ZZL-wyklady, Materiały STUDIA, Semestr III, Zarządzanie zasobami ludzkimi, ZZL


ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

WYKŁAD 1

Pierwszym człowiekiem, który zwrócił uwagę na zarządzanie personelem był ROBERT OWEN (1 poł. XIXw.). Jako pierwszy traktował ludzi jako element zasobów, równy pozostałym elementom.

Teoria klasyczna zarządzania:

0x08 graphic
FAYOL - rzut administracyjny (II rzut)

I rzut:

Stworzony na założeniach:

TAYLOR - twórca systemu akordowego ( wynagrodzenia w zależności od ilości wykonanej pracy). Stwierdził, że pracownika motywują do pracy jedynie względy finansowe. Homo Economicus - człowiek kierujący się tylko względami finansowymi. Uważał, że człowiek powinien podlegać ciągłej kontroli.

H. GRANTT - usprawnienie teorii Taylora, wprowadził dodatkowe premie i wynagrodzenia

II rzut administracyjny:

FAYOL - wyróżnił 5 funkcji kierowniczych: planowanie, organizowanie, rozkazywanie, kontrolowanie i koordynowanie. Był zwolennikiem tego, iż należy oddzielić pracę fizyczną od umysłowej - podział ról. Usystematyzował postępowanie kierownika. Twierdził, że umiejętności kierowniczych można się nauczyć.

ZARZUTY DLA SZKOŁY KLASYCZNEJ:

SZKOŁA BEHAWIORALNA - szkoła stosunków międzyludzkich

MINSTARBERG - pracownika można motywować na 3 sposoby:

E. MAYO - zastąpił koncepcje „Homo Economicus” koncepcją „człowieka społecznego”, czyli że pracownik dąży nie tylko do aspiracji finansowych, ale ważne są dla niego zachęty niematerialne, tj. klimat czy atmosfera pracy, stosunki międzyludzkie, jakie panują w danym zespole pracy. Tworzy się kierunek „Human Relations”, który wniósł bardzo dużo nowego:

PODEJŚCIE SYSTEMOWE - zarządzanie pracownikami ( zasobami ludzkimi). Koncentruje się na stworzeniu zintegrowanego mechanizmu łączącego cele, zadania organizacji z potrzebami ludzi. Pracownik traktowany jest podmiotowo, a nie przedmiotowo.

Główne założenia podejścia systemowego:

WYKŁAD 2

PODEJŚCIE TWARDE

Podkreśla się znaczenie zasobów ludzkich. Uznaje się, że ludzie są jednym z zasobów przedsiębiorstwa i zarządzają nimi ( nie różni się od zarządzania innymi zasobami). Dominującym kryterium wg którego pozyskujemy pracowników jest kryterium kosztów. Rekrutując pracownika bierzemy pod uwagę koszt jego pozyskani. Kryterium kosztowe powiązane jest z jakością i efektywnością wykonywanej pracy. W procesie pracy wszystkie zasoby ludzkie powinny być wykorzystywane i rozwijane w sposób pewny i produktywny. To oznacza, że pracownicy będą musieli być racjonalnie wykorzystani i trzeba zapewnić im optymalny poziom doskonalenia zawodowego. Strategia organizacji jest punktem wyjściowym i pracownicy muszą się tej strategii podporządkować.

PODEJŚCIE MIĘKKIE

Koncentruje się na ludziach jako najważniejszym elemencie procesu zarządzania. Ludzie są najważniejsi, ponieważ tylko oni posiadają pewien potencjał zdolny do tworzenia ukrytej wartości dodanej organizacji. Wartość dodana nie ma charakteru pieniężnego, umożliwia ona organizacji realizację celów. Źródłem przewagi organizacji są zdolności twórcze, zaangażowanie, umiejętności i kwalifikacje pracowników. Pracownikom należy zapewnić możliwości rozwoju, stworzyć odpowiedni system wynagrodzenia i budowania więzi z organizacją. Istnieje silna więź ZZL ze strategią organizacji. Kwalifikacje i zdolności determinują to co firma wytwarza i jaki profil.

FUNKCE ZZL:

Wyróżniamy:

- odpowiednie podporządkowanie pracowników do zadań spełniających w organizacji, aby jak najlepiej wykorzystać ich kwalifikacje oraz zapewnić substytucyjność na wypadek niepełnej obsady

- jest to sporządzenie i kontrolowanie budżetów osobowych (kosztów i korzyści płynących z danego pracownika dla organizacji)

- określenie form i procesów rekrutacji, doboru, rozwoju oraz zwolnień pracowników

- określenie zasad zachowania w relacji szef - podwładny

Koordynacja tych 3 poziomów to zadania logistyki personalnej.

