1) Cechy sektora publicznego:
nie działa w izolacji (obejmuje aspołeczeństwo, organizacje…)
cele dla sektora są wspólne i stałe
możliwość realizacji celu zależy od stanu otoczenia w którym działa organizacja i jakości zarządzania;
funkcje sektora publicznego nie mają charakteru czysto ekonomicznego w określonych warunkach mogą większą role odgrywać czynniki społeczne i polityczne
ocena funkcjonowania sektora publicznego powinna przebiegać od poziomu makrozarządzania (czynniki makroekonomiczne, makrospołeczne), a następnie na poziomie mezo i mikroekonomicznego;
2) Procesy reformowania adm. pub. nie przebiegają identycznie w poszczególnych krajach w związku z tym można wyróżnić 3 modele adm. pub.:
I model westminsterski- realizowany w Wielkiej Brytanii, Irlandii, Nowej Zelandii
II model nordycki- realizowany w Dani, Szwecji, Finlandii
III model amerykański
3) Formy kierowania Zależnie od tego co stanowi podstawę wywierania wpływów czyli co daje mandat na wpływanie na interesy, postawy i zachowania uczestników organizacji można wyróżnić 3 formy szeroki rozumianego kierowania:
1) Administrowanie- gdy podstawą wywierania wpływów SA kompetencje formalne, gdy mandatem do kierowania jest władztwo to kierowanie przybiera formę administrowania (administrowanie- rządzenie, dowodzenie- zależne od rodzaju organizacji, typu organu władzy oraz określonych zwyczajowo lub normami prawnymi
2) Zarządzanie form i środków integrowania organizacji- gdy tytułem do kierowania są kompetencje materialne, innymi słowy władanie lub potencjalne dysponowanie zasobami warunkującymi funkcjonowanie organizacji, kierowanie przybiera formę zarządzania
3) Przewodzenie- gdy podstawą sprawowania przez kierującego władzy są kompetencje intelektualne i emocjonalne, czyli autorytet osobisty kierującego wynikający z wysokiego intelektu i wysokiego morale, profesjonalnej wiedzy i umiejętności, twórczej elastyczności i efektywności w działaniu, a także umiejętności współżycia z innymi to kierowanie przybiera formę przywództwa.
Przewodzenie od motywowania, które jest jedną z funkcji zarządzania wyróżnia szczególny charakter więzi jaka wytwarza się między przywódcą , a ludźmi którzy te przywództwo akceptują. Specyfika tych więzi pozwala wyróżnić 2 formy kierowania:
1) mentori- którego istotą jest udzielanie wsparcia i akceptacji młodym pracownikom przez doświadczonych członków zespołu dbających o ich optymalny rozwój i karierę zawodową.
2) coaching- polega na głębokim kontakcie przełożonego z pracownikiem umożliwiającym wspólne działanie nakierowane na wspólne osiągnięcie sukcesów zawodowych.
4. pojęcie i sposoby zarządzania
Zarządzanie definiowane jest jako rodzaj kierowania którego głównym źródłem wywierania wpływów na hierarchię i systemy wartości, interesy i dążenie oraz postawy i organizacja zachowania kierowane jest władaniem lub dysponowaniem przez kierującego zasobami o szczególnym znaczeniu dla funkcjonowania i rozwoju organizacji.
Za tradycyjne sposoby uważa się: hierarchię i rynek
Hierarchie- złożone są z biur, zakładów i innych jednostek biurokratycznych oraz centrali, która ustala zakres odpowiedzialności swoich jednostek, wyposażone są w niezbędne narzędzia, powołuje organy nadzoru i monitoruje ich działanie
Rynek- mechanizmy postępowania narzucane są przez mechanizmy rynkowe
5)Funkcje zarządzania
Proces zarządzania polega na ciągłym lub cyklicznym wykonywaniu działań kierowniczych, ujmowanych w cztery podstawowe funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie.
Funkcja planowania
Realizacja funkcji planowania polega na:
Formułowaniu celów organizacji,
określaniu sposobów osiągania celów,
określeniu wielkości i rodzaju niezbędnych zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych i organizacyjnych.
Decydujące znaczenie ma dostęp do informacji i umiejętność ich przetwarzania na decyzje, rezultatem których jest plan działania na dany okres. Stąd też funkcja ta nazywana jest także planowaniem i podejmowaniem decyzji.
Cele organizacji powinny być wypadkową indywidualnych i zbiorowych celów uczestników organizacji, w tym dysponentów i właścicieli zasobów oraz otoczenia organizacji, szczególnie odbiorców dóbr i usług.
Funkcja organizowania
Na proces organizowania składa się:
grupowanie działań i zasobów,
ustalanie zbioru stosunków organizacyjnych,
określenie pozycji i role poszczególnych składników organizacji,
określenie procedur pełnienia tych ról,
określenie sieci kanałów komunikacji.
Procedury pełnienia ról organizacyjnych przez uczestników organizacji przybierają formę regulaminów organizacyjnych, instrukcji i innych wzorców o różnych stopniach sformalizowania dających się zastosować w typowych sytuacjach.
Grupowania działań i zasobów polega m.in. na:
projektowaniu stanowisk pracy,
podziale na wydziały,
ustaleniu zakresu kontroli.
