PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Doc. Dr H. Bohdanowicz

Konsultacje: pon. 11-12 G25

Literatura:

Ryk Gryfin „Podstawy zarządzania organizacjami”

ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ I PRACA MENADŻERA

Podstawowe pytanie nauk o organizacji i zarządzaniu: W jaki sposób człowiek organizuje działania (indywidualne i zespołowe) oraz jak funkcjonują i rozwijają się stworzone przez niego całości organizacyjne (struktury)?

Przedmiotem nauk o organizacji i zarządzaniu jest człowiek i rzeczowe środki działania (warunki, narzędzia, procesy)

Podmiotem nauk jest człowiek jako istota działająca, a więc zachowująca się świadomie.

Sposób działania - to umyślny dobór zasobów i środków działania oraz zgodne z zamiarem ich zastosowania

Technika działania - to szczegółowo opisany sposób działania

Metoda - to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji jego skuteczności

Nauka ta ma charakter interdyscyplinarny

Kierowanie - odnosi się do ludzi (jest tyle definicji ilu autorów się tym zajmuje) to sztuka osiągania celów przez innych ludzi

Kadra kierownicza przedsiębiorstwa

Funkcje kierownicze:

• planowanie

• organizowanie

• motywowanie

• kontrolowanie (wyniku pracy, przebiegu pracy)

Szczeblowy podział rzeczowy funkcji kierowniczych

Rodzaje zadań w zależności od szczebla hierarchicznego:

funkcja\stanowisko	naczelne kierownictwo	szczeble średnie	szczeble najniższe (nadzorujące)
planowanie	strategiczne: ustalenie celów całej organizacji	taktyczne: ustalenie celów w obszarze działania	planowanie operatywne kto? Co? Kiedy? I jak? Ma zrobić
organizowanie	pozyskiwanie źródeł realizacji planów strategicznych	podział środków między poszczególne komórki organizacyjne	przydzielanie zadań realizatorom zlecenia
motywowanie	budowa systemu integracji interesów personelu z interesami firmy	kształtowanie postaw niższej kadry kierowniczej i specjalistycznej	kaształtowanie postaw kadry wykonawczej
kontrolowanie	kontrola poziomu realizacji zamierzeń strategicznych	kontrola poziomu i sposobu realizacji planów taktycznych	kontrolowanie poziomu i sposobu realizacji zadań operatywnych

Role kierownika (menedżera) nie zależnie od szczebla hierarchicznego:

1. Role sterujące (decyzyjne)

1. inicjator (przedsiębiorca) - jest inicjatorem, projektodawcą i stymulatorem zmian i innowacji

2. regulator (korektor) - koryguje występujące w firmie zakłócenia

3. dysponent (dystrybutor zasobów) - rozdziela wszelkie zasoby firmy; czas, fundusze, wyposażenie, ludzi

4. negocjator - reprezentuje organizację w głównych negocjacjach w istotnych dla firmy sprawach

2. Role interpersonalne (społeczne)

1. reprezentant (symboliczna) - jest prawnym i społecznym symbolem firmy

2. przywódca (lider) - buduje relacje z podwładnymi, komunikuje się z nimi, motywuje - jest przywódcą (coachem)

3. łącznik - utrzymuje sieć kontaktów poza firmą, które jej pomagają i umożliwiają zdobywanie informacji

3. Role informacyjna

1. monitor (monitorowanie) - poszukuje informacji zewnętrznych i wewnętrznych o zdarzeniach mających wpływ na firmę

2. propagator (rozsadnik) - rozpowszechnia wewnątrz firmy informacje pochodzące ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych

3. rzecznik (spiker) - przekazuje na zewnątrz firmy informacje o niej samej

Kwalifikacje menedżerskie:

1. techniczne (specjalistyczne) - ten rodzaj umiejętności jest niezbędny w przypadku, gdy kierownik wywiązując się z roli koordynatora zachowań podwładnych:

• ściśle wyznacza czas realizacji zadań

• dzieli zadania zespołu na czynności

• wpływa istotnie lub narzuca sposób wykonania zadań (czynności, tzn. czas, tempo i kolejność ich wykonywania)

• przydziela zadania poszczególnym osobom

• kontroluje, ocenia i koryguje w/w determinanty działania podwładnych

Umiejętności specjalistyczne służą więc kierownikowi do pełnienia operacyjnych funkcji kierowniczych polegających na nadzorze i instruktażu podwładnych który niekiedy oznacza konieczność zademonstrowania wykonania czynności.