FUNKCJE LOGISTYKI PERSONALNEJ:

Obecnie organizacje mogą przyjąć 2 podstawowe modele polityki personalnej:

- model SITA

- model kapitału ludzkiego.

MODEL SITA:

Prowadzi do powstania kultury organizacji, która jest oparta na silnej konkurencji i rywalizacji ( przesiewanie kandydatów i wybór tylko tych najlepszych)

Założenia modelu:

Warunki modelu:

Model SITA ma silny związek ze strategią personalną firmy. Sprawdza się w strategii lidera kosztowego.

Lider kosztowy - organizacja dąży do minimalizacji wszelkich kosztów. Dąży do tego, by koszty zasobów ludzkich były jak najniższe, czyli przede wszystkim do pozyskiwania pracowników już przygotowanych do pracy.

Wadą jest brak gwarancji jakości wyrobów oraz brak możliwości kształcenia pozytywnego wizerunku firmy.

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

Polega na tym, że organizacja dąży do wykształcenia kultury organizacji opartej na lojalności, zaangażowaniu i współpracy pracowników ( przywiązanie pracownika do pracy - poszukiwani pracownicy umiejący nawiązywać stosunki z innymi, są skłonni do samodoskonalenia się).

Organizacja dba o pracowników, o ich dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy, w momencie zatrudnienia przyjmuje rolę opiekuńczą. Pracownicy są szkoleni. Zapewniany jest im rozwój zdolności i zainteresowań, natomiast zwolnienia są bardzo nieliczne, nawet jeśli pracownik pracuje nieefektywnie organizacja stara się wtedy szukać innego stanowiska odpowiedniejszego do niego i pozwalającego mu dobrze wykonywać pracę i spełniać się.

Założenia modelu:

WYKŁAD 3

MISJA - strategiczne działania

STRATEGIA PERSONALNA - wybór długookresowych celów i zasad postępowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi.

Wybór i realizacja strategii personalnej obejmuje 4 etapy:

  1. analiza strategiczna personelu

  2. określenie strategii personalnej na podstawie rozpoznania strategii firmy

  3. ustalenie substrategii personalnych

  4. wdrażanie zmian personalnych i kontrolnych

Ad. 1.

ANALIZA STRATEGICZNA PERSONELU

Rynek wewnętrzny - organizacja bada rozmiar i jakość zasobów ludzkich oraz poziom popytu na pracę w ujęciu jakościowym i ilościowym

Rynek zewnętrzny - rynek pracy, firma bada jaki jest jej wizerunek na rynku pracy, analizuje się: rynek pracy pod względem zawodów i specjalizacji, siłę przetargową związków zawodowych oraz szanse i zagrożenia związane ze stroną podażową pracy.

Główne zadanie analizy strategicznej personelu to poznać potencję firmy dziś i w przyszłości (rozpoznanie siły w realizowaniu przez firmę swojej misji).

Wybrane metody analizy strategicznej personelu:

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

przydatność

personelu

czas

0x08 graphic
Faza I faza II faza III faza IV

I faza - osoby młode, niedoświadczone

II faza - (wzrost) osoby z kilkuletnią praktyką, duży dynamizm w działaniu, dążą do osiągnięcia jak najwyższego szczebla w hierarchii organizacji

III faza - (dojrzałość) osoby o dużym profesjonalizmie, długi staż pracy, duże doświadczenie; osoby te nie potrafią już dalej się rozwijać

IV faza - (spadek) pracownicy odchodzący (przechodzą na renty, emerytury)

WYKŁAD 4

ANALIZA CYKLU ŻYCIA w organizacji pozwala na grupowanie ludzi według ich doświadczenia ze względu na ich przydatność dla organizacji ze względu na rodzaj koniecznych inwestycji, ze względu na potrzeby motywacyjne, ze względu na produktywność i potencjał rozwojowy. Oznacza to w praktyce, że zasoby ludzkie będą się zmieniały.

Firma powinna zawsze dbać o to, by pracownicy byli w różnych fazach. Powinni oni być regularnie rozłożeni, aby była zapewniona cyrkulacja. Należy dokładnie dopasować substrategię motywowania i substrategię rozwoju do poszczególnych faz.

