Organizacja to:- wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowana i powiązana między sobą zbiory elementów, które realizują wspólne cele;
- grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w uporządkowany i skoordynowany sposób, aby osiągnąć pewien zestaw celów.
Cechy Org.: cel działania / plan działania / zasoby / kierownictwo Uj. rzecz.- wyodrębniona z otoczenia i zorientowana na osiąganie założonych celów całość. Uj. czyn.-takie oddziaływanie na całość zorganizowaną rozumianą rzeczowo, i jej części, którego celem jest spowodowanie, aby te części współprzyczyniały się do powodzenia całości.
Uj. atr.- wskazuje na cechy danej organizacji, czyli szczególny rodzaj stosunków poszczególnych części do siebie i złożonej z nich całości, polegających na tym aby te części współprzyczyniały się do powodzenia całości.
System- wyodrębniona cześć otaczającej rzeczywistości, mająca pewną wewnętrzną strukturę, a więc składająca się z części uporządkowanych według ustalonych reguł, określających ich wzajemne relacje.
Org. jako system: [WEJŚCIE = nakłady / zasoby: ludzkie, kapitałowe, rzeczowe, technologia, informacja]→ [PRZETWARZANIE : planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola]→ [WYJŚCIE= wyniki / efekty]
Cechy org jako systemu: - jest ściśle powiązana z otoczeniem, dzięki czemu może trwać i rozwijać się, gdyż z niego czerpie zasoby / - jest systemem otwartym, ponieważ podlega wpływowi otoczenia i sama wywiera na nie wpływ - jest systemem adaptującym się, czyli szybko przystosowywać się do zmian zachodzących w otoczenia / - zmiany zachodzą również w jej wnętrzu co może być źródłem jej siły bądź słabości
Cykl dział. zorg. - FAZA I preparacja [etap 1: wybór celu który chcemy osiągnąć / etap 2: badanie środków i warunków niezbędnych do osiągnięcia celu / etap 3: przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne]
FAZA II realizacja [etap 4: wykonanie stosowne do powziętego planu] FAZA III kontrola [etap 5: kontrola otrzymanych wyników]. Cel musi być jedyny, ścisły, użyteczny oraz ograniczony, gdyż ograniczone są środki. WARUNEK: Żaden etap nie może nastąpić bez uprzedniego zakończenia etapu poprzedniego. Kolejność etapów musi być zachowana.
Sprawność- umiejętność minimalizowania zużycia zasobów przy osiąganiu celów organizacji, czyli robienie rzeczy we właściwy sposób. Występuje w kilku postaciach:
skuteczność: umiejętność wyznaczania odpowiednich celów, czyli robienie właściwych rzeczy.
korzystność- jest to różnica między wynikiem użytkowym a kosztami działania, jest stosowana w przypadku działalność jednorodnej
ekonomiczność- jest to stosunek wyniku użytkowego do kosztów działania, stosowana w przypadku działalności zdywersyfikowanej.
Sterowanie: wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu na innym system w celu otrzymania takich zmian przebiegu procesu zachodzącego w przedmiocie sterowania lub stanu sterowanego w danej chwili, które uważa się za pożądane.
Kierowanie: proces dobrowolnego lub wymuszonego ograniczenia swobody działań ludzi, realizowany dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego; istotą tego procesu jest koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie.
Zarządzanie: działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podlegających zarządzającemu na podstawie prawa własności. Jest to dysponowanie majątkiem przedsiębiorstwa i wyznaczanie mu celu gospodarczego. Charakteryzuje się: -prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o misji, celach organizacji oraz kierunkach i sposobach wykorzystania zasobów -tworzeniem materialnych, finansowych, kadrowych i organizacyjnych warunków realizacji misji, celów i zadań.
Administrowanie: ograniczona działalność kierownicza, pozbawiona prawa do samodzielnego decydowania o celach i sposobach wykorzystania zasobów. Administrujący jest jedynie wykonawcą decyzji narzuconych przez organ nadrzędny.
Rządzenie: specyficzna odmiana kierowania pochodząca z zewnątrz organizacji, polegająca na kierowaniu ogółem przedsiębiorstw poprzez kształtowanie warunków funkcjonowania, tworzenie ogólnie obowiązujących praw, norm, reguł.
Grupa: co najmniej dwie osoby dobrane w sposób przypadkowy, które wchodzą z sobą w regularne stosunki dla realizacji pewnego wspólnego celu.
Zespół: grupa ludzi występująca jako jednostka często nadzorowana tylko w niewielkim stopniu lub wcale, której zadaniem jest wykonywanie funkcji organizacyjnych.
Zespól roboczy: zespól, w którym członkowie zostali dobrani w taki sposób, aby ich umiejętności były komplementarne względem siebie; generuje pozytywny synergizm w wyniku koordynacji wysiłków członków zespołu, prowadzący do poziomu efektywności przewyższającego sumę indywidualnych wkładów pracy.
Typy grup: = funkcjonalna (formalna)- stworzona przez organizację dla osiągnięcia pewne liczby celów, jej horyzont czasowy jest nieokreślony. = zadaniowa - powołana dla realizacji względnie wąskiego zakresu celów w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym = interesu (nieformalna) - stworzona przez członków organizacji dla realizacji celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji , nieokreślony horyzont czasowy.