2. koncepcyjne - obejmują te umiejętności, które wiążą się z wyznaczaniem celów działania dla całego obszaru kierowania lub opracowania sposobów realizacji zadanych celów. Oznaczają one więc:

• umiejętności planowania celów systemów (podsystemów)

• organizowania systemów realizacyjnych (analizy problemowej)

• pozyskiwania środków i zasobów realizacji zadań

• dzielenia się uprawnieniami

• kształtowania obszarów odpowiedzialności na niższych szczeblach

wywierania wpływu (społeczne) - to te umiejętności, które kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych zachowań. Obejmują one cechy:

• przywódcze (autorytet)

• umiejętności motywacji bezpośredniej (kary, nagrody)

• umiejętności kierowania postaw (kształtowania poczucia odpowiedzialności, rozbudzania potrzeb itp.)

• zdolności pedagogiczne (treningu i szkolenia)

PRZYKŁAD

Przykład	społeczne	koncepcyjne	specjalistyczne
inspirowanie działań innowacyjnych		+
negocjowanie	+	+	+
zręczność manualna			+
kształtowanie postaw	+
trening i szolenia	+		+
planowanie celów i zadan		+	+
ocenianie pracowników	+	+	+
samodzielny dobór metod pracy podwładnych			+
szacowanie ryzyka działania		+	+
integrowanie wokół wspólnych celów	+
pozyskiwanie środków i zasobów do realizacji zadan		+	+
budowa zespołu		+	+
kontrola merytoryczna pracy podwładnych			+

Potrzeby kierownicze:

• władzy - potrzeba dominacji, wpływania na zachowania innych

• kierowania - potrzeba wpływania na wyniki pracy ludzi, pedagogiczna zdolność

• empatii - potrzeba współodczuwania, wrażliwość na człowieka, indywidualnego spojrzenia na każdego pracownika

Cechy kierownika:

• inteligencja

• odporność psychiczna

• talent kierowniczy i organizatorski

Źródła wewnętrznej i zewnętrznej organizacji pracy własnej kierownika:

• umiejętność organizowania pracy własnej i innych osób;

FAZY ORGANIZACJI:

• faza preparacji (przygotowania) myślenie decyduje o sukcesie

• faza realizacji

• faza kontroli

Nauka OiZ powstała z praktyki, z potrzeb ludzi, na potrzeby konkurencji cenowej. Jest nauką interdyscyplinarną.

Proksologia - zasada sprawnego działania:

1. działanie korzystne - różnica między wynikiem użytecznym poniesionymi kosztami

2. działanie skuteczne

3. działanie ekonomiczne - stosunek wyniku użytecznego do poniesionych kosztów

• Wu/K > 1 - ekonomiczny

• Wu/K < 1 - nieekonomiczny

• Wu/K = 1 - obojętny

Zadanie

Jeżeli miarą oceny przedsiębiorstwa jest przyrost zysku - ekonomiczne kryterium

Jeżeli miarą oceny przedsiębiorstwa jest suma zysków - korzystności kryterium

Ojcem naukowej kolebki OiZ jest F.W. Taylor (inżynier praktyk) w USA:

• twórca normowania pracy

• zastosował metodykę badań naukowych, że wydajność robotnika zależy od narzędzia, którego używa

• proponował ustalanie pracy normy na podstawie robotnika najlepszego, najsilniejszego, nie brali pod uwagę czynnika ludzkiego (człowiek był traktowany przedmiotowo jako element maszyny)

• motywowanie wg Taylora, za wyniki powyżej normy wyższe zarobki poniżej zwolnienie z pracy

• tworzenie warunków pracy i wyposażenie w odpowiednie urządzenia

Ford był geniuszem organizacji pracy przy taśmie.

Kierunek klasyczny:

1. technologiczny (Taylor, Ford) - traktował człowieka jako element maszyny; Gilberthowie wprowadzili metodę cyklografii i homocyklografii, twórcy zasad ekonomii ruchów roboczych (intensyfikacja pracy fizycznej)

2. administracyjny nurt (Fayol, Weber), którego istotę stanowi organizacja pracy kierowniczej i problematyka struktur organizacyjnych (intensyfikacja pracy psychicznej wpływającą na fizyczną)

Funkcje kierownicze:

Fayol --> po raz pierwszy zdefiniował treści pracy kierowniczej:

• funkcja przewidywania

• funkcja organizowania

• funkcja rozkazywania

• funkcja koordynowania

• funkcja kontrolowania

Współczesne funkcje:

• planowania

• organizowania

• motywacji, pobudzania, przewodnictwa

• kontrolowania - efektu pracy albo przebiegu i efektu

Max Weber źródła władzy:

1. charyzmatyczna władza - charyzma dar łaski, inni słuchają jego bo ma dar przekonywania, osoba ma swoich wyznawców, nie potrzebuje statusu władzy formalnej

2. tradycyjna władza - tradycyjny władza jest piastowana na podstawie tradycji np. przekazywania z pokolenia na pokolenie

Charyzmatyczna władza i tradycyjna nie są dobre dla firmy bo nie każdy ma talent do jej prowadzenia

3. racjonalno - prawna (biurokratyczna) władza władza wynika ze stanowiska, statusu wykształcenia; organizacja całkowita - zapisana w dokumentach, formalna

Charakterystyka klasycznej teorii:

Rozpatrywany parametr	Cechy parametru
Sposoby przejawiania się niesprawności organizacji	Niska wydajność
Przyczyny dysfunkcji	obowiązujący system wynagrodzeń który sprawia że w interesie robotnika jest ukazywanie własnych możliwości nieracjonalne metody pracy w przemyśle niedostosowanie osobistych cech pracownika do wymagań pracy brak jasnych reguł postępowania brak symetrii na odcinku uprawiania - obowiązki - odpowiedzialność braki w koordynacji, hierarchii
Koncepcja człowieka (wykonawcy)	przeciętny człowiek jest jednostką kreatywną, mało ambitną, mało twórczą, woli być kontrolowany, kierowany człowiek jest jednostką biologiczną odczuwającą potrzeby związane z funkcjonowaniem i rozwojem organizmu człowiek jest jednostką ekonomiczną - im bardziej zdestandaryzowana działalność człowieka tym większa satysfakcja
Koncepcja człowieka organizacji	człowieka godzi się na ślepe podporządkowanie organizacji pracownik jest bezwolnym narzędziem pełne poszukiwanie wiedzy przekonanie że dany bodziec wywołuje w danych warunkach daną reakcje zestandaryzować dalej, stworzenie standardowego człowieka organizacji

Kierunek behawioralny - pokazujący jak układ personalny grupy wpływa na wyniki (human relations).

• niska wydajność pracy wynika z konfliktów

• podstawą tego kierunku jest to że każdy człowiek wchodzący do organizacji wnosi do niej swoje własne potrzeby i hierarchię wartości

• menedżer musi poznać potrzeby pracowników by dobrać daną osobę do danej pracy dla dobra firmy

• rolą menedżera jest przybliżanie celów firmy do celów personalnych jest to integracja:

• doskonała - cel własny = cel organizacji

• niedoskonala - pracownik ma poczucie że tylko poprzez najlepszą pracę w tej firmie będzie równocześnie realizował swoje cele życiowe

• wieksze zarobki

• awans

• realizowanie własnych celów życiowych

• dobre układy interpersonalne

Mc Gregor - mówi że przeciętny człowiek jest leniwy, bierny, nie lubi pracy, chce być kierowany - TEORIA X

Przeciętny człowiek nie jest taki jak to mówi TX ale staje się taki pod wpływem traktowania jakiego doznaje w organizacjach - TEORIA Y

Styl kierowania - jest to sposób sprawowania władzy w organizacjach:

• sposób stawiania poleceń (rozkaz, polecenie, zalecenie, rada)

• rozkaz zawiera: czas, termin i instrukcję; nie pozostawia pracownikowi samodzielności

• sposób kontroli - demokrata kontroluje tylko efekt pracy, autokrata tylko przebieg

• systemie motywacji - sformalizowana i mniej sformalizowana

• nastawienie - na ludzi (demokrata) i na zadania (autokrata)

Metody kierowania ludźmi:

• autokratyczna - uwypuklony czynnik władzy; kieruje na zasadzie „sługa, pan” (dyrektywny)

• demokratyczna - włączanie pracowników do procesu decyzyjnego (integratywny) - stosuje określone techniki zarządzania integratywnego

• idiokratyczna - rządy kliki, kierownik kieruje wraz z ludźmi (rodziną, bądź innymi kolegami) ich awansuje im daje premie

• progresywna - kierownik chce wprowadzić wszystkie nowinki techniczne i organizacyjne do firmy

Techniki zarządzania integratywnego:

• system motywacji płacowej i pozapłacowej

• system ocen pracowniczych

Charakterystyka współczesnego podejścia do organizacji w oparciu o analizę systemową

• Każda organizacja ma charakter statyczny i ma trudności w dostosowaniu się do zmian (trudności adaptacyjne)