Realizacja funkcji organizowania jest ograniczona poprzez system prawny państwa.
Funkcja motywowania
Motywowanie (kierowanie ludźmi) polega na pobudzaniu członków organizacji do działania ukierunkowanego na osiąganie celów organizacji, przy czym wykorzystywane są w tym procesie kanały komunikacyjne ukształtowane przez stosunki organizacyjne.
W procesie motywowania stosuje się wyspecjalizowane techniki i procedury, np.:
procedury kadrowo-płacowe, dotyczące oceny i samooceny jednostek, grup pracowniczych i komórek organizacyjnych;
procedury obsadzania stanowisk kierowniczych i awansowania pracowników,
techniki identyfikacji i rozwiązywania konfliktów.
Funkcja kontrolowania
Funkcja kontrolowania jest zwrotnie sprzężona z pozostałymi funkcjami zarządzania. Polega na pozyskiwaniu przez zarządzającego kontrolnych informacji o rzeczywistym przebiegu procesu wytwarzania towarów lub usług, porównywaniu ich z celami organizacji, a następnie formułowaniu zaleceń o charakterze motywacyjnym, organizatorskim i planistycznym oraz wprowadzaniu niezbędnych korekt do ustalonych wzorców.
6 Szczeble zarządzania w sektorze publicznym:
1) zarządzanie organizacjami szczebla podstawowego- mikrozarządzanie (gmina);
2) zarządzanie organizacjami w układzie przestępczym- mezozarządzanie (integracje poziome przestrzeni) 3) zarządzanie org. w poszczególnych sferach życia społeczno-gospodarczego- mezozarządzanie (integracja pozioma)
4) zarządzanie org. w skali całej gospodarki- makrozarzadzanie 5)zarządzanie publicznymi organizacjami międzynarodowymi np. ONZ
7) Istota i formy marketyzacji usług
Wprowadzanie mechanizmów rynkowych do procesu świadczenia usług publicznych wywołało zjawisko marketyzacji tych usług.
Marketyzacja usług polega na realizacji mieszanych strategii z co najmniej jedną cechą mechanizmu rynkowego (np. konkurencję, ustalanie cen, bodźce finansowe).
Marketyzacja nie obejmuje krańcowych rozwiązań, tj. tradycyjnego dostarczania usług publicznych oraz całkowitej prywatyzacji.
Kryteria marketyzacji usług publicznych:
efektywność (jakie warunki powinny być spełnione, by na realizację konkretnych zadań przeznaczać mniej środków?),
skuteczność (jakie stosować rozwiązania, by osiągnąć wyznaczone cele i sprostać oczekiwaniom społecznym?),
sprawiedliwość (jak zaspokajać potrzeby jednych grup bez konfliktowania innych?).
Marketyzacja usług może przebiegać w różnych formach.
Formy marketyzacji:
sprzedaż przez instytucje rządowe (selling by government),
porozumienie międzyrządowe (intergovernmental agreement),
kontrakt (contract),
kontrakt z subwencją (contract/grant),
koncesja (franchising exclusive),
franchising (franchising multiple),
subwencja (grant),
bon (voucher).
9) Konkurencja w sektorze publicznym
W niektórych dziedzinach organizacje publiczne funkcjonują w warunkach zbliżonych do monopolu, np. w zakresie bezpieczeństwa narodowego, czy wymiaru sprawiedliwości.
W pozostałych dziedzinach organizacje publiczne podlegają działaniu konkurencji innych organizacji publicznych, organizacji sektora społecznego lub przedsiębiorstw prywatnych.
Konkurowanie dotyczy zasobów materialnych, finansowych, ludzkich, a także rynków w przypadku publicznych i państwowych przedsiębiorstw operujących w tej samej branży.
Konkurowanie ma też miejsce zarówno na rynkach narodowych, jak i międzynarodowych, np. transport.
W Polsce coraz większą skalę ma konkurencja w sferze usług społecznych. Najbardziej rozwinęła się w systemie edukacji, zwłaszcza w szkolnictwie wyższym.
Organizacje publiczne konkurują ze sobą także o zasoby, np. o przeznaczenie w budżecie środków na realizowane przez nich programy, o dostępnych na rynku pracy wysokiej klasy specjalistów.
Relatywnie szeroki zakres ma orientacja konkurencyjna w działalności organizacji niekomercyjnych. Wiele z nich funkcjonuje na konkurencyjnych rynkach podejmując wysiłki dla pozyskania członków, wolontariuszy, a także ubiegając się o kontrakty w ramach zamówień publicznych.
Gdy porównanie odnosi się do pojedynczych towarów (lub ich grup) i wskazuje przewagę przedsiębiorstwa A nad podobnymi towarami innych przedsiębiorstw, wyróżnia się mikrokonkurencyjność, z kolei odnosząc się do towarów i usług poszczególnych branż, gałęzi, czy też działów gospodarki narodowej można mówić o mezokonkurencyjności, natomiast mającą międzynarodowy charakter konkurencyjność gospodarek krajowych określa mianem makrokonkurencyjności.
10) Zarządzanie zmianą organizacyjną
Funkcjonowanie w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu powoduje konieczność reorganizacji.