Ta analiza bardzo często wykorzystywana jest wspólnie z innymi metodami.

KRZYWA DO ŻYCIA

Ta metoda jest stosowana w analizie strategicznej personelu do diagnozowania i prognozowania płynności pracowników. Ta krzywa do życia umożliwia określenie grupy osób, które w określonym czasie przybyły do organizacji, określenie czasu ich pozostawienia w firmie i moment ich odejścia z firmy.

Ta analiza będzie podstawą do szacowania tego, w którym momencie musimy zatrudnić nowych pracowników. Nie da się jednak przewidzieć wszystkich czynników. Ma na to wpływ kultura organizacyjna organizacji.

ANALIZA MASKOWA

Pozwala na prognozowanie popytu firmy na pracowników. Popyt ten jest określony jako różnica między stanem wynikającym z przemieszczenia wewnętrznego w zakładzie i zwolnień a stanem pożądanym z punktu widzenia realizacji strategii firmy. Różnica ta może być dodatnia lub ujemna.

Korzystanie z tego momentu jest możliwe tylko wtedy, gdy określone obszary firmy są w miarę stabilne.

DRZEWO KOMPETENCJI

Firma, która chce realizować strategię musi kontrolować stan kompetencji swoich pracowników i właśnie do tego wykorzystuje się to drzewo. Procedura tworzenia tego drzewa jest prosta:

I etap - buduje się listę kompetencji, która jest takim czasem do określenia kompetencji pracowników w danej firmie

II etap - następuje zebranie informacji, danych dotyczących kompetencji, kwalifikacji pracowników

III etap - następuje umiejscowienie każdego pracownika na drzewie kompetencji w wyniku jego oceny

IV etap - następuje zaznaczenie jednym kolorem podobnych kompetencji na drzewie kompetencji.

Im mniej to drzewo jest rozgałęzione, tym te kwalifikacje pracowników są bardziej monotematyczne ( nie ma zróżnicowania, ludzie mają podobne kwalifikacje). W interesie organizacji leży, żeby drzewo to było bardzo rozgałęzione.

BILANS KOSZTÓW I ZYSKÓW ZATRUDNIENIA

Istota tego bilansu sprowadza się do tego, że bilans jest przeprowadzony dla każdego pracownika. Chodzi o to, żeby zbilansować koszty wiążące się z zatrudnieniem pracownika z zyskami, jakie ten pracownik przynosi dla organizacji.

Jest to bardzo trudne, bo wiele elementów tego bilansu nie da się wyrazić finansowo np. zaangażowanie. Pewne czynniki nie dają korzyści w danym momencie, tylko są inwestycją na przyszłość np. szkolenia pracowników.

ANALIZA ……………………….

Polega na tym, że pracownik badany jest pod względem kwalifikacji i uznawany jest za pracownika…………………., czyli tego który odznacza się kwalifikacjami umożliwiającymi wykonywanie bardzo wielu, różnych jakościowo zadań. My określając zapotrzebowanie na personel badamy stopień……………… Z punktu widzenia firmy byłoby jednak najlepiej, żeby pracownicy byli bardzo …………….., czyli wykonywali różne zadania o zróżnicowanej jakości.

PERSONALNE PORT - FOLIO

Polega na tym, że grupujemy pracowników ze względu na dwa kryteria:

- przyszły potencjał

- aktualna zdolność do pracy.

0x08 graphic
0x01 graphic

Aktualna zdolność do pracy

Według tych kryteriów będziemy mieli 4 podstawowe kategorie pracowników:

Jednym z ograniczeń tej metody jest to, że my tylko i wyłącznie oceniamy tu pracowników ze względu na 2 kryteria. Inne cechy nie są brane pod uwagę, np. lojalność.

Drugą wadą jest to, że często w wyniku oceny pracownicy znajdują się na granicy i trudno zakwalifikować ich do jakiejś grupy (możemy łatwo popełnić błąd).

WYKŁAD 5

METODA SCENARIUSZOWA - organizacja opisuje możliwą przyszłą sytuację w zakresie funkcji personalnej oraz prawdopodobny przebieg wypadków prowadzący do tej sytuacji. Firma w tej metodzie przygotowuje SCENARIUSZE. Przygotowane są w kilku wariantach i opisują przyszłe zdarzenia, które mogą mieć miejsce w przyszłości.