• Organizacja jest układem otwartym i ulega presji otoczenia

• Kierunek systemowy - uważa że natura człowieka jest złożona, człowiek ma indywidualną hierarchię potrzeb w które zmienia pod wpływem sytuacji, człowiek może zaspokoić swoje potrzeby w organizacji jak i poza nią, człowiek zadowolony to nie zawsze człowiek wydajny

• Podejście systemowe - twórcą teorii systemów jest Boulding (ekonomista) i biolog L von Boritalauffey stworzyli język porozumiewania się ludzi różnych dziedzin. Ma ona dostarczyć możliwość specjalistą różnych dziedzin sposób porozumiewania, komunikowania

• System - spójny zbiór elementów pozostających w interakcji czyli wzajemnie ze sobą powiązanych

• W teorii system jest to sztucznie wyodrębniony twór z otoczenia dla celów badawczych:

• szkoła

• przedsiębiorstwo

• część przedsiębiorstwa

Stawowe elementy systemów gospodarczych:

• cel

• wejścia - materiały, surowce, informacje, energia

• wyjścia - produkt, wyroby gotowe, usługa

• przebieg (proces) organizacyjny - ciąg czynności lub zdarzeń pozwalających na przetworzenie wyjścia

• środowisko - może być fizyczne (hałas, pomieszczenie) lub psychofizjologiczne (grupy robotnicze)

• zbiór elementów - ludzie i aparatura

Przedsiębiorstwo jest systemem i posiada podsystemy:

• produkcji

• sprzedaży

• finansów

• zarządzania

• wykonawczy itp.

Jeżeli powiemy że dział marketingu jest systemem to podsystemem jest:

• reklama

• dystrybucja itp.

Podsystem - część systemu, który jest składnikiem dla systemu, który działa dla niego a system oddziałuje na podsystem

Podejście systemowe pozwala przezwyciężać ograniczenia poznawcze, które zawsze wynikają z badania czegokolwiek jeżeli badamy coś z punktu widzenia jednej nauki pozwalają na dokonywanie analizy we wzajemnych związkach wszystkich czynników określających dane zjawisko z zakresu funkcjonowania danej organizacji

Zakres analizy określany jest nie ramami formalno organizacyjnymi a w sposób merytoryczny:

• badany jest problem a nie instytucja

• analiza systemowa - jest analizą interdyscyplinarną i istnieje konieczność zatrudnienia osób znających się w różnych dziedzinach np. socjolog, psycholog itp.

Działanie zorganizowane

Główne etapy (fazy) działania zorganizowanego

I preparacja

II realizacja

III kontrola

H.le Chatelier

I preparacja działania 1. postawienie sobie jasnego i ściśle określonego celu działania

2. zbadanie warunków i środków działania które trzeba zastosować aby

osiągnąć cel zamierzony

3. przygotowanie tychże warunków

II 4. realizacja

III 5. kontrola

Cykl działania indywidualnego

W działaniu zespołowym mamy do czynienia z wieloma celami.

J. Zieleniewski

1. postawienie sobie lub członkom zespołu celów działania i ich wzajemnego stosunku

2. planowanie działania, czyli obmyślenie środków i sposobów działania dostosowane zarówno do celów jak i warunków (organizacja toku działań)

3. pozyskanie i rozmieszczenie zasobów

4. realizacja

5. kontrola

Powiązania procesu dydaktycznego z cyklem organizacyjnym

Etapy procesu dydaktycznego		Cykl organizacyjny
1	Uczestnicy	1 -> 1,5	Cel działania
2	Wykładowcy	2 -> 8	Plan
3	Materiały, pomoce dydaktyczne	3 -> 6,3,2	Siły, środki, wartości
4	Organizacja i kierowanie	4 -> 4	Realizacja
5	Cel	5 -> 7,9	Kontrola
6	Baza materialno - dydaktyczna
7	Kontrola dydaktyczna
8	Program
9	Analiza i ocena wyników

Najnowszy cykl składa się z 2 faz:

Preparacji i realizacji łącznie z kontrolą

Międzynarodowe Biuro Pracy

Preparacja 1. określenie problemu

2. zebranie wszystkich faktów odnoszących się do problemu

3. rozważenie możliwości rozwiązań i powzięcie decyzji o wyborze

rozwiązania

4. działania zgodne z przyjętą decyzją i śledzenie realizacji przyjętego rozwiązania

Zarządzanie, planowanie strategiczne

Cykl			Funkcje kierowania
1	Preparacja		1	Planowanie
			2	Organizowanie
2	Realizacja		3	Motywowanie
3	Kontrola		4	kontrolowanie

W Polsce preparacja to 10 - 20% a realizacja to ok. 80% natomiast w innych krajach preparacja to 80 - 90% a realizacja reszta %.

Wynika z tego że w innych krajach najważniejsze jest określenie celu.

Etapy planowania strategicznego

1. sformułowanie misji firmy

2. opracowanie strategii firmy

3. program

4. zadania

Ad. 1

Szczególny powód istnienia naszej firmy, dokąd idziemy, jak chcemy być postrzegani na rynku, po co istniejemy, czym chcemy się na rynku wyróżnić.

Ad. 2

Sposoby opracowywania strategii

Przedsiębiorczy - najczęściej silny przedsiębiorca

ofensywna - intensywne działania

- stara się uprzedzać konkurencję

- aktywne poszukiwania nowych okazji

- o wyborach nie decyduje plan tylko doświadczenie decydenta

Dostosowawcze - „małymi kroczkami do przodu”

defensywna - firmy uwikłane w powiązania organizacyjne, prawne, finansowe

np. szpitale, uczelnie państwowe

- dostosowują się do wymagań rynku

Planowa - ciągła, bieżąca analiza wnętrza firmy i elementów jej otoczenia

Analiza SWOT - silne i słabe strony firmy w odniesieniu do możliwości oraz zagrożeń płynących z otoczenia.

S	W
silne	słabe
* personel
* wyposażenie
* lokalizacja
* finanse
O	T
szanse	zagrożenia
brak konkurencji	konkurencja
klient	ubogi klient
polityka fiskalna
polityka gospodarcza

Konkretyzacją strategii jest program gdzie cele strategiczne się przekłada, konkretyzuje na cele operacyjne.

Zadania konkretyzują cele operacyjne czyli są one rozpisywane na cele dla pracowników.

Wizja - przyszły obraz roli i miejsca naszego miejsca pracy (naszej firmy), w jakiej sytuacji pragniemy i możemy znaleźć się w przyszłości.

Misja - uszczegółowienie wizji, określamy w niej jaki jest powód istnienia firmy, do kogo adresujemy naszą ofertę, czym się chcemy na rynku wyróżniać, powinni ją znać wszyscy pracownicy firmy aby ją realizować.

Wynikają z nich konkretne cele strategiczne

• co przedsiębiorstwo chce osiągnąć w przyszłości i w jak dalekiej przyszłości

• jakie przedsięwzięcia kompleksowe należy podjąć aby te cele osiągnąć.

Cele i zadania precyzuje już konkretna strategia firmy. Każda firma ma strategię która wynika z 3 stylów jej opracowania:

• przedsiębiorcza - mocnego uderzenia, próba uprzedzenia konkurencji

• dostosowawcza - defensywna, uwikłanie firmy w powiązania, małymi kroczkami do przodu

• planowa

Analiza SWOT - silne i słabe strony firmy.

Cztery modelowe sytuacje strategiczne organizacji (w zależności od układu czynników zewnętrznych i wewnętrznych)

1. SO - strategia maxi - maxi - ekspansywna (agresywna)

S > W

O > T

• intensywne inwestowanie (rozbudowa) przejmowanie konkurentów

• ekspansja międzynarodowa

• agresywna penetracja rynku

2. WO - strategia mini - maxi - konkurencyjna

S < W

O > T

• zwiększenie produktywności

• obniżenie kosztów

• zakup licencji

• aliase strategiczne

3. ST - strategia maxi - mini - konserwatywna

S > W

O < T

• obniżanie kosztów

• wprowadzanie innowacji

• wyszukiwanie nowych rynków zbytu lub nowych segmentów rynku

4. WT - strategia mini - mini - defensywna

S < W

O < T

• wariant pesymistyczny - likwidacja organizacji

• wariant optymistyczny - przetrwanie

• restrukturyzacja

• fuzja z silniejszą organizacją

• obniżenie kosztów

Przełożeniem strategii jest opracowanie planów taktycznych na konkretne zadania. Cele operacyjne które są realizowane na szczeblach najniższych.

PLANOWANIE i rodzaje planowania

Planowanie obejmuje - obmyślenie sposobu działania który musi być dostosowany do celu jak i okoliczności w których przyjdzie działać.

Celem planowania jest odkrycie tego co należy robić aby mieć przyszłość.

Plan jest wynikiem antycypowania teraźniejszości.

Kroki planistyczne:

1. Cele/cele działania - sformułowanie, uświadomienie go sobie

CEL -> przyszły oczekiwany przez podmiot działający, stan jakiejś rzeczy. Formułujemy go po to aby mieć jasno wyznaczony kierunek i sposób działań.