Organizacje, aby przetrwać, muszą - poprzez dokonywanie zmian - dostosowywać się i współdziałać z otoczeniem, ponieważ miejsce, jakie zajmuje organizacja w otoczeniu, nie jest dane na zawsze.
Zrozumienie kiedy i jak wprowadzać zmiany, jest istotną funkcją zarządzania, gdyż wszelkie zmiany w organizacji mogą pociągać sobą skutki znacznie wykraczające poza obszar jej dokonywania.
Zmianę należy rozumieć jako funkcję systemu, polegającą na dążeniu do doskonalenia oraz poprawy jego pozycji w otoczeniu. Jest to celowe i świadome działanie, polegające na przejściu organizacji ze stanu obecnego do stanu innego, jednoznacznie odmiennego.
Przyczyną zmian jest niedostosowanie organizacji do warunków tworzony przez otoczenie, co wyraża się w trudnościach realizacji celów sformułowanych przez organizację. Dotyczy to również uwarunkowań wewnętrznych w środowisku organizacji.
11) Rodzaje zmian
zmiany dostosowawcze wprowadzając doraźne modyfikacje, starając się na bieżąco rozwiązywać problemy w miarę ich pojawiania się.
Zmiana planowana, który jest konieczny, gdy cala organizacja lub jej część musi przygotować się lub dostosować do zmiany.
Program planowej zmiany jest przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i terminowy oraz wyprzedza przyszłe wydarzenia
W procesie zmiany szczególną rolę odgrywa tzw. agent zmiany, czyli osoba, grupa lub organizacja, która ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej roli w kierowaniu procesem zmiany.
Podstawowe modele wprowadzania zmian:
model czynnych badań,
model trzystopniowy,
wielofazowy model zaplanowanej zmiany.
Model trzystopniowy zakładają, że zachowania jednostek są podporządkowane normom i wartościom uznawanym przez grupę, do której należą oraz że warunkiem dokonania zmiany jest wprowadzenie i utrwalenie nowych wzorców zachowań.
Wprowadzona zmiana ma charakter krótkotrwały, a wzorce zachowań w grupach są na tyle silne, że bez ich zmiany po pewnym czasie następuje powrót do dawnego sposobu postępowania. W związku z tym niezbędne jest określenie sposobów utrzymania pożądanego poziomu rozwoju.
Fazy wdrażania zmian w modelu trzystopniowych:
Faza I: odmrożenie obecnej sytuacji,
Faza II: osiągnięcie nowego poziomu,
Faza III: zamrożenie na nowym poziomie.
Zmiany dotyczą najczęściej czterech obszarów:
strategii organizacji,
struktury organizacji,
techniki i technologii,
ludzi.
12) Doskonalenie organizacji
Doskonalenie organizacji (organisational development) jest długofalowym procesem, którego celem jest wzrost poziomu funkcjonowania organizacji przy równoczesnej poprawie jej efektywności i wzroście zadowolenia członków organizacji.
Doskonalenie organizacji dotyczy głównie:
zmiany ludzi,
istoty i jakości ich stosunków pracy,
poprawy relacji interpersonalnych
Doskonalenie organizacji polega na kształtowaniu wzajemnych relacji jednostki i organizacji przez planowe, systematyczne działania, koncentrujące się na kulturze organizacyjnej oraz procesach osobowościowych i społecznych.
Efektem doskonalenia organizacji jest:
uodpornienie organizacji na zakłócenia,
wzrost efektywności,
wytworzenie umiejętności osiągania celów systemowych i celów poszczególnych uczestników.
Doskonalenie organizacji wynika z następujących przesłanek:
ludzie mają naturalne pragnienia osobistego doskonalenia i rozwoju;
pracowników cechuje silna potrzeba akceptacji przez innych członków organizacji, a klimat w większości grup i organizacji nie sprzyja otwartemu wyrażaniu uczuć, co ujemnie wpływa na zadowolenie i wydajność pracy;
cała organizacja i sposób jej zaprojektowania wpływa na zachowanie się w niej jednostek i grup; sposób, w jaki grupy robocze są ze sobą związane, wpływa na ich skuteczność; dlatego też dla wykorzystania umiejętności i zdolności pracowników, wyeliminowania elementów organizacji hamujących wzrost i rozwój pracowników oraz akceptację grupy niezbędna jest współpraca menedżerów i pracowników.
Strategia zmian w doskonaleniu organizacji opiera się na następujących założeniach:
najbardziej pożądane jest systematyczne doskonalenie tego, co było dobre w przeszłości, a nie rewolucyjne zmiany
podstawową strukturę organizacji tworzą grupy (zespoły);
istotnym celem zmiany jest wzrost współdziałania poszczególnych elementów organizacji;
we właściwie zorganizowanej organizacji decyzje podejmowane są tam, gdzie są źródła informacji, a nie na z góry określonych szczeblach;
organizacja jako całość i poszczególne jej elementy zawsze zmierzają do z góry określonego celu;
jednym z celów organizacji jest stworzenie systemu informacji, wzajemnego zaufania między poszczególnymi elementami;
ludzie popierają to, co współtworzą.