Rodzaje scenariuszów:

  1. eksploatacyjne - opisują sekwencje wydarzeń, które w logiczny sposób prowadzą do przyszłej sytuacji z uwzględnieniem obecnie panujących tendencji.

  2. antycypacyjne - zawierają pożądane wydarzenia w przyszłości przez firmę uwzględniając warunki funkcjonowania

  3. symulacyjne - symulują przyszłe zdarzenia i efekty dla organizacji.

Aby przygotować pożądany scenariusz należy wykonać pewne kroki:

  1. Należy zdiagnozować istniejące w organizacji zasoby ludzkie

  2. Należy zidentyfikować wszystkie czynniki wewnętrzne i zewnętrzne organizacji, które będą określały możliwości realizacji poszczególnych funkcji ZZL

  3. Należy określić warunki rozwoju przedsiębiorstwa

  4. Należy opracować możliwe warianty, wersje zmian sytuacji personalnej firmy przy uwzględnieniu wszystkich czynników, które leżą po stronie organizacji i jej zewnątrz

  5. Opracowanie szans i zagrożeń dla każdego scenariusza oraz uwzględnienie słabych i silnych stron przedsiębiorstwa.

ANALIZA SWOT składa się z 4 części:

Strategie po analizie SWOT:

Ad. 2.

OKREŚLENIE STRATEGII PERSONALNEJ NAPODSTAWIE ROZPOZNANIA STRATEGII FIRMY

Najczęściej spotyka się 5 rodzajów strategii personalnej w firmach:

  1. strategie konkurowania

  2. strategie rozwoju

  3. strategie utrzymania równowagi z otoczeniem

  4. strategie uwzględniające sytuacje organizacji

  5. strategie behawioralne

STRATEGIA KONKUROWANIA:

STRATEGIE ROZWOJU:

STRATEGIE UTRZYMANIA RÓWNOWAGI Z OTOCZENIEM:

STRATEGIE UWZGLĘDNIAJĄCE SYTUACJĘ ORGANIZACJI:

STRATEGIE BEHAWIORALNE:

Ad. 3.

USTALENIE SUBSTRATEGII PERSONALNYCH

Są to strategie cząstkowe, które tworzą całą strategię ZZL

Typy substrategii w ramach ZZL:

  1. Substrategia określania zapotrzebowania na pracowników - polega na określeniu przewidywanych zmian w organizacji, by zminimalizować lub wyeliminować rozbieżność pomiędzy potrzebami na pracowników a zasobami, które pozostają w dyspozycji firmy.

Źródła danych potrzebnych do określenia przyszłych strategii:

Na podstawie tych informacji przygotowuje się przyszłe profile zawodowe pracowników. Odpowiadają one nam na pytania: jakich potrzebujemy pracowników?, jakie mamy wymagania co do pracy?, jakie firma powinna przyjąć kryteria w ocenie pracowników?. Jakie będą elementarne składniki przyszłych potrzebnych kwalifikacji pracowników?

  1. Substrategia rekrutacji i doboru - celem jej jest przeciwdziałanie powstawania luk o zatrudnieniu oraz sprzyjanie rozwojowi pracowników

Rodzaje rekrutacji:

Instrumenty rekrutacji wykorzystywane przez pracę:

- płace

- warunki pracy

Metody rekrutacji w tej substrategii:

  1. Substrategia rozwoju - celem jest zapewnienie firmie pracowników o wysokich kwalifikacjach i motywacji.

Podejścia w tej strategii:

- rozwijanie globalnych umiejętności np. języki obce, obsługa komputera

- rozwijanie kwalifikacji kluczowych - potrzebne tylko na dokładnie określonych stanowiskach pracy

W ramach tej substrategii rozwoju określa się również tzw. PRZESTRZEŃ ROZWOJOWĄ - jest to różnica między profilami niezbędnymi do realizacji strategii firmy a obecnymi profilami zawodowymi pracowników.

  1. Substrategia zmniejszania zatrudnienia - celem jest obniżenie i ograniczenie kosztów pracy, co wiąże się z podniesieniem konkurencyjności na rynku firmy. Należy przyjąć odpowiednie tempo zwalniania oraz określić jakie są naturalne rozwoje płynności pracowników.

