Zagadnienia do egzaminu z Organizacji i zarządzania w administracji:

1. Otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji.

Organizacja funkcjonuje w otoczeniu:

Wewnętrznym - zestaw sił i warunków wewnętrznych każdej organizacji:

• Pracownicy ( trzon organizacji )

• Zarząd ( organ nadzorujący lub każda osoba która zarządza organizacją )

• Kultura organizacyjna ( osobowość organizacji, coś co wyróżnia organizacje na tle innych organizacji )

Schnie twierdził, że kulturę można porównać do góry lodowej:

Artefakt ( językowy, rzeczowy, behawioralny ) - jest wartość, którą można zauważyć na pierwszy rzut oka wchodząc do jakiejś organizacji.

- rzeczowe- maszyny, procedury, obsługa klienta

- behawioralne- sposób zwracania się do klienta, zachowanie się, kultura osobista

Normy i wartości:

- deklarowane

- przestrzegane

Założenia - wychodzą z natury człowieka

Zewnętrznym - to wszystko to co może wpływać na organizacje i kształtuje warunki jej funkcjonowania

• Otoczenia celowe - tworzą podmioty, które wpływają na działanie organizacji a organizacja może w pewnym zakresie wpływać na otoczenie

- klienci - osoby, instytucje, które są gotowe zapłacić za oferowane produkty lub usługi

- konkurenci- jednostki, podmioty, organizacje, które konkurują ze sobą o ograniczone zasoby

- dostawcy - jednostki i podmioty dostarczające organizacji nie zbędnych zasobów

- związki zawodowe

- sojusznicy strategiczni - jednostki, podmioty, które wchodzą w związek z organizacją by osiągnąć wspólny cel

- regulatorzy - podmioty funkcjonujące na rynku, które mogą regulować, kontrolować praktyki organizacyjne np. agencje rządowe ( powoływane przez państwo w celu ochrony społeczeństwa przed nie uczciwymi praktykami organizacji) i grupy interesów ( tworzone by wpływać na działalność organizacji przez media)

- właściciele

• Otoczenie ogólne - zestaw sił i warunków, które wpływają na funkcjonowanie organizacji, ale organizacja nie ma wpływu na to otoczenie:

-wymiar ekonomiczny- kondycja systemu gospodarczego, stopa bezrobocia, poziom inflacji, stopy procentowe, wymiana międzynarodowa

-wymiar technologiczny - poziom rozwoju

-wymiar socjokulturowy- wartości preferowane przez społeczeństwo, nawyki, cechy demograficzne

-wymiar prawnopolityczny- normy, przepisy, które wyznaczają organizacji, co jej wolno a co nie; stopień ingerencji państwa w gospodarkę

-wymiar międzynarodowy

2. Proces zarządzania.

Proces zarządzania - Przez proces zarządzania rozumie się ciąg, łańcuch, pasmo zmian zachodzących w bezpośrednio następujących po sobie lub zachodzących na siebie chwilach intencjonalnie wyróżnionych pod pewnym względem jako pewna całość. Krzyżanowski przyjmuje zarządzanie jako wielce złożony proces polegający na podejmowaniu przez aparat zarządzający wielu różnych wzajemnie powiązanych zadań, czynności, decyzji kierowniczych, które zmierzają do zapewnienie takiego funkcjonowania organizacji aby w sposób sprawny były osiągane jej cele.

W związku z tym możemy przyjąć, że proces zarządzania wyróżniają trzy elementy składowe :
- element oddziałujący jednoosobowy lub zbiorowy - jest określany jako podmiot sprawczy. Element ten jest określany również jako aparat zarządzający podejmujący wiele czynności i decyzji,
- samo oddziaływanie - treść relacji wyrażona poprzez zapewnienie takiego funkcjonowania
- element na który się oddziałuje, zasoby ludzkie i rzeczowe. Określany jest również jako przedmiot oddziaływania. Możemy to zdefiniować jako różne rodzaje rzeczy które zmierzają do sprawnego osiągnięcia celów organizacji.

W teorii organizacji interesuje nas układ człowiek - człowiek; człowiek jako przedmiot sprawczy i jako przedmiot oddziaływania. Układ ten obowiązuje najczęściej z udziałem zasobów rzeczowych.
Przez zasoby rozumie się ludzi i inne rzeczy których wprowadzenie do procesu działania może przyczynić się do osiągnięcia celów. Ogół zasobów zastosowanych w danym działaniu to poszczególni członkowie zespołu oraz elementy aparatury. Na zachodzie definicja zarządzania to koordynacja zbiorowych wysiłków w kierunku wyznaczonych celów. Ta koordynacja dokonywana jest poprzez ludzi przy wykorzystaniu techniki w organizacjach w oparciu o wyznaczone zadania.

Można zauważyć, że w przedsiębiorstwie osiąganie określonych celów a więc wytwarzanie dóbr lub/i świadczenie usług jest moążliwe nie tylko poprzez wykonanie pracy ludzkiej ale także maszyn, narzędzi, materiałów. Można więc stwierdzić, że mamy do czynienia z oddziaływaniem człowieka (podmiotu sprawczego) na różne zasoby będące w dyspozycji przedsiębiorstwa tj. na zasoby ludzkie i rzeczowe. Można więc przyjąć, że celowe dysponowanie zasobami a konkretniej ustalanie celów  i powodowanie aby te cele były wykonywane to zarządzanie.

Zarządzanie to pojęcie które obejmuje wszystkie zasoby jakimi człowiek posługuje się w trakcie realizacji celów do których zmierza stąd poprawne jest operowanie określeniem zarządzanie gospodarką narodową i zarządzanie przedsiębiorstwami w rozumieniu celowego podejmowania przez odpowiednie organy kierownicze decyzji prowadzących poprzez wykorzystanie posiadanych zasobów do realizacji założonych celów. Należy powiedzieć, że proces zarządzania realizuje się poprzez celowe dysponowanie zasobami ludzkimi i rzeczowymi.

Istotą zarządzania zasobami ludzkimi jest podejmowanie działań odnoszących się do człowieka nakierowanych na osiągnięcie celów organizacji w tym na zaspokojenie potrzeb pracownika a więc na jego rozwój. Na zarządzanie zasobami ludzkimi planowanie potrzeb kadrowych metodyka oceny pracy prowadzi się zatrudnianie i zwalnianie. Zarządzanie zasobami rzeczowymi koncentruje się na materialnych zasobach działalności. Dotyczą one działan które mają na względzie racjonalne wykorzystanie zasobów rzeczowych z punktu widzenia przedsiębiorstwa a zatem kierunków i sposobów wykorzystania zasobów rzeczowych z punktu widzenia celów działania choć cele te formułowane są przez podmiot sprawczy. W ujęciu systemowym można przyjąć, że proces zarządzania polega na pobieraniu z otoczenia poprzez wejście zasileń materiałowo energetycznych oraz informacji ich transformacji i przekazaniu na rzecz otoczenia poprzez wyjście informacji i produktu oraz usług. Definicję systemu zarządzania można sklasyfikować jako podsystem realny oraz podsystem regulacji.

