KONFLIKTY GRUPOWE

Konflikt w organizacji to spór dwóch lub więcej osób albo grup. wynikający z przyczyn osobistych, organizacyjnych, ekonomicznych lub innych. Rezultatem konfliktu mogą być tak skutki negatywne jak pozytywne. Współcześnie niekiedy konflikt wykorzystywany jest do zwiększenia zaangażowania pracowników w pro­cesie pracy. W zależności od przyjętych kryteriów wyróżniane są konflikty jawne, ukryte, ekonomiczne i inne. Przy czym każdy konflikt jest czymś powodowany, ważne są źródła konfliktów, których lista również w przedsiębiorstwie może być długa.

Konflikt należy do najbardziej widocznych przejawów zakłócenia relacji interpersonalnych w firmie. Z reguły towarzyszy mu atmosfera niepokoju, napięcia emocjonalnego, poczucia zagrożenia osób, grup, personelu. Postrzegany jest jako zjawisko destruktywne, które jak najszybciej należy zlokalizować i zlikwidować. Tymczasem konflikt nie zawsze jest zjawiskiem negatywnym, nie zawsze też da się go uniknąć, wiadomo bowiem, że jak długo ludzie będą reprezentowali różne typy osobowości, wartości i postawy, jak długo będzie istniała konkurencja w układzie gospodarki rynkowej, jak długo nowe rozwiązania i cywilizacyjne i kultura będą blokowane przez stare wzorce, tak długo będą ist­niały konflikty. Odnosi się to również do firmy stanowiącej miniaturowe odbicie szerszego otoczenia społecznego - okolicy, regionu, kraju itp. W firmie więc, podobnie jak w całym świecie, konflikty będą pojawiały się tak długo, jak długo będą występowały pracownicze grupy apatyczne, zachowawcze oraz promujące nowe rozwiązania techniczne i organizacyjne. Zwycięstwo grupy promującej nowe rozwiązania to jednocześnie lepsza jakość produktu, większa efektywność pracy itp. Konflikt może się więc niekiedy okazać dla firmy korzystny, a stracony czas szybko nadrobiony dzięki lepszej działalności.

Konflikty w przedsiębiorstwie są nieuniknione, ponieważ cele, systemy wartości oraz potrzeby grup i pojedynczych osób nie zawsze się pokrywają.

Szczególna rolę w przebiegli jak i rozwiązywaniu konfliktów odgrywa kadra kierownicza firmy. Ma ona niejako obowiązek korzystania z takich metod i sposo­bów. aby w przypadku konfliktu negatywnego łagodzić jego skutki, zaś na konflikt pozytywny tak .wpływać aby przyniósł oczekiwane rezultaty.

Konflikt należy do grupy zjawisk, które mają dla człowieka, tak konsekwencje pozytywne jak i negatywne. Pozytywne, ponieważ wzmacniają motywację, są prze­słanką aktywności, zaś negatywne dlatego, że spełniają rolę hamulca. Ta ogólna zasada odnosi się do pojedynczych osób jak i grup. Konflikt jako zderzenie intere­sów, wartości, celów, dwóch lub więcej osób jest raczej nie do uniknięcia w firmie i może w różnym stopniu zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa lub ja obniżyć.

Istnieje coś takiego jak konflikt twórczy nowe lub zmodyfikowane pomysły, pojęcia, podejścia l rozwiązania można tworzyć na drodze wspólnej oceny różnych punktów widzenia, jeśli taka ocena bazuje na obiektywnej i racjonalnej wymianie informacji i pomysłów. Ale konflikty stają się szkodliwe wówczas, gdy u ich podstaw leżą starcia osobowości lub gdy konflikt traktowany jest jako niepotrzebny bałagan, który trzeba jak najszybciej uprzątnąć, a nie jako problem, który można by rozwiązać.

Rozwiązywanie konfliktów może dotyczyć konfliktów między grupami i między jednostkami.

Uważa się, że konflikty są nieuniknione tak w życiu człowieka, jak i w przedsiębiorstwach. Należy zatem konflikt uznać jako zjawisko normalne, tak pozytywne jak i negatywne.

Poglądy na istotę konfliktów:

1. Tradycyjny pogląd na rolę konfliktu:

• Konfliktu można uniknąć.

• Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu fir­ma. albo tzw. podżegacze.

• Konflikt rozdziera organizację i przeszkadza w utrzymaniu jej optymalnej efektywności.

- Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie sprawców konfliktu.

• Optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu.

2. Współczesny pogląd na rolę konfliktu:

• Konflikt jest nieunikniony.

• Konflikt powstaje z wielu przyczyn. : struktury organizacyjnej, zró­żnicowanego stosunku do celów, różnic w systemie wartości, różnic indywi­dualnych itp.

Pozytywne i negatywne strony konfliktu

KONFLIKT
Aspekt pozytywny	Aspekt negatywny
Wyjaśnienie wielu spraw, w tym również zaistniałych nieporozumień.	Spadek morale.
Wzrost zaangażowania stron, co sprzyja ich we­wnętrznej integracji.	Dezintegracja jednostek i grup Pogłębienie różnic między ludźmi.
Usprawnienie kanałów przepływu komunikacji i informacji	Niszczenie współpracy.
Umocnienie kontaktów między stronami, jeżeli konflikt zostanie rozwiązany pozytywnie.	Ujawnienie nieracjonalnych zachowań. Podejrzliwość i brak zaufania.
	Obniżenie wydajności i jakości pracy.
	Upadek firmy.

W konflikcie wyodrębniają się:

(1) partnerzy (strony) konfliktu

(2) źró­dła (przyczyny)

(3) skutki konfliktu.

Partnerzy. W konflikcie uczestniczyć mogą jednostki bądź cale grupy. Skrajnym przykładem jest, kiedy jednostka (jedna osoba) pozostaje w konflikcie z innymi pracownikami, z kierownictwem itp. Taka sytuacja bynajmniej nie jest rzadkością w organizacjach. Najczęściej partnerami konfliktów w firmie są grupy.