Doskonalenie organizacji obejmuje dwie fazy:
fazę diagnostyczną- ma na celu określenie potrzeby zmian przez sondaż opinii pracowników, wywiady oraz obserwacje zachowań organizacyjnych w różnych sytuacjach podczas pracy.
fazę interwencyjną- to projektowanie technik mających na celu ukształtowanie zachowań alternatywnych w stosunku do dotychczasowych.
13) Menedżeryzacja
Wdrażanie technik menedżerskich w organizacjach publicznych określane jest mianem menedżeryzacji (managerialisation).
Menedżeryzacja oznacza przeprowadzenie zmian w trzech obszarach:
systemach,
strukturze organizacyjnej,
kulturze organizacji.
Zmiany systemów dotyczą technik i procedur, stosowanych w systemach: informacyjnym, finansowym i personalnym. Prowadzą one m.in. do:
kontrolowania efektywności wykorzystania posiadanych zasobów,
identyfikowania centrów kosztów,
wprowadzanie budżetowania.
14) Kryteria określania statycznej struktury organizacyjnej:
specjalizacja,
konfiguracja,
centralizacja,
standaryzacja,
formalizacja,
elastyczność.
1. Specjalizacja wskazuje na wewnętrzny podział pracy i będącą jego konsekwencją różnorodność funkcji, stanowisk i komórek organizacyjnych, według następujących kryteriów:
lokalizacji geograficznej;
odrębności produktów;
funkcji organizacji;
organizacji projektów;
grupy klientów;
cyklu życia produktu;
charakteru rynku.
2. Konfiguracja struktury organizacyjnej to liczba, różnorodność i wzajemne powiązanie stanowisk i komórek. Konfiguracja odzwierciedla m.in.:
układ relacji nadrzędności i podrzędności między podmiotami,
liczbę szczebli zarządzania,
rozpiętość kierowania.
3. Centralizacja informuje o rozmieszczeniu uprawnień decyzyjnych w układzie stanowisk i komórek organizacyjnych.
W organizacji scentralizowanej większość uprawnień decyzyjnych znajduje się w rękach naczelnego kierownictwa, szczeble zarządzania odgrywają jedynie rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora.
W organizacji zdecentralizowanej wiele istotnych uprawnień decyzyjnych mają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych.
Decentralizacja pozwala na lepsze przystosowanie się do otoczenia zewnętrznego, a więc do lokalnych potrzeb w warunkach zmiennego i zróżnicowanego rynku.
Decentralizacja jest efektywna tylko wtedy, gdy umiejętności kierowników i pracowników wykonawczych są na poziomie gwarantującym zwiększenie ich samodzielności i podejmowanie racjonalnych decyzji i działań, natomiast poziom wynagrodzenia pracowników uzależniony jest od osiąganych wyników ekonomicznych.
4. Standaryzacja charakteryzuje, w jakim stopniu ujednolicone są rozwiązania strukturalne statyczne, np. typów stanowisk i komórek organizacyjnych oraz reguł postępowania, wymagających utrzymania tych samych powtarzających się procedur.
5. Formalizacja dotyczy utrwalenia na piśmie celów, zadań, zasad, zakresów uprawnień i odpowiedzialności, reguł i wzorców wykonania prac na poszczególnych stanowiskach;
Formalizacja działań jest cechą charakteryzującą organizacje publiczne, co związane jest m.in. z koniecznością prawidłowego wykorzystywania środków publicznych.
Ważne jest osiągnięcie właściwego stopnia sformalizowania poszczególnych części organizacji.
15) Rodzaje więzi organizacyjnych:
więź służbowa (hierarchiczna), łącząca kierowników różnych szczebli zarządzania z ich podwładnymi; najistotniejszą jej cechą jest uprawnienie przełożonego do decydowania, co podwładny ma robić w czasie pracy i do określenia zadań, które podwładny powinien wykonać;( organizacji publicznych)
więź technologiczna (techniczna), łącząca stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy;( w małych przedsiębiorstwach produkcyjnych)
więź funkcjonalna łącząca stanowiska i grupy stanowisk pracy realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania organizacji; np. dyrektor wydziału finansów i budżetu kierujący pracownikami jedynie w zakresie swojej specjalności pracy;( dużych organizacjach i w fabrykach.).
więź informacyjna polegająca na wzajemnym informowaniu się o wszelkich stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadań i podejmowaniem decyzji.
16) Zespoły zadaniowe w zarządzaniu
Możliwością usprawniania zarządzania organizacjami publicznymi jest uelastycznianie struktur poprzez tworzenie zespołów zadaniowych, które mogą przybierać formę:
grup roboczych,
zespołów roboczych.
Grupa robocza to zbiór jednostek, współdziałających w celu wymiany informacji i dążących do wzajemnego udzielania pomocy w realizacji zadań, wynikających z zakresu czynności każdego z członków. Grupy te nie podejmują wspólnego wysiłku, a wyniki ich działań stanowią sumę indywidualnych wkładów pracy ich członków.
Zespół roboczy wspólnie realizuje określone zadanie poprzez koordynację prac jego członków. Dzięki temu uzyskiwany jest efekt synergii.
