadkowej całości, ale jest świadomie budowana z myślą o realizacji wspólnego dla wszystkich celu bądź celów.

Pojęcie statycznych i dynamicznych elementów organizacji:

• elementy statyczne organizacji to te których cechy, miejsce i rola nie są uwarunkowane stanem zaawansowania procesów, które zachodzą w organizacji, np. uprawnienia, obowiązki, sfera odpowiedzialności decydentów;

• elementy dynamiczne organizacji to te, których cechy, miejsce i rola są uwarunkowane stanem zaawansowania procesów, które zachodzą w organizacji, np. stan surowców, materiałów, zapasów, dokumenty.

Czynniki strukturotwórcze

Określone czynniki decydujące o strukturze organizacyjnej:

• otoczenie organizacji odgrywa kluczową rolę niezależnie od modelu struktury organizacji:

• ustrój państwa i system polityczny w ramach którego przedsiębiorstwo funkcjonuje - wyznacza polityczne i gospodarcze granice swobody organizacji w zakresie doboru metod i celów organizacji;

• poziom rozwoju gospodarczego - poziom inflacji, poziom bezrobocia, poziom średnich wynagrodzeń w gospodarce, stopa wzrostu gospodarczego, stopa i struktura inwestycji, kursy walut, sytuacja na rynku kapitałowym;

• rynek dostawców - dostęp do źródeł zaopatrzenia w surowce, materiały, maszyny, urządzenia;

• rynek odbiorców - istniejący na rynku popyt, wymagania odbiorców, zakres rynku;

• dostępna technika i technologia na rynku dla danej struktury organizacyjnej;

• dostępny potencjał ludzki i sytuacja na rynku pracy.

• zasoby organizacji (wielkość i stan zasobów własnych) - czynniki, które tkwią wewnątrz organizacji:

• zasoby ludzkie - liczebność załogi, kwalifikacje, doświadczenie, wiedza, potencjał kadry kierowniczej;

• zasoby rzeczowe - zasoby finansowe i zasoby materialne (zasoby rzeczowe w węższym znaczeniu).

• strategia organizacji to element aktywnego oddziaływania na rzeczywistość.

Więzi organizacyjne

Pod pojęciem więzi organizacyjnych rozumiemy trwałe powiązania występujące pomiędzy częściami organizacji.

• Więź służbowa (hierarchiczna) jest to więź charakteryzująca zależność pomiędzy przełożonym a podwładnym. Jest to więź pionowa, która odzwierciedla fakt istnienia władzy kierowniczej. Stanowi podstawową formę zależności w strukturach klasycznych.

• Więź funkcjonalna (szeroko rozumiane doradztwo) powstaje w tych organizacjach, w których w szczególny sposób komplikują się procesy kierowania. Są to relacje, które polegają na wspomaganiu radą. Charakter więzi funkcjonalnej ma oddziaływanie komórek sztabowych na kierującego.

• Więź techniczna - element konieczny dla funkcjonowania organizacji, wynikający z technicznego podziału pracy. Działanie każdego członka zespołu uzależnione jest od działania innych członków zespołu, a zwłaszcza od określonego zachowania tych członków. Procesy zachodzące w organizacji to ciąg zróżnicowanych działań, a uczestnicy działania są od siebie wzajemnie uzależnieni.

• Więź informacyjna wynika z potrzeby wzajemnego komunikowania się i informowania o zamierzeniach związanych z realizacją działania.

W oparciu o istnienie tych więzi tworzone są struktury organizacyjne. Klasyczne (tradycyjne) struktury organizacyjne w głównej mierze oparte są na więziach służbowych, niekiedy z uwzględnieniem więzi funkcjonalnych. W każdej z tych struktur istnieją więzi techniczne i informacyjne.

• Struktura liniowa oparta na dominującej zależności hierarchicznej:




































Struktura liniowa to taki system zależności organizacyjnej, w którym podwładni otrzymują zlecenia jedynie od ich bezpośredniego przełożonego i przed nim ponoszą odpowiedzialność za wszelkie powierzone im sprawy. Obowiązuje tutaj zasada jedności kierownictwa, która oznacza, że każdy może mieć tylko jeden organ zwierzchni służbowo ze względu na dana sprawę (jeden ośrodek wydający polecenia).

Zalety:	Wady:
prostota i jasność systemu zleceń; łatwość identyfikowania i egzekwowania odpowiedzialności; duża operatywność decyzyjna ze względu na skumulowanie uprawnień.	komplikowanie się procesu kierowania, który może utrudniać realizację zadań z jednego ośrodka decyzyjnego; może się pojawić tzw. nienadążanie kompetencyjne spowodowane wydawaniem decyzji w każdej sprawie.

• Struktura funkcjonalna zaproponowana przez Taylora - Była to pierwsza próba wprowadzenia rozwiązania, które przezwycięża nienadążanie kompetencyjne w ramach struktur liniowych. Struktura funkcjonalna zakłada podział czynności kierowniczych według kryterium funkcjonalnego. Taylor zaproponował ośmiu mistrzów (kierowników) funkcjonalnych w ramach specjalizacji z której wynika zakres ich zadań.















































































Zalety:	Wady:
odciążenie naczelnego kierownika od szczegółowych działań operatywnych (możliwość skupienia się przez naczelnego kierownika na sprawach podstawowych dla organizacji, głównie o charakterze strategicznym); poprawia się jakość zleceń (pojawia się zjawisko specjalizacji); poprawia się operatywność podejmowania decyzji.	zanika zasada jedności kierownictwa (wielość podporządkowania); trudności w rozgraniczeniu kompetencji i odpowiedzialności; możliwość powielania się decyzji w danej sprawie, co może powodować dezorientację wykonawcy; wzrost znaczenia myślenia wycinkowego (fragmentarycznego), brak myślenia kategoriami całej organizacji.

• Struktura sztabowo-liniowa jest próbą powrotu do zasady jedności kierownictwa. Struktura ta zakłada rozdział na więzi służbowe i więzi funkcjonalne powstające pomiędzy komórkami. Pojawiają się komórki sztabowe, które mają jedynie głos doradczy (nie mają one prawa narzucać swojej woli komórkom funkcjonalnym). Ostateczne decyzje w tej strukturze podejmują kierownicy liniowi.































































































Zalety:	Wady:
odciążenie stanowisk kierowniczych przy zachowaniu zasady jedności kierownictwa; komórki sztabowe tworzą naturalną rezerwę kadry kierowniczej.	trudności z rozgraniczeniem kompetencji w praktyce; możliwość zdominowania przez komórki sztabowe komórek liniowych niższych szczebli.

• Struktura pionów organizacyjnych opiera się na pomyśle stworzenia pewnych specjalizacji w strukturze organizacyjnej. Jest to nawiązanie do struktury sztabowo-liniowej, ale doradztwo zamyka się w ramach pionu. Piony organizacyjne realizują zadania odpowiadające specjalności kierownika danego pionu.
















































































Organizacje elastyczne

Struktury elastyczne umożliwiają organizacji szybkie przystosowanie się do zmian.

• Najwcześniej w rozwoju organizacji elastycznych ukształtowały się tzw. zespoły zadaniowe. Powoływane są one z istniejących już komórek, do wykonywania określonych zadań nietypowych. Członkowie mogą być na różny sposób powiązani z zespołem.

W strukturach elastycznych nie jest przestrzegana zasada jedności kierownictwa, gdyż pracownicy mogą podlegać kierownikom swoich komórek i jednocześnie kierownikom zespołów zadaniowych - trzy warianty:

1. Kierownik zadaniowy może zlecać pewne zadania kierownikom funkcjonalnym, a ich podwładni są podwykonawcami.

2. Kierownik zadaniowy staje się przełożonym kierowników oddelegowanych przez kierowników funkcjonalnych, którzy odpowiadają za dobór ludzi i ich przygotowanie.

3. Kierownik zadaniowy odpowiada za dobór ludzi.

• Struktury macierzowe są formą zaawansowanego przekształcenia struktur zadaniowych. Tworzy się je w przypadku takich organizacji, które z nietypowymi zadaniami stykają się na co dzień. Trwale współistnieją dwa wymiary struktury funkcjonalnej i zadaniowej. Porzuca się zatem zasadę jednolitości kierownictwa.
























































Tam, gdzie jest węzeł, jest zapotrzebowanie na pracowników danego działu do danego zadania

• Struktury organiczne - organizacja opiera się na tworzeniu zespołów zadaniowych tworzonych na bazie stosunkowo dużych komórek funkcjonalnych. Komórki zadaniowe odgrywają większą rolę w organizacji.