Źródła. Konflikty mogą być powodowane lak przestankami psychologi­cznymi, jak i społecznymi. Sporządzanie wyczerpującego katalogu źrodeł konflik­tów jest trudne, jeśli niemożliwe. Na niektóre źródła zwrócę uwagę w dalszej części rozdziału.

Skutki, czyli następstwa konfliktu uzyskują zróżnicowaną ocenę. Zależy ona zawsze od wartości jakie uczestnicy preferują. Konflikt, niesie nie tylko ujemne aspekty. Niemal każdy konflikt ma pewien walor stymulujący. Po pierwsze - ujawnia on problemy, które nie były dotychczas w firmie dostrzegalne. Po drugie - uruchamia on potężne zasoby energii ludzkiej, zasoby aktywności, które mogą przynieść wymierne efekty dla firmy. Po trzecie - partnerzy konfliktu z jego przebiegu wychodzą najczęściej wzmocnieni, bardziej skonsolido­wani z zespołem. Po czwarte - rozładowywanie konfliktów uczy, zwłaszcza kadrę kierowniczą, współpracy z kierowanymi oraz kierowania ludźmi.

Podmioty konfliktów w organizacji

Podmiotami konfliktów w firmie mogą być: jednostki, grupy, komórki organi­zacyjne i organizacje jako całość. Jednostka jako podmiot konfliktu może występować w opozycji do innych lub jako członek zespołu, grupy. Skrajną formę przybiera konflikt wówczas, gdy jednostka samodzielnie występuje przeciw wszystkiemu i wszystkim w imię jakiś racji. Taka sytuacja nie jest rzadkością w organizacjach.

Bardzo często podmiotami konfliktów są komórki organizacyjne, grupy. Bywa tak, że grupy zwalczają się, ponieważ chcą w większym stopniu uczestniczyć w gra­tyfikacjach niż pozostali: zespół pracowników ściera się z nowym kierownikiem dlatego, że nie chce zrezygnować z przywilejów jakie mieli wcześniej, itp.

Źródła konfliktów

l. Różnice indywidualne zatrudnionych, w tym ich system wartości. Poglądy, cechy charakteru, oczekiwania itp. Jest zrozumiale, że każdy z członków or­ganizacji ma osobowość ukształtowaną, uznaje określone wzory zachowań.

ma utrwalone postawy i przekonania. Ta względnie trwała struktura, na przy­kład osobnika ,,X" może być źle spostrzegana przez innego z członków or­ganizacji. Konflikty powodować mogą również takie cechy osobowości jak:

nadmierna otwartość, niska lub wysoka samoocena, autorytaryzm, dogmatyzm - oczywiście u tych, którzy takich cech nie mają lub są ich przeciwni­kami.

2. Różnice w partycypacji celów organizacji. Cele mogą być powodem konflik­tów na bardzo wielu poziomach funkcjonowania zatrudnionych pracowników'. Ten z pracowników, który nie identyfikuje się z celami firmy, nie akceptuje ich, bądź nie są dla niego obojętne, jest z nimi w konflikcie, a ściślej w kon­flikcie z tym, co wykonuje. Nie zawsze cele firmy są koherentne z interesa­mi pracowników, tylko potrzeby biologiczne sprawiają, że pracownik je rea­lizuje.

3. Poziom plac i gratyfikacje. Tam. gdzie istnieje niezadowolenie z poziomu plac i jakości form uznaniowych za pracę oraz niesprawiedliwego ich po­działu prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu zwiększa się. Place oraz inne formy uznaniowe za prace, jeśli są niezgodne z ustalonymi kryteriami budzą poczucie krzywdy, a w konsekwencji konflikty.

4. Szum w komunikowaniu się. Zakłócenie źródeł komunikowania się w orga­nizacji może powodować wiele konfliktów. W wyniku szumów informacyj­nych odbiorca może otrzymać informację błędną lub zniekształconą. Przy­czyną konfliktów może być też niezrozumiały język przekazu informacji.

5. Niezadowolenie z pełnionej roli. Niezadowolenie z roli, z zakresu posiadanej władzy, posiadanych uprawnień bywa często powodem konfliktów. Blokowa­nie posiadanych zdolności, aspiracji, brak uznania i możliwości awansu zawo­dowego prowadzić może również do konfliktu z innymi, w tym i z organizacją. Tam na przykład, gdzie jest niejasność obowiązków zawodowych i nadmiar obowiązków również może powodować konflikty.

6. Styl kierowania. Styl kierowania, który satysfakcjonuje pracowników zmniej­sza prawdopodobieństwo konfliktów, zaś styl sprzeczny z oczekiwaniami jest źródłem konfliktów. Niezadowolony pracownik jest skłonny do zawią­zywania konfliktu.

7. Organizacja pracy. Usytuowanie stanowiska pracy, jego wyposażenie w środki techniczne, dopływ informacji, zakres i rodzaj decyzji mogą odpowiadać pracownikowi lub nie. Pracownik na skutek braku dobrej organizacji pracy może być pozbawiony warunków do pracy, do zarobkowania, co jest zawsze źródłem konfliktu.

8. Inne źródła konfliktu: asymetrie związane z zadaniami, dzielenie zasobów, niewłaściwa kooperacja, niejednoznaczność organizacyjna i inne.

Warto pamiętać, że konflikt rzadko powodowany jest jedną przyczyną, lecz ze­społem przyczyn. Zwłaszcza konflikt powstały na tle stylu kierowania lub pełnionej roli. Dla podkreślenia tej złożoności przyczyn możemy wyróżnić trzy możliwe grupy przesłanek, które mogą powodować (zagęszczać) sytuację konfliktową, a na­stępnie konflikt. Te grupy przyczyn to:

(1) cechy osobowe zatrudnionych,

(2) nie odpowiadająca potrzebom organizacja pracy,

(3) sytuacja społeczna w firmie lub jej otoczeniu.

Cechy osobowe zatrudnionych	Organizacja pracy w firmie	Sytuacja społeczna w firmie
Skłonność do dominacji Brak umiejętności współpracy Zachowania budzące sprzeciw środowiska Brak zaufania do własnego „Ja” Niewystarczająca wiedza i kwalifikacje Skłonność do frustracji Niechęć do pracy Brak umiejętności adaptacyjnych Hołdowanie schematom i stereotypom	Nieokreślony system komunikowania się Brak regulacji w zakresie obowiązków i odpowiedzialności Niewłaściwie zorganizowana praca Częste nieuzasadnione zmiany w firmie Mała przydatność posiadanych kwalifikacji Niedostosowane stanowiska pracy do możliwości pracownika Przeciążenie pracą	Brak informacji o wynikach ekonomicznych firmy Brak więzi między kierownictwem, a kierowanymi Uznawanie pracowników za przedmiot Wynagradzanie za pracę odbiega od oczekiwań Niedostateczne poczucie bezpieczeństwa socjalnego Dominacja osobistych interesów

Analiza konfliktu pozwala wyróżnić trzy fazy, a mianowi­cie:

- sytuację przedkonfliktową,

- konflikt właściwy,

- sytuację pokonfliktową.

Sytuacja p r z e d k o n f l i k t o w a, to czas, w którym źródła konfliktu zostały dostrzeżone i uświadomione przez ich przeciwników. Informacje na ich leniał przez stronę przeciwną powodują, że odbiorcy przeżywają różne stany psychiczne, najczęściej nieprzychylne dla strony przeciwnej. W przypadku konfliktu między grupami pojawiają się liderzy, jako nosiciele źródeł konfliktu i rzecznicy grupy. Strony poszukują argumentów, które wspierałyby ich stanowiska.

Konflikt w ł a ś c i w y, to ten moment, w którym podmioty lub strony przed­stawiły swoje stanowiska. Uświadomienie przez obie strony różnic jakie dzielą pod­mioty jest wystarczającym powodem do manifestowania swoich stanów psychicznych i postaw. W wyniku bowiem tych różnic zwolennicy stron, tendencyjnie spostrze­gają fakty i tendencyjnie je interpretują, inaczej niż strona przeciwna przedstawiają stan rzeczy, inaczej interpretują zakres odpowiedzialności itp.

Sytuacja po k o n f l i k c i e, to z kolei stan psychiczny jaki towarzyszy uczestnikom po jego rozwiązaniu. U tych, którzy rozwiązanie konfliktu uznają za właściwe lub przynajmniej zgadzają się z tym rozwiązaniem powstaje stan ulgi. rozluźnienia, powrót do normalności.

Rodzaje konfliktów

W literaturze przedmiotu autorzy wyróżniają dwa rodzaje konfliktów: (1) jaw­ne i (2) ukryte.

W konfliktach jawnych źródła i podmioty są znane, jednoznacznie dookreślone. Osoby lub grupy otwarcie manifestują powody konfliktu, otwarcie wyrażają swoje niezadowolenie. Nie ukrywają faktu pozyskiwania zwolenników dla swoich poglądów, ocen itp. Ten rodzaj konfliktu łatwo jest rozpoznawany, gdyż zwolenni­cy swój stosunek otwarcie manifestują.

Konflikt ukryty ma niejako charakter jednostkowy i wewnętrzny; źródło je­go jest wyłączną sprawą podmiotu. Osobnik choć jest świadom źródła konfliktu, które nieść może poczucie zagrożenia, niesprawiedliwość itp. nie ujawnia swojego stanu psychicznego, swojej postawy. Ten rodzaj konfliktu mimo, że może nieść ne­gatywny wpływ dla zdrowia pracownika, na atmosferę pracy, na efektywność, cza­sem bywa nie zauważony przez współpracowników.

Innym kryterium podziału konfliktów może być kryterium treści lub formy konfliktu. Ze względu na treść konflikty można podzielić na:

- konflikty ekonomiczne, dotyczące warunków pracy, poziomu wynagrodze­nia, efektywności firmy itp..

- konflikty organizacyjne, w którym źródłem może być organizacja pracy, .struk­tura komórek organizacyjnych, złe zarządzanie itp.,

- konflikty społeczne, wynikłe z niewystarczającej informacji o funkcjonowa­niu firmy, z ograniczenia udziału w zarządzaniu przedstawicieli zatrudnionych, z ograniczenia pracy związków zawodowych itp.,

- konflikty na tle nieznajomości ustawodawstwa pracy zarówno ze strony pra­codawcy jak i pracobiorców,

- konflikty prowokowane przez osoby z zewnątrz firmy dla osiągnięcia okre­ślonego interesu.

Ze względu na formy, czyli manifestowanie się konfliktu na zewnątrz można wyróżnić konflikty:

- konflikty, których przebieg jest zorganizowany, zarówno co do świadomości celów jak i zachowań uczestników konfliktu,

- konflikty spontaniczne, wywołane nagłą nieoczekiwaną sytuacją, która naru­sza dobra zatrudnionych,

- konflikty o motywacji psychologicznej, których źródło nie jest ostro uświa­damiane.

Ze względu na podmioty konfliktów można wyróżnić następujące ich rodzaje:

1. Konflikt wewnętrzny, czyli konflikt przebiegający w świadomości jednostki. W wyniku, na przykład, sprzecznych poleceń pracownik nie ma jasności, co ma właściwie robić, kogo ma słuchać itp. Na tym tle powstaje niepokój, konflikt między oczekiwaniami a rzeczywistością.

2. Konflikt miedzy jednostkami. Często powodem konfliktu między poszczególnymi osobami są różnice indywidualne, a ponadto bywają różnice w peł­nionych rolach, dostępności do informacji, zakresie odpowiedzialności itp.