Powody łączenia się w grupy: - przyciąganie interpersonalne
-działania grupowe -cele grupowe
-zaspokajanie potrzeb -korzyści instrumentalne
Etapy kształtowania się grup:
1. wzajemna akceptacja (członkowie zaznajamiają się ze sobą, sprawdzają zachowania interpersonalne) 2. komunikacja i podejmowanie decyzji (członkowie wprowadzają strukturę grupy i wzorce interakcji) 3. motywacja i wydajność (członkowie wzajemni akceptują swoje role => poczucie jedności) 4. kontrola i organizacja (członkowie utwierdzają swoje role, bezpośredni wysiłek na rzecz osiągnięcia celów i wyników)
Rola - sposób wznoszenia przez daną osobę wkładu w osiągnięcia całej grupy (oczekiwana, wysyłana, postrzegana, odgrywana).
Spoistość - zakres w jakim członkowie grupy są wobec siebie lojalni i zaangażowani w sprawy grupy ; stopień wzajemnego przyciągania w łonie grupy.
Czynniki wpływające na spoistość:
zwiększające [konkurencja międzygrupowa, osobiste przyciąganie, korzystna ocena, interakcje, zgodność co do celów]
zmniejszające [wielkość grupy, niezgodność co do celów, wewnątrzgrupowa konkurencja, dominacja, niemiłe doświadczenie]
Rodzaje zespołów roboczych:
-problemowe (5-12 członków / pracowników tego samego działu spotykających się co tydzień na kilka godzin żeby omawiać sposoby podwyższania jakości oraz zwiększenia sprawności działania i polepszenia warunków pracy)
-funkcjonalne (kierownik i pracownicy jego jednostki podejmujący działania w celu usprawnienia czynności roboczych lub rozwiązania określonych problemów występujących w danej jednostce funkcjolanej) -wirtualne (członkowie zbierają się za pośrednictwem techniki elektronicznej, która umożliwia prowadzenie narad bez ograniczeń w czasie i przestrzeni) -samokierujący (formalna grupa pracowników, funkcjonująca bez kierownika, odpowiedzialna za kompletny proces pracy albo za jego etap kończący się dostawą produktu lub usługi klientowi zewnętrznemu bądź wewnętrznemu)
-interfunkcjonalny ( pracownicy na podobnym szczeblu hierarchii przedsiębiorstwa, ale z różnych obszarów działalności, zgrupowani w celu wykonania określonego zadania)
Cechy zespoł. o wysokiej efektywności:
- jednolite zaangażowanie, dobra komunikacja, wzajemne zaufanie, skuteczni przywódcy, wspomaganie z zewnątrz i wewnątrz, umiejętności negocjacyjne, istotne umiejętności, jasne cele Role członków zespołu:
twórca-innowator, poszukiwacz-promotor, oceniający-rozwijający, organizator, realizator, kontroler, obrońca, łącznik, reporter-doradca Cykl życia zespołu: Etap wstępny, Etap I - formowanie (cechuje go niepewność co do celów i struktur grupy oraz jej przywództwa) Etap II - burzenie się (konflikty wewnątrz grupy) Etap III - normalizacja (zawiązywanie bliskich związków, zwartość w grupie) Etap IV - efektywność (struktura w pełni funkcjonalna i akceptowana przez członków) Etap V - przygotowanie do rozwiązania
Strategia- zespół działań prowadzących do osiągnięcia podstawowych celów rynkowych przedsiębiorstwa w żądanym okresie/ proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działań, a także alokacji zasobów koniecznych do realizacji tych działań. Cechy strategii: horyzont czasu, efekty, skupienie wysiłków, układ decyzji, wszechobecność. Strategia obejmuje 4 podstawowe obszary: zasięg (zespół rynków, na których org. będzie konkurować) dystrybucja zasobów (sposób, w jaki org. rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania) wyróżniająca kompetencja (to, co org. robi szczególnie dobrze) synergia (sposób w jaki różne działalności firmy uzupełniają się lub wspierają) Strat. na poziomie przedsię.: kierunek działania wytyczone dla całej organizacji , określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować. Strategia wzrostu (rozwojowa) - przewidująca ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub w kilku wymiarach. Wyróżniamy 3 rodzaje:
- koncentracji - integracji pionowej
- dywersyfikacji
Strategia cięć - zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji
Strategia stabilizacji - postuluje status quo, pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania i uchronienie się od zagrożeń ze strony otoczenia, stosowana gdy firma nie ma zasobów na dalszy wzrost działalności lub zastosowała strategię wzrostu lub cięć wcześniej i teraz czeka na jej wyniki. Strat. na poziomie auton. jednostki gospod.: 1) Model adaptacyjny - sugeruje, iż menadżerowie powinni uzgodnić strategię jednostki z warunkami otoczenia: Strategia obronna - przyjmowana gdy jednostka działa w otoczeniu stabilnym i wykazującym niewielkie ryzyko / niepewność.
Strategia poszukiwacza - zalecana, gdy otoczenie ma charakter dynamiczny oraz cechuje je niepewność i ryzyko.
Strategia analityka - zalecana, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, mimo to zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka.
Strategia biernej reakcji - strategiczny błąd polegający na reagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposób.
2) Strategie konkurencyjne Portera- jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie definiować niszę konkurencyjną, przyjmując jedną z 3 strategii:
Zróżnicowania - wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu / usługi, którzy klienci postrzegają jako różny od pozostałych. Przywództwa kosztowego - próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów a co za tym idzie również ceny. Koncentracji na niszy rynkowej - koncentracja produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów. 3) Cykl życia produktów - nie jest strategią jednak wprowadza pewien przydatny schemat, który można wykorzystać przy budowie strategii. Etapy cyklu to: wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, schyłek.
Strat. na poziomie funkcjonalnym: Strategia:
Marketingowa - zajmuje się technikami promocji, kanałami dystrybucji, asortymentem, pozycją rynkową, ustaleniem cen, polityką wobec opinii publicznej.
Finansowa - określa strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy
Produkcyjna - zajmuje się problemami jakości, poprawy wydajności, planowania produkcji, regulacji państwowych, technik produkcji oraz lokalizacji zakładu.
Zasobów ludzkich - wynagrodzenia, dobór kadr, ocena wysiłków oraz inne aspekty polityki zasobów ludzkich w organizacji.
Badawczo-rozwojowa - rozwój produktu, patenty, licencje, prognozowanie techniki oraz wysiłek innowacyjny organizacji.
Zarządzanie strategiczne - strumień decyzji i działań, które prowadzą do zbudowania skutecznej strategii służącej osiągnięciu celów przedsiębiorstwa. Planowanie strategiczne - proces organizacji polegający na sformułowaniu jej polityki i programów potrzebnych do realizacji konkretnych zadań za pomocą osiągania celów oraz wyboru metod niezbędnych do zapewnienia wdrożenia polityki i programów strategicznych / polega na wyznaczaniu kierunków działania przedsiębiorstwa, przewidywaniu przyszłości i przygotowaniu się do niej. Powinno odpowiadać na pytania: czym się zajmujemy? Czym powinniśmy się zajmować? Kim są, a kim być powinni nasi klienci? Który z możliwych kierunków działania będzie najbardziej odpowiadać przyjętej strategii? Zasady planowania: prymat planowania, realność planów, kompleksowość planowania, hierarchiczność planu, ciągłość planowania, elastyczność i wariantowość planowania, optymalność planów. Plan - nie może być sztywny, powinien się zmieniać i dopasowywać do zmian otoczenia i sytuacji w firmie, aby osiągnąć pożądany cel. Rodzaje planów: Strategiczne - ogólne plany zawierające decyzje dotyczące alokacji zasobów, działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Są to plany długookresowe, skoncentrowane na szerokich problemach dotyczących całej organizacji. Ustalane są przez zarząd i najwyższy szczebel kierownictwa. Niosą za sobą największe ryzyko. Taktyczne - opracowane do realizacji określonych części planu strategicznego. Na ogół angażują średni i wyższy szczebel zarządzania i mają horyzont czasowy krótszy od planów strategicznych i koncentrują się na konkretnych sprawach. Zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.
Operacyjne - koncentrują się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych w krótkich okresach. Mają stosunkowo wąski zasięg, obejmują wąski zestaw działań. Często pojawiają się na bieżąco. Niosą za sobą najniższe ryzyko i niepewność. Opracowuje je kadra średniego i niższego rzędu. Plany dzielimy również na : Jednorazowe (dla uzyskania konkretnych celów, tracą swoją ważność z chwilą ich osiągnięcia; są to programy, projekty oraz preliminarze finansowe) Trwale obowiązujące (określają sposób postępowania w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach; są to wytyczne polityki, procedury, reguły postępowania). Wizja - koncepcja przyszłości firmy, aspiracji, która powinna być wspólna dla kierownictwa, jak i pozostałych członków organizacji; jest to obraz przyszłości firmy którą pracownicy chcą wykreować.
Misja - jest to nadrzędny cel funkcjonowania organizacji, precyzyjne wyróżnienie w sposób zrozumiały dla wszystkich jej dalekosiężnych zamiarów i aspiracji. Strategicznego znaczenia nabiera, gdy spełnia 3 warunki: wyznacza kierunek, wyraża marzenia i wyzwania, które stają się jej udziałem , proces jej realizacji jest wiarygodny. Jest zatem wyraźną przyczyną, szczególną rolą, która uzasadnia istnienie firmy, określa ogólnie jej charakter, prowadzoną działalność. Jest punktem wyjścia do formowania celów, zadań, które firma zamierza osiągnąć w toku swojej działalności. Misja powinna być: łatwa do określenia i stosunkowo prosta do przedstawienia; tworzona dla korzyści jakich wyszukuje klient; zapisana w postaci wyczerpującej i nie pozostawiającej wątpliwości. Cel - jest to określony przedmiotowo i podmiotowo, przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia w terminie lub okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania. Spełniają 4 ważne funkcje: stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w org. / skuteczne wytyczenie celów wpływa na dobre planowanie / mogą być źródłem motywacji dla pracowników / są skutecznym mechanizmem oceny i kontroli. Analiza SWOT - analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń wynikających z otoczenia; połączenie czynników wewnętrznych z zewnętrznymi. Określenie słabych i silnych stron org. => diagnoza Określenie szans i zagrożeń => prognoza Połączenie wyników diagnozy i prognozy na poziomie przedsiębiorstwa i otoczenia => synteza
Prognoza dotyczy przeważnie 4 obszarów: ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych ; zmian rynkowych ; zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych oraz obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających.
Macierz BCG (Boston Consalting Group) - dzieli strategiczne jednostki operacyjne na cztery kategorie (gwiazda, dojna krowa, znak zapytania, pies), wyodrębnione na podstawie tempa wzrostu rynku oraz udziału w rynku.
Znaki zapytania (trudne dzieci) - jednostka o względnie niskim udziale w rynku o wysokiej dynamice. Przy dużych nakładach może zamienić się w gwiazdę, bez nich może wypaść rynku. Znajduje się w pierwszej fazie cyklu życia produktu (wprowadzenie). Gwiazda - jednostka operacyjna o względnie dużym udziale w szybko rozwijającym się rynku. Wymaga ano dużych nakładów aby dotrzymać tempa szybkiemu wzrostowi rynku, znajduje się w drugiej fazie cyklu życia produktu (wzrost) Dojna krowa - jednostka o dużym udziale w rynku wykazującym niską dynamikę. Jej wzrost i ekspansja nie wymaga dużych nakładów, dzięki czemu przysparza ona nadwyżki dochodu. Znajduje się w trzeciej fazie cyklu życia produktu (dojrzałość). Pies - jednostka o niewielkim udziale w rynku o niskiej dynamice wzrostu. Jest zbyt słaby aby utrzymać się o własnych siłach, więc często chłonie środki z innych jednostek. Znajduje się w ostatniej fazie (schyłek).
Szkoła klasyczna: spojrzenie klasyczne obejmowało dwa kierunki: naukowe zarządzanie i kierunek administracyjny. Pierwszy koncentrował się na pracownikach w organizacji i na sposobach polepsza ich wydajności. Kierunek administracyjny natomiast koncentrował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawną i skuteczną.
Warunki w jakich powstała: rozwój gospodarczy, technologiczny, duże zapotrzebowanie na produkty spowodowało, że przyjmowano emigrantów lub ludzi ze wsi, którzy byli niewykształceni, analfabetami, nie potrafili obsługiwać maszyn
Przedstawiciele: Taylor, Gilberth, Ford, Le Chatelier, Adamiecki, Fayol, Eerson, Weber
Źródła niesprawności org,: nieprawidłowy dobór ludzi do stanowisk na produkcji, marnotrawstwo czasu pracy, niedostosowanie warunków pracy do potrzeb człowieka, słaba motywacja, niedostateczny nacisk i kontrola ze strony kierownictwa, niejasne i nie do końca sprecyzowane role i uprawnienia poszczególnych grup pracowników.
Propozycje zmian: dalekosiężny podział pracy, rozłożenie procesu pracy na pojedyncze czynności, opracowanie bardzo szczegółowej procedury wykonywania danej czynności, dostosowanie warunków pracy, ścisła kontrola przestrzegania procedur, bardzo autokratyczny sposób kierowania, koncepcja człowieka ekonomicznego „homo oeconomicus”, specjalizacja i harmonizacja pracy
Założenia: 1) Sprawność przedsiębiorstwa zdeterminowana jest rzeczowo i technicznie. Elementy irracjonalne przeszkadzają rzeczowej realizacji zadań i należy je wyłączyć
2) Zarządzanie dotyczy działań indywidualnych odnoszących się do zadań. Członkowie grupy kooperują w zakresie czysto rzeczowym, niezależnie od problemów i cech osobistych 3) Sprawność jest tylko wtedy osiągalna, gdy członkowie organizacji zaadaptują się do wyraźnie określonych zadań. 4) Ludzie pracują wyłącznie dla pieniędzy i dlatego są motywowani przede wszystkim przez bodźce finansowe 5) Istnieje możliwość dobrego prognozowania przyszłości i planowania działań, co umożliwia dokładne wyspecyfikowanie zadań przed wykonaniem w sposób wykluczający niespodzianki. 6) Ludzie nie zawsze przestrzegają przepisów i dlatego muszą być kontrolowani i rozliczani z zadań 7) Zadania proste dają się łatwiej wykonywać i kontrolować, w wyniku czego wyższą produktywność osiąga się poprzez specjalizację. 8) Źródłem kompetencji jest naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa lub ustanowiony przezeń porządek, a kompetencje są delegowane na niższe szczeble hierarchiczne. 9) Funkcje zarządzania są uniwersalne i mogą być realizowane w ten sam sposób w rozmaitych sytuacjach.
Budowa modelu organizacji działania zespołowego:
I FAZA dzielenia celów całościowych na cele cząstkowe. 1)określenie celów całościowych(główne oraz dodatkowe->cele mogą być względem siebie neutralne, komplementarne, konkurencyjne) Efekt 1 etapu -hierarchia celów całościowych 2)Podział celów całościowych na cele cząstkowe: cele ogólne dzieli się na cele I, II i III rzędu aż do uzyskania niepodzielnych czynności i zadań. Efekt 2 etapu - wyodrebnienie
niepodzielnych czynności i zadań
3) Łączenie zadań w stanowiska i stworzenie potrzebnej ilości i struktury stanowisk (ile i jakich ich potrzeba , aby zadania były wykonane). Efekt 3 etapu -podział pracy i specjalizacja. Podział pracy: ilościowy - gdy częstotliwość realizacji zadania przekracza możliwości jednego człowieka lub jednostki organizacyjnej, tworzy się wielokrotność stanowisk / jednostek zapewniającą realizację zadania, przy czym zakres i struktura zadań każdego z nich jest identyczna lub bardzo zbliżona. jakościowy - gdy poziom złożoności realizowanego zadania przekracza możliwości jednego człowieka, dokonuje się podziału zadania na elementy prostsze, różniące się zakresem i strukturą wewnętrzną, a następnie przypisuje się je wyodrębnionym stanowiskom lub komórkom organizacyjnym. W wyniku tego procesu powstaje specjalizacja elementów składowych organizacji. Specjalizacja - ograniczenie zakresu i różnorodności wykonywanych czynności.
II FAZA łączenie celów cząstkowych w większe całości Kryterium łączenia stanowisk: * kryterium podobieństwa rodzajów działań= funkcjonalne= technologiczne np. wg pionów organizacyjnych (finanse, produkcja, marketing, kadry) lub w związku z realizacją funkcji genotypowej organizacji determinowanej określoną technologią * kryterium przedmiotowe łączy się stanowiska działające w tym samym przedmiocie-linia technologiczna np. wydział produkcji chemii gospodarczej * rynkowe-grupy odbiorców -np. hurtownie, detaliści * geograficzne-różne rejony geograficzne o różnej specyfice, którą trzeba uwzględniać w produkcji lub sprzedaży *rozpiętość kierowania (odpowiednia wielkość komórek organizacyjnych). *zbieżność czasu realizacji zadania - gdy dysponujemy zwielokrotnionymi stanowiskami wykorzystującymi tę samą rodzajowo pracę, np. zespoły obsługujące daną zmianę *upodobań i cech psychologicznych - gdy dysponujemy zwielokrotnionymi stanowiskami wykonującymi tę samą pracę => możemy wybrać te osoby które będą lepiej współpracowały z innymi specjalistami. RÓŻNE KRYTERIA SA WYKORZYSTYWANE NA RÓŻNYCH SZCZEBLACH ZARZĄDZANIA
ALE NIGDY JEDNO. Przy wyborze kryteriów trzeba kierować się tym że: a)dane zadanie powinno być połączone/ wykonywane w jednej komórce o ile skala tego zadania na to pozwala b) łączyć w komórkach należy takie rodzaje działań, aby były one logicznie ze sobą powiązane (jeśli mniejsze komórki nie będą miały wspólnego kierownictwa nie będą w stanie razem pracować) c) ze względu na ilość zadań- żeby nie było ani przeciążenia ani niedociążenia. Łączenie stanowisk w większe komórki może przebiegać w: a) układzie funkcjonalnym b) układzie wg wyrobu c) podział wg rynku Efekt II fazy - utworzenie hierarchii organizacyjnej - określenie wzajemnych relacji i umiejscowienie komórek organizacyjnych. III FAZA tworzenie więzi organizacyjnych więzi organizacyjne -powiązania organizacyjne wyrażające się przepływem informacji miedzy cześciami organizacji mające cechy trwałości: *więź służbowa - uprawnienie zwierzchnika do decydowania o zakresie ,rodzaju oraz strukturze pracy podwładnego. Przełożony jest uprawniony do przydzielania zadań, które jego podwładni mają realizować, a w razie konieczności może decydować o sposobach i kolejności ich wykonania; może decydować o stałym lub czasowym zwolnieniu podwładnych z zadań oraz o wysokości wynagrodzenia, zawsze jest to zależność jednokierunkowa. Istotą jej jest: zasada jedności kierowania klasyczna - każdy podwładny ponosi odpowiedzialność organizacyjną jedynie przed organami kierowniczymi znajdującymi się w ciągu hierarchicznym podporządkowania, niezależnie od tego kto dane zlecenie wydał. współczesna - pracownik odpowiada przed jednym organem zwierzchnim służbowo ze względu na daną sprawę *więź funkcjonalna-udzielanie porad, konsultacji różnym szczeblom
zarządzania przez wyspecjalizowane komórki , sztaby czy specjalistów. Zaczęto je powoływać z powodu komplikowania się procesów kierowania rozrastającymi się instytucjami, gdy przełożonym służbowo zaczynało brakować wiedzy niezbędnej do samodzielnego podejmowania kompetentnych decyzji. Ewolucja więzi formalnej: charakter nieobligatoryjny (bierna rola komórek funkcjonalnie wspomagających) , aktywna rola komórek funkcjonalnych , obowiązkowe konsultacje, dojście do konsensusu, prawo „veta” *więź techniczna - techniczny podział pracy uzależnił działanie każdego członka zespołu od działania pozostałych. Powodzenie uczestnika działania zespołowego uzależnione jest od określonego technicznego zachowania si…ę tych członków organizacji, którzy poprzedzają jego działanie lub jednocześnie z nim współpracują. *więź informacyjna - wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i zamierzeni ach związanych z realizacją zadania. IV. FAZA formalizacji -opracowanie wzorów i norm zachowań dla uczestników organizacji; utrwalenie organizacji. „Optimum formalizacji” - taki stopień sformalizowania, że dalszy jego wzrost powodowałby spadek sprawności działania organizacji. Poniżej jest niedoformalizowanie - zagraża ono niebezpieczeństwem działania w kierunku niezgodnym z celami instytucji, istnieniem możliwości złych wyborów / decyzji, co do sposobów działania wynikających z niewiedzy ludzi, którzy mają nadmierną swobodę, zwiększa jednak szanse na kreatywność i inicjatywę w pracy. Powyżej jest przeformalizowanie - grozi ono statycznością organizacji, nadmiar przepisów powoduję kłopot w ich ogarnięciu, ogranicza samodzielność i inicjatywę, utrudnia i ogranicza oddziaływanie na zmiany otoczenia. Narzędzia formalizacji: statut firmy, struktura organizacyjna, regulamin pracy, zakładowe systemy wynagrodzeń, instrukcje służbowe. Organizacja całkowita: formalna (sformalizowana) - na tę część organizacji projektant wywarł rzeczywisty, skuteczny wpływ nieformalna - przejawia odstępstwa od ustalonych wzorów, np. ze względu na nieznajomość wzorów niesformalizowana - te cele, zadania, stosunki wewnątrz - organizacyjne, które świadomie pozostawiono poza procesem formalizacji pozaformalna - to, czego nie da się sformalizować, np. kultura organizacyjna formy. Składniki rzeczowe organizacji: człowiek (jest nie tylko środkiem do osiągania celów ale także celem samym w sobie), narzędzie (pozwala zastąpić człowiekowi pracę manualną i umysłową odpowiednio dobranym narzędziem, czyniąc pracę bardziej wydajną i lżejszą) , tworzywo (determinuje narzędzia i kolejność podejmowanych działań niezbędnych do jego przetworzenia). Przedmioty intencjonalne: procesy, zbiory, relacje, więzi, zdarzenia. Organizacja statyczna - to te jej elementy, których cechy, miejsce i rola nie są uwarunkowane czasowym następstwem zdarzeń. Organizacja dynamiczna - to te jej elementy, których cech, miejsce i rola są uwarunkowane stanem zaawansowania procesu, fazą cyklu działania, wariantem sposobu osiągania celu. Małe przedsiębiorstwo - nieliczna kadra kierownicza szczebla operacyjnego. Działania kierownicze i o znaczeniu strategicznym nie są zajęciami pełnoetatowymi. Średnie - naczelne kierownictwo rezygnuje z operatywnego kierowania firmą, przekazujące je całkowicie wyspecjalizowanym szczeblom kierowniczym. Kierowanie operatywne staje się zajęciem pełnoetatowym. Wielkie - podejmowanie decyzji o znaczeniu strategicznym przekracza możliwości jednego człowieka. Zarząd ma charakter wieloosobowy.
Decentralizacja - proces przekazywania uprawnień w dół hierarchii organizacyjnej. Decentralizacja federacyjna - tworzenie względnie samodzielnych jednostek organizacyjnych, ponoszonych odpowiedzialność za osiągane przychody i wydatki na wydzielonym obszarze działania.
Struktura-rozmieszczenie elementów oraz zbiór określonych relacji zachodzącymi miedzy tymi elementami bez uwzględniania jakości tych elementów, czyli tego czym one są. Struktura Liniowa-to taki system zależności organizacyjnej, gdzie pełne spektrum decyzyjne wynikające z zadań koordynacyjnych jest przypisane jedynie stanowiskom znajdującym się w danym ciągu hierarchicznym. W systemie liniowym podwładni otrzymują polecenia jedynie od ich bezposr przełożonego, przed którym ponoszą odpowiedzialność za wszystkie sprawy im powierzone. Może występować w malej firmie, gdzie poziom złożoności i struktura zadan sa na tyle nieskomplikowane, ze naczelny kierownik może decydować samodzielnie lub mieć glos decydujący, jest osoba uprawniona formalnej i merytorycznej oceny pracy podległych mu bezposr osob. Zalety: -prostota -ze względu na jasność systemu delegacji i egzekwowania odpowiedzialności - duża operatywność-ze względu na skumulowanie w jednym miejscu uprawnień do decydowania o tym Co? Gdzie? Kiedy? Jak? Należy realizować -łatwość identyfikowania odpowiedzialności za poziom realizacji zadań-ze względu na przytoczona wcześniej koncentracje uprawnień
Wady: -rozrastanie się organizacji powoduje najpierw utrudnia, a potem uniemożliwia realizacje wszystkich zadań koordynacyjnych jednego miejsca -kierownik nie jest w stanie sam pokierować wszystkimi procesami w firmie. Struktura Funkcjonalna Taylora-charakteryzuje się podziałem wszystkich czynności kierowniczych pośredniego szczebla kierowania według kryterium funkcjonalnego, tzn. powołano 8 mistrzów funkcjonalnych (4 administr i 4 produkc) produkt których każdy był uprawniony do pełnienia funkcji zwierzchnich w wyznaczonym mu obszarze kierowania. Podwładni robotnicy byli zobowiązani do pełnego posłuszeństwa wobec zleceń, przekazanych im przez kierowników -specjalistów. Funkcjonalna specjalizacja stanowisk miała pozwolić na:- poprawę merytorycznej wartości zleceń wydawanych przez poszczególnych kierow-specjal -poprawę operatywności podejmowania decyzji ze względu na dokonany jakościowy podział pracy; poszczególni kierownicy specjaliści byli zdolni do szybkiego podejmowania poprawnych decyzji -obciążenie naczelnego kierownictwa od operatywnego, merytorycznego kierowani firma, umożliwiające skupienie się na działaniach podstawowym znaczeniu dla firmy
Wady: -każdy robotnik podlegał każdemu kierown-specjal, co spowodowało: -dominacje myślenia wycinkowego nad myśleniem całościowym -trudność koordynacji czasu i miejsce realizacji zleceń kierowanych do stanowisk wykonawczych przez wielu kier-specjal -trudność rozgraniczenia kompetencji o odpowiedzialności kierowników- specjal -trudność w utrzymaniu dyscypliny wśród wykonawców, którzy otrzymując polecenia służbowe z rożnych źródeł prowadzili własną politykę. Struktura Funkcjonalno-Liniowa- charakteryzuje się powołaniem do komórek doradczych, do obowiązków których należy zbieranie informacji, ich przetwarzanie oraz przygotowanie wariantów decyzyjnych dla przełożonych, a także doradztwo fachowe dla komórek niższych szczebli. Niezależnie jednak od zakresu swoich uprawnień w stosunku do jednostek funkcjonalnie uzależnionych nie maja prawa do samodzielnego egzekwowania odpowiedzialności. Te uprawnienia są zarezerwowane dla zwierzchników służbowych
Zalety: -odciążenie liniowych stanowisk kierowniczych od czynności związanych z przygotowaniem decyzji kierowniczych oraz preparacji dziana szczebli hierarchicznie podległych -możliwość powołania na stanowiska sztabowe specjalistów, których wiedza ułatwia kierownikom prace, stanowią oni także naturalna rezerwę kadry kierowniczej przedsiębiorstwa -więcej okazji i możliwości awansu zdolnych wykonawców -umożliwia konsekwentne stosowanie zasady jedn kierownictwa Wady: -nadmierne rozrastanie się komórek sztabowych(zaplecze naukowo-techniczne), których miejsce i rola nie do końca były w tej strukturze wyjaśnione -niemożliwość rozgraniczenia kompetencji miedzy stanowiskami sztabowymi i liniowymi -coraz trudniej oddzielić zbieranie inf i ich przetwarzanie od podejmowania decyzji i ich realizacji -bezposr kontakty sztabowców z kom liniowymi niższego szczeblu dają im faktyczna a niekiedy także formalna przewagę nad zwierzchnikami liniowymi -naruszenie zasady jedności kierownictwa ze względu na coraz silniejsze zaangażowanie sztabów w proces kierowania linia. Struktura Plaska-zawiera małą liczbę szczebli hierarchicznych, tym samym posiada dużą rozpiętość kierowania Zalety: -szansa na dużą elast org -ma zachowania twórcze i zaangażowanie prac wykonawczych kiero -sprawny przepływ inf miedzy pionami -możliwość uniknięcia wad struktur smukłych. Wady: -utrudniony kontakt bezposr przełożonego z podwładnymi, zagrożenie opóźnieniem reakcji na pogorszenie sytuacji w zespole. Struktura Smukła-zawiera dużą liczbę szczebli hierarchicznych tym samym posiada małą rozpiętość kierowania Zalety: -ułatwia kontakt bezposr przełożonego z podwładnymi -możliwość osobistego prowadzenia procesu doskonalenia zawodowego podwładnych poprzez wspólne realizowanie zadań. Wady: -znaczna podatność na centralizacje zarządzania -zmniejszona elast funkcjonowania instytucji i duża wrażliwość na absencje członków org -zwiększone ryzyko powstania nadmiernych rezerw -zwiększone zapotrzebowania na czynności koordynacyjne i interwencyjne ze strony przełożonych -zmniejszenie motywacji przez ograniczenie wpływu na decyzje -zwiększone niebezpieczeństwo nadmiernego ograniczania swobody działań podwładnych przez ich przełożonych -wzrost kosztów funkcjonowania aparatu zarządzania ze względu na dużą liczbę kierowników. Struktura Dywizjonalna- wyodrębnienie na podstawie kryterium przedmiotowego, rynkowego lub terytorialnego niezależnych i samodzielnych jednostek-dywizji odpowiedz za poszczególne wyroby, gr wyrobów lub regiony działania. Cel ich powstanie: zapobieganie dominacji funkcjonalnego podziału pracy oraz złagodzenie wad zbyt centralistycznego zarządzania w wlk org Cechy: -centrala podejmuje decyzje strategiczne i wyznacza zadania strateg -centrala dysponuje śr finanse -centrala mianuje i odwołuje kierownictwo dywizji -dywizje zobligowane do wpłat środków do centrali -dywizje odpowiadaja za biezaca działalność na swoich odcinkach -centrala i dywizje ponoszą solidarna odpowiedzialność za wyniki finansowe i zobowiązania każdej z jednostek składowych tzn. centrala odpowiada finansowo za dywizje a dywizje za centrale
Zalety: -znaczna autonomia dywizji będąca wyrazem racjonalnej decentralizacji uprawnień, obowiązków odpowiedzialności oraz usytuowania decyzji w rekach osób kierujących wyodrębnionym sektorem dziania przedsiębiorstwa -naczelne kierownictwo odciążone od kierowania operatywnego może skupić się na strategicznych problemach całej org -duża firma podzielona na dywizje osiąga wiele korzyści właściwych dla przedsiębiorstw małych czy średnich, dzięki większemu zaangażowaniu kierownictwa naczelnego średniego dywizji w działalność operatywna, innowacje i większą wrażliwość na potrzeby klienta
Wady: -mniejsza adaptacyjność i elast w obszarach wymagających zarzadzania scentralizowanego -potencjalne zagrozenie konfliktami na tle partykularnych interesów poszczególnych sektorów
Struktura Pozioma-a)wyodrębnieniem ze struktury sztabowo-liniwej dwóch zasadniczych części: -zarządu -złożonego ze wszystkich komórek wykonujących zadania sztabowe oraz ruchu -grupującego pozostałe stanowiska wykonawcze i kierownicze już pozbawione stanowisk sztabowych, czyli realizujące działania operacyjne b)zarówno zarząd jak i ruch maja własne niezależne od siebie układy hierarchiczne c)formalną więź miedzy częściami zapewniają tylko stanowiska kierownika naczelnego i jego zastępców wchodzące w skład zespołu Zalety: -istnienie komórek doradczych na wszystkich szczeblach zarządzania -wydzielenie komórek doradczych operacyjnych Wady: -nadanie stanowisku kierownika naczelnego stanowiskom jego zastępców roli ogniw łączących obie części org, co sprzyja scentralizowaniu na tych stanowiskach wszystkich decyzji odnoszących się do zarządu i ruchu -tendencja do nadmiernego wzrostu zarządu, przy jednoczesnym niedorozwoju ruchu -w wlk przedsiębiorstwach tendencja do odtwarzania zlikwidowanych uprzednio stanowisk sztabowych przy poszczególnych stanowiskach kierowniczych ruchu. Stanowiska te, pozbawione własnych komórek sztabowych, nie są stanie spełnić stawianych mu wymagań -komórki sztabowe oderwane od podłoża nie są w stanie zapewnić szybkich i trafnych informacji niezbędnych w podjęciu decyzji operatywnych.
Struktura pionowa - formalna struktura organizacyjna zostaje podzielona na tzw. piony organizacyjne składające się ze wszystkich komórek organizacyjnych ; niezależnie czy mają charakter sztabowy czy liniowy - realizujących wyodrębniony z całościowego celu instytucji jeden z celów częściowych. Zostaje tutaj zachowana zasada jedności kierownictwa. Powstają zwarte jednostki organizacyjne, których zadaniem jest realizowanie celów stawianych przed pionem. Nie występuje więc w takim stopniu oderwanie, ponieważ kierownicy poszczególnych pionów są przełożonymi służbowymi wszystkich kierowników i podwładnych wchodzących w skład danego pionu oraz pełnią nadzór funkcjonalny nad działalnością stanowisk i komórek organizacyjnych, które nie podlegają specjalności kierownika pionu. Zalety: - nie występuje oderwanie sztabu od ruchu; - duża przejrzystość ze względu na wyodrębnienie pionów na podstawie zadań i działań; - umożliwia sprawdzenie kompetencji merytorycznych nowo przyjętych pracowników przez doświadczonych kierowników pionów; - pozwala na koncentrację i specjalizację działań ze względu na grupowanie czynności w pionach; Wady: a) z punktu widzenia linii: sztaby doradzają w sposób oderwany od realiów; sztaby dążą do doskonałości nadzorowanej funkcji; autonomizowanie się poszczególnych pionów funkcjonalnych; czasem przechwytywanie przez sztab uprawnień przełożonego służbowego komórki, której doradza. b) z punktu widzenia komórek funkcjonalnych: komórki liniowe niechętnie korzystają z usług sztabów; kierownicy liniowy opierają się innowacjom proponowanym przez sztaby; pracownicy często pomysły sztabowych uważają za oderwane od życia.
Struktura holdingowa - charakteryzuje się wyodrębnieniem z przedsiębiorstwa matki samodzielnych pod względem prawa, lecz uzależnionych ekonomicznie przedsiębiorstw córek. Cechy: 1.matka sprawuje władzę nad córkami ze względu na: @kontrolny pakiet akcji @powiązania finansowe @powiązania personalne 2.matka odpowiada finansowo za długi córki tylko do wysokości wkładu kapitału jaki wniosła do tej spółki a córki odpowiadają za matkę jej udziałami (odpowiedzialność stron ograniczona wysokością wkładu) 3.matka wpływa na skład rad nadzorczych i zarządów córek Zalety: - zmniejszenie ryzyka klęski finansowej w przypadku „nietrafienia rynkowego” z produktem - córki płacą mniejsze podatki niż miałaby płacić matka za całość - rozłożenie ryzyka inwestycyjnego (matka podejmując działania ryzykowne powołuje do tego celu spółkę działającą na własne ryzyko) Z pounktu widzenia stopnia centralizacji zarządzania holdingiem można wyróżnić: - holding finansowy (który steruj i kontroluje wyłącznie za pomocą instrumentów finansowych, w decyzjach o przyznawaniu kapitału inwestycyjnego bierze on pod uwagę głównie rentowność, ryzyko i szanse, a także potencjał wzrostu w skali średnioterminowej) - strategiczny holding zarządzający (który obok sterowania finansowego ustala zakres działalności koncernu, planuje jego strategię i zajmuje się aktywnie rozwojem przedsiębiorstwa, co wpływa bezpośrednio na poszczególne jednostki) - strategiczno - operacyjny holding przemysłowy / usługowy (poza wymienionymi funkcjami zapewni badania centralne, koordynuje marketing, prowadzi zaopatrzenie w standardowe dobra i usługi, a tym samym wywiera bezpośredni wpływ na działalność operacyjną.
Struktury elastyczne - zakładają możliwość zmiany składu zespołów ludzkich i zmiany zadań im stawianych stosownie do sytuacji, w jakiej znajduje się organizacja, bez konieczności dokonania trwałych przekształceń w „szkielecie organizacji”. Charakteryzuje się niższym stopniem sformalizowania. Powstają zespoły zadaniowe. Zalety struktur macierzowych: zdolność do tworzenia zespołów o strukturze odpowiadającej potrzebom związanym z realizacją określonego zadania, duża elastyczność reakcji na zmiennie zapotrzebowanie na jej usługi, zwiększenie emocjonalnego zaangażowania w pracę, uruchomienie inwencji twórczej, powstanie efektu wieloaspektowego rozwiązania problemu, uproszczenie procesów koordynacji. Wady: konflikty wynikające z krzyżowania się zależności służbowych, budowa zespołów wśród ludzi o różnych kwalifikacjach, niepewność jutra członków zespołów, bo są zatrudnieni na czas określony, nadmierna dominacja kierowników zespołów zadaniowych może prowadzić do dominacji skuteczności doraźnej nad celem strategicznym.
Zasada zachowania drogi służbowej - współcześnie oznacza, że informacje i zlecenia, których zadaniem jest ingerowanie władcze w toku działań adresatów, tj. w zakres, tempo, metody pracy oraz informacje o skuteczności tych ingerencji, powinny przebiegać zgodnie z hierarchiczną linią podporządkowania nadawcy i odbiorcy. Spiętrzenie kierowania - identyfikuje się je jako liczbę szczebli kierowniczych występujących w danym ciągu hierarchicznym. Wielkość spiętrzenia kierowania jest funkcją dwóch zmiennych: liczby pracowników nie wykonujących czynności kierowniczych oraz rozpiętości kierowania występujących na poszczególnych poziomach hierarchicznych. Potencjalna rozpiętość kierowania to liczba podwładnych, którymi w danych warunkach przełożony może bezpośrednio, sprawnie kierować. Formalna rozpiętość kierowania to liczba podwładnych, bezpośrednio i formalnie, podporządkowanych danemu kierownikowi. Rzeczywista rozpiętość kierowania to liczba podwładnych, którymi dany kierownik rzeczywiście 9i bezpośrednio kieruje.