W podsystemie realnym wykonuje się przez ludzi za pomocą maszyn, narzędzi, materiałów, energii określone produkty i usługi. W drugim podsystemie odbywa się proces regulacji a przede wszystkim proces przetwarzania regulacji i proces pozyskiwania informacji z otoczenia dotyczących zewnętrznych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, min potrzeb i oczekiwań otoczenia co do wytwarzanych przez system produktów.  Informacje te są konfrontowane z zasobami ludzkimi i rzeczowymi przedsiębiorstwa co pozwala ustalić cele i działanie w określonym przedziale czasu. W przyjętym procesie zarządzania następuje podzielenie, alokacja zasobów pomiędzy poszczególne komórki organizacyjne a zwłaszcza ustalenie zadań dla podsystemu realnego. Następuje tu transformacja informacji w decyzje określające co kto w jakim miejscu i czasie ma wykonać.

3. Wybrane koncepcje zarządzania: Taylora, Fasola, współczesne teorie.

Frederick W. Taylor (1856—1915) i naukowa organizacja pracy powstała częściowo w wyniku potrzeby zwiększania wydajności pracy. Opracował koncepcje premii za wydajność pracownika - normę ( akord system motywacyjny). Jego postanowienia to: krótkie, ale częste przerwy w pracy, podział pracy, organizacja powinna mieć swoją strukturę, wszyscy pracownicy powinni pracować wg narzuconego i zaplanowanego systemu ( pracownicy odpowiedzialni za wykonywanie pracy, administracja za funkcjonowanie organizacji, fachowcy techniczni za naukę teorii organizacji), dobór pracownika na stanowisko pracy, normy powinny być opracowane na podstawie wydajności najlepszego pracownika a pozostali szkoleni metodami naukowym by uzyskać ta samą wydajność.

14 zasad zarządzania H. Fasola:

1. Podział pracy. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. Przykładem stosowania tej zasady jest współczesna linia montażowa.

2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będą mieli również autorytetu osobistego (np. wynikającego z odpowiedniej wiedzy).

3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją. Według Fayola, dyscyplina wynika z dobrego przewodzenia na wszystkich szczeblach organizacji, ze sprawiedliwych układów (np. ustalenia wynagrodzenia za zwiększoną wydajność) oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia.

4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące danej operacji od jednej tylko osoby. Fayol uważał, że jeśli pracownik podlega więcej niż jednemu przełożonemu, następuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu.

5. Jednolitość kierownictwa. Operacje w organizacji, prowadzące do jednego celu,

powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika, posługującego się

jednym planem. Na przykład dział personalny przedsiębiorstwa nie powinien mieć dwóch kierowników, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

7. Wynagrodzenie. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawców.

8. Centralizacja. Ograniczanie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększanie zaś ich roli — decentralizację. Problem polega na znalezieniu w każdym przypadku właściwego stopnia centralizacji.

9.Hierarchia. Linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do

najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.

10. Ład. Każda rzecz i każdy człowiek powinni być na właściwym miejscu we właściwym

czasie.

11. Sprawiedliwość. Odpowiednie traktowanie personelu. Kierownicy powinni odnosić się do

podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy.

12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.

13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów, nawet, jeśli mogą stąd wyniknąć pewne pomyłki.

14. Esprit de corps. Sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu zapewni organizacji ducha jedności.

Fayol jako pierwszy nazwał funkcje zarządzania:

- planowanie

- organizowanie

- rozkazywanie

- koordynowanie

- kontrolowanie

Teorie:

I.William Ouchi technika w oparciu o obserwację firm w Japonii i USA.

 Tradycyjne firmy USA - typ A, firmy (organizacje)Japońskie- typu J

Na podstawie obserwacji doszedł do wniosku, że te organizacje różnią się 7

cechami:

1) Czas trwania zatrudnienia : A-krótki czas, J- konserwatyści pracownik zwalniając

się musi zaczynać karierę zawodowa od początku hierarchii ,w związku z tym nie

opłacalna jest zmiana firmy

2) Tryb podejmowania decyzji: A- 1 osoba, wspólne dyskusje, J- kolektywizm,

pracownicy omawiają co robić Żeby polepszyć sobie warunki pracy

3) Umiejscowienie odpowiedzialności: USA- Decentralizacja, J-centralizacja

4) Szybkość oceny i awansu: A- awans i ocena błyskawicznie, J-Proces

długotrwały(trzeba ciężko pracować na dany awans)

5) Specjalizacja ścieżki kariery) USA-przypadkowe awanse,J-(rozpisywanie drogi po

której pracownik może awansować

6) Charakter troski o pracownika: USA- zminimalizowana(trzeba samemu zadbać o

swoje),JAPA-rozwinięta

7) Mechanizmy kontroli USA-zcentralizowana ,J-samokontrola

Doszedł do wniosku ,że firmy które odnoszą długotrwałe sukcesy nie są to ani firmy

USA ani Japońskie. SĄ TO FIRMY TYPU Z w który taki sposób obiegają zmienną żeby

przynosiły zyski i odnosiły sukcesy.

II. Teoria Peter Waterman.

Ruch na rzecz doskonałości: istnieje kilka cech charakterystycznych którymi odznaczają

się firmy odnoszące sukcesy.

1. Należy w sposób terminowy załatwiać sprawy(przybliżenie do sukcesu)

2. Ścisły kontakt z klientami.

3. Popieranie autonomii i przedsiębiorczości.

4. Maksymalizacja wydajności pracy (charakter stały i ciągły).

5. Bezpośrednie podejście do kierownictwa(kierowanie ma charakter osobisty a nie

mechanistyczny, automatyczny, bez wyczucia taktu)w sposób częściowo

zorganizowany

6. Zajmowanie się przez organizację tym w czym ta organizacja jest najlepsza tj.

dobór takiej specjalizacji która przyniesie największy dochód

7. Organizacja powinna utrzymać prostą strukturę organizacyjną(nie skomplikowana

struktura, rozbudowana prosto i przejrzyście)

8. Jednoczesne popieranie centralizacji i decentralizacji, w sytuacji kiedy bardzo

szybko trzeba podjąć decyzje robimy to, Dostosowywanie się do sytuacji do ptk

widzenia efektywności organizacji.

4. Planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Planowanie-jest pierwszą rozpoczynającą, podstawową funkcją procesu

Zarządzania .Proces planowania rozpoczyna cały czas proces zarządzania.