3. Konflikt między jednostką a grupą, ten może wynikać na skutek lekceważe­nia stosunku jednostki do norm grupowych, do współpracowników, obowią­zujących wzorców itp. Konflikty te wynikają z różnych rozbieżności między interesami jednostki a interesem grupy.

4. Konflikt między grupą a jednostką. Ten rodzaj konfliktu powstaje wówczas. kiedy następuje rozejście się interesów grupy i interesów jednostki.

5. Konflikt między grupami. Ten rodzaj konfliktu może mieć miejsce między grupami w tej samej organizacji jak i między różnymi organizacjami. W or­ganizacji często pojawia się konflikt miedzy układem liniowym a sztabowym lub robotnikami.

6. Konflikt między firmami, uważany jest nie tylko za zjawisko normalne, ale i pożądane. Ten rodzaj konfliktu wyzwala dodatkowe siły, prowadzi do kon­kurencji. Jest tu jednak pewna bariera po przekroczeniu, której konflikt te niesie zniszczenie.

Typologia konfliktów w małej firmie

Konflikty funkcjonalne występują zazwyczaj na tle wspólnie wykonywanej przez grupę pracy i wynikają z niesprawiedliwego rozdziału zadań czy obowiązków służbowych pomiędzy poszczególnych członków grupy; ich przyczyną może być stronniczość menedżera w dokonywaniu oceny pracy i w wynagradzaniu. Konflikty funkcjonalne miewają także źródło w typie działalności firmy oraz w jej organizacji Podłożem tego typu konfliktów bywa najczęściej:

* brak wyraźnie określonych zależności pomiędzy pracownikami, przy czym dotyczy to zarówno zależności hierarchicznych, jak i technologicznych,

* nadmierne, ale nie znajdujące potwierdzenia w faktycznych umiejętnościach i zdolnościach eksponowanie pozycji - stanowisk służbowych przez niektórych pracowników;

*nierównomierny, czasami niesprawiedliwy rozdział deficytowych materiałów, co umożliwia wykonanie zadania jednej grupie pracowniczej kosztem drugiej

* uzurpowanie sobie przez pracowników komórek sztabowych w firmie prawa ingerencji w pracę komórek liniowych (w Polsce określa się to zjawisko jako konflikt między administracją a produkcją - dotyczy on głównie dużych firm, tak państwowych, jak i prywatnych).

Konflikty osobowe - indywidualne mają podłoże w cechach osobowościo­wych przedsiębiorców, menedżerów i poszczególnych pracowników, a konkretnie -w ich subiektywnej ocenie własnego położenia w stosunku do grupy pracowniczej, której są członkami. W ocenie tej uwzględniony zostaje stopień wykorzystania umie­jętności i zdolności własnych i kolegów w realizowanym zadaniu, a służy ona do porównania uzyskanych rezultatów w sferze gratyfikacji oraz poziomu zaspakajania potrzeb własnych i grupy. Wyciągane z tego porównania wnioski są podstawą do ewentualnego określenia poziomu deprywacji potrzeb, często będącej źródłem (frustracji, która powstaje zawsze na tle trudności w zaspakajaniu określonych potrzeb. Należy przy tym nadmienić, że jednostka potrzebom tym nadaje specyficzne właściwości, które mają znaczenie wyłącznie dla niej samej.

Konflikty o podłożu funkcjonalnym i osobowym mogą przybrać postać:

• jawną;

• ukrytą;

• irracjonalną.

Postać Jawna jest najkorzystniejsza dla rozwiązania sytuacji konfliktowej ponieważ strony nie skrywają swych pretensji, żalów czy wrogości.

Postać ukryta konfliktu uniemożliwia jego zewnętrzną identyfikację. Obserwując na przykład firmę przez dłuższy czas możemy zauważyć spadek wydajności i efektywności pracy, pogorszenie się jej pozycji na rynku, wzrost fluktuacji, absencji itp. Są to wymierne wskaźniki konfliktu wewnętrznego o podłożu ukrytym. Jego rozwiązanie jest o tyle trudne, że obiektywnie konfliktu nie ma. W takiej sytuacji nie pozostaje nic innego, jak tylko czekać, aż konflikt sam się rozwiąże albo przybierze postać jawną. Zarówno konflikt jawny, jak i ukryty są konfliktami racjonalnymi, ponieważ istnieje konkretny powód, cel, wartość, dla której jeden pracownik występuje przeciwko drugiemu. Natomiast w przypadku konfliktu o podłożu irracjonalnym grupy nie przeszkadzają sobie w realizacji celów, stają się obiektami wyładowania agresji, której bezpośrednią przyczyną był np. przedsiębiorca, menedżer lub inna grupa. Jest to bardzo często konflikt uzasadnienia; jeżeli jednak będzie się stale powtarzał, to z pewnością przerodzi się w konflikt racjonalny.

Rola konfliktów

Konflikt spełnia funkcję konstruktywną, - sygnalizu­je, ujawnia problemy zazwyczaj niebłahe dla firmy, których wcześniej kierownic­two nie dostrzegało. Często nawet w dobrze funkcjonującej firmie konflikt wskazu­je słabe punkty, wymagające ulepszenia. Konflikt, jak żaden z innych czynników motywacyjnych, potrafi uruchomić zasoby energii tkwiącej w pracownikach, która przy odpowiednim pokierowaniu znacznie może zwiększyć efektywność firmy.

Udział kadry kierowniczej w stymulowaniu przebiegu i rozwiązywaniu kon­fliktu wzbogaca przede wszystkim jej wiedzę i umiejętności w zakresie kierowania ludźmi. Konflikt jest też okazją do przyglądania się zachowaniom i postawom za­trudnionych pracowników. Partnerzy, którzy potrafili przezwyciężyć konflikt, są bardziej dojrzali do współpracy, do kooperacji aniżeli ci, którzy nigdy nie zaznali trudu przeżycia konfliktu.

Konflikt między grupą a jednostką, czy między grupami sprawia, ze w grupie dokonuje się proces wewnętrznej integracji, wzmacniają się więzi między pracowni­kami. Bywa czasem tak. że dopiero pod wpływem konfliktu zespół staje się silnie zintegrowaną grupą. W trakcie konfliktu utrwala się struktura grupy, zwłaszcza wy­odrębniają się liderzy, likwiduje się wiele jednostkowych nieporozumień.

Konflikt, zwłaszcza, kiedy jego rozwiązanie nie usunie źródeł, które go spowo­dowały, spełnia funkcję d e s t r u k t y w n ą w podwójnym znaczeniu. Po pierw­sze, dezorganizuje organizację pracy przez angażowanie pracowników w obsłudze konfliktu i po drugie, niszczy psychikę pracowników, wprowadza atmosferę podejrzliwości i wrogości, wywołuje zjawisko absencji itp.

Pracownicy uwikłani w konflikt, szczególnie kiedy się przedłuża, ulegają frustracji. Frustracja to emocjonalny stan organizmu przejawiający się w toku działania, kiedy jednostka dąży do celu i zostanie w tym powstrzymana. Przeszkodami mogą być: przedmioty materialne, stan psychiczny pracownika, sytu­acja społeczna oraz inne.

Przeżywanie frustracji nie pozostaje bez wpływu na zachowanie się pracowni­ka. U zatrudnionego pracownika ogarniętego frustracją mogą wystąpić następujące zjawiska:

- pogorszenie się efektywności w pracy,

- podatność na wypadki,

- absencja, zwłaszcza nieusprawiedliwiona,

- poczucie ciągłego zmęczenia.

Pracownik sfrustrowany przestaje interesować się pracą, źle się w niej czuje. chętnie zmieniłby stanowisko. Frustracja w ogóle wyzwalać może u pracowników w zależności od ich: systemu nerwowego, temperamentu, stosunku do zawodu, sto­sunku do wykonywanych zadań, doświadczenia, wiedzy różne zachowania. Mogą nimi być: agresja, regresja, obsesja, rezygnacja.

A g r e s j a jest zachowaniem wyrażającym wrogość i manifestuje się gnie­wem, złością i skłonnością do przemocy, obraźliwym stylem zachowania, częstymi kłótniami, brutalnością działania itp.

R e g r e s j a to rezygnacja z wykorzystania wiedzy i umiejętności i powrót do zachowań z wczesnej młodości lub dzieciństwa. Przykładem jest człowiek, który z jakichś powodów nie może uruchomić samochodu, dlatego zaczyna go kopać, pluć na niego itp.

O b s e s j a daje się określić jako przymus kontynuowania określonego zacho­wania, które w danych warunkach jest nieskuteczne. Osoba uległa obsesji to samo zachowanie powtarza wielokrotnie chociaż doświadczenie wskazuje, ze do niczego ono nie prowadzi.

R e z y g n a c j a - utrata ochoty do pracy, opuszczanie stanowiska, zajmowa­nie się czymś innym a nie realizacją zadania. W przypadku widzenia wszystkiego w ,,czarnych barwach" pracownik może porzucić pracę.

Sposoby wpływania na przebieg konfliktu

- P e r s w a z j a. Przełożony poprzez perswazję powinien doprowadzić strony do przekonania o potrzebie otworzenia się wobec siebie i przedstawienia sta­nowisk. Przy czym strony, jak i kierownik, muszą wykazać się cierpliwością i odpowiedzialnością, wszak wrogość nie jest dobrą wróżbą.

- Doprowadzenia do zrozumienia istoty konfliktu. Idzie o to, aby w rozmowie ze stronami ustalić na czym polega istota ich sporu. Zamiast z wrogością prowadzić wymianę ,,ciosów" należy spokojnie i ze zrozumie­niem rozważyć „za i przeciw", spokojnie ocenić źródła, przebieg i aktualną sytuację konfliktową. Pomoc kierownika w werbalizacji stanowisk przynosi często oczekiwane rezultaty.

- Wskazanie na p u n k t y styczne. Przełożony swoją postawą może wpły­wać na strony, wskazywać na te elementy w konflikcie, które są dla nich wspólne. Zwłaszcza powinien poszerzyć zakres postrzegania argumentacji strony przeciwnej.

- Zasugerowanie p r z y j ę c i a odpowiedzialności. Przełożony powinien uświadomić stronom konfliktu odpowiedzialność jaką na siebie biorą za jego przebieg. Idzie o to, aby strony przyjęły odpowiedzialność za konsekwencje, jakie mogą wyniknąć jeśli konflikt będzie trwał.

- Zmiana stylu k i e r o w a n i a. Zmiana stylu kierowania z demokratycz­nego na autorytarny może być przesłanką do refleksji stron nad ich statusem w firmie. Przy czym kierownik nie wyjaśnia decyzji zmiany, lecz go zmienia. Samorefleksja stron nad przyczyną zmiany stylu może spowodować odsunię­cie lub zaniechanie sporu.

- Zmiany w s y s t e m i e komunikowania s i ę. Z badań, dotyczą­cych konfliktów wynika, że dostęp do informacji lub jego brak ma znaczący wpływ na stan psychiczny pracowników. Współcześnie od stopnia poinfor­mowania zależy przecież stopień optymalizacji podjętych decyzji. Dlatego można zmianami w systemie komunikowania oddziaływać na pracowników. W sytuacji narastania konfliktu można na przykład poszerzyć informację o źródle konfliktu lub pozbawić takiej informacji. W każdej z zarysowanej sytuacji zostaną osiągnięte inne rezultaty.

Sposoby rozwiązywania konfliktów

Konflikt pozostawiony samemu sobie doprowadzić może do następstw nieko­rzystnych dla firmy i pracujących w niej ludzi. Dlatego pełniący funkcje kierowni­cze nie mogą być obojętni wobec konfliktu. Przede wszystkim powinien zmierzać do jego rozwiązania. Najlepszym sposobem rozwiązania konfliktu jest nie dopuszcze­nie do jego powstania, czyli podjęcie czynności, stosunkowo wcześniej, usuwają­cych źródła konfliktu. W przypadku kiedy już zaistniał można skorzystać z kilku sposobów jego rozwiązania, a mianowicie:

• T ł u m i c n i e. Tłumić konflikt to nic innego jak go przyciszać, wygłuszać. czyli sprawić, aby strony biorące w nim udział wycofały się na stanowiska pierwotnego. Zdawać trzeba sobie sprawę, że czynności zmierzające do wygłuszenia konfliktu mogą. po pierwsze, rodzić odmienne postawy u stron „przegranego" i „wygranego" oraz po drugie, konflikt z jawnego może przejść w ukryły. Tłumić konflikt można przez: wymuszanie, łagodzenie i głosowanie.

• C o n s e n s u s. Consensus w konflikcie oznacza, że strony postanowiły go rozwiązać na podstawie wzajemnych ustępstw. Idzie o to, aby strony poświę­ciły na przykład, niektóre z celów dla osiągnięcia celu głównego. Porozumie­nie można osiągnąć za pomocą:

•- arbitrażu, strony przeciwne w konflikcie przyjmują propozycje strony trzeciej,

•- rozdzielenie, strony przeciwne wyhamowują przebieg konfliktu, albo oddalają źródło sporu i czekają na decyzje mediatora.

•- odwołanie się do przepisów, powołanie się na przepisy w umowie o pra­cę, regulamin pracy itp.,

•- rozstrzygnięcia losowego, czekanie i liczenie na to, że czas rozsądzi.

• O p e r o w a n i e cel a m i. Cele. a zwłaszcza cele wyższego rzędu odwra­cają uwagę stron od przedmiotu konfliktu. szczególnie wówczas, gdy len przedmiot ma mniejsza wartość niż proponowany cel. Uznanie przez strony celu wyższego rzędu jako bardzo ważnego nie tylko usuwa w cień źródło konfliktu, ale dodatkowo wzmacnia grupę.

• R e o r g a n i z a c j a z e s p o ł u. Jeśli zawiodły zastosowane sposoby roz­wiązania konfliktu można skorzystać z reorganizacji zespołu. Można ze względów organizacyjnych rozwiązać cały zespól lub zrezygnować z tych. którzy są konfliktorami.

Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych - zdaniem M. P. Follett - może się dokonać poprzez dominację (domination), kompromis (compromise) oraz integrację {integration). Sposób rozwiązania konfliktów uzależniony jest od poziomu satysfakcji jakiej doznają członkowie grup będących w sytuacji konfliktowej.

• Dominacja związana jest z przewagą grupy A nad grupą B. Może się ona przejawiać we wzajemnej współpracy, ponoszonych kosztach, poszukiwaniu innych partnerów. We wszystkich tych przypadkach grupa B nie ma wyboru i musi się podporządkować grupie A, która jest w pełni usatysfakcjonowana z tytułu zależności grupy B. Dominacja jako wynik rozwiązania konfliktu daje zadowolenie nie tylko jednej ze stron.

• Kompromis oznacza, że ani grupa A, ani B nie zrealizowały celu, który znajduje się pośrodku, w wyniku czego satysfakcja obu grup również znajduje się „pośrodku". Ten sposób rozwiązania konfliktu ma miejsce wówczas, kiedy grupy będące w stanie konfliktu nie czują się na tyle silne, ażeby podjąć rozstrzygające działania. Niekiedy uważa się, że kompromis jest jedynie taktycznym wybiegiem, mającym na celu wykorzystanie "okresu pokoju" na poszukiwanie nowych metod i sposobów pozwalających uzyskać w pełni satysfakcję poprzez uderzenie z zaskoczenia w dowolnie wybranym momencie.

• Integracja oznacza, że zarówno grupa A, jak i grupa B osiągnęły grupowe korzyści z rozwiązania konfliktu i każda z nich jest w pełni zadowolona. Ten typ rozwiązania konfliktu bardzo często określa się jako kreatywny, ponieważ wnosi nowe wartości, które wcześniej nie były dostrzegane ani przez grupę A, ani przez grupę B, a które w pełni zastępują cele będące powodem konfliktu. Jednocześnie dotychczasowe grupy konfliktowe często przekształcają się w grupy integratywne, wzajemnie współpracujące, co jest możliwe dzięki temu, że konflikt pozwolił im się wzajemnie poznać i usunąć dotychczasowe podejrzenia. Ten typ rozwiązania jest szczególnie zalecany, zwłaszcza wówczas, gdy pojawia się mediator i możliwe są negocjacje między stronami.

Rozwiązywanie konfliktów międzygrupowych

Istnieją trzy podstawowe sposoby rozwiązywania konfliktów międzygrupowych: pokojowe współistnienie, kompromis i rozwiązywanie problemów.

Pokojowe współistnienie

Celem jest tu zniwelowanie różnic i podkreślenie wspólnych płaszczyzn. Ludzi zachęca się do wspólnego uczenia się i egzystowania; istnieje przepływ informacji, kontakty i wymiana poglądów, jednostki zaś swobodnie poruszają się między grupami (na przykład między centralą a terenem, między produkcją a dystrybucją). To pożądany ideał, ale w rzeczywistości może się okazać niepraktyczny w wielu sytuacjach. Istnieją dowody na to, że rozwiązywanie konfliktów niekoniecznie musi polegać na zbliżaniu ludzi do siebie. Udoskonalone systemy komunikowania się i techniki, takie jak grupy zadaniowe, mogą się wydawać dobrymi pomysłami, ale będą bezużyteczne w sytuacjach, gdy kierownictwo nie ma nic do powiedzenia na tematy, na które ludzie chcieliby coś usłyszeć. Istnieje również zagrożenie, że prawdziwe źródła problemów, niewidoczne chwilowo w atmosferze sztucznej lojalności, wyjdą na jaw w późniejszym terminie.

Kompromis

Sporne zagadnienia rozwiązywane są na drodze negocjacji lub układów i żadna ze stron ani nie wygrywa, ani nie przegrywa. Ta koncepcja dzielenia różnic poglądów jest w gruncie rzeczy pesymistyczna. Charakterystyczną cechą takiego postępowania jest to, że nie ma ,,właściwego" czy ,,dobrego" rozwiązania. Zgoda w tym wypadku jedynie uwzględnia istnienie różnic. Prawdziwych problemów w ten sposób nie można rozwiązać.

Rozwiązywanie problemów

Tu dokonuje się próby znalezienia rzeczywistego rozwiązania problemu, a nie jedynie uwzględnienia różnych poglądów. Sytuacje konfliktowe mogą z pożytkiem wykorzystywane do tworzenia lepszych rozwiązań. Jeżeli rozwiązania tworzy się na drodze rozwiązywania problemów, muszą one pochodzić od ludzi, którzy są współodpowiedzialni za dopilnowanie, aby rozwiązania byty skuteczne. Kolejność działań jest tu następująca: po pierwsze, osoby zainteresowane pracują nad określeniem istoty problemu i uzgadniają cele, które powinny być zrealizowane dzięki opracowanemu rozwiązaniu;

po drugie, grupa opracowuje rozwiązania alternatywne i ocenia ich wartość, po trzecie, wybrane działania i sposób ich wdrożenia są uzgadniane.

Rozwiązywanie konfliktów między jednostkami

Rozwiązywanie konfliktów interpersonalnych może być trudniejsze od rozwiązywania konfliktów między grupami. Gdy konflikt jest otwarcie wrogi lub subtelnie ukrywany, mogą w grę wchodzić silne uczucia osobiste. Różnice interpersonalne często ulegają największemu zaostrzeniu wówczas, gdy gra idzie o najwyższe stawki, ale udziałem prawie wszystkich przedsiębiorstw były drobne kwestie, rozdmuchane do rozmiarów poważnych konfliktów. Pro­blemem menedżera jest twórcze wykorzystanie różnic poglądów i jednoczesne niedopuszczanie do tego, aby te różnice wpływały hamująco na ogólną wydajność, satysfakcję i rozwój przedsiębiorstwa.

Reakcją na konflikt interpersonalny może być wycofanie się jednej ze stron, co pozostawia pole walki przeciwnikowi. Jest to klasyczna sytuacja zwycięzca — zwyciężony. Problem został rozwiązany siłowo, co może nie być najlepszym rozwiązaniem, szczególnie jeżeli odzwierciedla poglądy tylko jednej ze stron, która zignorowała lub wręcz zmiażdżyła wszelkie kontrargumenty. Zwycięzca może święcić triumfy, lecz. przegrany będzie rozgoryczony i albo pozbawiony motywacji, albo zdecydowa­ny do podjęcia walki w przyszłości. Nastąpi cisza przed burzą, a nie koniec konfliktu. Możliwe jest także niwelowanie różnic poglądów i udawanie, że konflikt nie istnieje, choć nikt nie podjął wysiłku, aby rozwiązać kwestie leżące u jego źródeł. l znów można by powiedzieć, że me jest to właściwe podejście. Kwestie sporne najprawdopodobniej znów dadzą o solne znać i walka rozgorzeje na nowo. jeszcze innym rozwiązaniem jest negocjowanie kompromisu. Oznacza to, że obie strony konfliktu gotowe są zarówno oddać, jak i zdobyć pewne punkty, celem zaś jest osiągnięcie rozwiązania, które byłoby do zaakceptowania przez obie strony, jednakże negocjowanie czy układy obejmują różnorodne gry taktyczne, które często są nieskuteczne, a stronom konfliktu często bardzie) zależy na znalezieniu możliwego do przyjęcia kompromisu niż na wypracowaniu dobrych rozwiązań.

Ware i Barnes wskazują dwie następne możliwości rozwiązywania konfliktów interpersonalnych: kontrolowanie i konstruktywną konfrontację.

Kontrolowanie

Kontrolowanie może polegać na zapobieganiu wzajemnym oddziaływaniom lub nadawaniu formy tym oddziaływaniom, lub też redukowaniu czy zmienianiu nacisków zewnętrznych.

Kontrolowanie konfliktu polega na niedopuszczeniu do konfrontacji, w nadziei, że pomimo istnienia rożnie osoby zaangażowane w konflikt będą miały czas na ochłoniecie i rozważenie bardziej konstruktywnych metod |ego rozwiązania. Ale może się to okazać jedynie chwilowym wybiegiem, a ostateczna konfrontacja może się stać jeszcze bardziej wybuchowa.

Nadawanie formy wzajemnym oddziaływaniom może być odpowiednią strategią w sytuacjach, gdy nie da się rozdzielić stron konfliktu. W takich przypadkach można w ramach konfliktu opracować zasady postępowania dotyczące takich zachowań, jak przekazywanie informacji czy rozwiązywanie konkretnych zagadnień. Jednakże to również może stanowić środek tymczasowy, szczególnie jeżeli leżące u podłoża konfliktu uczucia są jedynie stłumione, a nie rozwiązane.

Doradztwo osobiste jest podejściem, którego celem nie jest rozwiązanie konfliktu samego w sobie, lecz skupienie uwagi na tym, jak reagują dwie osoby uwikłane w konflikt. Doradztwo osobiste daje ludziom szansę wylądowania napięcia i może ich zachęcić do rozważenia innych metod rozwiązania konfliktu. Ale nie odnosi się do samej natury konfliktu, którą stanowią stosunki między dwojgiem ludzi. Dlatego też konstruktywna konfrontacja daje największe szansę na osiągnięcie długoter­minowego rozwiązania.