17) Modele służby cywilnej w Europie
tradycyjny, charakterystyczny dla administrowania, nazywany także zamkniętym systemem kariery, np. model służby cywilnej we Francji.
nowoczesny, który charakteryzuje otwartość, nowoczesny sposób doboru kadr, zatrudnianie głównie na podstawie kontraktu, np. Wielka Brytania,
mieszany, charakterystyczny dla służby cywilnej w Polsce.
Modele służby cywilnej w Krajach UE
Model zamknięty: Austria, Belgia, Francja, Grecja, Hiszpania, Irlandia, Luksemburg, Niemcy , Portugalia
Model otwarty: Dania, Finlandia, Holandia, Szwecja, Wielka Brytania , Włochy
18) Zarządzanie kadrami w organizacjach publicznych
Obszary zarządzania zasobami ludzkimi:
planowanie zatrudnienia, w tym jego optymalizacja;
rekrutacja pracowników;
selekcja kadr;
ocenianie pracowników;
wynagradzanie personelu;
zarządzanie karierą zawodową
19) Modele podejmowania decyzji w organizacjach publicznych
Modele decyzyjne
Model racjonalny zakłada, że preferencje osób biorących udział w procesie decyzyjnym są zbieżne i że akceptują one zasady i procedury podejmowania decyzji. Najczęściej osoby te mają dostęp do niepełnych informacji o możliwościach wyboru i o ich następstwach, co oznacza, że w rzeczywistości występuje ograniczona racjonalność.
Model racjonalny nie uwzględnia również wewnętrznych działań o charakterze politycznym, które zachodzą w organizacjach (autonomizacja celów i części, składających się na organizację).
Model organizacyjny zakłada, że wykorzystywana informacja jest niepełna, decydenci są ograniczani w swojej racjonalności i poprzestają na znalezieniu pierwszego rozwiązania, które uznają za satysfakcjonujące. Osoby podejmujące ważne decyzje postępują ostrożnie, podejmując drobne decyzje o niewielkim zasięgu, które z czasem można połączyć w pełne rozwiązanie bądź plan działania, np. uchwalanie budżetów jednostek samorządu terytorialnego.
Model polityczny zakłada, że nie poszukuje się ogólnego porozumienia, gdyż z góry wiadomo, iż z powodu rozbieżności interesów, nie byłoby ono możliwe. Zamiast tego, uczestnicy procesu rozpatrują propozycje rozwiązań, odnosząc je do własnych celów i wartości. Kryterium wyboru działania nie jest tu osiąganie założonych celów, ale stopień zgody partnerów na taki właśnie wybór. Zatem niezgoda, co do identyfikacji celów i problemów oraz metod ich rozwiązywania nie uniemożliwia realizacji procesu decyzyjnego.
Model kosza na śmieci, którego nazwa nawiązuje do procesu decyzyjnego jako pojemnika, do którego wrzuca się różne problemy i różne rozwiązania. Decyzję traktuje się jako przypadkowy produkt szczególnych okoliczności, tj. okazji do podjęcia decyzji przez jej uczestników, którzy mogą poświęcić jej mniej lub więcej energii oraz problemów,
20) Zbiorowy proces decyzyjny ma na celu przełożenia preferencji indywidualnych na działania kolektywne za pomocą mechanizmów politycznych - głosowania wg reguł
jednomyślności, większości.
Reguła jednomyślności oznacza, iż każdy musi wyrazić zgodę na proponowane rozwiązanie i każdemu przysługuje prawo sprzeciwu.
Wady:
złożona i czasochłonna, stąd też trudna do zastosowania,
rodzi możliwość przetargów, blokowania decyzji, szantażowania pozostałych uczestników przez jednego uprawnionego do decydowania,
daje możliwość zgłaszania dowolnej liczby projektów, nie wnoszących nic do sprawy, ale opóźniających głosowanie i w konsekwencji prowadzących do utrzymywania niezmienionego stanu rzeczy.
Reguła większościowa oznacza, że decyzje przyjmuje się zwykłą większością głosów (50% plus jeden głos).
Zalety:
wyklucza 1-szy wynik głosowania, czyli doprowadzenia do tego, że tracą wszyscy albo prawie wszyscy.
Wady:
nie daje gwarancji podejmowania lepszych decyzji korzystnych dla wszystkich, na których nikt nie traci, czyli do uzyskania 3-go wyniku głosowania,
istnieje zagrożenie osiągania celów przez większość kosztem mniejszości (tzw. większościowa tyrania).
21) Etapy zarządzania strategicznego
1.Analiza strategiczna obejmująca trzy etapy:
identyfikowanie i analiza szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu organizacji;
identyfikowanie i analiza mocnych i słabych stron znajdujących się wewnątrz organizacji;
określenie pozycji strategicznej i kierunków jej rozwoju.
2. Wybór strategii, obejmujący:
generowanie opcji strategicznych,
ocenę opcji strategicznych,
wybór optymalnego wariantu strategii.
3. Implementacja strategii obejmująca:
planowanie zasobów do wdrożenia strategii,
określenie zmian struktury organizacyjnej,
opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych, służących realizacji strategii
22) Rodzaje metod opracowania strategii:
odgórna (top-down),
oddolna (bottom-up),
pośrednia,
scenariuszowa,
wzorca idealnego,
metoda od analizy do programu.