Planowanie strategiczne:

W oparciu o cele strategiczne(- Są to cele które wyznaczają to co chce osiągnąć w długim horyzoncie czasowym niemniej niż 5 lat. Ustala je kierownictwo najwyższego szczebla(prezes i jego współpracownicy),Zatem cele te mają charakter bardzo ogólny. Np. Wybudowane przez gminy oczyszczalni ścieków. Ciągłe doskonalenie jakości. Jeżeli odniesiemy je do państwa rząd wyznacza cele strategiczne, cel strategiczny jest bardzo trudny do zrealizowania). dokonujemy przygotowania planu strategicznego. Opracowywanie działań, planów mające na celu realizację celów strategicznych także długi horyzont czasowy(10 lat),Osoby odpowiedzialne to kierownicy najwyższego szczebla. Plany te będą wyznaczały ogólny plan działań.

5 kwestii :

1) Zasięgu- określamy rynki, obszary na których skupiać się będzie ,działanie

organizacji, konkurencja (uwzględniając nie tylko firmy: ale też powiaty, miasta, każdą organizację)

2) Dystrybucji zasobów ; dotyczy sposobu w jaki organizacja będzie alokowała

swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania. kierownictwo często nie zabezpiecza środowiska na planowanie strategiczne

zasobów

3) Przewagi konkurencyjnej- ustalamy co stanowi istotny atut organizacji, w czym jest najlepsza i przewyższa

inne organizacje na rynku, zazwyczaj każda firma ma taką mocną stronę

4) Informacji- ) potrzebne do funkcjonowania w dłuższym horyzoncie czasowych/zakres

5) Synergii- synergia czyli 2+2=5. Jeżeli wydzielimy osobne części organizacji i każda z tych

części składowych osiągnęła by swój wynik to organizacja nie działała by

sprawnie. Funkcjonując wspólne można uzyskać o wiele lepszy rezultat niż każda

część osobno.

Co można wykorzystać do planowania strategicznego:

1) Badania dialektyczne- w organizacji w której jest przygotowywany plan strategiczny

konfrontacji ulegają sprzeczne punktu widzenia. Interesy poszczególnych części

organizacji na podstawie badań dialektycznych można łączyć w jedną całość

2) Technika symulacyjna: komputerowa, polega na symulowaniu przyszłych zdarzeń i

sytuacji, ocenianiu ich wpływu na funkcjonowanie organizacji (Co się stanie np. Cena

ropy wzrośnie),jaki efekt po wprowadzaniu do systemu. Kierunki wyznaczania

organizacji

3) Technika PIMS:, polega na tym, że organizacja wykorzystuje doświadczenia innych

organizacji którymi się powiodła o którym się nie powiodło(firmy w tej samej

branży)zastosowanie działań, analogicznie z innych firm

4) Technika SWOT- określa się wyniki wewnętrzne które mogą wpływać na sukces firmy

z drugiej strony czynniki zewnętrzne(nie ma firma na nie wpływu)

Zewnętrzne + Wewnętrzne -

Mocne strony Słabe strony

Szanse Zagrożenia /emigracje. roszczenia

Realizacja w II etapach

I określenie planu taktycznego :

1. należy zrozumieć i określić jakie SA cele strategiczne

2. należy zapewnić odpowiednie zasoby które umożliwią realizację planów taktycznych

(konkretnie jaki rodzaj zasobów), sporządzanie harmonogramów , wydatków, które SĄ PRZYGOTOWANE na realizację planu taktycznego

bardzo istotny element to że realizacja planów taktycznych wymaga określonych zasobów(pracowników, materiałów itp.) następuje przydział konkretnych obowiązków

przygotowanie poszczególnych kroków które w ramach zostaną wykonane

II etap realizacja planów taktycznych:

a)w ramach realizacji planów taktycznych dokonuje się wyboru metody działań

b)dokonuje się przydziału konkretnych obowiązków

obowiązków)zakres działów wszystkich pracowników

3. odpowiednie poinformowanie pracowników o czynnościach

4. realizacja planu taktycznego (musi dojść do ścisłej komunikacji między pracownikami a przełożonymi)- koordynacja (bez koordynacji cele mogą być źle realizowane)

5. podczas realizacji planów taktycznych należy kontrolować postępy realizacji planu taktycznego

6. aby planowanie taktyczne mogło skutecznie zostać wdrożone w życie należy przestrzegać pewnych zasad, wytyczne których należy przestrzegać

Plany operacyjne spełniają szereg istotnych funkcji :

1. Stanowią podstawę oceny realności planowanych przedsięwzięć.(możemy w ramach planów strategicznych określić ambitny cel, ale potem przy praktycznej realizacji działań może się okazać że cel ten jest nie do zrealizowania ,będzie nierealny np. pod względem technicznym. Ale o tym możemy przekonać się dopiero przy planowaniu operacyjnym.

2. Stanowią podstawę do formułowania szczegółowych zadań. Na podstawie planów operacyjnych formułuje się konkretne działania. Te zadania przydziela się konkretnym jednostką organizacyjnym i ludziom.

3. Plany organizacyjne stanowią pewne normy które są podstawą bieżącej kontroli i regulacji.(Na podstawie planów operacyjnych jesteśmy przyjąć pewne standardy które będą planowane konkretne zadania. Np. to zadanie będzie wykonane w taki a taki sposób za taką a taką cenę, jeżeli będziemy go realizować po 3 miesiącach musimy go później ocenić. Później będziemy musieli porównać plan strategiczny i cele operacyjne i dojść do wniosku czy potrzebne są korekty. Jeżeli na bieżąco kontrolujemy każde działanie na podstawie normy wtedy łatwiej jest nam kontrolować postępy. Ustalamy pewne standardy w których pewne zadania musza być wykonane.

Struktura planów operacyjnych :

Każdy plan powinien definiować 4 podstawowe zagadnienia:

1. W każdym planie powinny być sformułowane konkretne cele.(istota działania, czas na zadanie ,ilość zadania które będzie wykonane.

2. Charakterystyka przedsięwzięcia

3. Określenie sposobów mechanizmów kontroli wykonania planów (co będzie podstawą porównania ze standardami),Co będzie podstawą oceny

4. Wielkość zasobów niezbędna do realizacji planów(wysokość środków która na realizację planów będzie przeznaczona)

Wyróżnia się 2 zasadnicze grupy planów operacyjnych

1)Plany jednorazowe(są wykorzystywane bardzo rzadko w szczególnych sytuacjach ,dotyczą głównie działań nie powtarzalnych, takich w których w organizacji pojawia się w organizacji w sposób okazyjny i działanie będzie wyglądało całkowicie inaczej np. zagospodarowanie magazynu) postawimy magazyn jest przygotowany do eksploatacji  odpowiedni plan o organizacji magazynu, sprzętu ludzi , plan jednorazowyorganizację magazynu dokonujemy tylko raz , są planami które są przez organizację wykorzystywane w przypadku jakiegoś szczególnego momentu niepowtarzają ,  plan później ulegnie modyfikacji

a)Program jest planem jednorazowym o szerszym zakresie działania , w ramach programu jest realizowanych kilka lub kilkanaście mniejszych posunięć np. wprowadzenie produktu na rynek , bezie się wiązało z szeregiem różnych posunięć szczególny plan jednorazowy produktu, w ramach tego planu będziemy robić kilkanaście różnych czynności plany jednorazowe i programy dzielą się na projekty (węższy zakres czynności) w ramach programu możemy mieć np. projekt opakowania w ramach wprowadzaniu rzeczy na rynek, mniejsze rzeczy, za każdym razem jak leziemy inny towar wprowadzać na rynek plany jednorazowe będą inne ,kampania reklamowa , z każdym razem wyglądają inaczej

b)Projekt

2)Plany ciągłeprzeciwieństwo planów jednorazowych, dotyczą działań ciągłych, które organizacja wykonuje w sposób systematyczny, plany ciągłe są bardzo istotne porządkują funkcjonowanie organizacji, powodują spójność że każde zadanie bezie wykorzystane w ten sam sposób , eliminuje uchybienia , np. przygotowanie faktury przykładowy plan ciągłyujednolicenie wiemy jak każde działanie ma wyglądać, porządkujemy działania

3 rodzaje planów ciągłych :

1. wytyczne polityki,plany ciągłe które określają sposób reagowanie organizacji na konkretną sytuację np. Reakcja organizacji na dłużników( jeżeli odbiorca nie płaci organizacji w czasie to wtedy organizacja uruchamia przedsięwzięcie i jest to wytyczna polityki , zwraca się do komornikastandardowa procedura wykonuje ją w identyczny sposób ,dzięki temu że mamy sformalizowany system

2. standardowe procedury działania, mówią w jaki sposób postępować w konkretnej sytuacji ,zatrudnienie pracownika włożenie dokumentów rozmowa teczka gromadzi się w tej teczce wszystkie dokumenty, za każdym przyjęcia do org. nowego pracownika ta procedura jest taka sama

3. przepisy i regulaminy ,określają w sposób szczegółowy zachowanie w konkretnej sytuacji np. Że pracownik powinien zgłosić urlop z 2 tygodniowych wyprzedzeniem  regulamin , w czasie pracy jest wytoczony czas na przerwę pracownika .--> szczegółowa zasada która wytycza dane postępowanie , nie może być dużo tych regulaminów ponieważ  będzie za dużo kosztów związanych z biurokracją, tylko sprawy szczególne nie możemy regulować wszystkiego, wszystkiego temu regulaminowi trzeba się podporządkować

WYTYCZNE :

1. Planowanie taktyczne zawsze trzeba odnieść do celów taktycznych. które z kolei wynikają z celów strategicznych.

2. Należy pamiętać ze taktyka zawsze angażuje konkretne zasoby i dotyczy konkretnego przedziału czasowego podczas gdy strategia ma zawsze charakter ogólny, ( w strategii wytyczamy jakieś ogólne cele niema konkretnych działań , wplanowaniu taktycznym mamy określone działania

3. Planowanie taktyczne zawsze wiąże się z zaangażowaniem ludzkim i istotną rolę odgrywa menager który ściśle powinien współpracować z ludźmi z organizacji (na podstawie tych informacji kierownik będzie sporządzał cele)

5. Etapy procesu planowania.

1) Ustalenie celu(1cel,kilka,wiązka celów, cele stany do których chcemy dotrzeć)

2) Ustalenie sytuacji decyzyjnej, określenie sytuacji decyzyjnej na tym etapie

dokonujemy określenia czynników od otoczenia zewnętrznego i

wewnętrznego.(Na podstawie analizy sytuacji decyzyjnej określamy co

pomaga, a co przeszkadza,

3) Ustalenie co pomaga a co przeszkadza(czynniki determinujące, czynniki

negatywne, pozytywne)trudności w realizacji planów, czynniki+ będą

wspomagać ,czynniki - osłabiać,

4) Artykulacja, określenie planów, nazwanie działań podejmowanych przez

organizacją

5) Realizacja celów

6. Struktura podejmowania decyzji złożonych.

Schemat podejmowania decyzji złożonych obejmuje 4 podstawowe etapy

1)Rozpoznanie sytuacji decyzyjnej : Wyodrębnienie sytuacji w której powstał problem decyzyjny, należy dokładnie opisać wyjaśnić które spowodowały pojawienia się problemów, czynniki które spowodowały że trzeba decydowaćtrzeba przeanalizować które tkwią wewnątrz organizacji ,mogą wynikać z wnętrza organizacji, czynniki zewnętrzne

Powstał problem np. zła jakość produkcji  jaką decyzję podjąć jaki ma charakter problem , jakie czynniki decydują o złej produkcji , mogą to być czynniki np. zła organizacja, uszkodzenie maszyn, niechęć pracowników, itd. Mogą leżeć poza organizacją zła dostawa  czynniki zewnętrzne ,(skupianie się tylko na organizacji  błąd),często pomija się czynniki zewnętrzne że czynniki są nie zmienne że to co się dzieje poza organizacja często ma charakter powtarzalny,

Opis istoty problemu jak długo dany problem występuje, od kiedy pojawił się po raz pierwszy, czy pojawił się z określoną częstotliwością, czy pojawił się z szczególnych momentach , staramy się opisać problem jak najdokładniej jest to możliwe,(organizacja może wykorzystać proces by proces ten był wykorzystany jak najbardziej dokładniej.

2) Projektowanie wariantów:

a)Wyszukujemy warianty które będą możliwe do zastosowania w oparciu o te warianty będzie można podjąć konkretną decyzję . Jeżeli problem jest powtarzalny  można przypuszczać ze ktoś już rozwiązał problem  i z tej decyzji będziemy mogli skorzystać dla problemu powtarzalnego  warto sięgnąć do własnej pamięci ,dokumentacji, , i na podstawie tego podjąć właściwą decyzją

b)JEŻELI mamy doczynienia z problemem który nikt jeszcze nie rozwiązał  my stoimy przed dylematem co mamy zrobić ,zaczynamy szukać wariantów  burza mózgów, angażują różnych pracowników żeby spojrzeli na dany problem wypowiedzieli się na ten temat, gromadzimy wszystkie warianty , określamy sposoby jakimi będziemy mogli dysponować (czy są wartościowe, ilościowe, jakościowe),staramy się zdefiniować mierniki, kiedy mamy określone wszystkie możliwe warianty ,możemy przejść do kroku drugiego i dostosować warianty do rzeczywistej sytuacji w organizacji  zastanawiamy się czy dany wariant jest możliwy do zastosowania dla konkretnej organizacji , może być nie realny z ptk. Widzenia organizacji  których się nie da dostosować odrzucamy je

c)Formułujemy kryteria ,przygotowanie kryteriów według których te warianty będą ocenione, np. wysokość utargów to mówimy minimalny utarg na poziomie 200000 zł

Jeżeli któryś z wariantów doprowadzi do utargu to go odrzucamy ,wybieramy np. e warianty które czas realizacji nie jest dłuższy niż 3 miesiące są kryteria ważniejsze , i są kryteria mniej ważne , kryteria są punktowane ,mogą mieć charakter mierzalny i niemierzalny , mierzalny te które da się skonkretyzować np. czasu ,kosztu ,wielkości ,niemierzalne  satysfakcja klienta można zmierzyć liczbą reklamacji i liczba zakupów , nie jesteśmy wstanie ocenić dokładnie ilościowo tylko jakościowo

3) wybór wariantów- (Końcowych kroków : )

Wymyślamy 7 kryteriów : te kryterium które jest dla nas ważniejsze uzyskuje ocenę wyższą a te które mniej ważne otrzymuje mniej punktów:

Kryterium	Il. Ptk	WARIANT1	W2	Wariant 3
wartość	7	3	7	9
czas	3	5	4	8
Wielkość obrotów	9	7	6	7

Wartościujemy konkretny warianty :

7*3+3*5+9*7= 99

2.7*7+3*4+9*6=115

3.7*9+3*8+9*7=105

4.7*4+3*59*7=106

Najkorzystniejszy wariant dla nas jest wariant II ponieważ uzyskał 115 ptk .

Najprostszy sposób w których można wykorzystać te warianty. Po porównaniu decydujemy się na konkretny wariant . Kiedy dokonamy wyboru wariantu przechodzimy do kolejnego etapu

4) Ocena wdrożenia decyzji :sprawdzenie czy decyzja wybrana jest właściwa jeśli tak to wszystko ok. i możemy zakończyć schemat podejmowania decyzji. Natomiast jeżeli nie to musimy podać przyczyny dlaczego ta decyzja była nie skuteczna.(ktoś czegoś nie dopatrzył dlatego decyzja była podjęta w sposób błędny)

7. Racjonalny proces rozwiązywania problemów.

Wyróżnia się 4 zasadnicze kroki (są bardzo zbieżne z decyzjami)rozwiązywania problemów, racjonalny proces rozwiązywania problemów:

1)zbadanie sytuacji ,określamy jakie cele ma przynieść rozwiązanie tego problemu ,co chcemy osiągnąć, dokonujemy analizy sytuacji,

2)opracowanie wariantówszukamy wariantów nie oceniamy ich tylko przygotowujemy ich tak wiele jak to tylko jest możliwe

3)Dokonujemy oceny wariantów i wybieramy wariant najlepszy

4)Wprowadzamy i sprawdzamy skuteczność wariantów ,wprowadzamy go w życie czy jest skuteczny czy też nie

8. Grupowe i indywidualne rozwiązywanie problemów.

Jeżeli kierownik nie będzie angażował grupy w problemy. Musi być świadom 4 problemów indywidualnego rozwiązywania problemów.

1. odprężone unikanie (kierownicy mają taką tendencję że jeśli skutki nie rozwiązanie problemu będą niewielkie , jeśli on nie podejmie decyzji może ten problem ,,odpłakać” i nie rozwiązywać go , jeżeli stwierdzi ze nie jest ważny i może sobie go odpuścić - relaksacyjna postawa nie angażuje się w rozwiązanie tego problemu

b)odprężona zmiana  sytuacja kiedy wie że konsekwencje nierozwiązania problemu będą poważne ale zamiast dogłębnie sytuacje przygotować warianty wybiera pierwszą nadarzającą się możliwość unikając starannej analizy wybiera to pierwsze lepsze rozwiązanie które jego zdaniem jest najmniej poważne w skutkach(luzackie podejście )

c) Defensywnie unikanie  pojawia się wtedy kiedy kierownik widzi że nie można odkładać rozwiązanie danego problemu na czas późniejszy, ale jednocześnie zdaje sobie złego tego że nie potrafi rozwiązać problemu samodzielnie .wtedy najczęściej zwala rozwiązanie problemu na któregoś z podwładnych i każe mu ponieść konsekwencje lub też lekceważąc ryzyko wybiera rozwiązanie.

d) Panika (problem, kierownik sam nie może sobie lub nie chce rozwiązać problemu w sposób grupowy, a boji się poprosić o pomoc(ciota)

Czynniki decydujące o podejmowaniu decyzji. Jakie czynniki wymuszają ,że decyzja zostaje podejmowana w sposób grupowy. Pytania które powinny decydować o tym ,

1. Czy kierownik ma wystarczającą ilość informacji żeby samodzielnie rozwiązać problem ?

Jeżeli tak  decyzje podejmuje sam jeżeli nie decyzje podejmuje grupowo.

2. Musi podjąć decyzje jakościowo dobrą z którą podwładni mogą ale nie muszą się zgadzać. Tak ma sens nie nie ma sensu podejmować decyzji w sposób grupowy

3. Problem jest ustruktyryzowany czy też nie ? Tak nie ma problemu może podjąć decyzję sam, nie  jest skomplikowany będzie musiał zasięgnąć porad w grupie i rozwiązać problem wspólnie z załogą.

4. Czy akceptacja grupy ma znaczenie (celowe) kluczowe dla osiągnięcia celów.

5. Tak samodzielnie nie wolno ,musi być zaangażowanie grupy.

9. Etapy organizowania.

1) Następuje ustalenie szczegółowe całej pracy którą należy wykonać. By osiągnąć cel organizacji np. Wszystkie organizacje np. wszystkie organizacje są po to żeby realizować cele. Cel jest immanętną cechą organizacji. Na przykładzie szpitala: Cel leczenie chorych(cała praca wiąże się ze wszystkimi czynnościami prowadzącymi do wyleczenia pacjenta).trzeba przejść wiele różnorodnych kroków. I stanowisk obsługujących przez wiele osób.

2) Podział całości pracy na czynności. Możliwe do wykonania przez I człowieka lub grupę ludzi. Dzielimy pracą na czynności składowezarejestrowanie przyjęcie na oddział ,diagnoza ITD. Cała praca, jest podzielona na czynności składowe ponieważ I osoba nie jest wstanie zrobić wszystkiego

3) Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji. Np. Odziały w szpitalu

4) Finansowanie, zaopatrzenie podział obowiązków, zbudowanie struktury, komórek ,ale ich specjalizacja jest odmienna, na czas wykonania

5) Mechanizmy ustawowe koordynacji pracy tak aby stanowiła jedną harmonijną całość. Jeśli by nie było mechanizmu koordynacji to każdy odział by działał by osobno . Położenie mechanizmów które powiążą konkrety między tymi spółkami.

6) Sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie poprawek. Nabytą skuteczność utrzymać bądź poprawić.(W sposób jest czy jest właściwa czy skuteczna) Czy spełnia oczekiwania. Udoskonalenie mechanizmów. Udoskonalanie mechanizmów, organizowanie procesu nie jest aktem jednorazowym. Wprowadzanie poprawek !.

10. Struktury organizacyjne.

a) liniowa

b)funkcjonalna

c)sztabowa

d)Macierzowa

Są to struktury podstawowe. Najczęściej są one pomieszane i występują jako hybrydy. Żeby podnieść wydajność są tworzone w większych organizacjach grupowanie rozrysowanie schematu. KAŻDY PRACOWNIK POWINIEN WIEDZIEĆ JAKI JEST ZAKRES JEGO OBOWIĄZKÓW!!.

1)Struktura liniowa :

zalety:

Bardzo prosta, przejrzysta, będzie dokładnie widać kto komu podlega. Widać związek. Drogę po jakiej przebiegają informację. Stosowane w małych organizacjach do kilkunastu osób. Organizacje nie kompleksowe, nie korporacyjne.

wady

1.Przepływ informacji bardzo długi(od góry na dół)

2.Informacje będą filtrowane (góra, dół)Przekazywanie tylko części informacji np. Tego a tego nie powiemy pracownikowi duży błąd

3.Brak specjalizacji np. Dyrektor podejmuje wszystkie istotne decyzje, brakuje specjalizacji. Podejmowanie takich decyzji napotyka barierę.

4.Struktura dla bardziej ambitnych nie stwarza możliwości rozwoju. Pracownik nie znajduje sobie miejsca na to żeby móc awansować. Ograniczona możliwość awansu zawodowego.

5. Podkreślamy bardzo ściśle autorytet formalny kierownika w organizacji i nie tylko .Najczęściej miejsca w organizacji.

2).struktura funkcjonalna:

Prezes-zarządzanie ,nakłanianie

Działy komórki organizacyjne

Zalety:

1.Wyodrębnienie się pewnych pionów ze względu na funkcję jakie te piony sprawują. Są grupowane w odpowiednim pionie.

2.Wysoki stopień funkcjonalności i profesjonalizmu każdy zajmuje się tym w czym jest najlepszy. Przygotowany w danym kierunki.

3.Elastyczność struktury:

a)łatwość podejmowania decyzji grupowych

b)poszczególni specjaliści do odpowiednich zadań

4. Jest możliwość awansu, można zmienić specjalizację

5.Przepływ informacji w obie strony o wiele krótszy i skuteczniejszy.

Wady:

1.Szeregowi pracownicy podlegają więcej niż jednemu kierownictwu. Złamana zasada Fasola. Mogą pojawić się przeciwności zadań

2.Trudno rozdzielić zadania w poszczególnych grupach ze względu na poszczególne funkcje os od Marketingu  dostają jedno zadanie, konflikty zadań w hierarchii, wiele osób może twierdzić że wykona to samo zadanie w taki sam sposób efektywnie  kłótnia i awaria, zazębianie się spraw.

3.Konflikty,dysharmonia,utrudnianie

3).struktura sztabowa.

Dalsza część tak sak samo jak w funkcjonalnej.+ sztab (na górze)

Istotą jest tworzenie -wyspecjalizowanej grupy doradców która ma pomagać w podejmowaniu decyzji.

Zalety:

1. Wyspecjalizowany sztab pozwala na podjęcie najlepszych decyzji. DORADZAJA DYREKTOROWI

2. Grupowe podejmowanie decyzji.

3. Głęboka i specjalistyczna analiza problemu.

Wady:

1. Może dojść do przerostu władzy sztabu nad dyrektorem. Może być wiodąca w stosunku do pozostałej struktury organizacyjnej. Władze wchodzące w skład sztabu mogą realizować własne ambicje.

2. 2Często nie ma rotacji w sztabie, zawsze do sztabu są powoływani Ci sami ludzie.

3. Może być utrudniona koordynacja między szefem a menagerami liniowymi.

4) struktura macierzysta:

istotą jest to ,że na schemat struktury organizacyjnej nanosi się druga strukturę powoływaną na określony czas .reszta struktura funkcjonalna.

Zalety:

• Bardzo elastyczna i za każdym razem dostosowana do potrzeb

• Wzmacnia zaangażowanie pracowników i ogrywa motywującą rolę

• Kierownikzwykły pracy

Wady:

• brak jasności kierownictwa,

• opowiada praca kierownika projektu i przełożonego

• powoduje, że jeśli nie będziemy brać kogoś innego do zadań ta struktura będzie demotywująca

• rotacja osób dla motywacji pracowników

11. Motywowanie od strony treści i od strony procesu. (Metody motywowania?)

podejście do motywowania od strony treści - odpowiedzenie na pytania: co motywuje pracowników? Jakie czynniki na to wpływają?

a)Hierarchia potrzeb Maslowa- gdy nie występuje to powodują niezadowolenie

b)Dwuczynnikowa hierarchia Herzberga - istnieją dwie grupy czynników z czego jedna powoduje zadowolenie a druga nie zadowolenie a są one niezależne- gdy występuje to powoduje zadowolenie(motywatory np. możliwość awansu)

c) teoria potrzeb McClleland'a - istnieją 3 zasadnicze potrzeby które kierują życiem człowieka: władzy, afiliacji ( przynależności ) i osiągnięć

podejście do motywowania od strony procesu - jak motywować pracownika?

1. Teoria oczekiwań wg Vroom'a - motywacja zależy od dwóch czynników:

- jak silnie czegoś pragniemy

- od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia potrzeby

Motywowanie jest uwarunkowane otoczeniem, wysiłkiem i możliwością.

By motywowane zachowanie było wywołane muszą być spełnione warunki:

• Stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większe niż 0

• Proporcje wyniku do osiągnięć musi być większa niż 0

• Suma wartości poszczególnych wyników musi być większa niż 0

13. Siatka kierownicza Likerta.

Siatka kierownicza Likert'a - 5 styli przywódczych

1. kierowanie zubożone - kierownicy nie dbają o ludzi zadania

2. kierowanie realizacją zadań - kierownik skupia się na zadaniach

3. kierowanie klubowe - kierownik skupia się na stwarzaniu dobrej atmosfery w pracy

4. kierowanie zespołowe - maksymalna dbałość o zadania

5. kierowanie zrównoważone - zachowanie równowagi pomiędzy stosunkami pracowników a efektami pracy

14. Rola kontroli w procesie zarządzania, proces kontroli.

Kontrola - regulowanie działań w organizacji w taki sposób, aby ułatwić osiągniecie celów.Istotą kontroli jest ujmowanie, porównywanie i wyjaśnianie stosunków między dwoma podstawowymi elementami działania ludzkiego: wyznaczeniami i wykonaniami. Wyznaczenia określają pożądany stan działalności i stanowią jednocześnie kryteria jej oceny. Wykonania oznaczają faktyczne działania osób, zespołów, organizacji.