  2. Substrategia oceniania - daje zwrotną informację oceny naszego posiadanego personelu

  3. Substrategia motywowania - celem jest niedopuszczanie do tzw. kryzysów motywacyjnych. Celem motywowania jest podniesienie wydajności w pracy, wprowadzanie innowacji, akceptacja zmian własnościowych, zmian techniczno-organizacyjnych, pozyskiwanie nowych pracowników czy też odchodzenie pracowników z firmy

Podstawowe instrumenty motywacji:

Środkami motywacji są:

  1. Substrategia komunikowania się

  2. Substrategia kształtowania kultury organizacyjnej

  3. substrategia kształtowania kosztów pracy - dla pracodawcy do kosztów pracy zalicza się 3 pozycje:

Celami tej substrategii jest określenie czy firma będzie dążyć do obniżenia, stabilizacji czy wzrostu kosztów pracy oraz ustalenie, który z 3 wyżej wymienionych kosztów pracy będzie miał największy udział. Strategia ta musi być określana na bieżąco.

WYKŁAD 6

KULTURA ORGANIZACYJNA

KULTURA NARODOWA - twór zbiorowości ludzkiej, który przekazywany jest od wcześniejszych pokoleń oraz uzupełniany poprzez własny wkład.

KULTURA ORGANIZACYJNA - to układ wielopoziomowy, który obejmuje 3 zasadnicze poziomy:

  1. artefakty

  • normy i wartości deklarowane i rzeczywiście przestrzegane (mogą być inne niż wartości deklarowane)

  • aksjomaty - pewne założenia, na podstawie których opierają się nasze światopoglądy (różnią się ze względu na kulturę, z jakiej się pochodzi)

  • Płaszczyzny kultury organizacyjnej:

    Rodzaje kultur organizacyjnych:

      1. nieefektywna

    Zazwyczaj kultury stare, zamknięte, skostniałe. Rozwija się w nich przemoc. Główne założenia i wartości to nienawiść, bunt, agresja. Są bardzo konserwatywne i często oparte na tradycjach wcześniejszych.

      1. proefektywnościowe

    Kultura nastawiona na wspólne działanie, osiąganie jak najlepszych wyników czy porozumienie wśród pracowników. Sprzyja rozwojowi firmy, pozwala kreować pozytywny wizerunek firmy w oczach otoczenia i generalnie wzmacnia jej pozycję na rynku. Podstawowe determinanty tej kultury to m.in. identyfikacja pracownika z firmą, wspólne działanie zespołów roboczych, dobre stosunki pracownik - pracodawca oraz sprawne wprowadzanie i realizacja celów strategicznych

      1. antyefektywnościowe

    Polega na tym, że jest w niej widoczny rozdział między pracownikami poszczególnych szczebli. Kierownictwo niewiele wie o aspiracjach, postawach czy opiniach pracowników. Często również niepochlebnie wyraża się o pracownikach niższych szczebli i rzadko rozmawiają z nimi. Brak trendu w celu wzmacniania pracowników do pracy oraz sposobów motywujących ich do działania.

    Przedsiębiorstwa posiadają różnice w narodowościach i kulturach org. Przyczyny:

    Istotne jest, by kultura org. była powiązana ze strukturą organizacyjną.

    4 typy kultur w powiązaniu ze strukturami:

    1. kultura władzy - nieliczna grupa wyższego kierownictwa sprawuje władzę; wydawanie poleceń, rozkazów, w sposób dyrektywny rozliczanie pracowników

    2. kultura roli - oparta na procedurach biurokratycznych; wszystko jest sformalizowane i nie istnieją żadne odstępstwa od reguł; systematyzuje ona organizację

    3. kultura wsparcia - jednostki mogą liczyć na wsparcie ze strony grupy, kultywuje się wspólne działanie, wartości i wewnętrznie integruje się grupę

    4. kultura sukcesu - promuje i zachęca do walki o niezależność; promowany jest sukces i osiągnięcia będące miarą wartości człowieka

    Z punktu widzenia celu organizacji można wyróżnić 3 typy kultury organizacyjnej:

    WYKŁAD 7

    KULTURY ORGANIZACYJNE PODLEGAJĄ ZMIANOM ( II formy zmian)

    I rewolucja kulturowa - zmiana radykalna, dogłębna. Wiąże się z licznymi zwonieniami pracowników i wprowadzaniem nowych zasad

    II ewolucja kulturowa - powolne wprowadzanie zmian, najczęściej poprzedzone przygotowaniem tych zmian

    2 TYPY MECHANIZMÓW ZMIAN

    SUBSTRATEGIA KOMUNIKOWANIA SIĘ

    Aspekty komunikowania się w ZZL:

    KOMUNIKACJA:

      1. proces komunikowania się jest ważny w zaspokajaniu potrzeb. Komunikowanie się pozwala na zaspokojenie potrzeb fizycznych

      2. komunikacja pozwala zaspokajać potrzeby ego (jakim jesteśmy człowiekiem)

      3. pozwala zaspokajać potrzeby społeczne - dzięki niej poznajemy się z innymi, możemy pływać na otoczenie, możemy mieć kontrolę

      4. zaspokaja potrzeby praktyczne - wiedzy, doświadczeń

    ELEMENTY KOMUNIKACJI:

    W procesie komunikacji występują szumy, które zakłócają przekazywanie komunikatu.

