ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
(WYKŁAD 02.03.2010)
ZAKRES TEMATYCZNY:
Zarządzanie zasobami ludzkimi- ujęcia, model.
Dział kadr w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Planowanie zasobów ludzkich.
Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna- stosowane w nich metody.
Selekcja pracowników- metody selekcji.
Rozwój zasobów ludzkich- stosowane formy. Wady i zalety.
System oceniania pracowników- cele, funkcje, zasady, metody i narzędzia oceniania.
LITERATURA:
M. Armstrong- „Zarządzanie zadobami ludzkimi”, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2004.
A. Pocztowski- „Zarządzanie zasobami ludzkimi- strategie, procesy, metody”, PWE, Warszawa 2003.
T. Listwan (red.)- „Zarządzanie kadrami”, BCiK, Warszawa 2002.
M. Kostera- „Zarządzanie personelem”, PWE, Warszawa 2000.
TEMAT: Zarządzanie zasobami ludzkimi- ujęcia, model.
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI jest bardzo ważnym zagadnieniem związanym ze sferą zarządzania w przedsiębiorstwie. Istotną kwestią jest to, że potencjał firmy zależy od potencjału ich zasobów, dlatego funkcja personalna nie może być traktowana inaczej niż marketingowa, finansowa i produkcyjna.
WG. M. KOSTERY jej przedmiotem zainteresowań jest zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, czyli inaczej mówiąc zarządzanie ludźmi, personelem, potencjałem ludzkim.
Ogólny kierunek tej działalności określa się jako politykę personalną lub politykę kadrową. Kształt funkcji personalnej w konkretnej organizacji jak podaje A. Pocztowski jest wypadkową wielu czynników, takich jak strategia przedsiębiorstwa, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, sytuacja przedsiębiorstwa na rynku, oddziaływanie podmiotów wewnętrznych i zewnętrznych.
A. Pocztowski uważa, że ZZL jest określoną koncepcją zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło jej konkurencyjności. Postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów.
WG. T. LISTWANA: Zarządzanie kadrami odwołuje się do współczesnego ujęcia funkcji personalnej, w którym można dostrzec podmiotowe odniesienie do pracowników. Przez zarządzanie kadrami należy rozumieć zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celu i zaspokajanie potrzeb, w tym w szczególności potrzeb rozwojowych pracowników. Podane ujęcie jest ujęciem węższym.
W podejściu bardzo rozwiniętym zarządzanie kadrami można rozpatrywać w aspekcie:
Funkcjonalnym- obejmuje on rodzaj wykonywanych czynności, subfunkcje (decyzje), sekwencje czy procesy;
Instytucjonalnym- tj. Uwzględniającym rodzaje instytucji (podmiotu) uczestniczący w realizacji funkcji personalnej (kierownicy działu personalnego) i jego pracownicy oraz kierownicy liniowi i funkcjonalni;
Instrumentalnym- zajmującym się rodzajami narzędzi za pomocą których podmioty funkcji mogą realizować, względnie realizują praktyki personalne.
M. ARMSTRONG jednoznacznie używa określenia ZZL i definiuje ją jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji- ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji celu, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.
W podanych definicjach zaakcentowano:
Podmiotowe podejście do pracowników, po pierwsze jako obiekt oddziaływania, a po drugie jako podmiot sprawczy kształtujący, współtworzący zespoły pracownicze.
Całościowe podejście do tego zagadnienia, analizujące różne punkty widzenia. Podkreśla się, że pracownicy partycypują w działaniach organizacji.
Strategiczne podejście do ZZL.
Czynniki wpływające na ZZL w organizacji można podzielić według T. Listwana na dwie grupy:
Czynniki zewnętrzne- (w skład wchodzi otoczenie bliższe i otoczenie dalsze); oddziaływanie globalizacyjne, konkurencja, technologia, rynek pracy (lokalny, krajowy, międzynarodowy), czynniki społeczno-kulturowe, demograficzne, polityczno-prawne, finansowe.
Uwzględnienie oddziaływania otoczenia jest ważne, gdyż dzięki temu organizacja może stać się bardziej konkurencyjna na rynku. Aby było to w pełni możliwe konieczne jest stosowanie właściwych metod i technik w zakresie ZZL.
Czynniki wewnętrzne- strategia i kultura organizacji, przywództwo, uczestnicy organizacji, zadania związane z profilem działalności, struktura organizacyjna.
WG. M. Armstronga: KULTURA ORGANIZACYJNA to wyjątkowa konfiguracja norm, wartości, przekonań i zachowań charakteryzująca sposób w jaki grupy lub jednostki łączą się w celu wykonania pracy.
MODEL ZZL WG. LISTWANA.
Model uwzględnia miejsce, rolę i powiązania misji, strategii i celów organizacji, a także strategii personalnej w kontekście uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych organizacji. Podstawą konstrukcji modelu są dwa zasadnicze założenia:
Istnieje potrzeba systemowego ujmowania funkcji personalnej jak również przedsiębiorstwa i traktowania go jako systemu otwartego.
Sprzężenie funkcji personalnej z funkcją organizowania, co zapewni jej uporządkowanie oraz sprawność.
W modelu da się wyodrębnić cykliczną organizację składników zarządzania kadrami. Występują trzy fazy:
Preparacja (przygotowanie),
Realizacja,
Kontrola.
W fazie przygotowania ma miejsce planowanie kadr, które prowadzi do określenia przewidywanego stanu zasobów ludzkich, między innymi pod względem liczebności struktury w danym przedziale czasowym.
Plany kadrowe są pomocne między innymi w pozyskiwaniu, odpowiednich dla danego przedsiębiorstwa, pracowników.
Faza realizacji obejmuje dwie subfunkcje- rozwój pracowników i ich motywowanie, czyli aktywizowanie.
Podane subfunkcje zawierają w sobie takie ważne składniki jak np. stosunki pracy, ocenianie.
W fazie kontroli następuje zestawienie realizacji z planami, i co jest szczególnie godne podkreślenia, dostarczanie informacji zwrotnej pod adresem poszczególnych faz (składników), funkcji i jej podmiotów.
Rozważania przeprowadzone w oparciu o analizę podanego modelu dają podstawę do stwierdzenia, że ZZL w organizacji można przedstawić w sposób uporządkowany w odniesieniu do sformułowanych dla niego celów.
TEMAT: Dział kadr w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Ponieważ zagadnienia związane z ZZL w organizacji są istotne dla jej egzystencji i rozwoju, dlatego też niezbędne jest odzwierciedlenie funkcji personalnej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Przez STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ należy rozumieć układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami pracy. Analizując strukturę organizacyjną danego podmiotu gospodarczego można ustalić strukturę hierarchii i władzy jaka w nim występuje oraz układ odpowiedzialności.
Analizując podane schematy organizacyjne przedsiębiorstw należy zauważyć, że miejsce działu kadr podlega dyrektorowi naczelnemu, co świadczy o wysokiej randze tego obszaru działalności przedsiębiorstwa.
Jak podaje STONER i WANKEL istotnym czynnikiem determinującym organizację ZZL jest wielkość przedsiębiorstwa, a co za tym idzie wielkość zatrudnienia. W bardzo małym przedsiębiorstwie zatrudniającym do kilkunastu osób sprawami kierowniczymi może zajmować się szef naczelny, który korzysta z ewentualnej pomocy pracowników lub podmiotów zewnętrznych w zakresie czynności bardziej pracochłonnych i rutynowych.
W podmiocie gospodarczym zatrudniającym do kilkunastu osób zachodzi potrzeba utworzenia wyspecjalizowanego stanowiska sztabowego ds. pracowniczych. Powinno ono być podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu i obejmować szeroki zakres zadań. Specjalista-kadrowiec oprócz spraw personalnych realizuje wówczas jeszcze inne zadania, np. zajmuje się sprawami administracyjnymi. W przedsiębiorstwie średniej wielkości zachodzi potrzeba utworzenia służby pracowniczej zorganizowanej w odrębny dział spraw personalnych podporządkowany dyrektorowi naczelnemu. Dział ten może zatrudniać kilku specjalistów do spraw osobowych, zatrudnienia i płac, szkolenia, spraw socjalnych i bytowych.
W dużych podmiotach gospodarczych zatrudniających od kilkuset do kilku tysięcy pracowników może występować kilka komórek organizacyjnych, działających pod wspólnym kierownictwem dyrektora ds. Personalnych.
W bardzo dużych przedsiębiorstwach wskazane jest, aby służba pracownicza była zorganizowana w formie pionu organizacyjnego, równorzędnego takim pionom jak finansowym, marketingowym, itd.
Pion służby pracowniczej powinien tworzyć wyspecjalizowane stanowiska i komórki organizacyjne. Można w nim wyodrębnić takie działy jak:
Dział spraw osobowych,
Dział zatrudnienia i płac,
Dział szkolenia,
Dział spraw socjalnych i bytowych,
Dział analiz i badań społecznych.
16.03.2010r. 2 WYKŁAD
Przedstawiony model organizowania zarządzaniem zasobami pracy w przedsiębiorstwie jest modelem funkcjonalnym. Przyjmuje się w nim, że kryterium wyodrębnienia komórek i stanowisk do spraw personalnych jest rodzaj wykonywanych przez pracowników zadań.
W dużych przedsiębiorstwach wielozakładowych na przykład o charakterze koncernu i w przedsiębiorstwach mających swoje oddziały i filie można spotkać organizacje spraw pracowniczych określonych mianem funkcjonalnego modelu wieloszczeblowego. Na szczeblu centrali takiego przedsiębiorstwa … prowadząca sprawy pracownicze dla potrzeb własnych i ogólne sprawy pracowników dla całego przedsiębiorstwa. Prowadzi ona na przykład rekrutację i selekcję … każdy zakład zaś dysponuje w ramach swojej autonomii własną służbą pracowniczą realizującą szereg działań na własny użytek na przykład prowadzenie akt personalnych, sprawy płacowe, urlopy pracownicze. Podane rozwiązanie to przykład 2-szczeblowej organizacji spraw pracowniczych. W praktyce zdarza się, że przedsiębiorstwa stosują outsourcing personalny. Polega on na korzystaniu z pomocy wyspecjalizowanych podmiotów zewnętrznych, którym zleca się prowadzenie pełnej obsługi spraw personalnych i kadrowych. Przedsiębiorstwo rezygnuje wówczas z utrzymania własnych służb pracowniczych. Należy pamiętać o tym, że dział kadr pełni działalność usługową wobec innych działów. Ważne jest więc aby było ścisłe współdziałanie na linii dział kadr, a inne działy, gdy istnieje miedzy nimi wzajemne sprzężenie zwrotne.
Kierownicy liniowi komórki działu kadr i zarząd przedsiębiorstwa powinni współdziałać w zakresie znormalizowania zatrudniania pracowników z regułami strategii organizacji. Ważne jest aby orientowali się w tendencjach rozwojowych przedsiębiorstwa i wynikających z tego potrzebach dotyczących liczebności pracowników potrzebnych do opracowania nowych produktów, kwalifikacji niezbędnych do realizowania danych usług, zmniejszania kosztów i podnoszenia jakości. Ważna jest uwzględnienia jej zróżnicowanych skutków w zależności od tego, czy wiąże się ona z decentralizacją, czy fuzją.
Temat: Planowanie zasobów ludzkich w organizacjach.
Planowanie zasobów ludzkich jest pierwszą fazą realizacji funkcji personalnej określanej mianem preparacji działań kadrowych.
A Pocztowski podaje że planowanie zatrudnienia jest stałym procesem obejmującym określenie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, analizowanie istniejącego stanu i struktury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę miedzy podażą, a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie.
Wg Listwana planowanie wiąże się z ustaleniem celów w tej sferze personalnej, określeniem strategii ich osiągnięcia oraz kształtowania polityki ukierunkowanej na pozyskiwanie, wykorzystanie, rozwój i zarządzanie pracownikami.
Potrzeba planowania jak podaje Z. Sekuła jest tym większa, im większe jest przedsiębiorstwo, im bardziej jest ono złożone, lub obarczone dużym ryzykiem działalności. Ponadto planowanie jest szczególnie przydatne w sytuacji dużej zmienności otoczenia oraz zmian w uwarunkowaniach wewnętrznych firmy. Dobrze prowadzone planowanie pozwala z jednej strony na osiągniecie celu i realizacje zadań firmy, z drugiej na wykorzystanie potencjału zawodowego pracowników do budowania programów działalności a następnie ich realizacji.
Cele planowania są następujące:
1: Zapewnienie personelu o kwalifikacjach umożliwiających terminową realizację zadań
2: Osiąganie wysokiego poziomu wydajności pracy
3: Osiąganie pożądanego poziomu stabilizacji załogi
4: Racjonalizacja zatrudnienia, optymalizacja przyszłego zatrudnienia
5: Przeciwdziałanie niedoborom i nadwyżkom zatrudnienia
6: Kształtowanie stanu i struktury personelu w taki sposób, by możliwe było właściwe, a przy tym elastyczne działanie poszczególnych komórek organizacyjnych
7: Prowadzenie porządku w działaniach kadrowych
8:Przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych
9:Ograniczenie niepewności i ryzyka, a tym samym nadmiernych kosztów, strat i marnotrawstwa w obszarze zasobów ludzkich.
Planowanie zasobów ludzkich winno dotyczyć wszystkich obszarów funkcji personalnej:
1: W zakresie rekrutacji i selekcji chodzi o ustalenie ilu pracowników będzie potrzebowała organizacja, z jakim wykształceniem, jakimi kwalifikacjami, jakimi umiejętnościami, cechami osobowości. Należy ustalić jakie źródła rekrutacji i metody doboru zastosować w przedsiębiorstwie
2: W zakresie kształcenia i rozwoju należy określić jakie formy szkolenia mogą być realizowane, jak często, jak liczba pracowników jest przewidziana do szkoleń, a także m.in. koszty szkoleń i wskazanie osób odpowiedzialnych za przebieg i wyniki szkoleń.
3: W zakresie motywowania pracowników należy zaplanować odpowiedni system wynagradzania powiązany z efektywnością firmy. Ważne jest ustalenie jakie składniki materialnego i niematerialnego motywowania będą służyć oddziaływaniu na postawy i zachowania pracowników.
4: W zakresie oceniania pracowników należy odpowiedzieć na takie pytania jak: jak wartościować pracę, jakie zasady kryteria oceniania należy preferować, i wobec której grupy pracowników jak często należy przeprowadzać ocenianie.
Planowanie zasobów ludzkich obejmuje zdaniem M. Kostery następujące etapy:
1: zbieranie i analizowanie informacji potrzebnych do prognozowania popytu i podaży pracowników z uwzględnieniem trendów występujących w tym zakresie.
2: formułowanie przez menadżera do spraw osobowych i dyrektora naczelnego celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na konkretny okres w oparciu o cele strategiczne organizacji.
3: tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie wszystkich elementów systemu personalnego
4: kontrolowanie i ocenianie realizacji planu i programu uwzględniając m.in.: relację aktualnego zatrudnienia do przyjętego w planie uwzględniając aktualną wydajność i jakość pracy w porównaniu do planowanej (kontrolowanej).
Czemu służy planowanie zasobów ludzkich w organizacji?
Poprzez planowanie możemy osiągnąć następujące korzyści:
1: Redukcję kosztów personalnych i społecznych dzięki optymalizacji zatrudnienia i eliminacji niedoboru lub nadmiaru pracowników
2: Optymalizację zasobów wiedzy, umiejętności i kompetencji pracowników
3: określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi koniecznych do efektywnego funkcjonowania organizacji nie tylko obecnie, ale i w przyszłości.
4: równoważenie popytu i podaży na pracowników mając na względzie określone kwalifikacje, a także m. In. Przeciwdziałanie masowym przejęciom i grupowym zwolnieniom
5: zmniejszenie kosztów doboru pracowników a także ich adaptacji
6: Usprawnienie podziału uprawnień między podmiotami zajmującymi się zarządzaniem zasobami ludzkimi
7: opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności polityki kadrowej i narzędzi pomiaru
Planowanie w przedsiębiorstwie odbywa się na trzech szczeblach zarządzania potencjałem społecznym, co zostało ukazane w tabeli 1.
Podstawa planowana zasobów ludzkich obejmuje 3 aspekty :
1: popyt na zasoby ludzkie o którym można się dowiedzieć z ich dotychczasowego planu strategicznego. Popyt na zasoby ludzkie można zdefiniować jako liczbę pracowników potrzebną do zaspokojenia przyszłych potrzeb organizacji jak również skład siły roboczej w kategoriach koniecznych kwalifikacji.
2: Skuteczne wykorzystanie zasobów ludzkich w sposób uwzględniający minimalizację kosztów i maksymalizację efektywności.
3: Podaż zasobów ludzkich objawiająca się obecną liczbą pracowników jest to tak zwana podaż wewnętrzna oraz potencjalna pula odpowiednich kandydatów z poza organizacji- tzw. Podaż zewnętrzna.
30.03.2010r. 3 WYKŁAD
Chcąc trafnie prognozować popyt i podaż trzeba przeprowadzić analizę stanowisk pracy. Obejmuje ona opis stanowiska pracy, listę umiejętności, kwalifikacji, które są niezbędne do właściwego wykonania pracy na danym stanowisku. Trzeba ustalić relację między popytem i podażą pracowników w oparciu o wcześniejszą ocenę zewnętrzną rynku pracy ogólnych tendencji ekonomicznych, misji, celów, i strategii organizacji.
Porównując wielkość popytu i podaży trzeba odpowiedzieć na takie pytania jak:
Czy występuje i jak duża jest różnica między wielkością popytu i podaży wewnątrz przedsiębiorstwa i na zewnątrz?
Jak kształtują się trendy w zakresie wydajności, kosztów i wynagrodzenia?
Jak kształtuje się fluktuacja pracowników? Które stanowiska charakteryzują się większą płynnością i dlaczego?
Dlaczego występuje i ile jest sytuacji lokowania ścieżek kariery zawodowej?
Z uwagi na to, że w przedsiębiorstwie zdarzają się sytuacje, w których ma miejsce dysproporcja pomiędzy podażą a popytem na pracowników. W związku z tym należy podjąć działania, które przyczynią się do tego, iż można będzie doprowadzić do stanu równowagi. Program redukcji zatrudnienia w sytuacji nadmiaru pracowników może obejmować następujące działania:
Niezatrudnianie nowych pracowników na miejsce odchodzących
Redukcję nadgodzin lub zmniejszenie liczby godzin
Stworzenie atrakcyjnych możliwości wcześniejszego przechodzenia na emeryturę
Zamrożenie rekrutacji zewnętrznej, uzupełnianie wakatów, kandydatami pochodzącymi z wewnętrznego rynku pracy (po odpowiednim przeszkoleniu)
Identyfikacja stanowisk pracy przeznaczonych do likwidacji
Zwolnienia grupowe(Jest to jednak krok ostateczny, którego należy unikać tak długo, jak to tylko możliwe)można natomiast podjąć negocjacje ze związkami zawodowymi w celu okresowego obniżenia płac lub podjąć kroki celem przeszkolenia pracowników przeznaczonych do zwolnienia. Możliwe, że będą potrzebni do innej pracy.
W sytuacji nadmiaru pracowników ważne jest zaplanowanie takiego systemu oceny, który nie dopuści do odejścia najbardziej doświadczonych, cennych dla organizacji pracowników, skuszonych atrakcyjna ofertą wcześniejszych emerytur.
Działania podejmowane w przypadku niedoboru pracowników:
Jeżeli niedobór jest niewielki i przejściowy należy zaplanować pracę w godzinach nadliczbowych.
Jeżeli stwierdzono niedobór pracowników wykwalifikowanych można zaplanować program kształcenia pracowników połączony z systemem wynagradzania premiującym zdobywanie wykształcenia.
Gdy niedobór jest znaczny należy przygotować akcję rekrutacyjną. Ponadto utrzymać pracowników już zatrudnionych planując taki system wynagrodzeń, który będzie przez nich atrakcyjny, tak aby zapewnić im możliwość zrobienia kariery zawodowej.
Metody prognozowania popytu:
Metoda porównań(benchmarking zatrudnienia). Polega na określeniu zapotrzebowania na ludzi na podstawie informacji o zatrudnieniu. Dane uzyskuje się od innych firm o zbliżonym profilu działalności, technice i technologii. Za materiał do porównań można przyjmować rozmaite wartości, przede wszystkim wskaźnik zatrudnienia w przeliczeniu na określoną wielkość lub wartość produkcji, sprzedaży teren działania i tym podobne. Benchmarking w planowaniu zatrudnienia obejmuje następujące kroki planowania:
Wybór przedmiotu benchmarkingu. Jest nim w tym przypadku wielkość zatrudnienia, ale może być też struktura kwalifikacyjna, zawodowa, stanowiskowa
Wybór przedmiotu porównań (Wystarczy 2-5 firm)
Zebranie informacji o zatrudnieniu. W firmach przyjętych jako wzorzec (przedmiot porównań)
Opracowanie planów zatrudnienia przy wykorzystaniu wskaźników wykorzystywanych w firmach wzorcowych
Zaletą tej metody jest możliwość optymalizacji zatrudniania, a wadą jest trudność w zdobywaniu niezbędnych Danych do porównań.
Metoda delficka- ustalenie wielkości zapotrzebowania na kadry odbywa się w oparciu o zdanie ekspertów. Są nimi odpowiednio dobrani fachowcy z danej dziedziny. W tym przypadku specjaliści z zakresu zarządzania kadrami, którzy w kilku etapach poddawani są badaniu ankietowanych. Po zebraniu wypełnionych ankiet opracowuje się wyniki, których rozkład podawany jest do wiadomości ekspertów w kolejnej ankiecie. Następnie ponawia sie pytania i prezentuje wyniki wypowiedzi wszystkich ekspertów, a dany ekspert proszony jest o przyłączenie się do zdania większości, albo jeśli ma odrębne zdanie do uzasadniania swej odpowiedzi
Metoda współczynnikowa- ma zastosowanie w planowaniu struktury zatrudnienia w firmie, ale jedynie w grupie pracowników wykonujących prace administracyjne, biurowe, pracowników służb pomocniczych, inżynieryjno-technicznych, a także w sferze produkcji. Istota tej metody polega na tym, ze firma planując potrzeby kadrowe ustala z założenia wskaźniki procentowe udziałów wskazanych wyżej służb pracowniczych (według stanowiska lub zawodu). Np. na 10-150 pracowników powinien przypadać jeden kadrowiec. Zaletą metody jest duża prostota, natomiast wadą jest trudność w uzasadnieniu merytorycznym przyjmowanych wskaźników.
Metoda planowania według norm pracy- Normy pracy są wskaźnikami obligatoryjnymi.
Metoda obejmuje następujące etapy:
Opracowanie norm pracy
Określenie podstawy szacowania potrzeb kadrowych, np. plan produkcji, planowana liczba stanowisk pracy
Obliczenie potrzeb kadrowych
W planowaniu potrzeb kadrowych na podstawie norm pracy należy uwzględnić dodatkowo współczynnik zmianowości. Zaletą metody jest możliwość dostosowania zatrudnienia do konkretnych uwarunkowań techniczno-organizacyjnych występujących w danym przedsiębiorstwie. Wadą jest sztywność systemu norm pracy.
Prognozowanie podaży personelu- rynek wewnętrzny wg M. Kostery:
Księga kadry kierowniczej- zawiera dane dotyczące menedżerów różnych szczebli mówiące o ich wykształceniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach, aspiracjach, itd.
Księga sukcesorów- zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjalnych kandydatów wewnątrz firmy zdolnych i chętnych do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu
Księga kwalifikacji- jest bazą danych o pracownikach nie należących do kadry kierowniczej. Ma ułatwić decyzje o awansowaniu pracowników lub o przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy.
Docelowe wskaźniki fluktuacji- są to normatywne wskaźniki planistyczne, które funkcja personalna ma realizować na przykład doprowadzić do zmniejszenia fluktuacji na stanowiskach kierowniczych.
Macierze transakcyjne- ilustrują wszelkie zmiany w potencjale społecznym organizacji(awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia do pracy, fluktuację). Macierz ukazuje drogę pracowników od momentu wejścia do organizacji poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy aż do momentu opuszczenia organizacji.
Analiza Markova- opiera się na analizie trendów z przeszłości, które traktujemy jako punkt odniesienia zakładając, że są to trendy bazowe i w przyszłości będą kontynuowane. Trendy te mogą dotyczyć okresowej ruchliwości pracowników np. rocznej zmienności zatrudnienia z powodu zmiennego popytu na wytwarzane wyroby lub świadczone usługi. Na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciągamy wnioski dotyczące przyszłości. Dział personalny będą interesować przede wszystkim dane dotyczące awansów przesunięć, degradacji, rekrutacji, itd.
Prognozowanie podaży personelu na zewnętrznym rynku pracy:
W przewidywaniu podaży siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy pomagają dane demograficzne dotyczące zwłaszcza trendów w zakresie liczby osób w wieku produkcyjnym, a także informacje na temat poziomu kierunków kształcenia ludności. Dobrze jest, jeśli przedsiębiorstwo zidentyfikuje interesujące ze swego punktu widzenia źródła personelu (uczelnie, szkoły, itd.), których absolwenci mogą być odpowiednimi kandydatami na pracowników. Warto jest prowadzić statystykę i odnotowywać skąd do firmy przychodzą pracownicy i jak firma ocenia ich umiejętności, wyniki w pracy i postawy. Po pewnym czasie można na tej podstawie wywnioskować jakie zewnętrzne źródła rekrutacji dotąd sprawdziły się najlepiej.
Temat:
Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację odpowiedniej liczby pracowników do pracy w przedsiębiorstwie tak, aby z nich wyselekcjonować osoby odpowiadające ustalonemu wcześniej zapotrzebowaniu na dane stanowiska. Rekrutacja winna być powiązana z celami strategicznymi organizacji. Trzeba uwzględniając ciągły rozwój przedsiębiorstwa, przewidywane do wdrożeń zmiany, przemiany w otoczeniu społeczno- gospodarczym. W celu sprawnego i efektywnego prowadzenia rekrutacji należy dokładnie określić charakter pracy wykonywanej na danym stanowisku i następnie stworzyć odpowiedni wizerunek żądanego kandydata. Aby sprostać temu wymaganiu opracowuje się w przedsiębiorstwie opis stanowiska pracy i profil wymagań. Jak podaje M. Armstrong zastosowanie opisu stanowiska pracy dla celów organizacyjnych związany z rekrutacją i zarządzaniem przez efekty może służyć:
Określeniu miejsca danego stanowiska w organizacji służy wyjaśnieniu pracownikom tego jaki wnosi ono wkład w osiąganie celów organizacyjnych lub wydziałowych
Udzieleniu informacji potrzebnej do opracowania wymagań osobowych dla celów rekrutacji oraz do informowania kandydatów o danym stanowisku
Stwarzaniu podstawy do napisania umowy o pracę
Stworzeniu podstawy wartościowania stanowisk pracy i grupowania ich
Opis stanowiska pracy powinien opierać na szczegółowej analizie tego stanowiska i być w jak największym stopniu zwięzły i faktograficzny. W praktyce można stosować wiele różnych opisów stanowisk pracy poczynając od narracyjnego opisu po precyzyjne przyporządkowania pewnym stałym kryteriom opisowym. Najbardziej rozbudowane, standaryzowane i formalizowane opisy towarzyszą systemom wartościowania stanowisk pracy. Do metod stosowanych w celu przygotowaniu opisów stanowisk pracy należy zaliczyć obserwację, rozmowę z osobą zajmującą dane stanowisko na temat tego co jest szczególnie ważne lub trudne do wykonania i kwestionariusze.
Opis stanowiska powinien się składać z takich etapów jak:
Miejsca pracy z perspektywy usytuowania w organizacji, wyposażenia w środki i przedmioty pracy
Standardowych czynności
Profilu zawodowego(osobowego)
Wyników, które winny być osiągane na tym stanowisku w relacji do celów strategicznych przedsiębiorstwa.
Wyróżniamy tradycyjny i elastyczny opis stanowiska pracy:
Tradycyjny polega na ścisłym sprecyzowaniu zadań, zakresu odpowiedzialności, niezbędnych umiejętności. W zasadzie nie pozostawia się w nim otwartości w zakresie odpowiedzialności Gdyby zmieniły się cele organizacji bądź ich preferencji.
Wady: wyraźny podział między stanowiskami i trudność w zastępowalności w sytuacjach koniecznych, utrudniona ocena pracy, gdyż wymaga ona daleko posuniętej indywidualizacji stanowiskowej
Zalety: duża użyteczność w procesie rekrutacji ułatwiająca dobór pracowników , ich ocenianie, kształtowanie wynagrodzenia
Elastyczny:
Zarysowanie zadań, odpowiedzialności, kompetencji i wymagań w zakresie kwalifikacji i umiejętności. W przypadku zmian celów organizacji bądź też ich ważności łatwiej dostosować go do nowych warunków. W elastycznym opisie zawarte są takie informacje jak:
Miejsce w przedsiębiorstwie, podporządkowanie i zależność
Podporządkowanie bądź nadrzędność w strukturze organizacyjnej
Zadania
Zakres odpowiedzialności
Typy otrzymywanych i od kogo informacji
Obowiązek przekazywania informacji ze wskazaniem jak i komu
Decyzje o wyborze opisu stanowiska pracy zależy od wielkości przedsiębiorstwa i jego indywidualnych warunków
20.04.2010r. 4 wykład
Tradycyjny bądź elastyczny opis stanowiska pracy tworzy bazę pod budowę profili wymagań, które winni spełniać kandydaci aspirujący na dane stanowiska. Przy jego ustaleniu należy uwzględnić realne, a nie nadmiernie wygórowane wykształcenie, kompetencje i wymagania dotyczące cech osobowości, które są niezbędne do wykonania zadań na danym stanowisku.
Termin „kompetencje” według Boyatzisa to potencjał istniejący w człowieku prowadzący do takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku w ramach otoczenia organizacji, co z kolei daje pożądane wyniki. Kompetencje obejmują między innymi umiejętność komunikowania się, rozwiązywania problemów, efektywnego delegowania uprawnień innym pracownikom oraz funkcjonowania jako aktywny członek zespołu pracowniczego.
Ustalając profile wymagań można zastosować pięcio- bądź siedmiopunktową listę. Profil osobowy zawiera zestawienie potrzebnych cech na danym stanowisku wraz z ich znaczeniem wyrażonym przy pomocy określonej skali. Można wyróżnić cechy dominujące i cechy wymagane. Niektóre cechy winny być scharakteryzowane. Trafnie określony profil cech osobowych wskazuje, jakiej osoby potrzebujemy do efektywnego wykonania danej pracy. Jak podaje A. Pocztowski określając zestaw cech składników profilu oraz ich natężenie należy się kierować zarówno doświadczeniem z przeszłości jak i przyszłymi potrzebami. Ustalony raz profil należy traktować elastycznie i dostosowywać do zmieniających się treści i warunków pracy.
Typy rekrutacji:
Rekrutacja -szeroka- wiąże się z kierowaniem oferty o potrzebnych pracownikach na tzw. Szeroki rynek pracy, by dotarły do potencjalnych kandydatów. Stosujemy ją , gdy potrzebni są kandydaci na stanowiska produkcyjne.
-segmentowa- polega na kierowaniu oferty do określonego segmentu, którym są kandydaci o potrzebnych naszej organizacji kompetencjach, osobistych osiągnięciach itp. Wymaga to takiego sformułowania oferty, by potencjalni kandydaci odebrali ją jako atrakcyjną. Oferty kierujemy do czasopism, które są czytane przez daną kategorię zawodową, bądź do radia, czy telewizji, ale z zaznaczeniem podczas jakich audycji ma pojawić się informacja o potrzebnych nam kandydatach. Redagując ofertę pracy należy zadbać o to, aby wykształciła ona pozytywny, ale realny obraz przedsiębiorstwa. Warto zaakcentować silne strony organizacji, kandydatowi nie należy stawiać zbyt wygórowanych wymagań. Skuteczna oferta- ogłoszenie winna zawierać takie informacje, jak: nazwa przedsiębiorstwa, stanowisko i związane z nim zadania, korzyści, profil poszukiwanego kandydata, potrzebne dokumenty i gdzie je należy składać.
Rekrutacja -aktywna- wiąże się z podejmowaniem działań przez pracowników działu kadr. Tymi działaniami, a zarazem źródłem rekrutacji, są: kontakty ze szkołami i uczelniami, współpraca z agencjami rekrutacyjnymi, pozyskiwanie informacji z urzędów pracy, prowadzenie „dni otwartych” w przedsiębiorstwie, uczestniczenie w targach branżowych i specjalistycznych, wykorzystywanie konsultantów ds. personalnych oraz pośredników zatrudnienia.
-pasywna- oznacza, iż dział kadr nie podejmuje działań rekrutowania danych kandydatów, bowiem Ci zgłaszają się sami na określone stanowisko. Może być to następstwem dotychczasowej aktywnej działalności pracowników kadrowych, pozytywnego imagu przedsiębiorcy, korzystaniem z informacji z prasy, urzędów zatrudnienia, ofert leasingowych, czy przedsiębiorstw konsultingu kadrowego.
Rekrutacja wewnętrzna- Jeżeli pozyskujemy kandydata na dane stanowisko bezpośrednio z naszego przedsiębiorstwa, gdzie jest on zatrudniony
-zewnętrzna-Jeżeli poszukujemy kandydata z poza organizacji.
Determinantami wyboru źródła pozyskiwania pracowników są:
- korzyści i zagrożenia wynikające z wykorzystania zewnętrznych i wewnętrznych źródeł rekrutacji,
- sytuacja na rynku pracy,
- faza rozwoju przedsiębiorstwa,
- stosowany przez przedsiębiorstwo model zarządzania kadrami,
- szczebel stanowiska przeznaczonego do obsady,
Temat: Selekcja.
Selekcja- zespół działań mających na celu wybranie według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób (Listwan).
Według M. Kostery selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wybór najbardziej odpowiedniego spośród nich na wakujące stanowisko pracy.
Model procedury selekcji według T. Listwana:
Analiza dokumentów
wstępna rozmowa
analiza referencji
testy psychologiczne
Próbki pracy
Analiza biodanych
Badania lekarskie
Wywiad pogłębiony
Decyzja o zatrudnieniu
Pierwszym etapem jest analiza dokumentu do których należy formularz podania o zatrudnieniu. Powinien on spełniać następujące funkcje:
- potwierdzać, ze dany kandydat chce się zatrudnić
- dostarcza podst. Informacji osobie prowadzącej wywiad
- stać się częścią informacji personalnych o pracowniku w przypadku jego zatrudnienia
Na tym etapie dokonuje się podziału kandydatów na dwie kategorie: kandydaci którzy mogą być przyjęci i kandydaci nie spełniający minimalnych wymagań.
Drugim etapem jest steny wywiad eliminacyjny umożliwiający ustalenie, czy proces selekcji danego kandydata powinien być kontynuowany. Analiza referencji służy pomiarowi takich kryteriów oceny kandydata, jak np.: zaangażowanie, solidność, odpowiedzialność oraz relacje miedzy kandydatem, a jego szefem, czy współpracownikami w byłym miejscu pracy.
W procesie selekcji mogą być stosowane różne metody: analiza biodanych, analiza grafologiczna, wywiady strukturalizowane i niestrukturalizowane, wywiady sytuacyjne i w oparciu o kompetencje, opisowy wywiad wzorców zachowań, testy, obserwacja dynamiki grupowej, Assesment Center, konkursy menedżerskie itp.
Analiza biodanych- jak podaje M. Armstrong dane biograficzne są wykorzystywane w procesie selekcji w oparciu o określone kryteria takie, jak wymagane kwalifikacje i doświadczenie, które wskazują, że dany kandydat jest odpowiedni. Są one obiektywnie punktowane oraz pozwalają na przewidywanie przyszłych zachowań na podstawie dotychczasowych osiągnięć. Wśród danych biograficznych znajdują się informacje demograficzne (płeć, wiek, warunki rodzinne) informacje o wykształceniu i kwalifikacjach zawodowych, historie zatrudnienia oraz doświadczeniu zawodowym odpowiedzialnych stanowiskach zajmowanych poza miejscem pracy, zainteresowaniach, sposobach spędzania wolnego czasu, a także motywacji dotyczącej stanowiska pracy lub kariery. Każda z informacji zawarta w danych biograficznych ma swoje znaczenie i jest punktowana. W sytuacji, gdy występuje duża liczba podań dotyczących ograniczonej liczby kandydatów można wyznaczyć progową liczbę punktów, a nastypnie ustalić, którzy kandydaci zostają zakwalifikowani do następnego etapu procesu selekcji. Przy pomocy tej techniki otrzymujemy wizerunki biograficzne kandydatów. Zaletą analizy biodanych jest obiektywność, a wada jest długi czas potrzebny do ustalenia ważnych, biograficznych informacji.
Analiza grafologiczna- polega na badaniu Pisma ręcznego pisanego przez kandydata. Jak podaje Foehler wykwalifikowani specjaliści zajmujący się tą dziedziną mogą na podstawie pisma uzyskać informacje o pewnych cechach osobowości kandydata.
18.05.2010r. 5 Wykład
Egzamin - 30.06.2010r.
Wywiady- osoba prowadząca wywiad powinna wykazywać następujące zachowania:
powstrzymać się od zbyt wczesnego kształtowania swoich sądów o kandydacie
odrzucać niekorzystne uprzedzenia, które mogły by wpłynąć na uwypuklanie negatywnych informacji o kandydacie
zwracać uwagę na efekt „halo” wobec kandydatów, którzy podobają się, wydają się atrakcyjni, aby analizować faktyczną treść ich wypowiedzi, a nie sugerować się swoim wobec nich nastawieniem.
Wyróżniamy następujące rodzaje wywiadów:
Panelowe- kilka (parę) osób rozmawia z tym samym kandydatem. Umożliwia to niwelowanie różnic postrzeganych cech danego kandydata. Wywiady panelowe są chyba najczęściej używaną i budzącą największe zaufanie metodą selekcji kandydatów. Jak podaje M. Daller maja one bardzo pożyteczna rolę do odegrania w procesie negocjowania warunków umowy o pracę.
Ustrukturalizowane- mogą być stosowane, gdy rozmówca został wstępnie rozpoznany np. poprzez analizę jego osobistych dokumentów, bądź też wówczas, gdy cel rozmowy jest bardzo precyzyjnie określony. Stanisław Chełpa podaje, że pozwala na dokładne zaplanowanie przebiegu rozmowy i ułożenie schematu listy pytań, tzw. Kwestionariusza wywiadu.
Nieustrukturalizowany- stwarzamy kandydatowi możliwość zadawania pytań, poruszania pewnych zagadnień.
Sytuacyjny- w jego trakcie zadaje się kandydatowi pytania o rzeczywiste zdarzenia krytyczne, których uczestniczył badany i o jego konkretne reakcje w tych sytuacjach. Poprzez zastosowanie formuły standardowych pytań i dzięki przedstawieniu sytuacji kryzysowej oraz własnych zachowań kandydata, a także dużemu poziomowi szczegółowości jego relacji możliwe jest uzyskanie realnego obrazu kandydata. W praktyce funkcjonują różne odmiany tego typu wywiadu. Wykorzystywane są elementy symulacji a nawet próbki pracy. Np. kandydat na stanowisko specjalisty ds. marketingu może zostać poproszony o przeanalizowanie ostatniego pomysłu działu marketingu. Sformalizowana procedura takiego wywiadu może wyglądać następująco. Stosując metodę zdarzeń krytycznych podwładni i przełożeni bardzo dobrze zaznajomieni z daną pracą definiują zachowanie efektywne i nieefektywne. Po drugie, następnie zdarzenia krytyczne zostają przekształcone w formę pytań, w stylu co aplikant zrobiłby w określonej sytuacji. Po trzecie, każdą odpowiedź jest oceniana w 5- punktowej skali przez dwie osoby niezależnie od siebie, aby zwiększyć obiektywizm punktacji osoby przeprowadzające wywiad wsparte są standardami oceny, punktami odniesienia opracowanymi przez ekspertów.
Problemowy- polega na rozwiązaniu przez aplikanta hipotetycznego lub zaistniałego już w przeszłości problemu, charakterystycznego dla stanowiska, o które się on ubiega, np. projekt pro motywacyjnego systemu wynagrodzeń dla kandydata na stanowisko dyrektora personalnego. Zwycięża kandydat, którego rozwiązanie zostaje ocenione jako najbardziej odpowiednie. Wywiad problemowy jest często stosowany w metodzie Assesment Center (AC) i w konkursach na dyrektorów.
Behawioralny- bazuje an pytaniach dotyczących przeszłości kandydata, a opiera się na założeniu, że przeszłe zachowania kandydatów są swoistego rodzaju wskazówką, która mówi nam o tym jak kandydat zachowa się w przyszłości. Rozmowa koncentruje się wokół zadań wykonywanych przez kandydata w poprzednich miejscach pracy i osiągniętych przez niego sukcesów. Z tego względu omawiana technika najbardziej się sprawdza w przypadku osób posiadających już doświadczenie zawodowe. Wywiad oparty o kompetencje- w jego trakcie pytamy kandydata, w Ajki sposób osiągnął sukces o którym opowiada. Dzięki temu możemy podjąć próbe zidentyfikowania cech kandydata.
Opisowy wywiad wzorców zachowań- polega na sondowaniu głównych wydarzeń związanych ze zmianą w życiu kandydata celem ustalenia powodów deklarowanego wyboru kierunku kariery zawodowej. Poprzez tego typu wywiad chcemy ustalić podobieństwo, bądź znaczne odchylenie między zachowaniem kandydata, a pożądanym wzorcem. Możemy ustalić, jak zachowuje się kandydat w kwestii rozwiązywania problemów, czy wykazuje postawę asertywną, agresywną, czy pasywną.
Testy:
Można podzielić na dwie grupy:
Psychologiczne
Bazujące na pracy behawioralnej.
Zalecenia dotyczące testów psychologicznych są podparte następującymi założeniami:
- istnieją znaczące różnice posiadania pewnych cech przez pracowników, np. zdolności manualnych, wybiórczości uwagi, stabilności emocjonalnej
- zachodzą związki pomiędzy posiadaniem jednej lub większej liczby określonych cech, a rezultatami wykonywanych zadań
- jest możliwość mierzenia wybranych cech praktycznie i oszacowanie związku między wynikami testów i wykonaniem zadań.
Cechy charakterystyczne dobrego testu psychologicznego:
- narzędzie pomiaru jest w stanie rozróżnić poszczególne osoby
- test jest rzetelny i użyteczny
- test jest właściwie wystandaryzowany i posłużono się nim w znaczącej próbie badawczej, w grupie do której się odnosi.
Wyróżniamy następujące testy:
- zdolności- mierzą natężenie cech pożądanych na stanowisku pracy, takich jak zdolności numeryczne, werbalne, zdolności postrzegania lub manualne
- osiągnięć- umożliwiają badania zdolności lub umiejętności, które zostały zdobyte poprzez doświadczenie lub szkolenie, np. test szybkości pisania na maszynie
- inteligencji- służą badaniu zdolności abstrakcyjnego myślenia i rozumowania, najlepszy test na inteligencję to taki, który można zastosować wobec grupy kandydatów oraz który daje możliwość odnoszenia liczby punktów do ustalonych norm zapewniając porównanie danej osoby z resztą populacji ogólnie lub w określonej dziedzinie
- osobowości- identyfikują określone cechy osobowości w aspekcie obecnie wykonywanych lub przyszłych zadań
- behawioralny- „na tacy” polegają na przedstawieniu kandydatowi reprezentatywnej próbki pracy, którą będzie wykonywał w przyszłości. Tę pracę kandydat ma wykonać w ograniczonym czasie oraz winien określić priorytety i zrealizować możliwie dużo zadań. Ten typ testów mierzy aktualne zdolności i umiejętności kandydata. Natomiast nie daje odpowiedzi na pytanie jaka będzie elastyczność i przyszłe możliwości kandydata.
Gry kierownicze- służą badaniu zachowań kandydatów w zespołach zadaniowych m.in. umiejętności współpracy, zdolności organizacyjnych, umiejętności komunikowania i podejmowania decyzji.
Nowoczesne techniki doboru pracowników i menadżerów są następujące:
- obserwacja dynamiki grupowej- opiera się na założeniu, że obserwacja jednostki w grupie pozwala uzyskać o niej wiele rzeczywistych opinii. Preferowana jest dyskusja grupowa.
Wymaga ona ustalenia:
Celu dyskusji- model kandydata najbardziej pożądanego kandydata
Składu obserwatorów- pracownicy zakładu oraz socjolog znający tą metodę dynamiki grupy,
nie więcej niż 10 osób, skład grupy powinie być jednolity pod względem wieku, wykształcenia, stażu, hierarchicznego stanowiska. Ważne jest aby w grupie znajdowały się osoby pełniące różne funkcje
Zadania dla grupy- zależą od tego na jakie stanowisko aspirują kandydaci, a także od stopnia ich wzajemnej znajomości i przygotowania zawodowego.
Obserwacja uczestników dyskusji- trwa od 15 minut do trzech godzin. Jeśli chodzi o etapy zadaniowe, metodę, dynamikę grupowej to w pierwszej części trwającej około pól godziny celem jest pobudzenie dyskutantów. W fazie wprowadzającej należy dostosować treść zebrania do uczestników. Po etapie wprowadzającym obserwatorzy proponują wolny temat dotyczący przyszłej pracy. Zadania dotyczące przyszłej pracy są tak podane, aby można było wydawania poleceń, skupiania uwagi i wysiłku na kolektywnym rozwiązywaniu zadań. Przykłady zadań to np. usunięcie najważniejszych trudności przedsiębiorstwa.
Narzędzia obserwacji- w obserwacji dynamiki grupowej należy także przygotować narzędzie obserwacji może to być arkusz obserwacyjny na podstawie którego jesteśmy w stanie zidentyfikować określone zachowania kandydatów. Dotyczy to takich zagadnień, jak: odpowiedź na pytanie jaką rolę odgrywa kandydat w grupie (aktywny, czy pasywny itd.), jak kształtują się kontakty społeczne (czy łatwo nawiązuje kontakt z innymi, jakie to są kontakty), jakie posiada umiejętności współdziałania (czy umie słuchać innych, czy broni swojego zdania (jak?)), jaki wpływ wywiera na innych (czy łatwo eksponuje swoje pomysły, itp.) jak grupa zachowuje się wobec uczestnika (czy słucha go uważnie, czy ulega wpływowi).
Sposoby analizy wyników:
- Assesment Center- centrum oceny, środek oceny, ocena zintegrowana. Jest to metoda dokonywania oceny w celu ustalenia, czy kandydaci nadają się na dane stanowisko, lub czy powinni otrzymać awans. Stosowana jest w przedsiębiorstwach dużych i średnich Zastosowanie tej techniki jest zalecane w przypadku:
Dobór na stanowisko menadżerskie
Program na rozwój młodych talentów
Tworzenie nowych zespołów pracowniczych
Analiza potencjału pracowniczego
Podejmowanie decyzji personalnych
W tej technice wykorzystuje się metody symulacyjne, które powinny być różnorodne, np. dyskusje, rozwiązywanie sytuacji konfliktowych, planowanie zadań, podejmowanie decyzji. Cechy charakterystyczne tej metody Assesment Center, to:
Kładzie się nacisk na zachowanie
Stosuje się ćwiczenia, których zadaniem jest wyznaczenie i symulacja kluczowych wymiarów Stanowska pracy. Ćwiczenia te obejmują odgrywanie ról w parach Lub ćwiczenia grupowe
Ocenia się kilku kandydatów jednocześnie, tak aby umożliwić interakcje i uczynić całe zdarzenie bardziej spontanicznym i stymulującym udział różnych osób
W selekcji bierze udział kilka osób oceniających lub obserwatorów co zwiększa obiektywizm dokonywanych ocen. Pożądane jest włączenie menadżerów najwyższego szczebla, aby mieli poczucie, ze cały proces ich również dotyczy. Wadą stosowania Assesment Center jest to, ze cała procedura pochłania dużo czasu (2- 3 dni) i jest kosztowna. Podstawową zaletą jest to, że jest to wiarygodne narzędzie selekcji.
- konkursy menadżerskie- są sekwencją czynności mających doprowadzić do doboru potrzebnego ze względu na wiedze i umiejętności pracownika(kierownika), konkurs może składać się z kilku faz
przygotowania
realizacji
kontroli
Konkurs może mieć charakter zamknięty. Wówczas obejmuje tylko kandydatów z przedsiębiorstwa. Może mieć charakter otwarty i wówczas obejmuje kandydatów z poza organizacji. Może mieć charakter mieszany. Celem przeprowadzenia rzetelnego i trafnego doboru trzeba zaangażować do przeprowadzenia konkursu menadżerskiego ekspertów z poza przedsiębiorstwa, jak: psycholog, socjolog, specjalista z zakresu organizacji i zarządzania, specjalista z zakresu ekonomiki i organizacji przedsiębiorstwa. Ich rola w konkursie jest tylko doradcza, a nie formalna.
1.06.2010r. 6 Wykład
Temat: rozwój i szkolenie pracowników.
Według A. Pocztowskiego rozwój zasobów ludzkich to celowe konfiguracje przedsięwzięć wzbogacania wiedzy, rozwijania zdolności, kształtowania wartości, postaw, motywacji i umiejętności, a także dbania o kondycję fizyczną i psychiczną osób wykonujących pracę, które to przedsięwzięcia prowadzą do wzrostu jej efektywności oraz do podnoszenia wartości rynkowej zasobów ludzkich. W rozwoju ZL nawiązuje się do twierdzeń teorii kapitału ludzkiego. Z uwagi na to, że zasoby ludzkie są strategicznym czynnikiem rozwoju przedsiębiorstwa należy postrzegać rozwój pracowników w kontekście rozwoju całej organizacji.
Mając to na uwadze wyróżniamy 3 główne grupy instrumentów rozwoju ZL, to znaczy:
Szkolenia
Przemieszczenia pracowników
Strukturyzację pracy
Cykliczny model systematycznego szkolenia w przedsiębiorstwie
Określenie potrzeb szkolenia:
Analiza organizacji-
a)sprowadza się do określenia rozmiarów i zakresów szkolenia przy uwzględnieniu analizy trendów i praktyk, jakie występują na rynku, przy uwzględnieniu strategii przedsiębiorstwa oraz zasobów- w tym także finansowych
ustalenie poparcia kierownictwa i pracowników dla działalności szkoleniowej
Analiza zadań i obowiązków- umożliwia ustalenie tematów i standardów szkolenia w zakresie wiedzy, umiejętności i osobistych atrybutów wymaganych do podjęcia pracy na danym stanowisku.
Analiza osobowa- pierwsza faza- dokonanie oceny poziomu wyników pracy osiąganych przez pracowników, druga faza- ustalenie, które składniki potencjału pracy powinny być rozwijane przez pracowników o niskich wynikach w celu poprawy efektywności ich pracy.
Kto potrzebuje szkolenia?
Do kryteriów wyboru pracowników, którzy w pierwszej kolejności powinni otrzymać propozycje szkolenia należy zaliczyć:
Motywacje pracowników do własnego rozwoju
Sytuacje życiową pracowników
Oczekiwania i korzyści przedsiębiorstwa
Nakłady środków na szkolenia
Możliwości psychologiczne i fizyczne potencjalnych uczestników szkoleń
Uzupełnieniem analizy osobowej jest badanie kompetencji. Analiza potrzeb szkoleniowych wymaga uwzględnienia takich uwarunkowań, jak:
Uwarunkowania organizacyjne
Typ otoczenia( dynamiczny, czy stabilny)
Badanie stopnia realizacji celów w przedsiębiorstwie
Określenie bieżących i przyszłych potrzeb szkoleniowych
Badania atmosfery pracy (w wymiarze wpływu środowiska na transfer nowej wiedzy m.in.)
W procesie identyfikacji potrzeb szkoleniowych można stosować różne metody i techniki analizy ZL w organizacji, takie jak:
Analiza dokumentu
Obserwacja
Badania ankietowe
Wywiady
Plan szkolenia:
Jak podaje A. Pocztowski planowanie działalności szkoleniowej obejmuje takie elementy, jak:
Ustalenie oczekiwanych wyników szkoleń (celów)
Określenie czynników warunkujących osiągnięcie celów
Analizę osób uczących się pod kątem ich możliwości szkoleniowych
Wybór programów szkoleniowych
Ustalenie budżetu szkolenia
Ustalenie miejsca i czasu
Ustalenie harmonogramów szkoleń
Ustalenie zasad kontroli zaplanowanych działań
Realizacja procesu szkoleń:
W realizacji procesu szkoleń można wyróżnić 3 fazy:
Faza preparacji przedsięwzięcia szkoleniowego- określenie celów i przebiegu sesji składających się an dany cykl szkoleniowy, poznanie oczekiwań uczestników oraz analiza ich stylów uczenia się
Faza realizacji szkolenia- może się odbywać za pomocą wielu technik:
Technika aktywnego i pasywnego nauczania
Techniki stosowane w odniesieniu do wielu grup zawodowych
Techniki indywidualne i grupowe
Techniki szkolenia na stanowisku pracy i poza stanowiskiem pracy
Na przebieg i wyniki realizacji przedsięwzięcia szkoleniowego wpływa wiele czynników, do których należy zaliczyć:
Cechy osoby prowadzącej szkolenie (wiedza merytoryczna i sposób komunikowania się)
Cechy osób uczących się i grupy
Postawa wobec szkoleń
Nastrój panujący w grupie
Organizację sesji szkoleniowych i warunki, w których się one odbywają
Faza implementacji efektów szkolenia w praktycznym działaniu- jej znaczenie wynika stąd, że wiedza, umiejętności i zachowanie nie są automatycznie transponowane z obszaru szkolenia do obszarów działania
Ocena efektów szkolenia:
Jedną z propozycji w tym zakresie jest model D.L. Kirkpatrika składający się z 4 etapów:
Poziom reakcji- bada się jak uczestnicy szkolenia zareagowali na szkolenia, jak przyjęli prezentowane treści
Poziom uczenia się- diagnozuje się kwalifikacje zdobyte przez uczestników szkolenia, bada się stan wiedzy, umiejętności i postawy, które prezentują abiturienci szkolenia
Poziom zachowań- w tym zakresie można prowadzić badania porównawcze, zmian w zachowaniu uczestników szkolenia przed i po procesie dydaktycznym
Poziom efektów- polega na porównaniu zysków ze szkolenia z jego kosztami
Korzyści ze szkolenia mogą być m.in. takie, jak:
Propagowanie wspólnej wizji w całej organizacji
Zapewnienie utrzymania odpowiedniego standardu wykonywanej pracy
Rozwój zasobów i umiejętności pracowników umożliwiający ich elastyczność i szybką adaptację nowych metod pracy
Ułatwienia w zakresie analizy i rozwiązywania problemów
Ułatwienia w zakresie wprowadzania zmian (innowacji)
Zmniejszenie kosztów związanych ze zwolnieniami pracowników oraz rekrutacja i selekcją, co związane jest ze zmniejszoną fluktuacją kadry
Kształtowanie właściwego wyobrażenia pracowników o organizacji, a także większego utożsamiania się ich z przedsiębiorstwem, m.in. poprzez lepsze poznanie jego celów i misji
Ponadto szkolenie ma charakter motywacyjny, gdyż jest traktowane jako wyróżnienie
Podmioty rozwoju zasobów ludzkich:
Model rozwoju zasobów ludzkich
13.06.2010r. 7 Wykład
…
System oceniania:
G. Randall- system ocen pracowniczych, pojmowany jako procedura, która pomaga zebrać, sprawdzić, porównywać, przekazywać i wykorzystywać informacje zebrane od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektu ich pracy
T. Listwan- system ocen pracowniczych to proces oceniania, informowania oraz szkolenia pracowników w celu nabycia przez nich oczekiwanych przez organizacje zachowań niezbędnych do wykonywania pracy na danym stanowisku
Zatrudnianie Kierowanie rozwój planowanie
Ocenianie
Wynagradzanie Motywowanie stosunki pracy redukcja
W skład systemu oceniania wchodzi:
Techniki Metody Efekty Cele
Elementy systemu oceniania
Podmioty Przedmiot Kryteria Częstotliwość
Podmioty- kogo oceniamy:
Pracownicy oceniani przez swoich przełożonych
Przełożeni oceniani przez podwładnych
Klienci wewnętrzni- kolejne osoby w cyklu produkcyjnym, współtworzące efekty pracy
Klienci zewnętrzni- odbiorcy produktów lub usług wytwarzanych w danej organizacji
Przedmiot-co oceniamy:
Aspekt przeszłości- chodzi o ocenę uzyskanych przez pracowników efektów pracy w ujęciu ilościowym i jakościowym
Aspekt przyszłości- ocenie podlega wiedza, cechy osobowości i umiejętności, które stanowią potencjał pracy pracownika i mają wpływ na dalszy jego rozwój
Cele oceniania wg Pocztowskiego:
informacyjne- dostarczanie menadżerom i podwładnym danych o pracy
administracyjne- wykorzystanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie przyjęć, przemieszczeń wewnętrznych i wynagradzania pracowników
motywacyjne- dostarczenie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna motywować do rozwoju osobistego pracowników i doskonalenia efektywności ich pracy, identyfikacja obecnego i przyszłego potencjału pracowników oraz rozpoznanie potrzeb szkoleniowych pracowników, zwiększenie, racjonalności decyzji osobowych w oparciu o ustalone obiektywnie kryteria
Cele procesu oceniania pracowników mogą być rozpatrywane w perspektywie 2 głównych funkcji:
- ewaluacyjna (retrospektywna)- zorientowana na ocenę uzyskanych efektów pracy w relacji do oczekiwanych w tym względzie standardów. Obejmuje ona w obszarze celów organizacyjnych następujące zagadnienia:
Wyniki pracy
Przydatność pracownika
Przeniesienia
Nagrody i kary
Zwolnienia
W obszarze celów psychospołecznych obejmuje:
Informacje zwrotne o wynikach pracownika
Uznanie
Poczucie własnej wartości
Modyfikacje zachowań
- rozwojowa (prospektywna)- ukierunkowana na identyfikację i rozwój potencjału pracy zatrudnionego personelu w celu poprawy efektywności pracy w przyszłości.
Obejmuje ona w obszarze celów organizacyjnych następujące zagadnienia:
Obiektywny wymiar kariery
Sukcesję
Awansowanie
Szkolenie
W obszarze celów psychospołecznych obejmuje takie zagadnienia:
Informację zwrotną o potencjale pracownika
Subiektywny wymiar kariery
Rozwój zawodowy
Poprawę klimatu społecznego
Zasady oceniania:
- zasada systemowości- poszczególne elementy systemu oceniania powinny być wzajemnie spójne
- zasada systematyczności- ocenianie powinno mieć charakter stały
- zasada powszechności- ocenianie powinno obejmować wszystkich pracowników przedsiębiorstwa
- zasada elastyczności- kryteria i techniki muszą być dostosowane do konkretnej sytuacji
- zasada konkretności- kryteria powinny być jasne i mierzalne
- zasada prostoty- system oceniania powinien być dla wszystkich pracowników zrozumiały
- zasada jawności- cele, kryteria i procedury powinny być znane wszystkim pracownikom
Kryteria:
Istotną kwestią w procesie oceniania jest ustalenie kryteriów oceniania, które stanowią miernik służący za podstawę oceny. Dzięki ustaleniu kryteriów oceniania można odpowiedzieć na następujące pytania:
- jakie cechy, umiejętności i zdolności będą przedmiotem oceny?
- w jaki sposób będą one mierzone?
Kryteria ocen wymagają sprecyzowania:
- elementów, których dotyczy ocena, np.: motywacji, polityki płacowej, efektywności pracy
- zróżnicowanego podejścia w zależności od tego, czy ocena dotyczy działu produkcji, marketingu, czy działu personalnego
- sposobu rozładowania napięcia emocjonalnego powstającego w trakcie dokonywania oceny (m.in. po przez szeroki system informowania)
Wg Oleksyn wyróżniamy 4 rodzaje kryteriów:
- kwalifikacyjne- obejmują takie aspekty, jak: planowanie zatrudnienia, rekrutacja pracowników, selekcja, przemieszczanie na inne stanowiska pracy, awansowanie, planowanie kariery i kierowanie rozwojem pracowników. Dotyczą wiedzy i umiejętności pracowników, które są niezbędne do prawidłowego wykonywania zadań na danym stanowisku
- efektywnościowe- planowanie zatrudnienia, awansowania, przemieszczenia, wynagradzanie, podejmowanie decyzji o zwolnieniu pracowników. Ich zastosowanie AM na celu określenie przydatności pracownika na danym stanowisku, a w dalszej kolejności podjęcie decyzji o przyznaniu premii, nagrody, podwyżki płac
- zachowań (behawioralne)- Mierzą zachowania pracowników lub grup pracowniczych. Ich prawidłowe zastosowanie wymaga znajomości treści pracy na danym stanowisku oraz określenia wzorców zachowań, które powinny sprzyjać skuteczności i efektywności pracy
- psychologiczne- mierzą względnie stałe cechy psychiki pracownika, które są istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy.
Metoda oceniania:
Sposób dokonywania oceny zgodnie z ustalonymi wcześniej celami i kryteriami. Istnieje wiele metod oceniania, które różnią się osiąganymi wynikami, silnymi i słabymi stronami oraz kosztami. Przyjęta metoda decyduje o sposobie zbierania informacji, ich przedstawiania, porównywania i interpretacji.
- ocena opisowa- polega na pisemnym scharakteryzowaniu zachowań pracownika wobec powierzonych obowiązków, w tej charakterystyce opisuje się sukcesy i porażki pracownika, jego mocne i słabe strony, przykłady szkoleń, które pracownik powinien odbyć, itp.
Zaletą metody jest to, ze skłania ocenianego pracownika do refleksji, do wnikliwego uzasadnienia swojej opinii, zebrania wielu spostrzeżeń, które trudno byłoby uzyskać w inny sposób. Wadą metody jest np. czasochłonność.
-Punktowa skala ocen- jest metodą najczęściej stosowana w praktyce. Stosowanym w niej narzędziem jest kwestionariusz zawierający odpowiednio dobrane kryteria oceny i skale umożliwiające identyfikację natężenia określonej cechy pracownika. Kwestią sporną jest liczba stopni, którą powinna zawierać skala ocen. Zaletami punktowej skali ocen są:
Prostota stosowania
Możliwość porównywania wyników uzyskanych przez poszczególnych pracowników oraz łatwość modyfikacji
- metoda zachowań krytycznych- polega na sporządzeniu przez kierownika w określonym czasie systematycznych notatek o zachowaniu podwładnych. Zapisuje on liczbę i rodzaj tzw. krytycznych zachowań pracy, czyli uchybień i sukcesów. Zapisy te prowadzi się wg schematu opracowany dla każdego zakładu.
- metoda 360 stopni- służy do oceny wydajności pracownika, polega na ocenianiu pracownika przez tych wszystkich, z którymi dany pracownik w chodzi w kontakt w przedsiębiorstwie i poza nim. Metoda ta oparta jest na kwestionariuszu, którego poszczególne pozycje oceniane są wg punktów skali. W odniesieniu do oceny zdolności przywódczych pracownika mogą być brane pod uwagę i oceniane takie kwestie, jak:
Obsługa klienta
Praca w zespole
Zdolności menadżerskie
Znajomość problemów i technik danej specjalności zawodowej
Zalecenia dotyczące kwestionariusza stosowanego w tej metodzie są następujące:
Opracowuje się go przez wielodyscyplinarny zespół koncepcyjny
Pilotażowe sprawdzenie kwestionariusza
Kwestionariusz powinien być prosty w swojej konstrukcji i zawierać 20-30 pytań
Kwestionariusz jest wypełniany anonimowo
Zalety wg Armstronga:
- Duzy podział obiektywizmu w ocenianiu
- Wiarygodność ocen pracowników, bogactwo pozyskiwanych informacji
- sprzyjające warunki do partycypacji pracowników w życiu przedsiębiorstwa
- wielokryterialność oceny
- zastosowanie w odniesieniu do wszystkich pracowników przedsiębiorstwa
Wady :
- niebezpieczeństwo udzielenia nieszczerych informacji zwrotnych przez niektórych pracowników
- tworzenie zbytecznej biurokracji
- postawienie osób otrzymujących lub udzielających informacji zwrotnych w sytuacji powodującej stres
- Zarządzanie przez cele::
Metoda polega na wspólnym wytyczaniu celów przez pracownika i jego przełożonego oraz na ocenie stopnia realizacji przez pracownika ustalonych wcześniej celów. Metoda ta ukierunkowana jest na umożliwienie pracownikom partycypowania w formułowaniu określonych celów w obszarze ich działania. Dzięki niej możliwe jest wyłonienie problemów utrudniających efektywne wykonywanie pracy. Wadą metody jest jej czasochłonność.
str. 23