Etapy procesu kontroli:

1) ustalenie norm

2) mierzenie wyników

3) porównanie wyników z normami

4) ocena wyników działania(reakcja)

a) utrzymanie

b) korekta odchyleń

c) zmiana norm

15. Kontrola operacji, organizacyjna i strategiczna.

kontrola operacji - koncen­truje się na procesach przy wy­korzystaniu których organiza­cja przekształca zasoby w pro­dukty i usługi

kontrola organizacyjna-

1. Biurokratyczna

• podporządkowanie pracowni­ków

• ścisłe reguły, formalne narzę­dzia kontroli, sztywna hierar­chia

• nastawiona na minimalne poziomy możliwych do przyję­cia wyników działania

• wysmukła struktura organiza­cyjna

• system nagradzania nastawiony na wyniki indywidualne

• uczestnictwo ograniczone i formalne

2. Z udziałem pracowników

• zaangażowanie pracowników

• normy grupy, kultura organiza­cji, samokontrola

• nastawiona na wyniki działania

• struktura spłaszczona

• system wynagradzania nasta­wiony na wynik grupy

• uczestnictwo szerokie i niefor­malne

kontrola strategiczna-

- ciągłe monitowanie realizacji długofalowych planów strategicznych:
- nadzór strategiczny, dotyczy wszystkich problemów związanych z rozwojem i zmianami w organizacji, nadrzędny wobec pozostałych dwóch
- kontrola strategiczna założeń przyjętych w planowaniu strategicznym
- kontrola strategiczna realizacji, sposobu wypełniania przyjętych celów strategicznych

16. Cechy skutecznego systemu kontroli.

- ścisłość informacji

- aktualność informacji

- obiektywizm i zrozumiałość

- strategiczne aspekty, punkty

- realizm ekonomiczny

- realizm organizacyjny

- koordynacja

- elastyczność

- normatywność i operatywność

- powinien być akceptowany przez wszystkich

17. Przyczyny oporu wobec kontroli i sposoby ich przezwyciężania.

Sposoby przezwyciężenia oporu:

1) zbudować skuteczny system kontroli

2) współudział pracowników( też metody samokontroli)

3) tzw. Zastosowanie zarządzania przez cele- pracownicy z przełożonym sami ustalają cele jakie chcą osiągnąć

4) wykorzystanie zapisów kontrolnych( tabele, punkty, zaangażowanie, efektywność)

Przyczyny oporu:

18. Konflikt - rodzaje, przyczyny.

O konfliktach społecznych mówimy wówczas kiedy dochodzi do sprzeczności interesów pomiędzy grupami lub częściami grup społecznych.

Według Jana Szczepańskiego (polskiego socjologa) istotą konfliktów społecznych jest dążenie jednostek lub całych grup do zaspakajania własnych potrzeb i interesów przez wyeliminowanie innych grup lub jednostek o podobnych zamiarach. Podstawą konfliktów jest odmienne interpretowanie system wartości społecznych. Są postrzegane jako zjawisko negatywne, jednak mogą wzmacniać daną grupę lub jednostkę, której ten konflikt dotyczy.

Przyczyny konfliktów:

Klasowe - wynikające z przyczyn w różnym poziomie życia pomiędzy klasami Kulturowe - wynikające z różnic zwyczajowych i obyczajowych np konflikty pomiędzy zwolennikami muzyki pop i klasycznej lub konflikt pomiędzy muzułmanami, a Francuzami; Ekonomiczne - wynikające z różnic w poziomie życia pomiędzy klasami i warstwami. Mogą pojawić się w związku z kryzysem gospodarczym. Konflikty ekonomiczne występują najczęściej w świecie również w związku z dysproporcjami w rozwoju poszczególnych państw.

Wartości - jeden z najtrudniejszych ponieważ trudno osiągnąć kompromis w sporach o wartości. Często łączy się z konfliktem religijnym;

Pokoleniowe - odnoszą się do rozbieżności zdań pomiędzy pokoleniami, występuje w rodzinie. Nasilają się w okresie szybkiego rozwoju cywilizacyjnego kiedy to świat wartości starszego pokolenia nie rozumie nowych powstających wartości.

Rodzinne i małżeńskie - związane są często z patologiami powstającymi w rodzinach tj. alkoholizm czy rozwód.

Sposoby rozwiązywania konfliktów mogą być bardzo różnorodne np. mediacje, negocjacje, arbitraż, sad, a czasem prawidłowo przeprowadzona rozmowa.

19. Kierowanie konfliktem (stymulowanie, ograniczanie i rozwiązywanie).

1.Stymulowanie konfliktu w organizacji, gdy jej efektywność maleje z powodu jego braku.

Gdy poziom konfliktu w organizacji jest zbyt niski a chcemy by efektywność w niej wzrosła należałoby zachęcić do konfliktu. Do metod stymulowania konfliktu należą:
- Wprowadzenie ludzi z zewnątrz. Zatrudnienie osób, których doświadczenie lub wartości odbiegają od normy np. zatrudnienie dzieci w fabryce zabawek.
- Postępowanie wbrew regułom, np. pozbawienie osób informacji, które zwykle do nich docierały, dzięki czemu osoby te będą musiały same zadbać o to, aby dostać te informacje.
- Zmiana struktury organizacji. Wprowadzenie nowych działów lub rozbicie dawnych doprowadza do okresu dostosowania w czasie, którego możliwe jest znalezienie usprawnienia metod funkcjonowania.
- Zachęcanie do współzawodnictwa, np. wprowadzenie nagród oraz premii.
- Wybór odpowiednich kierowników takich, którzy dopuszczają do wyrażania sprzecznych poglądów, co może prowadzić do znalezienia błędów itp.

2. ograniczania konfliktu

Gdy poziom konfliktu jest zbyt wyskoki można spróbować go ograniczyć i wytłumić. Najbardziej skuteczne metody to:
1. Wprowadzenie nadrzędnego celu dla obu stron konfliktu.
2. Zjednoczenie grupy wobec wspólnego zagrożenia lub wroga.

3 rozwiązywania konfliktu

Niestety nawet po wytłumieniu konfliktu jego źródło może istnieć nadal, można w takiej sytuacji podjąć działania darzące do rozwiązania go.

20. Proces komunikowania się.

Źródłem komunikacji jest człowiek wysyłający komunikat. Komunikatem z kolei jest aktualna, fizyczna postać przekazywanej informacji. Komunikat może przybierać różne postacie. Dla mówcy nadawanym komunikatem jest treść jego przemówienia, dla piszącego -treść pisma, dla malarza obraz, dla policjanta kierującego ruchem na jezdni - odpowiedni układ rąk.

Komunikat jest przekazywany do odbiorcy za pomocą wybranej przez nadawcę drogi, którą nazywamy kanałem. Każdy kanał ma swoje specyficzne kody, czyli znaki, symbole, gesty, których używamy w celu przekazania treści i znaczenia wysyłanego komunikatu. Czynność zamiany naszych intencji na kod nazywamy kodowaniem.
Odbiorca jest tym elementem w modelu komunikacji interpersonalnej, do którego komunikat jest kierowany.

Wszystkie kody komunikatu wysyłanego przez nadawcę muszą zostać odpowiednio przetłumaczone, aby informacja mogła być zrozumiana przez odbiorcę. Proces ten nazywamy dekodowaniem. Należy pamiętać jednak że na drodze przekazywania komunikatu mogą wystąpić pewne zakłócenia - zarówno po stronie nadawcy, jak i odbiorcy. Dlatego też w fazie końcowej procesu komunikacji, poprzez sprzężenie zwrotne, upewniamy się zazwyczaj, czy komunikat został właściwie odebrany i czy porozumienie(co do jego treści) zostało osiągnięte.

21. Bariery w komunikowaniu się i sposoby ich przezwyciężania (w komunikowaniu się interpersonalnym i w organizacji).

Bariery interpersonalne :

Bariery w komunikowaniu się	Sposoby przezwyciężenia barier
Różnice w postrzeganiu. Ludzie o różnej wiedzy i doświadczeniu w różny sposób patrzą na to samo zjawisko.	Takie wyjaśnienie komunikatu, by został on zrozumiały przez osoby o różnych poglądach i doświadczeniu(np. przez wczuwanie się w ich punkt widzenia.)
Różnice językowe. Związane są z różnicami w indywidualnym postrzeganiu. By komunikat został właściwie zrozumiany musi znaczyć to samo dla nadawcy i dla odbiorcy, a zatem znaczenie symboli, za pomocą których komunikat jest przekazywany, mysi być jednakowe.	Wyjaśnienie znaczenia niekonwencjonalnych lub technicznych terminów, stosowanie języka prostego, bezpośredniego, naturalnego, potwierdzanie lub powtarzanie przez odbiorcę głównych treści komunikatu, zadawanie pytań przez odbiorcę.
Szum. Czynnik, który zakłóca komunikowanie się.	Eliminacja szumu lub gdy się go nie da uniknąć, zapewnienie większej jasności i mocy komunikatu.
Emocje. Gniew, złość, nienawiść, zazdrość czy zakłopotanie wpływają na zrozumienie cudzych komunikatów i ich wpływy na odbiorcę.	Dobre poznanie emocji, wyczulenie na własne nastroje i świadomość tego, jak mogą wpłynąć na innych, zrozumienie emocjonalnych reakcji innych, stworzenie dobrego klimatu do komunikowania się.
Niezgodne komunikaty werbalne i pozawerbalne. Oprócz języka, który jest podstawowym środkiem komunikowania się, istnieją jeszcze komunikaty pozawerbalne wyrażone przez ruchy ciała, ubiór, gesty, postawę, wyraz twarzy, ruchy oczu, kontakt cielesny.	Zdawanie się sprawy z istnienia komunikatów werbalnych i pozawerbalnych oraz eliminowanie tych niezgodności.
Nieufność. Wiarygodność komunikatu jest uzależniona w znacznym stopniu od wiarygodności nadawcy w pojęciu odbiorcy. Wiarygodność zależy od uczciwości, charakteru i doświadczenia nadawcy.	Stworzenie zaufania, dobrych stosunków z osobami, z którymi człowiek się komunikuje.

Bariery skutecznej komunikacji w organizacji:

Cechy nadawcy:

- Sprzeczne lub niespójne sygnały

- niewiarygodność w przedmiocie wiadomości

- niechęć do komunikowania się

Cechy odbiorcy:

- brak nawyku słuchania

- uprzedzenia w przedmiocie wiadomości

Dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą i odbiorcą:

- semantyka

- różnica statusu lub władzy

- różnica percepcji

Czynniki po stronie otoczenia:

- szumy

- przeciążenie

Techniki poprawy skuteczności komunikowania się:

Techniki dla nadawcy:

- sprzężenie zwrotne

- świadomość języka i znaczenia

- zachowanie wiarygodności

- Wrażliwość na potrzeby odbiorcy

Techniki dla odbiorcy:

- rozwijanie umiejętności słuchania

- wrażliwość na potrzeby nadawcy

Techniki dla nadawcy i odbiorcy:

- śledzenie losów informacji

- regulacja przepływu informacji

- zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu

22. Sposoby komunikowania się (komunikacja pionowa, pozioma, sieci, winorośl).

Komunikacja pionowa dotyczy najczęściej komunikatów formalnych przepływających pomiędzy pracownikami i ich przełożonymi w celu osiągania założonych celów, przekazania informacji i poleceń, a także zasygnalizowania spraw wymagających szczególnej uwagi lub rozwiązania problemu. Mówimy wówczas o komunikacji skierowanej ku dołowi. Możemy mieć również z odwrotnym kierunkiem komunikacji pionowej - skierowanej ku górze. Ma to miejsce gdy podwładni informują przełożonych o swoich osiągnięciach, stopniu wykonanych zadań, występujących w pracy problemach itp. Przełożeni są zainteresowani tym kierunkiem komunikacji, ponieważ ułatwia im kierowanie i czuwanie na d rozwojem prowadzonej działalności. W warunkach szkolnych mamy do czynienia z tym rodzajem komunikacji pionowej, kiedy uczeń zwraca się do nauczyciela, dyrekcji lub innych pracowników szkoły.

Z komunikacją poziomą mamy do czynienia wówczas, gdy przebiega ona między członkami tej samej grupy lub pracownikami pełniącymi funkcje na tym samym poziomie. Komunikacja ta może mieć charakter formalny jak i nieformalny.

Artefakt

Normy i wartości

Założenia

Kierownik

Kierownik II

Mistrz

Pracownik

Zarząd

PREZES

Dz.Finanów

Marketingu

Zaoopatrzenie

doradctwa

Pracownicy

Pracownicy

Pracownicy

Pracownicy

marketing

Ds.produkcji

Jakości

Specjalista

Ds.jakości

Ds. badawczych

Doradca prawny

Dyrektor

Tworzy sztab

15

---