    SZUMY:

    ELEMENTY KOMUNIKACJI NIEWERBALNEJ:

    4 SFERY:

    FUNKCJE PRZEKAZU NIEWERBALNEGO:

    STYLE KOMUNIKACJI odzwierciedlają sposób w jaki partnerzy komunikują się, traktują się nawzajem. Każdy styl ma elementy, które wynikają z cech osobowych osób, które się komunikują, ze sposobów postrzegania otaczającego świata, z przypisywanej sobie wartości oraz rozbieżności między ja-realnym a ja-idealnym.

    4 PODSTAWOWE STYLE:

    1. INTUICJONISTA - bazuje na pomysłach - słucha, by podchwycić innowacje. To osoba, która przeskakuje z pomysłu na pomysł, szybko zmienia zdanie, szybko się nudzi. Ma dużą wyobraźnię i mówi zawsze w odniesieniu do przyszłości

    2. MYŚLICIEL - lubi mieć do czynienia z faktami, nie z pomysłami, uważnie słucha, segreguje i klasyfikuje informacje, mówi bardzo wolno, zaniedbuje wszelkie aspekty emocjonalne. Planuje przedmiot rozmowy, organizuje swoje myśli w czasie, gdy 2-ga strona mówi.

    3. UCZUCIOWIEC - mało korzysta z rozumu, kieruje się emocjami. Nadawane przez niego komunikaty są chaotyczne, nieuporządkowane. Osoba, która odczuwa strach przed złą informacją. Zużywa dużo energii, by unikać lub likwidować, sytuacja konfliktogenna. Stara się zawsze wytworzyć korzystną atmosferę komunikacji, osoba silnie skupiona na swoim rozmówcy.

    4. …………………. - osoba usatysfakcjonowana przez konkrety i fakty, chce wysłuchać tylko bezpośrednich wypowiedzi, krótkich, zwięzłych, używa prostych przykładów, dąży do szybkiego porozumienia się i do szybkiego działania. Skupia się na rezultatach, upiera się przy swoim stanowisku, widzi tylko 2 skrajne wartości.

    CZYNNIKI SKUTECZNOŚCI KOMUNIKACJI STRATEGII PERSONALNEJ:

    POTENCJALNY STYL KIEROWANIA jest zbiorem pewnych metod i technik oddziaływujących na podwładnych, która zdaniem kierownika powinno być stosowany, by sprawnie zarządzać personelem

    RZECZYWISTY STYL KIEROWANIA - metody i technik oddziaływujących na podwładnych, które są wykorzystywane przez kierownika

    KLASYFIKACJA STYLÓW KIEROWANIA:

    1. uzależnione od podejmowanych przez kierownika decyzji dotyczących zadań podwładnych:

    1. wg Lewina:

    1. wg Browna, tutaj kierownicy to:

    1. wg Sargie`a, osobowość kierownika i styl:

  • Skrzynia stylów kierowania wg Redlin`a:

  • Jest to styl bierny, biurokratyczny, altruistyczny, demokratyczny, promocyjny (kładzie nacisk na efektywność); autokratyczny (zorientowany na zadania); autokratyczno - życzliwy (zorientowany na zadaniu); ruch i efektywność.

    1. Wg Tamenbauma i Schmidta ( wg stopnia swobody podwładnych w realizacji zadań):

    1. kierownik sam podejmuje decyzje i ogłasza ją grupie

    2. kierownik przedstawia swoje pomysły, które mogą ulec zmianie po dyskusji z grupą

    3. kierownik przedstawia tylko problem, zbiera sugestie, zachęca ich do brania udziału w dyskusji i wtedy, gdy już przedyskutują problem, sam podejmuje decyzje

    TYPOLOGIA STYLÓW KIEROWANIA:

      1. AUTOKRATYCZNY

    Cechy charakterystyczne:

    Można go podzielić na: