Rozwój zawodowy wg Ginzberga.
Rozwój zawodowy wg Ginzberga
Stadium Wyobrażeń .- Dzieciństwo przed 11 rokiem życia, Orientacja wyłącznie na zabawę, pod koniec tego stadium zabawa przeorientowuje się na pracę, Okres ten charakteryzuje się tym, że dziecko dokonuje wyboru zawodu w oparciu o marzenia zawodowe, nie biorąc pod uwagę swoich zdolności, ani konieczności ukończenia określonej szkoły.
S. Próbowania- Wczesna młodzieńczość od 11do 17 roku życia, Procesy przejściowe nacechowane dostrzeganiem zdolności, wymagań pracy, wartości pracy oraz perspektyw, Młodzi ludzie kierują się przy wyborze zawodu przede wszystkim tym, co im się podoba i co luba robić, lecz także zaczynają uwzględniać już swoje zdolności. Wyroznia się etapy: zainteresowan (Dzieci w tym wieku są wciąż zmienne w swych wyborach, gdyż zainteresowania, jako kryterium wyboru są mocno
niestabilne). Zdolności(Opcje coraz bardziej się różnicują, ale też część z nich odpada z powodu zbyt dużych, niespełnianych wymagań). Wartości (Powoli zdają sobie sprawę, że praca zawodowa i konkretny zawód, to obszar nie tylko satysfakcji i realizowania zdolności, ale to również dziedzina spełniania siebie, realizowania własnych, indywidualnych celów i wartości). Przejściowy(motywy są zdecydowani bardziej realistyczne i uwzględniają takie czynniki, jak aspekt ekonomiczny lub tryb życia)
S. Realizmu- Młodzieńczość powyżej 17 roku życia do dorosłości, Integracja uzdolnień, zainteresowań, rozwój systemu wartości, wybór zawodu, stopień realizmu w ocenie swoich możliwości zawodowych i uzdolnień jest już większy. Młodzież dokonuje wyboru kierując się również takim czynnikami jak zatrudnienie czy zarobki. Wyróznia się etapy: poszukiwań . wiąże się na ogół z momentem rozpoczynania studiów i dotyczy poszukiwania informacji o możliwościach kształcenia, rozmawiania z bardziej doświadczonymi studentami, doradcami, profesorami. Jest to próba ukonkretnienia swoich wyobrażeń kilku wybranych opcji. Pula potencjalnych zawodów zawęża się do kilku, a perspektywa czasowa sięga dyplomu oraz pierwszej pracy. Krystalizacji (młody człowiek jest już zdecydowany na wybór jakiegoś zawodu i angażuje się w określoną aktywność zawodową, bądź aktywności zbliżające go do tego zawodu) Specyfikacji (to etap poradzenia sobie ze stratą wszystkich innych nie wybranych opcji, a także samookreślenia się, jako pracownika w danym zawodzie)
Teoria A. Roe.
Zajmowała się ona wpływem stosunków wewnątrzrodzinnych na rozwój kariery zawodowej. Wczesne dzieciństwo ma duży wpływ na rozwój zawodowy. Oparła tą teorię na teorii potrzeb Maslova i takie jest też przełożenie tej teorii. Ludzie, którzy lubią w swojej pracy mieć kontakt z innymi ludźmi są stymulowani potrzebami przynależności. Natomiast osoby, które wybierają pracę z danymi, zwierzętami, roślinami dążą do zaspokojenia potrzeb bezpieczeństwa.
To oznacza, że Anna Roy dzieli zawody na 2 kategorie:
1. Związane z ludźmi (usługi, biznes, obszar społeczny, szkoła, kultura, reklama itp.).
2. Niezwiązane z ludźmi (naukowe, techniczne, na wolnym powietrzu).
Uważa ona, że to, jakie mamy potrzeby zależy od charakteru stosunków wewnątrz rodziny. W rodzinach o ciepłych i bliskich relacjach wychowują się osoby, które chcą zaspakajać potrzeby przynależności. A osoby wychowywane w rodzinach o zimnych relacjach wybierają zawody zaspakajające potrzeby bezpieczeństwa.
Wybór zawodu zależy, więc od struktury potrzeb człowieka. A sukces zależy od statusu ekonomicznego rodziny oraz zdolności jednostki.
Teoria rozwoju zawodowego D. Supera, wyróżnił 5 stadiów:
1. Stadium wzrostu - od narodzin do 14-15 roku życia. Jest to okres charakteryzujący się rozwojem uzdolnień, postaw, zainteresowań i potrzeb. Kształtuje się wówczas obraz samego siebie.
2. Stadium eksploracji - między 15-24 rokiem życia. Charakteryzuje się fazą prób w trakcie, których wybór zawodu krystalizuje się, ulega zawężeniu, ale jeszcze nie finalizacji.
3. Stadium stabilizacji - między 25-44 rokiem życia. Jest to okres charakteryzujący się poszerzaniem i stabilizacją doświadczenia pracy.
4. Stadium podtrzymania - 45-64 rok życia. Charakteryzuje się stałym dążeniem do poprawy sytuacji zawodowej.
5. Stadium schyłku - po 65 roku życia. Zdominowane przez decyzje dotyczące urządzenia się na emeryturze.
Zadania rozwoju zawodowego:
1. Krystalizacja - między 14-18 r.ż. W tym okresie następuje rozwój procesów poznawczych pozwalających na formułowanie celów zawodowych, badanie uwarunkowań wyboru ról zawodowych, rozumienie własnych zainteresowań i wartości. Jest to okres tworzenia pierwszych planów zawodowych.
2. Specyfikacja - między 18-21 r. ż. Jest to okres przechodzenia od wstępnych preferencji zawodowych w kierunku konkretnych upodobań zawodowych.
3. Wdrażanie - 21-24 r.ż. Jest to okres gromadzenia i uzupełniania wykształcenia, a także okres wkraczania w realna rolę zawodową.
4. Stabilizacja - między 24-35 r.ż. Jest to okres potwierdzania wyboru określonej kariery zawodowej. Osiągana jest ona w trakcie uzyskiwania przez jednostkę poczucia bezpieczeństwa pozycji zawodowej.
5. Konsolidacja - powyżej 35 roku życia. Wówczas następują awanse. Kształtuje się starszeństwo a także w pełni charakterystyczne są znamiona pozycji zawodowej.
Ważne pojęcia związane z tą teorią to rola, czynniki sytuacyjne i czynniki osobiste. Decydują one o wyborze zawodu.
Rola - to kształtowanie procesu zawodowego odbywające się przez naśladownictwo, modelowanie i identyfikację, a źródłem jej są jednostki znaczące (rodzice, opiekunowie, nauczyciele).
Czynniki sytuacyjne - powiązane są z usytuowaniem ekonomiczno - społecznym rodziców, z przekonaniami religijnymi, atmosferą domową, postawami rodziców wobec dziecka, wobec jego dalszej nauki. A także z sytuacja ekonomiczna kraju i sytuacją międzynarodową. Czynniki osobiste - zainteresowania, uzdolnienia, wartości i postawy. Donald Super uważa, że praca zawodowa stanowi główny czynnik kształtowania osobowości człowieka i dla większości ludzi stanowi centrum zainteresowań.
12 twierdzeń charakteryzujący rozwój zawodowy człowieka.
Rozwój zawodowy jest postępującym, ciągłym i zwykle nieodwracalny procesem.
Rozwój zawodowy jest wzorcowym i nieodwracalnym procesem. Celem rozwoju zawodowego jest więc wybór zawodu, którego kryteria oparte są na tych samych zasadach dla wszystkich jednostek.
Rozwój zawodowy jest procesem zawodowym. Cecha ta wskazuje na związek między dotychczasowym repertuarem zachowań jednostki a zadaniami, które muszą być wykonywane przez nią, a zawierają nowe wzory, które są prezentowane jednostce. To pociąga za sobą konieczność kompromisu pomiędzy czynnikami osobowościowymi a społecznymi.
Pojęcie ja zaczyna się krystalizować w okresie dojrzewania i wówczas może być ono określone w terminach zawodowych.
Czynniki obiektywne (obiektywność osobowościowych charakterystyk i obiektywność społeczna) odgrywają coraz większą rolę w rozwoju zawodowym wraz ze wzrostem wieku jednostki.
Identyfikacja z rodzicami lub opiekunami wiąże się z rozwojem ról społecznych, także roli zawodowej.
Kierunek i tempo przechodzenia jednostki od jednego poziomu rozwoju zawodowego do drugiego jest uzależnione od jej inteligencji, pozycji społecznej i ekonomicznej jej rodziców, potrzeb jednostki, jej zainteresowań i wartości, a także od aktualnych warunków ekonomicznych kraju.
Dziedzina zawodowa, którą jednostka wybiera, zależy od jej zainteresowań, wartości i potrzeb, jej identyfikacji z modelami ról zawodowych rodziców lub opiekunów oraz poziomu jej wykształcenia, a także od samej struktury zawodowej i jej kierunków oraz działalności jednostki do przystosowania się do tej struktury.
Chociaż każdy zawód wymaga charakterystycznych dla niego zdolności, zainteresowań i cech osobowościowych jednostki, istnieje jednak w zakresie doboru zawodowego tolerancja pozwalająca jednostce na wybranie różnych specjalizacji w danym zawodzie, jak również na różnorodność w doborze zawodów przez daną jednostkę.
Satysfakcja życiowa i zawodowa zależy od zakresu, w jakim jednostka może w swojej pracy dać wyraz własnym zdolnościom, zainteresowaniom, wartościom i cechom osobowości. Gdy jednostka może wyrazić w swojej pracy swój psychologiczny charakter, ma ona poczucie samorealizacji, przynależności i stałości. Ma bowiem możność wykonywania takiej roli zawodowej, która ją inspiruje i motywuje do efektywnej pracy.
Stopień satysfakcji jednostki wynikający z jej pracy jest proporcjonalny do stopnia, w jakim jest ona w stanie dostosować do tej pracy swoje pojęcie ja.
Praca i zawód stanowią główny czynnik kształtowania się osobowości człowieka i dla większości ludzi stanowią centrum zainteresowań
Osobowość zawodowa Johna Hollanda. Heksagonalny model Hollanda, typy osobowości. Wyróżnił on 6 typów osobowości zawodowych.
1. B - badawczy - osoba o zdolnościach matematycznych, analitycznych, lubiąca problemy teoretyczne, niepraktyczna, nielubiąca problemów praktycznych.
2. A- artystyczna - o uzdolnieniach artystycznych w różnych obszarach w zakresie muzyki, sztuki, teatru, aktorstwa itp. Osoba wrażliwa, słabo zorganizowana, twórcza, otwarta, nie schematyczna.
3. S - społeczny - osoba lubiąca ludzi, pracę z ludźmi zarówno z jednostkami jak i z grupami, lubiąca pomagać ludziom i rozwiązywać ich problemy.
4. P - przedsiębiorczy - osoba dynamiczna, kreatywna, niebojąca się ryzyka, lubiąca kierować innymi.
5. K - konwencjonalny - osoba uporządkowana, lubiąca pracę z danymi, dobrze radząca sobie z przepisami, dokładna i skrupulatna.
6. R - realistyczny - to osoba lubiąca problemy praktyczne, techniczne, prace na wolnym powietrzu, z roślinami i zwierzętami, a także z maszynami i urządzeniami.
Holland zakłada, że posiadamy cechy wszystkich typów, ale nie w jednakowym natężeniu. Holland wyróżnił także 6 typów środowisk pracy;
Środowisko Badawcze - potrzebuje ludzi typu badawczego: analityk, matematyk, biolog, chemik, pracownik naukowy
Środowisko artystyczne - potrzebuje ludzi typu artystycznego: aktor , muzyk, reżyser, piosenkarz, projektant architektury wnętrz malarz
Środowisko społeczne - potrzebuje ludzi typu społecznego: nauczyciel, doradca socjalny, doradca zawodowy, katecheta
Środowisko przedsiębiorcze - potrzebuje ludzi typu przedsiębiorczego: przedstawiciel handlowy, menager, kierownik
Środowisko konwencjonalne - potrzebuje ludzi typu konwencjonalnego: sekretarka, księgowa, pracownik administracyjny, pracownik biurowy
Środowisko realistyczne - potrzebuje ludzi typu realistycznego: mechanik, inżynier budownictwa, rolnik
Teorie motywacji:
Maslow- zachowanie się człowieka wynika z jego dążenia do zaspokojenia potrzeb, a nie chwilowych stanów emocjonalnych. Zakłada on, że człowiek ma określony zespół potrzeb, które zaspokajać powinien w określonej kolejności. Mechanizmem sterującym ludzkimi zachowaniami według Maslowa są potrzeby, pojmowane jako brak czegoś, wywołujący jednocześnie dążenie do zaspokojenia tego braku. Potrzeby te tworzą układ hierarchiczny, który Maslow obrazuje w postaci piramidy. Na samym dole piramidy znalazły się potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek), krok wyżej umiejscowione są potrzeby bezpieczeństwa. Nad nimi znajdują się potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość), a wyżej potrzeby szacunku oraz samorealizacji.
Potrzeby fizjologiczne - to podstawowe potrzeby przetrwania, zaspokojenia głodu, wody, tlenu, snu czy biologicznego funkcjonowania człowieka. Potrzeby te zaspokajane są w organizacji poprzez zapewnienie odpowiedniego poziomu płac oraz środowiska pracy.
Potrzeby bezpieczeństwa - to potrzeby środowiska psychicznego i emocjonalnego. Obejmują one między innymi takie elementy, jak zapewnienie sobie bezpieczeństwa czy życia wolnego od trosk materialnych, jak również potrzeba stabilności, ochrony, porządku, sprawiedliwości czy wyeliminowania zagrożeń. W organizacji zaspokojenie tych potrzeb następuje między innymi w momencie ciągłości zatrudnienia, odpowiedniego programu świadczeń socjalnych czy emerytalnych.
Potrzeby afiliacji - to potrzeby odnoszące się do relacji człowieka z otoczeniem. Są to potrzeby nawiązywania bliskich kontaktów z ludźmi; obejmują między innymi potrzebą miłości, przyjaźni, przywiązania, akceptacji. Potrzeby te w większości zaspokajane są przez rodzinę i najbliższych znajomych, jednakże również środowisko organizacyjne może odgrywać w ich zaspokojeniu dożą rolę. Przyjaźnie w pracy czy poczucie przynależności pozytywnie wpływa na efektywność pracy ludzi. Niezaspokojenie potrzeb z tego poziomu może doprowadzić do zamknięcia się w sobie czy samotności, co niekorzystnie odbije się na funkcjonowaniu człowieka oraz jego efektywności.
Potrzeby szacunku i uznania - to potrzeby zyskania uznania we własnych oczach i oczach innych ludzi. Na tym poziomie nie wystarczają uczucia bliskich, ważne jest, aby inni dostrzegali nasz profesjonalizm i doceniali go. Potrzeby te mogą być zaspokojone w organizacji między innymi poprzez publiczne pochwały ze strony kierownictwa, uznanie w zespole. Również ambitne i interesujące zadania delegowane przez kierownictwo mogą być elementami zaspokajającymi potrzeby tego poziomu.
Potrzeby samorealizacji - to potrzeby wynikające z dążenia jednostki do zajmowania się tym, do czego czuje powołanie; do zaspokajania własnych ambicji. To potrzeby związane z pełnym wykorzystaniem własnego potencjału i osiąganiem celów, które przynoszą satysfakcję. Potrzeby te dają nam możliwość ciągłego indywidualnego doskonalenia. Są to potrzeby, które nigdy nie będą w 100% zaspokojone. Wynika to z faktu, iż ambicje ludzkie nie mają granic. Zaspokajając jedną potrzebę, ciągle pojawiają się kolejne stanowiące o rozwoju jednostki. Potrzeby tego poziomu zaspokajane są w głównej mierze przez działania indywidualne. W środowisku organizacji przyczynić się może do tego możliwość uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji czy zdobywania nowych umiejętności, co z kolei może być źródłem poczucia przez pracownika otwartej drogi do awansu.
Maslow twierdzi, że jeżeli nie zostaną zaspokojone potrzeby rzędu niższego, to nie może być mowy o zaspokojeniu potrzeb rzędu wyższego. O zachowaniu człowieka w głównej mierze decydują potrzeby niższego rzędu. Jeżeli nie są one zaspokojone, dominują nad pozostałymi potrzebami, spychając je na dalszy plan. Opisuje to szczegółowo prawo homeostazy, na którym Maslow opiera swoją teorię. Prawo to mówi o dążeniu człowieka do równowagi potrzeb niższego rzędu. Jeżeli potrzeby te nie zostaną zaspokojone, to człowiek traci równowagę organizmu. Równowagę przewraca dopiero zaspokojenie tych potrzeb. One stanowią dla niego źródło motywacji. Jeżeli potrzeba niższego rzędu zostanie zaspokojona, to przestaje ona być motywatorem. Z kolei motywator do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu określa prawo wzmocnienia. Człowiek zaspokajając te potrzeby odczuwa przyjemność, dlatego też będzie dążył do jeszcze lepszego zaspokojenia ich .
B. Teoria ERG, stworzona przez Claytona Alderfera, Opiera się ona na podziale potrzeb na trzy kategorie :
E ( existance needs ) - potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków życia jednostki. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.
R ( relatedness needs )- potrzeby kontaktu/integrujące- obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi . Odpowiednik potrzeb przynależności i szacunku w hierarchii Maslowa.
G ( growth needs )- potrzeby rozwoju- dotyczące wzbogacania osobowości człowieka, samorealizacji oraz szacunku do samego siebie. Obejmują one potrzeby znaczenia i samorealizacji w ujęciu Maslowa.
Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu zanika frustracja.
Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.
Chociaż teoria Alderfera podobnie jak teoria Maslowa bazuje na potrzebach oraz ich hierarchii, obie koncepcje różnią się w dwóch ważnych aspektach. Według Maslowa jednostka przechodziła na kolejny poziom w hierarchii potrzeb w miarę zaspokajania kolejnych potrzeb, według Alderfera jednostka może być motywowana kilkoma kategoriami potrzeb jednocześnie. Kolejna różnica przejawia się w tym, że Maslow utrzymywał że jednostka pozostaje na jednym poziomie hierarchii tak długa, aż dana kategoria potrzeb nie zostanie zaspokojona, teoria ERG sugeruje natomiast element frustracji i regresji.
T stawiania celów Locka
Teoria wyznaczania celów skupia uwagę na procesie wyznaczania samych celów. Według psychologa Edwina Locke'a naturalna ludzka skłonność do wyznaczania celów i dążenia do ich osiągania jest przydatna jedynie wtedy, kiedy dany człowiek zarazem rozumie i akceptuje określony cel.
Człowiek ma motywację, kiedy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyznaczonego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia. Christopher Earley i Christine Shalley opisują proces wyznaczania celów w kolejnych czterech fazach:
1 ustalenie wzorca do osiągnięcia;
2 ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć;
3 ocena, czy wzorzec jest zgodny z osobistymi celami;
4 przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia.
Badania wykazują, że kiedy cele są konkretne i stanowią wyzwanie, to skuteczniej służą jako czynniki motywacyjne zarówno w działaniu indywidualnym, jak i zespołowym. Z badań wynika także, że zaangażowanie i motywacja pracowników osiągają wyższy poziom, kiedy uczestniczą oni w wyznaczaniu celów. Pracownicy potrzebują jednak dokładnych informacji zwrotnych o swojej efektywności. Mogą one im pomóc w dostosowaniu metod pracy do zadań i zachęcić do wytrwałości w dążeniu do celów.
T oczekiwania Vrooma
Zakłada, że motywacja, efektywność i zadowolenie zależą przede wszystkim od:
• oczekiwań pracownika związanych z proponowanym poziomem wydajności,
• oceny przez niego wysiłku potrzebnego do osiągnięcia tego poziomu,
• wartości oczekiwanych nagród.
W teorii oczekiwań poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję pożądanych rezultatów działania oraz oczekiwania, że rezultaty te zostaną przez jednostkę osiągnięte, przy czym motywacja odnosi się do określonego poziomu intensywności. Motywacja jest funkcją subiektywnej wartości każdego poziomu wykonania oraz subiektywnego przekonania, że dany poziom intensywności będzie prowadził do tego poziomu wykonania.
Praca a jakość zycia
dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga . Czynniki motywujące pracowników do pracy można podzielić na dwie grupy:
Czynniki higieny (czynniki zewnętrzne); nie prowadzą bezpośrednio do satysfakcji z pracy, jednak wpływają na poziom niezadowolenia z pracy. Do tej grupy czynników można zaliczyć przede wszystkim: politykę przedsiębiorstwa, zarządzanie, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, bezpieczeństwo pracy, życie osobiste, warunki pracy, zajmowaną pozycję. Motywatory (wewnętrzne) natomiast prowadzą do satysfakcji z pracy: uznanie, osiągnięcia, zakres odpowiedzialności, awanse, możliwość rozwoju osobistego.
Herzberg stwierdził, że do poprawnego funkcjonowania motywatorów, niezbędne jest w pierwszej kolejności zapewnienie pracownikom czynników higieny. Jednak skupienie się wyłącznie na czynnikach higieny nie gwarantuje osiągnięcia przez pracowników pożądanego poziomu motywacji, są one postrzegane przez podwładnych jako naturalne warunki pracy. Zatem zapewnienie czynników higieny na odpowiednim poziomie prowadzi jedynie do ograniczenia niezadowolenia pracowników oraz stanowi swego rodzaju punkt wyjścia do zastosowania motywatorów, które są właściwym źródłem satysfakcji z pracy.
teoria wartości Locka
obszary warunkujące satysfakcję
|
Ekonomiczne aspekty pracy
|
Warunki pracy
|
Relacje interpersonalne
|
Czynności i zadania
|
Przykładowe czynniki wchodzące do danego obszaru
|
- płaca - nagrody finansowe - ubezpieczenia
|
-bezpieczeństwo fizyczne - oświetlenie - hałas - temperatura - wyposażenie stanowiska pracy (np. komputer, samochod, telefon)
|
- jakość stosunków z przełożonym - jakość stosunków z innymi pracownikami - atmosfera rywalizacji bądź współpracy - informacje zwrotne od przełożonych (systemowa ocena pracownicza, pochwały, pomoc, etc
|
- monotonia i powtarzalność - odpowiedzialność - samodzielność - subiektywna atrakcyjność
|
indywidualne cechy pracownika
Wyznawane wartości
|
Sposób przetwarzania info.
|
Styl funkcjonowania emocjonalnego
|
Szczególne predyspozycje
|
- samorealizacja - niezależność - prospołeczność - odpowiedzialność - uznanie - bezpieczeństwo w pracy - sprawiedliwe traktowanie w pracy - uczciwość - dążenie do dobrobytu
|
- style poznawcze - myślenie analityczne - mylenie syntetyczne - kreatywność - skłonność do planowania
|
- dominujące emocje (pozytywne vs negatywne) - inteligencja emocjonalna - samokontrola emocjonalna - optymizm - obawy i lęki (np. przed podejmowaniem ryzyka)
|
- uzdolnienia (np. artystyczne) - cechy temperamentu (np. odporność na monotonię) - cechy osobowości (np. towarzyskość) - zainteresowania zawodowe (np. badawcze, mechaniczne, opiekuńcze)
|
Przywództwo
Teoria zachowań Blacka i Mouton, zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły autorom siatki kierowniczej wyróżnić w niej 5 obszarów (pól), dotyczących 5 podstawowych stylów kierowania:
styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami;
styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi;
styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami;
styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi;
styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi
Style kierowania Tennenbauma. zaobserwowal, ze przywódcy działają wzdłuż ciągłej skali od najniższego punktu, oznaczającego całkowitą koncentrację na szefie do punktu najwyższego, oznaczającego całkowitą koncentrację na pracownikach. Styl skoncentrowany na szefie określany jest jako autokratyczny, natomiast skoncentrowany na pracownikach określany jest jako partycypacyjny. Pomiędzy nimi znajduje się styl pośredni, zwany demokratycznym.
Przed wyborem odpowiedniego stylu kierowania, menedżer rozpatrzyć musi trzy najważniejsze elementy pracy:
jakie zadania trzeba wykonać, aby praca została skończona,
jakie są potrzeby zespołu, aby stworzyć i utrzymać ducha grupy,
jakie są potrzeby jednostek, aby zharmonizować indywidualne pragnienia z wymaganiami zadań i potrzebami całego zespołu.
Elementy te wzajemnie się warunkują i wpływają na siebie. Tannenbaum i Schmidt wyróżnili 6 stylów kierowania:
Polecanie - kierownik podejmuje decyzję i poleca wykonanie, określając sposób działania. Np. „Koniecznie należy ograniczyć wydatki administracyjne firmy o 30%”.
Sprzedawanie - kierownik podejmuje decyzję i stara się przekonać grupę do jej zaakceptowania. Np. Aby firma przetrwała trudny okres musimy ograniczyć wydatki administracyjne (np. telefoniczne) o 30 % od tego zależy nasze być albo nie być”. Dlatego liczę na Wasze na zrozumienie w tej sprawie.
Testowanie - kierownik proponuje rozwiązanie i pyta grupę o reakcję. Np. Aby ograniczyć koszty administracyjne o 30% musimy kontrolować rozmowy telefoniczne, wydawanie materiałów biurowych. Czy zgadzacie się Państwo na to?
Konsultowanie - kierownik przedstawia problem grupie, proponuje rozwiązanie i prosi o pomoc. Np. musimy ograniczyć koszty administracyjne o 30%. Proponuję w pierwszej kolejności zmniejszenie ilości rozmów telefonicznych oraz wydawania materiałów biurowych. Co Wy na to? Czy są inne pomysły?
Współpraca - kierownik formułuje problem i prosi grupę o rozwiązanie. Np. Musimy ograniczyć koszty utrzymania firmy. Przedyskutujemy problem i zaproponujmy wspólnie jakieś rozwiązania.
Delegowanie - kierownik pozostawia całkowita swobodę w rozwiązaniu problemu. Zaoponujcie rozwiązania aby ograniczyć koszty utrzymania firmy o 30%. Np. Spotkamy się za tydzień i przedstawicie mi Wasze propozycje.
Teoria przywództwa Herseya i Blancharda
Podstawą w tej teorii są trzy pojęcia:
wielkość kierowania - nastawienie na zadania - stopień do jakiego liderzy angażują się
w komunikację jednokierunkową przez wyjaśnianie kto, co, jak i kiedy ma zrobić.
wielkość wsparcia społeczno-emocjonalnego - nastawienie na związki - stopień, w jakim liderzy angażują się w komunikację dwukierunkową poprzez zapewnienie wsparcia społeczno-emocjonalnego, wzmocnień psychologicznych i zachowań wspierających.
stopień dojrzałości - poziom motywacji i kompetencji jaki podwładni wykazują przy realizacji szczegółowych zadań.
Stopień dojrzałości - to zdolność postawienia wysokich, lecz osiągalnych celów, wola i umiejętność podjęcia odpowiedzialności, wykształcenie i doświadczenie jednostki lub grupy. Lider powinien stosować taki styl przywództwa, który w danej sytuacji będzie najlepszy. Hersey i Blanchard wyróżnili 4 style przywództwa:
Styl dyrektywny - kiedy pracownik ma niski poziom dojrzałości; komunikacja jednokierunkowa, lider definiuje role podwładnych, mówi kto, co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione.
Styl perswazyjny - przy nieco wyższym poziomie dojrzałości pracownika; wprawdzie wciąż większość decyzji podejmuje lider, używa jednak komunikacji dwustronnej, by wyjaśnić i przekonać do swoich pomysłów.
Styl partycypacyjny - gdy pracownik osiąga kolejny poziom dojrzałości, lider stosować może ten styl. Charakteryzuje się on wspólnym podejmowaniem decyzji w procesie komunikacji dwustronnej.
Styl delegacyjny - przy wysokim stopniu dojrzałości lider pozwala podwładnym podążać ich własną drogą. Deleguje odpowiedzialność za podjęcie decyzji i ich wykonanie.
Podejmowanie decyzji
Błędy przy podejmowaniu decyzji
Efekt pierwszeństwa- informacja otrzymana wcześniej wywiera zazwyczaj większy wpływ na tworzenie się ogólnego wrażenia niż informacja otrzymana później. Pierwsza informacja stanowi punkt odniesienia dla kolejnych informacji, jakie do nas docierają. Efekt pierwszeństwa tłumaczy m.in. fakt, że szybko wyrabiamy sobie zdanie o nowo poznanej osobie, i późniejsze zachowanie tej osoby interpretujemy w sposób zgodny z naszym pierwszym wrażeniem.
Efekt świeżości- polega na silniejszym oddziaływaniu informacji, które nadeszły jako ostatnie (najświeższych), niż tych, które pojawiły się wcześniej. Efekt świeżości kontrastuje z efektem pierwszeństwa - zjawiskiem lepszego zapamiętywania informacji odbieranych na początku.
E. aureoli (halo) - zjawisko psychol. polegające na przypisywaniu osobom ocenianym pozytywnie pod jakimś względem (np. wyglądu zewn.) także innych cech pozytywnych, osobom zaś postrzeganym negatywnie — cech negatywnych.
Błąd pobłażliwości lub surowości - oceniający wydaje zbyt łagodne lub zbyt surowe oceny niezależnie od faktycznych osiągnięć i zachowań ocenianego.
Błąd kontrastu - oceniający przypisuje osobom ocenianym takie cechy, których sam nie posiada;
Błąd tendencji centralnej - oceniający klasyfikuje wszystkich ocenianych na średniej pozycji, nie różnicując osiągnięć, pojawia się tutaj tendencja do uśredniania wydawanych ocen;
Style decyzyjne
Dyrektywny
Analityczny
Konceptualny
Behawioralny
Modele decyzyjne Yettona i Jago
Model przywództwa-uczestnictwa (Vrooma-Yettona-Jago). Zakłada, że należy dostosowywać zachowania przywódcze do struktury zadań, opiera się na regułach, które należy przestrzegać przy ustalaniu postaci i stopnia uczestnictwa podwładnych w podejmowaniu decyzji w zależności od rożnych rodzajów sytuacji.
Model obejmuje pięć wariantów stylów przywództwa - od całkowicie samodzielnego podejmowania decyzji przez przywódcę do dzielenia się problemem z grupą i dochodzenia do uzgodnienia decyzji - i dwanaście zmiennych sytuacyjnych jak:
• Znaczenie decyzji
• Znaczenie angażowania się w decyzję
• Czy przywódca ma dostateczne informacje do podjęcia trafnej decyzji?
• Stopień strukturyzacji problemu
• Czy decyzja autokratyczna spowoduje angażowanie się podwładnych?
• Czy podwładni akceptują cele organizacji?
• Czy prawdopodobny jest konflikt miedzy podwładnymi, dotyczący możliwych rozwiązań?
• Czy podwładni dysponują niezbędnymi informacjami do podjęcia trafnej decyzji?
• Wymagania dotyczące czasu, ograniczające możliwości zapewnienia angażowania się podwładnych.
• Czy uzasadniony jest koszt zebrania w jednym miejscu podwładnych pracujących w odległych miejscowościach?
• Znaczenie dla przywódcy zminimalizowania czasu potrzebnego na podjęcie decyzji.
• Znaczenie wykorzystania partycypacji jako narzędzia do doskonalenia decyzyjnych umiejętności podwładnych.
Podstawowe założenia modelu stylów decyzyjnych Vrooma - Yettona - Jago:
Jakość, czyli obiektywny wpływ na wyniki i jej akceptacja przez podwładnych,
styl autokratyczny AI lub AII,
konsultacyjny CI lub CII ,
grupowy GII,
drzewo decyzyjne.
Pracoholizm ; objawy, rodzaje, charakterystyka osób, konsekwencje
Konsekwencje zdrowotne pracoholizmu:
• wyczerpanie
• zaburzenia koncentracji
• trudności z zasypianiem, bezsenność
• wrzody żołądka
• zaburzenia nerwicowe, lękowe
• zaburzenia seksualne
• choroby układu krążenia
• utrata przytomności
• zawał
Objawy pracoholizmu:
• praca pochłania cię na tyle, że nie dostrzegasz innych sfer życia
• nie potrafisz rozmawiać o niczym innym niż praca
• po pracy nie potrafisz się wyłączyć i nieustannie myślisz o pracy
• gdy masz dzień wolny lub urlop odczuwasz poczucie winy z powodu, że nie pracujesz
• codziennie zostajesz po godzinach lub zabierasz pracę do domu
• pracujesz kosztem snu
• nie masz czasu dla rodziny i przyjaciół
• nie masz czasu na hobby, sport
• będąc w pracy nie odczuwasz upływającego czasu
• gdy jesteś w pracy to czym aktualnie się zajmujesz bardzo cię pochłania
• jeśli masz dzień wolny nie wiesz czym masz się zająć
• sprawy zawodowe stoją u ciebie na pierwszym miejscu
• obawiasz się iść na urlop gdyż wydaje ci się, że twoja nieobecność zaszkodzi firmie
• nie możesz dopuścić myśli, że w pracy może coś dziać się bez twojej kontroli, wydaje ci się, że twoja nieustanna obecność jest wręcz konieczna
• twoje życie to nieustanny pośpiech
• nie lubisz przekazywać zadań innym, gdyż wydaje ci się, że tylko ty możesz wykonać je prawidłowo
• praca jest dla ciebie na tyle ważna, że często zdarza się iż nie dotrzymujesz obietnic danych rodzinie czy znajomym, odwołujesz spotkania prywatne
• jesteś nieustannie aktywny, rzadko miewasz czas wolny
• jeśli przebywasz poza firmą robisz wszystko by nie tracić z nią kontaktu, często sprawdzasz połączenia w telefonie, maile
• we wszystkim co robisz dążysz do perfekcjonizmu
• gdy zorientujesz się, że popełniłeś błąd, zapomniałeś o czymś masz ogromne wyrzuty sumienia, zadręczasz się tym.
Charakterystyka osób
Pracoholizm zwykle rozwija się u osób bardzo pracowitych, ambitnych, nastawionych na rywalizację i sukces. Te cechy z definicji są pozytywne, jednakże pracowitość i przesadna ambicja doprowadzone do skrajności mogą przyczynić się do powstania nałogu.
Cechą charakterystyczną osób dotkniętych pracoholizmem jest nie przyznawanie się do tego innym osobom a co gorsze nie przyznawanie tego przed samym sobą. Pracoholik żyje w takim pędzie, że nie ma nawet kiedy zastanowić się nad własnym życiem, jego myśli nieustannie krążą wokół spraw zawodowych. Nawyk wielogodzinnej pracy tak bardzo wciąga takie osoby, że z czasem utwierdzają się one w przekonaniu, że wszystko co nie dotyczy pracy jest niegodne uwagi i szkoda na to czasu.
Pracoholizm to zjawisko destrukcyjne, niszczy nie tylko ogarniętego tym nałogiem ale i całe jego otoczenie. Przy szefie-pracoholiku cierpią pracownicy, gdyż stara się on narzucić im swój styl pracy, wprowadza nerwową atmosferę. Najbardziej jednak cierpi najbliższe otoczenie pracoholika czyli rodzina. Żona zwykle zmuszona jest przejąć większość obowiązków organizacyjnych w gospodarstwie domowym, nie może liczyć na towarzystwo męża na uroczystościach rodzinnych czy spotkaniach z przyjaciółmi, gdyż mąż zwykle wymawia się pilnymi obowiązkami zawodowymi, bo po prostu praca jest dla niego najważniejsza. Psują się nie tylko relacje między małżonkami ale cierpią też dzieci, które zwykle są zaniedbywane przez rodzica-pracoholika.
Rodzaje pracoholizmu:
uległy (dyspozycyjny, niewolniczy, mobbingowy)
pozorowany (aby się wyróżniać)
tymczasowy (np. aby zarobić duże pieniądze, zdobyć wykształcenie)
obsesyjny (z przekonania)
ucieczkowy
twórczy
nominowany (np. wynika z temperamentu)
z wyboru