Konstruktywna konfrontacja

Konstruktywna konfrontacja jest metodą doprowadzania do spotkania osób zaangażowanych w konflikt, najlepiej w obec­ności strony trzeciej, której zadaniem jest pomoc w two­rzeniu klimatu sprzyjającego szukaniu rozwiązań i współpracy. Celem konstruktywnej konfrontacji jest doprowadzenie do tego, aby strony uwikłane w konflikt poznały i zrozumiały swoje wzajemne odczucia i wrażenia. Jest to proces tworzenia wzajemnego zrozumienia, którego celem jest uzyskanie sytuacji, w której obie strony będą się czuły zwycięsko. Kwestie spor­ne staną się przedmiotem konfrontacji, ale przy pomocy strony trzeciej i na zasadach wspólnej analizy faktów zwią­zanych z sytuacją i rzeczywistych zachowań stron. Uczucia zostaną wyrażone, ale podlegać będą analizie przez odnie­sienie do konkretnych wydarzeń i zachowań, a nie do odczuć czy domysłów co do motywów. Strona trzecia odgrywa decydującą rolę w tym procesie i nie jest to rola łatwa. Musi uzyskać zgodę obu stron na ogólne zasady dyskusji, których celem jest ujawnienie wszystkich istotnych taktów oraz zminimalizowanie wrogich zachowań. Musi panować nad sposobami wyrażania odczuć negatywnych i zachęcać strony do ponownego określenia problemów i ich przyczyn oraz wymienienia nowych motywacji dla osiągnięcia wspólnych rozwiązań. Strona trzecia musi oprzeć się pokusie sprzyjania lub sprawiania wrażenia sprzyjania jednej ze stron sporu. Powinna przyjąć pozę doradcy:

• Słuchać aktywnie.

• Zarówno obserwować, jak i słuchać.

• Pomagać ludziom zrozumieć i określić problemy przez zadawanie właściwych, szczerych pytań.

• Rozpoznawać uczucia i po/walać na ich wyrażanie.

• Pomagać ludziom uzmysławiać sobie problemy.

• Zachęcać do badania alternatywnych rozwiązań.

• Skłonić ludzi do opracowywania własnych planów wdroże­niowych, ale na żądanie służyć radą i pomocą.

Na przedstawionej siatce style kierowania konfliktem przyjmują następujące wartości:

9,1 - wymuszanie, czyli rywalizacja

1,1 - unikanie

5,5 - kompromis

9,9 - rozwiązywanie problemów

1,9 - dostosowanie

Przedstawione formy zachowania się menedżerów w sytuacjach konfliktowych tak interpretuje Z. Rummel-Syska:

Rywalizacja polega na tym, że jedna strona zaspakaja swe potrzeby lub osiąga określony cel - wygrywa kosztem przegranej drugiej strony (typowe rozwiązanie przez dominację). Podłożem tej postawy jest chęć wygrania za wszelką cenę przy ignorowaniu potrzeb drugiej strony. Blake nazywa tę relację "walką o władzę przy założeniu wygrana - przegrana". Przyjmuje ona na skali wartość 9,1. Jest to postawa dominacji i walki.

Postawa dostosowania się jest przeciwieństwem rywalizacji. W tym przypadku jedna strona świadomie rezygnuje z zaspokojenia własnych potrzeb lub osiągnięcia celu, aby dać możliwość zaspokojenia potrzeb drugiej stronie. Strona o po stawie dostosowania się poświęca swój cel dla utrzymania kontaktów z drugą stromi Strona ta w swoim działaniu również opiera się na przekonaniu, że konflikt jest rozwiązany wtedy, gdy jeden wygrywa, a drugi traci. Blake nazywa ten styl "pokojowym współistnieniem". Przyjmuje on na skali wartość 1,9.

Kompromis lub wzajemny podział opiera się na założeniu, że każda ze stron częściowo korzysta i częściowo traci przy realizacji danego celu. Jest to również założenie "wygrana - przegrana", z tym, że obie strony częściowo wygrywają i częściowo przegrywają. Na skali Blake'a kompromis zyskuje wartość 5,5. Autorzy nazywają ten styl "rozwiązaniem roboczym, ale nie ostatecznym".

Unikanie, nazywane przez niektórych wycofywaniem się, izolacją, obojętnością albo ucieczką, polega na tym, że jedna strona rezygnuje zarówno z realizacji własnych celów, jak i z realizacji celów drugiej strony. Ta postawa nazywa się niekooperatywną i może wynikać z dążeń innej strony, jak również z chęci ukarania jej lub skrzywdzenia. Na siatce konfliktów uzyskuje ona wymiar 1,1 i również opiera się na założeniu "wygrana - przegrana". W wyniku przyjęcia tej postawy obie strony ponoszą straty.

Rozwiązywanie problemów jest najbardziej pożądaną formą współdziałania. Wszelkie zachowania konfliktowe opierają się na strategii "wygrana - przegrana " Natomiast postawa rozwiązywania problemów opiera się na założeniu "wygrana - wygrana". W tym wypadku zintegrowany wysiłek stron prowadzi do rozwiązania, które obu stronom przynosi korzyści (typowe rozwiązanie przez integrację). Przyjmuje ona w skali wartość 9,9.

Konfliktów, nie powinno się potępiać w nieunikniony sposób współtowarzyszą postępowi i zmianom. Pożałowania godna jest natomiast nieumiejętność konstruktywnego wykorzystania konfliktów. Efektywne procesy rozwiązywania problemów i konstruktywna konfrontacja służą zarówno rozwikłaniu konfliktów, jak i otwieraniu możliwości dyskusji i współpracy.

LITERATURA:

1. W. Bańka „ Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka” wyd. Adam Marszałek Toruń 2003r.

2. M. Armstrong „Jak być lepszym menadżerem” wyd. Dom wydawniczy ABC W-wa 1997r.

3. Lesław H. Haber „Management Zarys zarzadzania małą firmą” wyd. profesjonalna Szkoła Biznesu 1993r.

4. E.McKenna N.Beech „Zarządzanie zasobami ludzkimi” wyd. Felberg SJA W-wa 1999r.

5. K. Zimniewicz „Współczesne koncepcje i metody zarządzania „ wyd. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne W-wa 2000r.

14

---