• Organizacje wirtualne istnieją głównie w wymiarze technicznym i informatycznym. Organizacja wirtualna jest to sieć instytucji, firm, zespołów i osób zlokalizowanych w różnych miejscach, które łączy wspólny cel, którym jest świadczenie szeroko rozumianych usług na rzecz tego samego klienta. Bardziej przypominają społeczność zorganizowaną na zasadzie specjalizacji niż firmę w klasycznym rozumieniu. Są to organizacje nietrwałe tworzone na zasadzie dobrowolności. Niezależne przedsiębiorstwa tworzą sieć w ramach której, w oparciu o powiązanie informacyjne, dociera się do wiedzy o potrzebach klienta i możliwościach ich zaspokojenia.

• Odchudzone przedsiębiorstwo (lean enterprise) jest to pomysł wyjścia poza strukturę organizacji i opiera się na założeniu, że usługodawca zewnętrzny może być bardziej atrakcyjny niż wewnętrzny. Odchudzone przedsiębiorstwo opiera się na podwykonawcach, a z dostarczanych przez nich elementów powstaje produkt finalny.

Zalety struktur elastycznych:

• możliwość właściwej reakcji na zmienne zapotrzebowanie na szeroko rozumiane usługi;

• możliwość pełnej koncentracji na wykonywaniu coraz to nowych zadań;

• uruchomienie twórczej inwencji pracowników w organizacji poprzez oderwanie od schematu funkcjonalnego.

Wady struktur elastycznych:

• brak zrozumienia kierowników funkcjonalnych dla potrzeb kierowników zadaniowych;

• krzyżowanie się zależności od różnych osób;

• niepewność członków zespołów co do ich miejsca i roli w organizacji.

Obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność w organizacji

• Obowiązek to konieczność zrobienia czegoś, a więc powinność wynikająca z jakiegoś nakazu (nie tylko nakazu prawa, ale także nakazu moralnego).

Warunkiem wywiązywania się członków organizacji z obowiązków jest posiadanie uprawnień.

• Uprawnienie jest to uzyskane przyzwolenie do podejmowania decyzji i działań koniecznych do realizacji zadań i wywiązywania się z obowiązków.

• Odpowiedzialność to konieczność ponoszenia konsekwencji wynikających z nałożonych obowiązków i posiadanych uprawnień. Odpowiedzialność winna łączyć się ze świadomością ponoszenia konsekwencji za działania własne i podległych osób, a także za stan powierzonego mienia. Odpowiedzialność organizacyjna obejmuje swym zakresem odpowiedzialność prawną, odpowiedzialność ekonomiczną i odpowiedzialność moralną.

• Odpowiedzialność w znaczeniu formalno-prawnym oznacza nałożenie sankcji przewidzianych aktami formalnymi (aktami prawnymi).

Dobrze zbudowana organizacja to taka, w której obowiązuje zasada równowagi obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

Procesy centralizacji i decentralizacji w organizacji

(organizacje zdecentralizowane)

• Decentralizacja jest to proces przekazywania uprawnień decyzyjnych w dół hierarchii, na niższe szczeble organizacji.

Proces decentralizacji jest zalecany o ile jest to możliwe. Należy wyzbyć się uprawnień, które mogą wykonać inni co najmniej tak sprawnie, jak osoba wyzbywająca się uprawnień.

Zalety decentralizacji:

• rozdzielenie ciężaru zarządzania;

• wyzwalanie inicjatywy.

Wady decentralizacji:

• tendencja do preferowania celów krótkookresowych;

• możliwość rozproszenia ośrodków działania, a nawet ich dublowania.

• Centralizacja jest to umiejscowienie uprawnień decyzyjnych na wyższych szczeblach organizacji.

Zalety centralizacji:

• wzmocnienie strategii organizacji;

• koncentracja środków na wybranych celach;

• centralizacja sprawdza się w warunkach skrajnych.

Wady centralizacji:

• brak poczucia odpowiedzialności na różnych szczeblach;

• powstawanie postaw roszczeniowych;

• zniekształcenie informacji i decyzji.

Organizacje zdecentralizowane (dwa modele):

• Struktura dywizjonalna opiera się na założeniu, że w ramach jednej jednostki wyodrębnia się jednostki o znacznym zakresie autonomii (dywizje - struktury wewnętrzne) jednak nie w pełni samodzielne. Mogą nawet występować na zewnątrz, uzyskawszy zgodę organizacji, i reprezentują wtedy całą organizację. Cała organizacja ma osobowość prawną, ale jej poszczególne części nie.

• Struktura holdingowa powstaje w wyniku koncentracji kapitału i polega na sprawowaniu faktycznej kontroli dużej organizacji nad samodzielnymi pod względem prawnym podmiotami. Jest to najczęściej grupa spółek, w której co najmniej jedna jest spółką dominującą („spółka matka”), a inne są spółkami zależnymi („spółki córki”, spółki filialne). Spółka dominująca ma albo pakiet kontrolny akcji lub udziałów spółek zależnych albo ma możliwość powoływania więcej niż połowy członków jej zarządu. W ten sposób powstaje organizacja o względnie trwałych zależnościach i jednoznacznej hierarchii. Holding tworzony jest w celu wzmocnienia pozycji na rynku. Zmniejsza to ryzyko finansowe nieudanego wyrobu.

Formalizacja organizacji

Istota formalizacji polega na ustaleniu wzoru zachowań. Wymuszają one cele i kierunek działań uczestników organizacji.

Współczesna myśl organizatorska dąży do odformalizowania organizacji. Oczekuje się raczej kreatywności. Proponuje się wpływ pośredni, tworzenie warunków sprzyjających dobrowolnemu współdziałaniu.

	O r g a n i z a c j a c a ł k o w i t a
potencjalny poziom formalizacji	organizacja poddająca się formalizacji			organizacja nie poddająca się formalizacji ze względów obiektywnych - organizacja pozaformalna
pożądany poziom formalizacji	organizacja formalizowana		organizacja nieformalizowana
		ze względów subiektywnych
rzeczywisty poziom formalizacji	organizacja nieformalna	rzeczywista organizacja formalna	organizacja niesformalizowana

Organizacja nieformalna to taka organizacja, w której ludzie nie postępują zgodnie z normami.

Przyczyny wpływające na ukształtowanie się organizacji nieformalnej:

• przyczyny świadome:

• warunki uniemożliwiające stosowanie się do norm;

• przekonanie działającego, że nieformalny sposób działania organizacji jest lepszy;

• powstanie konfliktu interesów działającego i twórcy norm (najczęściej chodzi o źle skonstruowany system motywacyjny);

• niski poziom poszanowania norm przez działających (niechęć poddania się narzuconym normom).

• przyczyny nieświadome:

• nieznajomość norm lub wzorców;

• niewłaściwe zrozumienie norm lub wzorców.

Organizacja nieformalna może oddziaływać zarówno negatywnie, jak i pozytywnie na sprawność funkcjonowania organizacji. Jeżeli normy nie są przestrzegane, nie zaleca się uszczegółowienia norm, lecz zbadanie przyczyn ich nieprzestrzegania. Jeżeli wpływ nieprzestrzegania norm ma pozytywny skutek, to należy dostosować normy do tych działań.

Jednym z podstawowych celów formalizowania organizacji jest usunięcie sporów kompetencyjnych (usuniecie tzw. „obozów niczyich”). Formalizacja umożliwia także rzetelną ocenę efektów pracy.

MOTYWACJA

Motywacja jako funkcja kierowania

W nauce i praktyce funkcjonuje wiele różnych definicji słowa „motywacja”. Wyróżniamy dwa podstawowe:

• podejście rezultatowe określa motywację jako pewien stan napięcia objawiający się chęcią działania, wywołany motywem, czyli prawdopodobnym pozytywnym efektem i prawdopodobieństwem jego wystąpienia.

• podejście czynnościowe określa motywację jako proces celowego i świadomego oddziaływania na innych ludzi poprzez wywołanie u nich chęci działania.

Teoria organizacji i kierowani wychodzi z podejścia czynnościowego i traktuje motywację jako jedną z podstawowych czynności w organizacji.

Środki motywacji:

• perswazja - przekonywanie polegające na kształtowaniu postaw i nawyków podwładnych;

• warunki motywacyjne - warunki wspólne dla wszystkich pracowników powodujące chęć działania;

• bodźce motywacyjne - środki kształtujące poziom zaspokojenia potrzeb pracowników.

Potrzeby i ich zaspokajanie jako przesłanki zachowań ludzkich

Czynnik ludzki to podstawowy i najistotniejszy czynnik każdej organizacji. Dla ukierunkowania działalności pracownika na potrzeby organizacji istotne jest zaspokojenie potrzeb ludzkich. Szansa zaspokojenia potrzeb uruchamia ludzkie działania. Rozeznanie w tych potrzebach stanowi punkt wyjścia w budowaniu systemu motywacyjnego.

Potrzeba jest to subiektywnie odczuwany stan braku czegoś co jest niezbędne lub przydatne do utrzymania życia, zdrowia oraz funkcjonowania w społeczeństwie i środowisku naturalnym.

Koncepcja Maslow'a:

Potrzeby niższego rzędu pojawiają się z momentem urodzenia. Na najniższym poziomie są to potrzeby fizjologiczne, które warunkują prawidłowe funkcjonowanie organizmu (głód, pragnienie, potrzeba odpoczynku). Mogą one warunkować przetrwanie dlatego mają charakter elementarny. Drugi szczebel to potrzeba bezpieczeństwa, przede wszystkim potrzeba bezpieczeństwa osobistego lub szerzej jako potrzeba bezpieczeństwa socjalnego (obawa o utratę pracy, degradacja jeśli chodzi o rodzaj pracy). Rodzi się ona z momentem kształtowania się osobowości człowieka. Potrzeby niższego rzędu nie są potrzebami gorszymi, tylko podstawowymi.

Potrzeby wyższego rzędu pojawiają się w momencie rozwoju psychofizycznego człowieka - trzy szczeble:

• potrzeby społeczne - człowiek przejawia chęć przynależności do grupy, a obawa przed wykluczeniem z grupy może być silnym czynnikiem motywującym;

• potrzeby psychologiczne, np. potrzeba społecznego uznania i prestiżu - dążenie do poczucia własnej wartości, własna satysfakcja i szacunek do samego siebie (potrzeba władzy i autonomii - władza nad innymi i własna niezależność);

• potrzeba samorealizacji - możliwość pełnego rozwoju własnej osobowości.

Potrzeby wyższego rzędu pojawiają się po realizacji potrzeb niższego rzędu.





























Systemy motywacyjne muszą uwzględniać zasadę zmniejszających się pragnień, tzn. im większy poziom zaspokojenia danej potrzeby, tym mniejsza motywacja do jej zaspokojenia.

Środki motywacji

• Środki perswazji mają wpływać na motywy zachowań podwładnych. Ten środek jest tym bardziej skuteczny im bardziej wiarygodny jest jego autor, czyli wtedy gdy sam jest odpowiednim przykładem.

• Warunki motywacyjne to środki motywacji kształtujące w organizacji sytuację pracy jednakową dla wszystkich; to co jest wspólne dla wszystkich i sprawia, że osoby będące w organizacji pragną w niej pozostać, a osoby z zewnątrz dostać się do niej (np. poziom świadczeń socjalnych, sytuacja ekonomiczna). Stanowi to o atrakcyjności całej organizacji. Mogą to być również stosunki międzyludzkie („dobry klimat”), jak również warunki fizyczne - poziom bezpieczeństwa pracy, porządek organizacyjny. Czynniki te kształtują pozytywny wizerunek danej organizacji.

• Bodźce motywacyjne - środki stwarzane przez motywującego po wykonaniu zadania wpływające na zaspokojenie potrzeb.

Klasyfikacja bodźców i ich charakterystyka

• Bodźce pozytywne (nagrody) i bodźce negatywne (kary):

Bodźce pozytywne stwarzają sytuacje nęcące poprzez perspektywę zaspokojenia potrzeb, a bodźce negatywne stwarzają zagrożenie zaspokojenia potrzeb.

• Podział ze względu na formę bodźca:

• bodźce materialne (wynagrodzenia pieniężne) składają się najczęściej z części stałej i zmiennej lub udziału w części zysków organizacji. Mogą mieć też charakter wynagrodzeń niepieniężnych, np. wycieczka zagraniczna, dodatkowy płatny urlop, zakup produktów firmy „po kosztach”.

• bodźce niematerialne mogą dotyczyć samego procesu pracy albo pracownika. Może być to także element delegowania uprawnień decyzyjnych, element współdecydowania, awans hierarchiczny, pochwały, dyplomy (lub upomnienia, nagany).

• Kryterium stopnia sformalizowania bodźców:

• bodźce formalne (przewidywalne);

• bodźce nieformalne (nieprzewidywalne).

• Podział ze względu na zasięg oddziaływania:

• bodźce indywidualne;

• bodźce zbiorowe (grupowe).

Przesłanki skutecznego stosowania bodźców

• dostosowanie bodźców do oczekiwań podwładnych;

• skorelowanie bodźców z celami firmy;

• wyraźne ustalenia w zakresie powiązania bodźców z zachowaniami pracowników (czytelność systemu);

• dotrzymywanie obietnic (zarówno w zakresie kar jak i nagród);

• skorelowanie siły bodźca z wynikami uzyskanymi przez pracownika - siła bodźca powinna być proporcjonalna do uzyskanego efektu (jeżeli bodziec jest zbyt silny lub zbyt słaby, zmniejsza się efektywność systemu motywowania);

• jednakowe zasady dla wszystkich podwładnych;

• stosowanie bodźców bezpośrednio po działaniu;

• stosowanie bodźców w związku z efektami na które podwładny miał wpływ;

• stwarzanie wewnętrznie spójnego systemu bodźców (powinien to być system prosty, zrozumiały, znany i zaakceptowany przez podwładnych) - potrzeba łączenia bodźców różnego rodzaju;

• zapewnienie jednokierunkowości bodźców (nie powinny one zakłócać wzajemnie swego oddziaływania).

KONTROLA

Pojęcie kontroli i jej etapy

W polskiej literaturze przyjmuje się wąską definicję kontroli.

Kontrola jest to stwierdzenie stanów rzeczywistych, porównanie z stanami planowanymi, formułowanie zaleceń.

Rozróżnia się pojęcie kontroli i nadzoru. Z pojęciem nadzoru pojawia się możliwość stosowania środków władczych.

Rodzaje kontroli

• ze względu na fazę procesu, którego kontrola dotyczy:

• kontrola perspektywna (kontrola poprzedzająca proces) koncentruje się na sprawdzeniu przygotowań;

• kontrola bieżąca (kontrola w trakcie procesu) - proces opiera się na informacjach z komórek organizacyjnych, a stwierdzenie odchyleń powinno uruchomić działania zmierzające do ich likwidacji;

• kontrola retrospektywna (kontrola następcza) - podsumowanie dokonanych działań po ich zakończeniu; wyniki tej kontroli są przesłanką do oceny organizacji układu kierującego oraz oceny trafności strategii.

W ujęciu amerykańskim istnieje kontrola wstępna, sterująca, końcowa (akceptująca bądź odrzucająca).

• ze względu na usytuowanie kontroli:

• kontrola zewnętrzna usytuowana na zewnątrz organizacji, nie podległa szefom organizacji (również tzw. „kontrola przez klienta”);

• kontrola wewnętrzna - kierownicza lub funkcjonalna (funkcjonalna jest wykonywana przez komórki funkcjonalne).

• kontrola bezpośrednia (samokontrola) pracownik sam kontroluje swoje działania w zakresie wykonywanego zadania, kiedy zwierzchnik nie jest w stanie sprawować kontroli.

Techniki kontroli menedżerskiej (sprawowanej przez przełożonego):

• Obchód - codzienny kontakt z wszystkimi podwładnymi. Są to krótkie, ale kilkakrotne obecności przełożonego w miejscu pracy.

• Inwigilacja (czuwanie od łac. „invigilo” - czuwam) ograniczenie samej interwencji kierowniczej. Polega na dyskretnej, ale systematycznej obserwacji pracy podwładnych. Inwigilacja motywuje podwładnych, gdyż wiedzą, że są obserwowani, ale nie obawiają się szczególnej represji.

• Kontrola strategiczna oparta jest na przekonaniu, że aby dobrze funkcjonować nie ma potrzeby kontrolowania wszystkiego i wszystkich, a bardziej efektywna jest kontrola wyselekcjonowanych obszarów strategicznych (kontrola jest prowadzona w punktach strategicznych):

• technika ABC - przyjmuje się się, że wszystkie czynniki można podzielić na A - najważniejsze, B - ważne, C - o znaczeniu marginalnym;

• analiza Pareto (reguła 20 na 80) - 20% przyczyn powoduje 80% skutków, np. 20% klientów przynosi 80% obrotów.

• Controlling jest rozważany jako element działań kierowniczych. Jest to rozbudowana kontrola wszystkich działów organizacji oraz możliwość władczego ingerowania.

Funkcje kontroli

• funkcja sygnalizująca - obejmuje ona dostarczanie informacji o nieprawidłowościach;

• funkcja instruktażowa - powinna zalecać sposoby usuwania nieprawidłowości i ich unikania w przyszłości;

• funkcja profilaktyczna - świadomość, że kontrola istnieje (świadomość możliwości ujawnienia nieprawidłowości i poniesienia odpowiedzialności);

• funkcja pobudzającą - wiąże określone skutki z wynikami kontroli.

Przesłanki skuteczności kontroli

Skuteczność zależy w znacznej mierze od informacji docierających odo systemu kontroli. Informacja musi być ścisła i aktualna, a także obiektywna i zrozumiała. Poza tym kontrola powinna się skoncentrować na najważniejszych (strategicznych) punktach.

• Realizm ekonomiczny - koszt kontroli powinien być niższy lub co najmniej równorzędny niż korzyści jakie z niej wynikają.

PODSTAWOWE ZAGADNIENIA Z ZAKRESU TEORII DECYZJI

Decyzja i proces decydowania

Decydowanie, czyli podejmowanie decyzji, to szczególny przypadek dokonywania wyboru, który ma prowadzić do jakiegoś działania, przy czym wybór musi być dokonany w sposób świadomy na podstawie kryterium nielosowego (świadome wyłączenie przypadkowości). Przy dokonywaniu wyboru należy rozważyć dawanie z jakiegoś względu pierwszeństwa jednego elementu zbioru przed innymi. Kulminacją procesu decyzyjnego jest akt decyzyjny. Sam akt decyzyjny jest aktem jednorazowym.

Decyzja jest aktem świadomego i nielosowego wyboru jednego z rozpoznanych i uznanych za dopuszczalne kierunków przyszłego działania. W rozumieniu teorii decyzji, aby mogło dojść do podjęcia decyzji muszą być przygotowane co najmniej dwa warianty (wówczas może być dokonany wybór). Jeżeli jest tylko jedna możliwość działania, to nie mamy doczynienia z decyzją, bo nie ma elementu wyboru.

Klasyfikacja decyzji

• podział na decyzje kierownicze i niekierownicze:

• decyzje kierownicze wynikają z uprawnień władczych, związane są z realizacją funkcji kierowniczych (decyzje kierownicze można dzielić według funkcji kierowniczych na decyzje umożliwiające realizację funkcji planowania, organizowania, motywowania i kontroli), dotyczą celów i sposobów działania innych osób;

• decyzje niekierownicze nie wynikają z posiadanej władzy kierowniczej i mogą być podejmowane zarówno na własny użytek, jaki i mogą być kierowane do innych osób, ale nie maja one mocy wiążącej (nie mają charakteru władczego).

• podział ze względu na strukturę podmiotu podejmującego decyzję:

• decyzje grupowe podejmowane przez grupę osób - najczęściej decyzja grupowa podejmowana jest według zasady większości głosów, ale może być także decyzja podjęta jednogłośnie lub większością kwalifikowaną, a w przypadku równowagi decyduje głos przewodniczącego;

• decyzje jednoosobowe.

• podział według kryterium kontekstu decyzyjnego (powiązania z innymi decyzjami):

• decyzje jednoetapowe (nazywane też decyzjami podejmowanymi w kontekście nieciągłym) to takie decyzje, które nie są powiązane z innymi decyzjami, tzn. nie wymusiły na nie wpływu decyzje wcześniejsze, ani one nie będą miały wpływu na decyzje w przyszłości;

• decyzje wieloetapowe (decyzje podejmowane w kontekście ciągłym), czyli powiązane z innymi decyzjami, tzn. albo decyzja jest uwarunkowana wcześniej podjęta decyzją i jest jej konsekwencją albo decyzja podjęta będzie miała wpływ w przyszłości na podejmowanie decyzji.

• podział ze względu na powtarzalność warunków w jakich decyzje są podejmowane:

• decyzje zrutynizowane dotyczą sytuacji powtarzalnych, w związku z tym cały proces decyzyjny powtarza się według pewnego schematu (wzorca) i łatwo taki proces ująć w normy - decyzje zrutynizowane miały być wykonywane na stanowiskach kierowniczych zgodnie z koncepcją Taylora (kierunek klasyczny);

• decyzje niezrutynizowane podejmowane są w warunkach niepowtarzalnych, w nowej sytuacji, dlatego wymagają innego typu przygotowania do ich podejmowania, np. potrzebna są wiadomości ogólnokierownicze.

• podział na decyzje operacyjne, taktyczne i strategiczne:

• decyzje operacyjne dotyczą najbliższej przyszłości, są często zdecentralizowane, polegają przede wszystkim na bieżącym doregulowywaniu systemu, a ich skutki nie mają charakteru długofalowego;

• decyzje taktyczne mają charakter czasowy krótszy niż decyzje strategiczne, ale dłuższy niż operacyjne, często są podejmowane na szczeblach pośrednich, rozwiązują konflikty pomiędzy strategią a wykonawstwem (powinny stwarzać właściwe warunki do realizacji strategii i podejmowania decyzji operacyjnych);

• decyzje strategiczne odznaczają się następującymi cechami: dotyczą celów i kierunków działalności o podstawowym znaczeniu dla całej organizacji, maja charakter długookresowy i rodzą długofalowe następstwa, maja charakter kompleksowy (dotyczą całej organizacji) i podejmowane są na szczeblu najwyższym i skutkują decyzjami operacyjnymi i taktycznymi.

Przebieg procesu decyzyjnego według Mintzberga:

Mintzberg wyróżnia 10 ról kierowniczych, a łączy je w trzy grupy - role interpersonalne, role informacyjne i role decyzyjne. Wszystkie one wynikają z władzy formalnej, czyli ze statusu kierownika.
















Role interpersonalne polegają na kształtowaniu stosunków międzyludzkich w różnych układach, np. według hierarchii przełożony - podwładny, co ma ułatwić w przyszłości obieg informacji:

1. rola reprezentacyjna (rola reprezentanta) - każdy kierujący musi spełniać obowiązki o charakterze ceremonialnym, np. powitanie i pożegnanie gości, udział w bankietach, nawiązywanie określonych kontaktów w środowisku w którym organizacja funkcjonuje, które mogą owocować w przyszłości właściwym wypełnianiem ról informacyjnych;

2. rola przywódcy (rola spełniana przez kierującego przełożonego w kontaktach z podwładnymi) - przełożony powinien pracować nad uzyskaniem rzeczywistego autorytetu, zaufania i poparcia ze strony podwładnych;

3. rola łącznika (rola integratora) - kierujący nawiązuje kontakty z osobami na równorzędnych stanowiskach w organizacji, ale także poza nią, wokół spraw którymi się zajmuje.

Role informacyjne związane z obiegiem (gromadzeniem i przekazywaniem) informacji:

1. rola monitorująca (rola obserwatora) polega na tym, że kierujący nieustannie poszukuje informacji niezbędnych do podjęcia decyzji (źródłami informacji mogą być podwładni, ale i osoby z którymi kierujący wszedł w kontakty interpersonalne);

2. rola dystrybutora informacji (rola propagatora) - kierujący nie tylko poszukuje informacji, ale także przekazuje informacje podwładnym (najczęściej takie informacje mają charakter decyzyjny i wiążący) lub szczeblowi wyższemu;

3. rola rzecznika polega na przedstawianiu i obronie określonych interesów, uzasadnianiu określonych działań - kierujący może być rzecznikiem podwładnych wobec swoich przełożonych, rzecznikiem przełożonych wobec swoich podwładnych i rzecznikiem całej organizacji reprezentując ją na zewnątrz.

Role decyzyjne (sterowanie zasobami):

1. rola inicjatora - kierujący nieustannie poszukuje pomysłów na poprawę funkcjonowania swej jednostki organizacyjnej (w tej roli powinna ujawniać się aktywna postawa kierującego wobec warunków w jakich przyszło mu działać);

2. rola reagująca (rola regulatora) jest realizowana w sytuacji przymusu reagowania na problemy i zagrożenia, co ogranicza możliwości decyzyjne - kierujący poszukuje rozwiązań przewidując to, co nastąpi;

3. rola alokatora zasobów (rola dysponenta zasobów) - kierujący zajmuje szczególną pozycję w jednostce organizacyjnej, jest odpowiedzialny za to kto i co otrzyma w jednostce organizacyjnej (chodzi nie tylko o rozdział zasobów materialnych i rzeczowych, ale także o rozdział kompetencji, ustalenie działania zorganizowanego zakresu uprawnień, zadań i obowiązków, odpowiedzialności);

4. rola negocjatora polega z jednej strony na podejmowaniu decyzji, a z drugiej strony na nabywaniu praw - negocjacje stanowią integralną część pracy każdego kierującego, ponieważ tylko on dysponuje informacjami o możliwościach organizacji i tylko on dysponuje prawem do wykorzystywania zasobów organizacji.

Delegowanie uprawnień decyzyjnych

Delegowanie uprawnień w organizacji można określić jako czasowe przekazanie przez przełożonego części jego zadań i uprawnień podwładnemu lub podwładnym z zachowaniem ostatecznej odpowiedzialności za realizację przekazanego działania, w celu usprawnienia procesu decyzyjnego.

Proces delegowania uprawnień prowadzi do stanu podwójnej odpowiedzialności. Podwładny przejmuje część uprawnień i obowiązków oraz bezpośrednią odpowiedzialność przed przełożonym za podjęcie określonych działań w ramach obowiązków, a przełożony nie do końca wyzbywa się odpowiedzialności, ponieważ jest odpowiedzialny (w granicach odpowiedzialności nadzoru) za to komu i jaki zakres obowiązków przekazał.

Przesłanki delegowania uprawnień do podejmowania decyzji:

• delegowanie następuje najczęściej wówczas, kiedy jego zaniechanie może zagrozić realizacji zadań albo obniżyć jakość tej realizacji;

• odciążenie kierującego od nadmiaru spraw - kierujący powinien dążyć do wyzbywania się spraw mniej istotnych (drobne rozstrzygnięcia), a zająć się sprawami o podstawowym znaczeniu dla organizacji;

• cel szkoleniowy - przekazanie uprawnień może przyczynić się do rozwoju podwładnego, delegowanie uprawnień podkreśla się jako sposób doskonalenia podwładnych, a poprzez praktykę pracownicy zdobywają wiedzę w sprawach podejmowania decyzji kierowniczych (szkoła kadr kierowniczych), muszą być jednak spełnione określone warunki:

• charakter przekazywanych zadań musi korespondować z potrzebami samorealizacji podwładnego,

• szkolenie musi mieć konkretny cel,

• należy przekazywać faktyczną władzę w celu realizacji zadań i w związku z tym należy zaakceptować możliwość popełnienia błędu,

• po zakończeniu zadania podwładny powinien sam dokonać oceny i skonfrontować ją z opinią przełożonego.

Organizacja procesu delegowania uprawnień decyzyjnych:

1. Przełożony powinien ustalić zakres delegowanych uprawnień i zadań (podział uprawnień i zadań na te, które mogą być delegowane i które nie mogą być delegowane).

2. Przełożony powinien zachować poszczególne działania dla siebie, tylko wówczas jeżeli jest to niezbędne dla prawidłowego działania organizacji, np. nie są delegowane zadania mające charakter poufny lub obejmujące sprawy bezpieczeństwa i dotyczące polityki całej organizacji, sprawy dyscyplinarne oraz sprawy, które w ocenie przełożonego wykraczają poza umiejętności i doświadczenie podwładnych.

3. Sporządzenie charakterystyki podwładnych i właściwy wybór podwładnego, który mógłby przyjąć stosowne uprawnienia i obowiązki. Wybór podwładnego opiera się na kryterium wykształcenia i doświadczenia, jak również na zaufaniu do osoby przyjmującej zadanie.

4. Przekonanie podwładnego do podjęcia określonego zadania, jednakże nie w trybie dyrektywnym, nie pytając się podwładnego. Zadaniem przełożonego jest przekonanie podwładnego do podjęcia zadania. Przełożony nie powinien delegować zadania wykraczającego poza sferę akceptacji podwładnego, gdyż takie zadanie może zostać niewłaściwie wykonane.

Rola konsultacji w procesie decydowania

Konsultacje są jedną z metod usprawnienia procesu decyzyjnego.

Konsultacja:

• ujęcie szersze - przyjmuje się, że to każda forma pomocy w podejmowaniu decyzji, zarówno profesjonalna, jak i okazjonalna.

• ujęcie węższe - konsulting jest to profesjonalna usługa doradcza zamawiana przez decydentów i świadczona w sposób niezależny i obiektywny przez specjalnie do tego przygotowane osoby. Obejmuje zarówno ustalenie i analizę problemu decyzyjnego, propozycję jego rozwiązania, ale także pomoc we wdrożeniu decyzji.

Cechy konsultingu:

• profesjonalna pomoc dla decydentów - Konsulting powinien dostarczać wiedzy w rozwiązywaniu praktycznych problemów dotyczących podejmowania decyzji. Może być świadczony albo przez firmy konsultingowe albo przez osoby fizyczne zajmujące się tym profesjonalnie albo przez osoby nie zajmujące się doradztwem jako działalnością zawodową, ale przygotowane i mające taką usługę świadczyć przy przestrzeganiu i zachowaniu zasad zawodowego konsultingu.

• sfery działania konsultingu - po pierwsze jest to rozwiązywanie określonych problemów, w tym techniki komunikowania się z ludźmi (pokonywanie ewentualnego oporu wobec zmian), a po drugie stałe podnoszenie poziomu profesjonalizmu poprzez gromadzenie wiedzy o różnych problemach dotyczących procesów decyzyjnych i procesów kierowania.

• doradczy charakter usługi - Konsultanci nie mają władzy decydowania, nie maja też władzy wdrażania decyzji, a nie mając takich uprawnień nie ponoszą odpowiedzialności za skutki podjętej decyzji. Konsultant natomiast odpowiada za wykonanie umowy konsultingowej, za jakość i uczciwość w procesie doradzania. Decydent (klient konsultanta) ponosi odpowiedzialność za przyjęcie rady i jej umiejętne wykonanie

• niezależność konsultanta od klienta ma wpływać na obiektywność oceny sytuacji i formułowania porad. Konsultant nie powinien mówić klientowi to co chciałby on usłyszeć, ale to co odpowiada rzeczywistości i co jest zgodne z jego wiedzą na dany temat. Niezależność konsultanta od klienta nie zawsze jest możliwa w praktyce.

• niezależność finansowa - konsultant nie powinien być zainteresowany finansowo kierunkiem rozstrzygnięcia;

• niezależność administracyjna - konsultant nie powinien być podwładnym klienta;

• niezależność polityczna - konsultant nie powinien podlegać nieformalnym wpływom politycznym;

• niezależność emocjonalna - konsultant nie powinien być emocjonalnie związany z osobami, których decyzja ma dotyczyć.

Przesłanki korzystania z konsultingu:

• poszukiwanie specjalnej wiedzy i umiejętności - szansa podniesienia jakości decyzji;

• poszukiwanie czasowej i profesjonalnej pomocy;

• poszukiwanie bezstronnego, zewnętrznego punktu widzenia;

• szukanie uzasadnienia dla już podjętych decyzji - potwierdzenie albo zanegowanie już podjętej decyzji;

• uczenie się przez konsulting - uzyskanie wiedzy i opanowanie techniki rozwiązywania problemów decyzyjnych.

Proces konsultingu - wspólna działalność konsultanta i decydenta (klienta) zmierzająca do rozwiązania jakiegoś problemu i wdrożenia postanowień (konsultant powinien być obecny w okresie wdrażania decyzji).

Etapy procesu konsultingu:

1. wejście do procesu konsultingu - Ten etap procesu konsultingu ma charakter przygotowawczy, ale wywiera istotny wpływ na etapy kolejne i obejmuje różne czynności. Są tu rozwiązywane kwestie koncepcyjne i kształtują się podstawowe relacje między konsultantem a decydentem (jako jego klientem), a także prowadzone są dyskusje i rozmowy w kwestii oczekiwań klienta. Na tym etapie pojawia się wstępna analiza projektu oraz ramowy plan realizacji zlecenia. Klient może przyjąć taki plan wstępny, może go odrzucić, może wybrać jedna z propozycji spośród kilku złożonych propozycji. Jeżeli dokonany został wybór następuje uzgodnienie kontraktu konsultingowego i zostaje zawarta umowa. Umowa jest konieczna, ponieważ konsultant nie odpowiada za skutki podjętej decyzji, natomiast ponosi odpowiedzialność za rzetelne wypełnienie zobowiązań wynikających z umowy.

2. diagnoza - Na tym etapie precyzuje się charakter problemu decyzyjnego, konkretyzuje się rozważania na temat rozwiązania problemu decyzyjnego, ustala się również, który z elementów danego problemu jest najważniejszy (ustala się hierarchię zadań procesu decyzyjnego). Na tym etapie również bada się i dokonuje analizy postaw wobec spodziewanej decyzji, oceny postaw adresatów danej decyzji, nastawienie uczestników organizacji wobec możliwości zmian.

3. planowanie działania - Etap ten obejmuje opracowanie charakterystyki rozwiązań wraz z oceną każdego rozwiązania. Na tym etapie wybiera się także i określa sposób (lub sposoby) wdrażania decyzji w zależności od poszczególnych wariantów. W sposobach wdrażania mieszczą się również elementy pokonywania oporów ludzi.

Z punktu widzenia procesu konsultingu samo podjęcie decyzji nie mieści się w tym procesie. Jest to etap wyłączony ze współdziałania konsultanta z decydentem, gdyż jest to kompetencja decydenta, a nie konsultanta. Między planowaniem działania a wdrożeniem działa sam decydent.

4. wdrożenie - Na tym etapie sprawdzana jest trafność propozycji konsultanta. W okresie wdrażania decyzji mogą ujawnić się błędy w planowaniu, w związku z tym pierwotny plan może wymagać korekty. Konsultant, który opracował plan, powinien uczestniczyć w procesie jego wdrażaniu. W praktyce konsulting kończy się na etapie podjęcia decyzji. Klient po podjęciu decyzji często decyduje się na rezygnację z usług konsultanta ze względów finansowych.

5. zakończenie procesu konsultingu - Strony oceniają współdziałanie i współpracę oraz wzajemne wywiązanie się ze zobowiązań zawartych w umowie. Jeżeli strony uznają, że konsulting został wypełniony, konsultant przestaje być obecny w organizacji.

Grupowe podejmowanie decyzji

Rozstrzygnięcia podejmowane w sposób grupowy przyjmowane są w organach działających kolegialnie np. w strukturach aparatu państwowego (parlament, Rada Ministrów, Komisja Papierów Wartościowych i Giełd).

Zalety:	Wady:
decyzje grupowe mogą mieć bardziej wyważony charakter niż decyzje jednoosobowe; grupa dysponuje większą całkowitą wiedzą niż poszczególni jej członkowie; grupa stwarza możliwość różnorodności oceny problemu (możliwość ścierania się poglądów, dyskusji i wspólnego stanowiska).	co do zasady grupowo podejmuje się decyzje dłużej, taka forma decydowania wymaga większej ilości czasu (rozciągnięcie decyzji w czasie); trzeba wyjaśnić nieporozumienia i prezentować swoje stanowisko; osiągniecie kompromisu może być trudne lub wręcz niemożliwe.

Przy podejmowaniu decyzji w grupie zakłada się dążenie do osiągnięcia kompromisu, a jeżeli nie jest to możliwe najczęściej przyjmuje się zasadę demokratycznej większości.

Korzyści wynikające z grupowego podejmowania decyzji mogą być zniwelowane przez potencjalne zagrożenia:

• zdominowanie grupy przez jednostkę lub kilka osób;

• podatność grupy na akceptowanie jednego wariantu spośród możliwych rozwiązań (dążenie do szybkiego załatwienia sprawy);

• w miejsce dążenia do znalezienia najlepszego wspólnego rozwiązania w interesie organizacji (zbiorowości), członkowie grupy kierują się interesem indywidualnym;

• zjawisko tzw. myślenia grupowego to sytuacja, kiedy poszczególni członkowie grupy akceptują jakieś rozwiązanie pomimo uzasadnionych ostrzeżeń;

• decyzje grupowe mogą mieć bardzo skrajny i ryzykowny charakter niż decyzje jednoosobowe, ponieważ przy grupowym podejmowaniu decyzji rozkłada się odpowiedzialność, a to zmniejsza lęk przed niepowodzeniem i zwiększa poczucie osobistego bezpieczeństwa przy podejmowaniu decyzji.

Cykl decyzyjny

Model cyklu decyzyjnego opublikowany w pracy „Praktyka zarządzania” Drucker'a z 1954 r. Na proces decyzyjny składa się pięć etapów działania. Podkreślono szerokie rozumienie procesu decyzyjnego tożsame z pojęciem rozwiązywania problemu decyzyjnego.

1. określenie problemu decyzyjnego - Przejście przez ten etap wymaga czasu i staranności w działaniu (nie jest wskazany pośpiech), ponieważ bywa tak, że elementy ważne okazują się nieistotne i odwrotnie, te które pierwotnie uważano za mało istotne są jednak ważne. Warunkiem pełnego określenia problemu jest znalezienie jego czynnika krytycznego, czyli najważniejszego elementu charakteryzującego problem. Polega to na ustaleniu pewnej hierarchii ważności spraw i podstawowych celów rozwiązania, a także sformułowaniu reguł limitujących rozwiązanie określających system wartości w obrębie którego należy podjąć decyzję, które mogą przybierać formę norm prawa stanowionego.

2. analiza problemu - Na tym etapie dokonuje się kwalifikacji problemu w aspekcie podmiotowym, tzn. opisania problemu w kontekście podmiotów z nim powiązanych. Powinno to prowadzić do ustalenia kto podejmuje decyzję, kto powinien uczestniczyć w jej przygotowaniu, kogo należy o niej poinformować i kto ma być jej wykonawcą. Etap ten obejmuje również gromadzenie informacji, przy czym nie jest potrzebne gromadzenie wszystkich informacji, gdyż ich nadmiar może zamazywać rzeczywisty kształt problemu, a zbyt wiele informacji utrudnia ich analizę. Należy także ustalić jakie informacje są niezbędne do podjęcia decyzji, jakie posiadamy informacje, a jakich niezbędnych informacji brakuje.

3. wypracowanie możliwych rozwiązań (opracowanie wariantów) - Decyzja jest wyborem, a więc muszą być przygotowane co najmniej dwa warianty możliwe do realizacji. Decydent powinien rozważyć również możliwość zaniechania podjęcia decyzji, ponieważ zaniechanie może być lepszą decyzją niż wybór jakiegoś wariantu.

4. wybór najlepszego rozwiązania - Podjęcie decyzji według określonych kryteriów:

• decydent powinien rozważyć stopień ryzyka i relację między ryzykiem a spodziewaną korzyścią;

• „ekonomia wysiłku” - wybór takiego rozwiązania, które przyniesie najlepszy rezultat przy najniższym wysiłku;

• czynnik czasu;

• ograniczoność zasobów - decydent konfrontuje możliwość wykorzystania zasobów przy realizacji decyzji.

5. przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie jest niezbędnym elementem procesu decyzyjnego. Skuteczność realizacji decyzji zależy w znacznej mierze od wykonawców. Decydent musi stworzyć dobre warunki do wykonania decyzji. Powinien przekazać informacje o wykonaniu decyzji. Powinien również zmotywować wykonawców, tak aby zaakceptowali decyzję i chcieli ją realizować, a także ułatwiać realizację decyzji i usuwać przeszkody.

Tworzenie i stosowanie prawa jako procesy decyzyjne

Tworzenie prawa może być traktowane jako proces decyzyjny. Powstałe w procesie prawodawczym normy (reguły) prawne mają charakter powszechny, ogólny i abstrakcyjny.

Stosowanie prawa polega na rozstrzyganiu w sprawach indywidualnych na podstawie obowiązujących norm prawnych.

Decyzyjny model stosowania prawa - etapy postępowania decyzyjnego organów stosujących prawo:

1. ustalenie obowiązującej normy prawnej,

2. ustalenie faktu,

3. uznanie faktu za udowodniony,

4. podporządkowanie faktu pod normę prawną,

5. wiążące ustalenie konsekwencji prawnych.

Luzy decyzyjne o obszary na których decyzja może być podejmowana:

• luz walidacyjny - ten rodzaj swobody w podejmowaniu decyzji dotyczy działań organu w zakresie wyboru obowiązującej normy prawnej;

• luz interpretacyjny - związany z ustaleniem znaczenia normy (jej właściwej treści) i ze stosowaniem właściwej wykładni przepisu;

• luz dowodowy - związany z ustaleniem stanu faktycznego;

• luz w zakresie wyboru konsekwencji stosowania określonej normy prawnej (luz decyzyjny sensu stricto) - ogranicza się on do ostatniego etapu stosowania prawa i oznacza swobodę w określaniu konsekwencji prawnych faktu uznanego za udowodniony na podstawie stosowanej normy prawnej.

ZMIANY W ORGANIZACJI

Istota i przyczyny zmian

Istotą zmian jest celowe i świadome działanie polegające na przejściu ze stanu dotychczasowego do stanu jednoznacznie innego. Zmiana ma spowodować trwałą korektę lub modyfikację w stosunkach między ludźmi, w strukturze rzeczowej organizacji oraz w relacjach między ludźmi a także pomiędzy ludźmi z zasobami rzeczowymi w określonym czasie i przestrzeni. Zmiana powinna przyczyniać się do bardziej efektywnego działania organizacji.

Przyczyny zmian:

• przyczyny wewnętrzne, np. ewolucja struktury organizacyjnej, odpływ kwalifikowanych kadr z organizacji;

• przyczyny zewnętrzne (pośrednio wpływają na zmiany wewnątrz organizacji) - zmiany w otoczeniu organizacji.

Rodzaje zmian

• ze względu na moment powstania idei zmiany:

• zmiana samoistna to taka zmiana, której idea powstaje w organizacji, która sama przewiduje konieczność jej dokonania i podejmuje działania wyprzedzające;

• zmiana wymuszona jest podyktowana przez warunki występujące w otoczeniu, a organizacja reaguje jedynie na wytworzona sytuację.

• ze względu na rozmiary zmian:

• zmiana zachowawcza, której celem jest niedopuszczenie do obniżenia dotychczasowego stopnia dostosowania organizacji do otoczenia (dokonuje się zmian, aby zachować dotychczasową sprawność i stan relacji z otoczeniem);

• zmiana rozwojowa zapewniająca postęp organizacji, poprawiająca sytuację wewnętrzną i zewnętrzną organizacji.

• ze względu na ocenę efektu zmian:

• zmiana pozytywna ma miejsce wówczas, gdy realne wyniki użyteczne są wyższe od poniesionych nakładów;

• zmiana negatywna, gdy realne wyniki użyteczne są niższe od poniesionych nakładów.

Bariery wprowadzania zmian

• bariery techniczno-ekonomiczne - zmiany i nowe inwestycje wymagają nakładów finansowych, a konkurencja narzuca krótki czas ich dokonania. W warunkach gospodarki rynkowej bariery techniczno-ekonomiczne najczęściej można pokonywać dysponując własnymi środkami finansowymi lub odpowiednimi środkami z innych źródeł.

• bariery polityczne i prawne - decydują, ale w zakresie samodzielności organizacji i jej rozwoju, tzn. model państwa zakłada autonomię organizacji albo ją ogranicza. Model polityczny znajduje przełożenie na kształt rozwiązań prawnych. W związku z istnieniem prawa niskiej jakości mogą powstawać bariery biurokratyczne.

• bariery organizacyjne - sprawy wewnętrzne (struktura i organizacja pracy) mogą sprzyjać zmianom w mniejszym lub większym stopniu. Istotne jest np. nastawienie pracowników i kadry kierowniczej, sprawność systemu pozyskiwania i przetwarzania informacji.

• bariery społeczne i psychologiczne - w każdej organizacji wobec zmian rodzą się opory ludzi (uczestników organizacji).

Bariery tkwiące w pracownikach:

• poziom pierwszy - wewnętrzny (emocjonalny) stosunek człowieka do zmian, tzn. zdecydowana niechęć, pełna akceptacja lub obojętność;

• poziom drugi - jego konkretne zachowania, np. czynne przeciwstawianie się zmianom, czynne wsparcie zmian lub bierność.

Źródła oporu wśród uczestników działania zorganizowanego:

• osobowościowe źródła oporów - lęk przed nieznanym, niska samoocena, brak wiary pracowników we własne możliwości i kwalifikacje, konieczność dodatkowego wysiłku do przystosowania się do zmian.

• źródła, które tkwią w samej istocie zmiany - zagrożenie utrata pracy, obniżenie wynagrodzenia, zmiana przełożonych i partnerów, obawa przed obniżeniem prestiżu związanego z zajmowanym stanowiskiem, potencjalna możliwość wzrostu zakresu zadań i odpowiedzialności, możliwa zmiana skali trudności lub atrakcyjności pracy.

• źródła grupowe wynikają z nastawienia bezpośredniego otoczenia człowieka - nacisk grupy współpracującej.

• przyczyny organizacyjne - sposoby przeprowadzenia zmian rodzący niechęć i opór.

Działania zmniejszające opór ludzi - budowanie odpowiedniej świadomości wśród uczestników organizacji, budowanie pozytywnego nastawienia do kwestii zmian w organizacji.

W teorii organizacji i kierowania zakłada się, że przygotowanie ludzi do zmian powinno być stałym zadaniem kierownika.

Środki zmniejszania i pokonywania oporów:

• współuczestnictwo w zmianach - współuczestnictwo pomaga lepiej zrozumieć zmianę, ale musi to być współuczestnictwo rzeczywiste, nie pozorowane;

• podnoszenie poziomu wykształcenia pracowników - kształcenie powinno zachęcać do podnoszenia kwalifikacji, ale nie specjalistycznych;

• komunikowanie się i wymiana informacji - dobre poinformowanie i wyjaśnienie potrzeby zmian likwiduje stan niepewności, umożliwia też przedstawienie propozycji zatrudnionych;

• ułatwianie i wsparcie - opieka roztaczana przez organizację nad jej uczestnikami, udzielanie wszechstronnej pomocy uczestnikom organizacji (np. udzielenie dodatkowego urlopu, pomoc psychologiczna);

• negocjacje - dają podwładnym poczucie podmiotowości, umożliwiają tworzenie nowej kultury organizacyjnej;

• kooptacja jest to metoda polegająca na powierzeniu wybranej osobie określonej roli w przygotowaniu i wdrażaniu zmian w zamian za poparcie;

• manipulacja polega na skrytych próbach wpływania na ludzi, przede wszystkim poprzez manipulację informacjami, emocjami (środek wątpliwy pod względem etycznym);

• przymus - zmuszanie do zaakceptowania zmian poprzez groźbę np. utraty pracy, zwykle stosowane do pokonywania jednostkowego oporu.

Cykl procesu zmian

1. Pierwszy etap to konkretyzacja potrzeby zmiany. Na tym etapie dokonuje się rozpoznania stopnia spełnienia zadań przez organizację i ustala się potrzeby dokonania zmiany (samouświadomienie potrzeby zmiany).

2. Drugi etap to konkretyzacja celu i zakresu zmian. Na tym etapie poszukuje się odpowiedzi na pytanie co i w jakiej kolejności zmieniać, przekształcać. Należy również precyzyjnie rozpoznać przyczyny nieefektywnego działania organizacji.

3. Trzeci etap to opracowanie planu realizacji zmian:

• faza I - preparacja (przygotowanie) prac projektowych. Polega to na przygotowaniu warunków i informacji niezbędnych do sprawnego przebiegu prac planistycznych, stworzenia planu. W ramach niego ustala się m.in. termin rozpoczęcia prac, skład i uprawnienia sztabów projektujących.

• faza II - wybór metody przeprowadzenia zmiany. Powinna ona być podporządkowana głównemu celowi zmiany i poparta rachunkiem wykonalności:

• metoda kompleksowa zakłada jednorazowe wprowadzenie w życie wszystkich części zbiorowego projektu;

• metoda odcinkowa zakłada zmianę wybranego elementu projektu zbiorowego.

• faza III - projektowanie wariantów zmian i wybór wariantu optymalnego ze względu na cel i warunki realizacji, ustalenie spodziewanych efektów i nakładów.

Wynikiem całego etapu jest powstanie planu dojścia do zamierzonego stanu innego niż dotychczasowy.

4. Czwarty etap to uzyskanie gotowości do realizacji zmiany. Obejmuje przygotowanie praktycznej realizacji procesu przebudowy, pozyskanie akceptacji pracowników oraz obniżenie potencjalnych oporów wobec zmiany, przygotowanie zespołu do wykonania projektu.

5. Piąty etap to wykonanie realizacji zmian - wprowadzenie planu w życie, a także popularyzowanie projektu wśród pracowników w celu uzyskania skutecznego procesu motywacyjnego.

6. Szósty etap to kontrola i ocena uzyskanego wyniku. Dokonuje się globalnej oceny skutków zmian:

• ujęcie przedmiotowe - dokonuje się oceny spełnienia założonych zmian technicznych, ekonomicznych, społecznych;

• ujęcie czynnościowe to ocena poprawności procesu zmian.

Wnioski pokontrolne powinny prowadzić do akceptacji otrzymanego stanu lub do zainicjowania kolejnych zmian.

Organizacja „ucząca się”

Organizacja „ucząca się” opiera się na przekonaniu o istnieniu wzajemnych relacji z otoczeniem, a więc procesy zachodzące w otoczeniu wywierają wpływ na organizację.

Benchmarking pojawił się w latach 90. XX wieku i rozpowszechnił się w USA. Jest to metoda zapewniająca rozwój organizacji, a polegająca na obserwowaniu innych organizacji. U podstaw tej metody wychodzi przekonanie, że należy uczyć się od lepszych, lepiej korzystać z doświadczenia innych. Istotę tej metody stanowi porównanie się z najlepszymi i uczenie się od nich jak skutecznie i efektywnie rozwiązać własne problemy.

Etapy benchmarkingu:

1. znalezienie przykładu lepszego sposobu rozwiązywania problemów,

2. rozumienie istoty tego sposobu,

3. przeniesienie i wykorzystanie tego sposobu we własnej organizacji.

Benchmarking można określić jako proces ciągłego uczenia się i twórczego doskonalenia organizacji, wykorzystujący rozwiązania wypracowane przez najlepszych w danej dziedzinie. Podstawowe atrybuty tej metody to przede wszystkim systematyczność działania, sam proces uczenia się i nieustanne poszukiwanie najlepszych rozwiązań.

Rodzaje benchmarkingu:

• benchmarking wewnętrzny, czyli stosowny w obrębie organizacji, zalecane przede wszystkim organizacjom rozpoczynającym stosowanie tej metody, ponieważ informacje są łatwiej dostępne i w krótszym czasie.

• benchmarking zewnętrzny to poszukiwanie najlepszych wzorców poza organizacją:

• benchmarking zewnętrzny konkurencyjny polega na porównywaniu własnych rozwiązań z organizacjami o podobnym profilu działania w ramach tej samej branży, gałęzi produkcji;

• benchmarking zewnętrzny ogólny (międzybranżowy, funkcjonalny albo horyzontalny) to najbardziej rozpowszechniony typ benchmarkingu, który polega na uczeniu się od innych organizacji bez względu na rodzaj prowadzonej działalności, jednakże w zakresie problemów o podobnym charakterze.

Kultura organizacyjna i jej znaczenie

Kultura jest to kolektywne zaprogramowanie umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych. Na porządek kultury składa się system wartości, wierzenia, ideologia, a także specyficzne style i sposoby ekspansji grupowego życia.

Kultura organizacji reprezentuje wartości i idee wspólne grupie osób w niej pracujących. Wartości te objawiają się poprzez symbole, np. osoby, hasła i rytuały. W tym kontekście manager kierujący jawi się jako osoba świadomie wpływająca na kulturę organizacji.

Kultura organizacji jest ważnym czynnikiem zarządzania. Każda organizacja ma określony charakterystyczny dla niej system wartości, zwany kulturą organizacji. Stanowi ona swoisty rdzeń działania organizacji z którego wynikają posunięcia strategiczne.

Kultura organizacji jest kategorią społeczną. Oznacza to, że zachowania ludzi w zakładzie pracy podporządkowane są wspólnym wzorcom i wspólnym modelom.

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa

Restrukturyzacja odnosi się do zmian zachodzących w organizacji typu gospodarczego w warunkach gospodarki rynkowej. Jest to proces adaptacji gospodarczej do zmiennej sytuacji rynkowej w celu zapewnienia konkurencyjności.

Koncepcje metod i działań restrukturyzacyjnych:

• Reengineering oznacza fundamentalne przemyślenie od podstaw i radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa albo najistotniejszych elementów jego działalności tak, aby osiągnąć poprawę w zakresie podstawowych mierników sprawności (np. jakości).

• Lean management (odchudzone zarządzanie) jest to metoda zarządzania ukierunkowana na przeciwdziałanie wszelkiemu marnotrawstwu w przedsiębiorstwie. To stały proces prowadzony w celu wyeliminowania elementów, które nie pozwalają osiągnąć sukcesu.

Odchudzone zarządzanie odwołuje się do japońskiego terminu „muda”. Określa się nim zjawisko wszelkich utrudnień w drodze do pełnego sukcesu.

• Outsourcing (zasilanie z zewnątrz) są to długofalowe działania polegające na wydzieleniu i przekazywaniu funkcji ubocznych i pomocniczych firmie zewnętrznej i koncentrowanie się na czynnościach i funkcjach bezpośrednio związanych z zasadniczą działalnością przedsiębiorstwa.

• Outplacement jest to koncepcja wspierająca skuteczność zmian w przedsiębiorstwie. Określa się ją jako zwolnienia monitorowane (zwolnienia kontrolowane). Polega ona na organizowaniu pomocy osobom zwalnianym w znalezieniu nowego zajęcia. W tym celu przedsiębiorstwo najczęściej współdziała z firmami doradczymi i innymi podmiotami na rynku pracy. Pracownik przystępujący do programu outplacement pomaga przedsiębiorstwu przeprowadzić zmianę, a jednocześnie przedsiębiorstwo ułatwia mu dalszą realizację kariery zawodowej. Stosowanie tej metody stanowi element kultury organizacji i stanowi odpowiedni wizerunek przedsiębiorstwa na rynku.

36

Potrzeby ludzkie (społeczne) - czynnik sprawczy uruchamiający ciąg zjawisk o charakterze społecznym

Powstanie nauki zarządzania

Zapotrzebowanie na wiedzę o zarządzaniu

Rozwój zarządzania w praktyce społecznej

Konieczność integracji i koordynacji działań

Wzrost złożoności procesów wytwórczych

Rozwój specjalizacji i podział pracy

Doskonalenie narzędzi i techniki wytwarzania

Wzrost skali i koncentracji wytwarzania

• uwarunkowania główne

• uwarunkowania dodatkowe

• sprzężenia zwrotne - reakcje na działania uwarunkowań głównych i dodatkowych

Teoria organizacji i kierowania

Nauki humanistyczne

Nauki techniczne

Nauki zajmujące się człowiekiem i funkcjonowaniem społeczeństwa, np.:

• nauki prawne,

• nauki społeczne (psychologia i socjologia),

• nauki medyczne.

Nauki ekonomiczne

K

Kierownictwo

Komórki organizacyjne:

1 - sekretariat

2 - księgowość

3 - zaopatrzenie

4 - dystrybucja

1

4

3

2

Kierownik liniowy (mistrz działu produkcyjnego)

Wykonawcy

Kierownik naczelny

K

Mistrzowie administracyjni

4

3

2

1

Mistrzowie produkcyjni

C

D

B

A

Wykonawcy

Ośrodek A - przygotowywanie robót

Ośrodek B - utrzymanie ruchu

Ośrodek C - remonty

Ośrodek D - kontrola jakości

Ośrodek 1 - ewidencja czasu pracy

Ośrodek 2 - szkolenia

Ośrodek 3 - zlecanie pracy

Ośrodek 4 - dyscyplina

K

S

KL

KL

S

S

S

S

W

W

W

W

W

W

K - kierownictwo

KL - kierownicy liniowy

S - komórki sztabowe

W - wykonawcy

• więzi służbowe

• więzi funkcjonalne

K

S

K₃

K₂

K₁

S₁

S₂

S₃

W

W

W

Kierownictwo naczelne

Badanie i rozwój

Produkcja

Marketing

Finanse

Planowanie

Zad. 1

Zad. 2

Zad. 3

potrzeba samorealizacji

Potrzeby wyższego rzędu

potrzeby psychologiczne

potrzeby społeczne

Potrzeby niższego rzędu

potrzeba bezpieczeństwa

potrzeby fizjologiczne

Władza formalna

Role decyzyjne

Role informacyjne

Role interpersonalne

---