Metoda odgórna - scentralizowana, w której naczelne kierownictwo organizacji inicjuje i decyduje o sposobie prowadzenia prac. Rola niższych szczebli ograniczona jest jedynie do zbierania i przekazywania niezbędnych informacji.
Metoda oddolna - pozwala na przepływ propozycji powstających na różnych szczeblach zarządzania, wykorzystując wiedzę i umiejętności pracowników organizacji. Członkowie wyższych szczebli pełnią rolę organizatorów procesu powstawania strategii.
Metoda pośrednia - polega na powołaniu zespołu zadaniowego do spraw opracowania strategii, w skład którego wchodzą pracownicy różnych szczebli struktury organizacyjnej oraz osób spoza administracji.
Metoda scenariuszowa w której najważniejsze jest dokładne zaplanowanie w czasie poszczególnych etapów i wskazanie wszystkich podejmowanych działań. W metodzie tej sporządza się i analizuje różne prognozy działania i trendów w procesach zachodzących w układzie wewnętrznym.
Metoda wzorca idealnego polega na określeniu wzorca stanu pożądanego całego systemu i poszczególnych elementów, który podlega weryfikacji w stosunku do istniejącego potencjału i możliwości działania. W wyniku tego procesu powstaje najbardziej realistyczny program działania.
Metoda od analizy do programu polega na analizie stanu istniejącego i opracowaniu na tej podstawie programu poprawy, pozwalającego na osiągnięcie zakładanych celów.
23) Etapy zarządzania zmianą strategiczną:
Etap I Zainicjowanie i uzgodnienie procesu planowania strategicznego.
Etap II Identyfikacja (formalnych i nieformalnych) mandatów organizacyjnych.
Etap III Precyzowanie misji organizacji i preferowanych wartości
Etap IV Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego
Etap V Identyfikacja wyzwań strategicznych
Etap VI Formułowanie strategii
Etap VII Weryfikacja i przyjęcie strategii
Etap VIII Wyznaczenie wizji sukcesu organizacji
Etap IX Wdrożenie strategii
Etap I Zainicjowanie i uzgodnienie procesu planowania strategicznego.
Wypracowane uzgodnienie dotyczy:
celu podejmowanych wysiłków,
preferowanych kroków w realizacji procesu planowania,
formy i terminów składania raportów,
roli, funkcji i składu zespołów oceniających rezultaty,
wyposażenia w środki niezbędne do realizacji procesu planistycznego,
rejestru istniejących ograniczeń i barier.
Etap II Identyfikacja (formalnych i nieformalnych) mandatów organizacyjnych.
Właściwie przeprowadzona identyfikacja mandatów pozwala uniknąć podstawowych błędów:
niewiedzy, co organizacje mają robić, a czego czynić im nie wolno,
nieuzasadnionego przeświadczenia o dobrze wypełnianych obowiązkach,
przekonania o braku konieczności realizacji zadań, które nie zostały jednoznacznie określone.
Etap III Precyzowanie misji organizacji i preferowanych wartości
Misja i mandaty organizacyjne stanowią uzasadnienie dla funkcjonowania organizacji publicznych. To znaczy, że muszą istnieć zidentyfikowane potrzeby społeczne i polityczne, które dana organizacja stara się zaspokoić. Społeczeństwo przyjmuje istnienie organizacji za potrzebne, jeśli kierują się one akceptowanymi wartościami i odpowiadają potrzebom i oczekiwaniom interesariuszy
Precyzowanie misji i wartości z uwzględnieniem celów i oczekiwań intesariuszy prowadzi do osiągnięcia następujących rezultatów:
społecznego i politycznego uzasadnienia istnienia organizacji,
wyeliminowania zbytecznych konfliktów, ustalenia pól współdziałania i konkurowania,
inspirowania interesariuszy wewnętrznych i satysfakcjonowania interesariuszy zewnętrznych.
Etap IV Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego
Analiza środowiska zewnętrznego dotyczy obszarów, które wpływają na funkcjonowanie organizacji, a nad którymi nie ma ona kontroli, W ramach tej analizy powinny zostać ocenione takie dziedziny, jak:
konkurencja i kooperacja,
postęp techniczny,
sytuacja w gospodarce krajowej i światowej,
użytkownicy i klienci,
płatnicy i fundatorzy.
Analiza wewnętrzna odnosi się do obecnego potencjału, prowadzonej działalności i możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska i dotyczy:
kluczowych czynników sukcesu,
zasobów materialnych i niematerialnych,
realizowanej strategii i procesów,
osiąganych rezultatów
Organizacje publiczne i społeczne mogą odnieść sukces, gdy przestrzegają następujących reguł działania:
liczą się z interesariuszami,
są przygotowane na zmieniające się sytuacje,
mają jasną wizję swoich przyszłych dokonań,
mają kreatywne kierownictwo, nie ograniczające się tylko do administrowania
wykorzystują myślenie strategiczne oraz wiedzę zdroworozsądkową
nie są ani przeorganizowane, ani niedoorganizowane,
wspierają przedsiębiorcze zachowania interesariuszy,
opierają działalność na trwałych, ale elastycznych relacjach,
wytwarzają klimat wzajemnego zaufania,
preferują atmosferę współpracy i wzajemną pomoc.
Etap V Identyfikacja wyzwań strategicznych
Odpowiedzią na wyzwania strategiczne są cele strategiczne, czyli takie, które wpływają na zmiany:
organizacyjnych mandatów,
misji i wartości,
poziomu i asortymentu produktów i usług,
użytkowników, klientów i płatników,
kosztów i źródeł finansowania,
organizacji zarządzania
Rodzaje celów strategicznych:
cele, które nie wymagają obecnych działań, ale muszą być stale monitorowane;
cele, które pojawiają się na horyzoncie i prawdopodobnie będą wymagały działań w przyszłości, a może i obecnie;
cele, które wymagają natychmiastowej odpowiedzi i nie mogą być zrealizowane w ramach cyklu.
Pozytywne aspekty identyfikowania celów strategicznych:
koncentrowanie się na najważniejszych kwestiach,
zwracanie uwagi na problemy, a nie odpowiedzi, co pozwala uniknąć konfliktu,
wywołanie korzystnego klimatu dla przeprowadzenia zmiany.
wyzwalanie optymizmu i chęci działania,
bardziej realne postrzeganie procesów planowania i ich konsekwencji.
Negatywne aspekty identyfikowania celów strategicznych:
zbyt realistyczne podejście do skutków planowania może powstrzymywać przed działaniem lub wyzwolić obawę przed wywołaniem konfliktów, powodując niechęć do koniecznych zmian.
Etap VI Formułowanie strategii
Strategia to wzorzec celów, polityk, programów, działań, decyzji oraz alokacji zasobów, określających, czym organizacja jest, co i dlaczego ona robi.
Fazy procesu budowy strategii:
identyfikacja praktycznych możliwości realizacji wizji,
wskazanie barier realizacji tych możliwości;
przedstawienie propozycji realizacji zamierzeń, w tym przezwyciężenia barier;
identyfikacja głównych propozycji realizacji zamierzeń strategicznych;
opracowanie szczegółowego programu, wyjaśniającego wdrożenie proponowanych rozwiązań.
W zależności od poziomu zarządzania wyróżnia się cztery rodzaje strategii:
ogólna strategia realizowana na poziomie całej organizacji,
strategie jednostek organizacyjnych, np. wydziałów, działów,
strategie programów społecznych, usług, procesów administracyjnych lub biznesowych,
strategie funkcjonalne, np. finansowe, zatrudnienia, systemów informacji.
Zasady zarządzania strategicznego:
Strategie powinny uwzględniać zmiany zewnętrznych warunków działania organizacji i stanowić racjonalną reakcję na uświadomione zmiany lub zmiany te antycypować.
Strategie powinny pobudzać do działania, dzięki stawianiu ambitnych celów oraz zapewnieniu pełnego wykorzystania zasobów organizacji.
Unikanie formułowania strategii radykalnie odbiegającej od realizowanej, w okresie poprzedzającym zmianę strategiczną, pozwala na ograniczenie ryzyka w razie gwałtownej zmiany uwarunkowań.
Unikanie formułowania strategii sprzecznych z wartościami i normami wyznawanymi przez większą część naczelnego kierownictwa i z kulturą organizacji powoduje niższe tempo zmian, ale ogranicza występowanie sprzeciwu, uniemożliwiającego przeprowadzenie jakichkolwiek zmian.
Priorytet powinny mieć zmiany strategiczne zapewniające organizacji długookresową wysoką efektywność działania, szczególnie rosnącą skuteczność w zaspokajaniu potrzeb publicznych.
Ważne jest odchodzenie od formułowania strategii, która może być zrealizowana tylko w przypadku najbardziej sprzyjających warunków. Strategia powinna być odporna na okresowe niekorzystne okoliczności.
Unikanie strategii nieelastycznych umożliwia wykonywanie manewrów dostosowawczych w zmieniających się uwarunkowaniach działania.
Etap VII Weryfikacja i przyjęcie strategii
Plan strategiczny obejmuje następujące części:
sformułowaną misję organizacji,
mandaty organizacyjne,
sformułowaną wizję organizacji,
analizę SWOT,
cele strategiczne,
strategie: ogólną, jednostek organizacyjnych, programy, usługi, produkty, procesy wytwarzania, a także strategie funkcjonalne.
Etap VIII Wyznaczenie wizji sukcesu organizacji
Wyznaczenie wizji organizacji ma na celu utwierdzenie decydentów, co do przyjęcia strategii, a także umotywowanie załogi.
Wizja organizacji na ogół zawiera:
misję, cele i wartości,
podstawowe strategie organizacji,
kryteria oceny rezultatów,
najważniejsze zasady procesów decyzyjnych,
etyczne standardy obowiązujące wszystkich uczestników organizacji.
Etap IX Wdrożenie strategii
Skuteczna implementacja strategii obejmuje:
wyznaczenie ról oraz zakresu odpowiedzialności organów, zespołów i poszczególnych osób,
określenie zadań i oczekiwanych rezultatów,
określenie etapów działań,
opracowanie harmonogramów,
wskazanie warunków implementacji strategii,
ustalenie systemu komunikowania się,
przegląd, monitorowanie i etapowa korekta procedur,
przyjęcie procedur związanych z odpowiedzialnością za wdrożenie strategii;
ponowna ocena strategii i procesu zarządzania zmianą strategiczną.
W procesie wdrażania strategii duże znaczenie ma budżet. Trudność w opracowywaniu budżetu stanowi rozbieżność między planowaniem i budżetowaniem, polegająca na tym, że inny charakter ma planowanie dla kontrolowania i planowanie dla działania. W kontroli wyników najważniejsze są budżety i zadania, zaś w planowaniu działań - strategie i programy.
Zasady wdrażania strategii:
Proces wdrażania strategii powinien być określony zanim nastąpi realizacja kolejnych jego etapów.
Należy opracować dokumentację wdrażania strategii w celu koncentrowania się na niezbędnych decyzjach, działaniach i ludziach za te działania odpowiedzialnych.
Wdrażanie strategii warto rozpocząć od zmian, które można przeprowadzić łatwiej i szybciej.
W miarę możliwości trzeba wykorzystywać zasady zarządzania projektami.
Do ważniejszych obowiązków osób odpowiedzialnych za wdrożenie strategii należy zapewnienie aktywności ludzi, wsparcia administracji, przeznaczenie odpowiedniego czasu i niezbędnych zasobów.
W implementacji typowej strategii rozwoju organizacji publicznych istotne jest łączenie nowych inicjatyw z już wykonywanymi operacjami.
We wdrażaniu strategii liczy się szybkie działanie, pozwalające uniknąć konkurowania z nowo ustalanymi priorytetami.
Implementacji zmian sprzyja utworzenie koalicji osób odpowiedzialnych za ich wdrożenie, ich zwolenników oraz najważniejszych grup interesów
Dla uniknięcia zakłóceń we wdrażaniu strategii należy upewnić się, co do aktualnie realizowanej polityki państwa i warunków, w jakich to wdrażanie będzie realizowane.
Przy wdrażaniu strategii należy przewidzieć różne rozwiązania możliwych kontrowersji oraz sposoby wprowadzania nowych norm i założeń.
W procesie implementacji trzeba mieć na uwadze, że zmiany strategiczne prowadzą do zmiany kultury organizacyjnej.
Etap X Ocena strategii oraz procesu planowania i zarządzania strategicznego
Poddając ocenie proces planowania i zarządzania strategicznego, należy wskazać jego mocne i słabe strony oraz oznaczyć obszary modyfikacji tego procesu w celu jego doskonalenia.
24) Typologie strategii organizacji publicznych
Trzyelementowa typologia strategii w organizacjach publicznych:
strategia rozwojowa-charakteryzują próby wzmocnienia statusu, zwiększenia zdolności świadczenia usług, zasobów i wpływów
strategia ochronna- koncentruje się na ochronie status quo w warunkach silnej presji wrogiego środowiska zewnętrznego, która powoduje, że procesy decyzyjne przebiegają pod dyktando zewnętrznych interesariuszy
strategia polityczna
.Strategia polityczna występuje w dwóch odmianach:
dotyczy zmian zewnętrznych warunków działania przez poszukiwanie sposobów równoważenia sił zewnętrznych interesariuszy,
pozycja, struktura, polityka i programy organizacji są rozpatrywane w kategorii podziału łupów, jako nagroda dla określonych zwolenników albo ważnych wyborców.
Typologie strategii rozwoju gospodarczego w organizacjach publicznych
Katalityczne - ukierunkowane na identyfikację działań przyspieszających korzystne procesy rozwoju gospodarczego gminy lub miasta, bądź osłabienie tempa rozwoju negatywnego;
Długotrwałe - ich zadaniem jest konsekwentne i stopniowe tworzenie podstaw dynamicznego rozwoju w długim okresie i stąd są charakterystyczne dla jednostek o relatywnie dobrej i stabilnej sytuacji gospodarczej;
Ukierunkowane na cały obszar jednostki lub określoną przestrzeń, gdzie pojawiły się zagrożenia lub szansę oddziałujące na całość procesów rozwoju;
Sektorowe - dotyczące określonego sektora (gałęzi, branży) działalności gospodarczej szczególnie ważnej dla gminy;
Ukierunkowane na określoną grupę użytkowników, np. sektor prywatny, publiczny lub na współpracę międzysektorową
Partnerskie - stosowane w przypadku, gdy władze opracowują i wdrażają strategie przy współudziale wszystkich aktywnych uczestników procesów rozwojowych; podmiotem strategii są władze lokalne i środowisko;
Prywatne - odnoszące się do sektora prywatnego, a podmiotem są instytucje i organizacje o takim statusie;
Publiczne - będące instrumentem polityki rozwoju władz lokalnych.
25) Aspekty zarządzania systemów strategicznego BSC
celem systemów tradycyjnych jest kontrola (kadry, firmy, efektywności prezesa)
definiowane miary finansowe odnoszą się do płaszczyzny operacyjnej, a nie strategicznej
KONSEKWENCJA:
ukierunkowanie na realizacje celów krótkoterminowych- zaniedbanie
zaniedbanie potrzeb klienta
niewłaściwa alokacja kapitału
władza w rękach księgowych
Podstawowym ograniczeniem miar efektywności jest to, że dotyczą one przeszłości firmy.