Skład celu:

• hierarchiczna struktura zespołowych działań złożonych która wyznacza hierarchiczność celów. Cele niższego rzędu są środkami realizacji celów rzędu wyższego

• miara poprawności realizacji celów jest jasność i możność oceny stopnia realizacji celu

2. Ustalenie przesłanek planistycznych

Hipotezy planistyczne formułuje się w warunkach

• pewności - przy założeniu, że jesteśmy w stanie precyzyjnie określić co się zdarzy w przyszłości będącej horyzontem czasowym formułowanej hipotezy (prawdopodobieństwo wystąpienia równa się 1)

• ryzyka - przy założeniu, że jesteśmy w stanie przewidywać prawdopodobieństwo przebiegu zdarzeń (prawdopodobieństwo od 0 do 1)

• niepewności - przy założeniu, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć prawdopodobieństwa przebiegu zdarzeń a nawet nie jesteśmy w stanie przewidzieć jakie zdarzenia mogą mieć miejsce w przyszłości.

Formy planowania

• strategiczne

• taktyczne

• operacyjne

3. Poszukiwanie i analiza możliwych wariantów osiągnięcia celów

• opracowanie możliwych do zastosowania w przewidywanych warunkach sposobów osiągnięcia celu i

• projekcja szeroko rozumianych pozytywnych i negatywnych skutków zastosowania opracowanych wariantów osiągnięcia celu.

4. Wybór wariantu realizacyjnego

• prawdopodobieństwo osiągnięcia celu i oczekiwanego procesu

korzyści

• społeczne

• osobiste

• ekologiczne

• grupowe

• finansowe

• ekonomiczne

• horyzont czasowy rozpatrywanych skutków realizacji wariantu

• musimy ustalić syntetyczne miary sprawności osiągnięcia planu (skuteczność korzystności ekonomiczności)

Zwiększanie ekonomiczności -> 2 warianty:

• oszczędnościowy (tnąc koszty)

• wydajnościowy (zwiększanie wydajności pracy)

5. Opracowanie niezbędnych planów pochodnych (organizacyjnych)

ORGANIZACJE, układy organizacyjne

Struktury organizacyjne

• narzędzie kierowania

• jest całością funkcji i relacji określająca sposób sformalizowany misją, jaką każda komórka organizacyjna powinna wypełniać, oraz zasady współpracy między poszczególnymi częściami organizacji. Każda komórka organizacyjna jest wyposażona w uprawnienia (władzę) umożliwiające jej wykonywanie tej misji. Istniejące mechanizmy koordynacji zapewniają spójność i zharmonizowanie działań poszczególnych komórek.

Grupy komórek

1. zarządu - działy, oddziały, sekcje realizuje się funkcje ogólno realizacyjne

2. ruchu - wydziały produkcyjne, brygady - pełnią rolę bezpośrednią lub pomocniczą w produkcji (transport, zaopatrzenie)

3. poza operacyjne np. działy socjalne, stołówka, przedszkola, żłobki

Komórki zarządzania - funkcje kierownicze

Komórki ruchu - realizacyjne, wykonawcze

Struktura organizacyjna to ilość i rodzaj zadań, stanowisk i komórek oraz ich układ pionowy i poziomy wraz z powiązaniami między nimi.

Elementy struktury organizacyjnej

1. zadania

2. stanowiska

3. komórki (sekcje, działy, piony)

4. więzi organizacyjne

1. hierarchiczna

2. funkcjonalna

3. techniczna

4. informacyjna

Wymiary struktury organizacyjnej:

Spiętrzenie (liczba szczebli)

Konfiguracja

Spłaszczenie (liczba równoległych pionów - rozpiętość

Centralizacja - rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych na poszczególnych szczeblach

(stopień autonomii poszczególnych części firmy)

Podział pracy i specjalizacja - rozmieszczenie zadań w strukturze i wynikający stąd stopień

Różnorodności zadań realizowanych w poszczególnych ogniwach

struktury

Złożoność - ilość, rodzaj, kierunek i siła wzajemnych powiązań występujących pomiędzy

Częściami struktury

Formalizacja - stopień samodzielności w realizacji zadań pozostawiony pracownikom przez

Przepisy

Nie ma struktury uniwersalnej.

Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną:

Otoczenie

Strategia firmy struktura

Czynniki

wewnętrzne

• strategia firmy

• charakter otoczenia

• stopień samodzielności firmy

• pozycja firmy na rynku

• wielkość firmy

• rodzaj i dywersyfikacja działalności firmy

• wymogi technologii, stopień mechanizacji i automatyzacji

• kwalifikacje i postawy kadry

• okres istnienia firmy i tradycje

• koncepcja kierownictwa

• styl kierowania

• lokalizacja budynków i komórek

Zasady budowy modelu działania zespołowego:

1. zasada stawiania celów i podział celu głównego na cele cząstkowe

CEL

administracja produkcja sprzedaż dystrybucja finanse marketing

• podział celu głównego na cele cząstkowe możliwe do realizacji przez jednego wykonawcę

2. Zasada łączenia celów i działań w hierarchię organizacyjną

Kryteria:

• specjalizacji (podobieństwa wykonywania pracy)

• miejsce wykonywania pracy

• podobieństwo cech psychofizycznych

• technologiczne - gdy ważna jest technologia produkcji

• przedmiotowe - związane z przedmiotem wytwarzania

1. Tworzenie systemu informacyjnego

• treść informacja

• nadawca

wszystkie komórki organizacyjne

• odbiorca

• kanał informacyjny (umiejscowienie drogi przebiegu informacji w przestrzeni i czasie, skąd informacja ma wyjść, dokąd dojść i w jakim czasie)

1. sformalizowanie

• statut organizacji

• księgi służb (obowiązki, uprawnienia, odpowiedzialność - te 3 bloki muszą być równoważne)

• regulaminy pracy

• wewnętrzne akty normatywne (instrukcje, zarządzenia, pisma ogólne, polecenia służbowe)

• PPOŻ i BHP

Konfiguracja struktury organizacyjnej:

• ze względu na tzw. rozpiętość kierowania

• smukłe

• płaskie

Rozpiętość kierowania - ilość podwładnych jakimi efektywnie, bezpośrednio może kierować jeden zwierzchnik

Zasięg kierowania - ilość osób którymi może efektywnie kierować jeden zwierzchnik ale pośrednio i bezpośrednio.

Trzy rodzaje rozpiętości i zasięgu kierowania:

• potencjalna - optymalna - zapewniająca efektywne kierowanie, ustalana metodami

naukowymi

• formalna - wynika z dokumentów formalnych

• rzeczywista (faktyczna) - liczba osób która rzeczywiście podlega jednemu zwierzchnikowi

Podział ze względu na rozpiętość kierowania

• płaskie i smukłe

Rozpiętość kierowania - ilość podwładnych jakimi bezpośrednio może kierować 1 zwierzchnik.

P

R = 2

X Y

Rozpiętość: potencjalna

Formalna Rp = Rf = Rrz

Rzeczywista

Grupa metod matematycznych

• matematyczna metoda Graicunas'a

P

Rel = 4

X Y

5 podwładnych -> Rel = 41

Przydzielenie każdego nowego podwładnego zwiększa w sposób geometryczny ilość relacji.

Optymalna liczba podwładnych wg metod matematycznych wynosi 5.

• teoria czynnikowa : UTARK - uniwersalna technika analizy rozpiętości kierowania.

Czynniki potencjalnej rozpiętości kierowania:

• trudność, złożoność zadań

• kwalifikacje kierownika i podwładnych

• stopień potrzeby koordynacji - zawsze zawęża potencjalne metody kierowania

• niezbędny zakres instruktażu i kontroli - jeżeli personel jest dobrze wykwalifikowany to obciążenie kierownika jest niewielkie

• podobieństwo funkcji wykonywanych przez pracowników

• stopień samodzielności kierownika i podwładnych

• rozmieszczenie bezpośrednich podwładnych

Czynniki mnoży się przez współczynnik aparatu pomocniczego np. asystenci kierownika, którzy go odciążają.

Jeżeli kierownik ma zbyt mało podwładnych bezpośrednich zajmuje się zbędną kontrolą, która przeszkadza.

Podział ze względu na więzi w organizacji:

1. hierarchiczna (służbowa, liniowa) - nadrzędność jednego szczebla i podrzędności drugiego

2. funkcjonalna (sztabowa) - więź opiniodawczo - doradcza

3. informacyjna - polega na informowaniu

4. techniczna (specjalizacyjna) - wynika z podziału pracy

Struktury organizacyjne ze względu na więzi w organizacji:

• liniowa

• funkcjonalna

• sztabowo - liniowa

• kolegialna

LINIOWA STRUKTURA - sprzężenia się pokrywają

Kierownik naczelny

Kierownik A Kierownik B Kierownik C

W Y K O N A W C Y

• sprzężenie służbowe

• sprzężenie funkcjonalne

Zalety:

• prostota struktury, jasność

Wada:

• duża stabilność struktury

• konieczność posiadania encyklopedycznej wiedzy przez kierownika

FUNKCJONALNA STRUKTURA

Kierownik naczelny

Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik

(mistrz) (mistrz) (mistrz) (mistrz)

produkcji remontów kontroli wysyłki

W Y K O N A W C Y

Kierowanie eksperckie - kierowanie w określonej dobrze znanej dziedzinie

Zalety:

• podział pracy kierowniczej

• zarządzanie eksperckie

Wady:

• możliwość powstania sporów kompetencyjnych a nawet sprzeczności decyzyjnych

• brak zasady jednoosobowego kierownictwa i jedności rozkazodawstwa

SZTABOWO - LINIOWY (funkcjonalno - liniowy)

Łączy zalety z poprzednich systemów

Kierownik naczelny

Kierownik A Kierownik B Kierownik C

W Y K O N A W C Y

Z systemu linowego zachowano jednoosobowe kierownictwo ale ze sztabowego kierownictwo eksperckie i są to doradcy kierownika

nie mają prawa kierownictwa liniowego mogą tylko doradzać swojemu zwierzchnikowi, które pomagają w procesie decyzyjnym.

Rodzaje sztabów:

• osobisty - sekretariat, asystent - nie ma uprawnień ani decyzyjnych ani kierowniczych

• obowiązkowej konsultacji

System kolegialny - kolegialne podejmowanie decyzji i indywidualne wykonawstwo.

Kolegialne = zespołowe

Kolektyw = przypadkowo dobrany zespół

Kolegium = zespól ekspertów

Zalety:

• jakość decyzji jest lepsza

• decyzja bardziej optymalna

Wady:

• rozmywanie się odpowiedzialności

• czas - mała operatywność decyzji

• frekwencja

Zasady budowy struktur

1. cel naczelny dzielimy na cele cząstkowe aż do zadań, które mogą być wykonywane przez jednego wykonawcę

2. Łączenie ludzi w hierarchię wg kryterium

• specjalizacji = podobieństwo zadań

• psychofizyczne = empatia, aparycja

• technologii bądź przedmiotu wytwarzania

Tworzymy hierarchię od dołu

3. Tworzenie systemu informacji

• treść informacji

• nadawca

wszystkie komórki organizacji

• odbiorca

• kanał informacyjny - sposób przekazu

Musimy ustalić przebieg informacji w przestrzeni i czasie

4. formalizacja - ujęcie w przepisy struktury organizacyjnej.

Wada struktur - duży stopień stabilności.

Metody dostosowywania struktury do zmian otoczenia.

Metody zmian:

1. diagnostyczna - składa się z 3 podstawowych faz:

1. faza wstępna - polega na wyborze przedmiotu badania

kryteria wyboru

1 - technologiczne - przestarzałe urządzenia zmieniamy na nowe

2 - ekonomiczne - zbyt wysokie koszty - wariant oszczędnościowy - wydajność pracy mała - szukamy bardziej wydajnych pracowników

3 - psychofizjologiczne - lepsza obsługa klienta

2. faza podstawowa - badanie orientacyjne - remanent najbardziej czasochłonny, zebranie wszystkich informacji które nas interesują.

Techniki zbierania informacji:

• obserwacja - bezpośrednia (sami idziemy), pośrednia (podstępem), ciągły (cały czas), wyrywkowy (w pewnych godzinach przypadkowych)

• wywiad - bezpośredni, pośredni (ankieta), ciągły (cały czas), wyrywkowy (powtarzamy go w pewnych odstępach czasu)

• istniejąca dokumentacja - najbardziej pracochłonne

• analiza - tych danych które zebraliśmy (podstawowym pytaniem jest DLACZEGO? Stawiamy je do danych zebranych)

• diagnoza - stwierdzamy fakty np. eliminacja, łączenie i dzielenie, zmiana kolejności, miejsca, osoby, udoskonalenia (organizacyjno - techniczne)

• opracowanie projektów i wybór projektu optymalnego

1. faza końcowa

realizacja projektu w praktyce łącznie z kontrolą jego realizacji

Jest metodą usprawniającą

Wada : jest prosta ale praco i czasochłonna na etapie badania orientacyjnego.

2. prognostyczna

konkretyzacja celu

i zakresu badania

faza wstępna

gromadzenie informacji

faza podstawowa

budowa wzorcowego systemu

synteza

i analiza cel wejście wyjście przebieg środowisko zbiór

systemu organizacji elementów

i podział (proces)

na podsystemy

identyfikacja ograniczeń

projektowanie wariantów

systemu możliwego

do wdrożenia

wybór optymalnego

projektu organizacji faza końcowa

Stosowana do projektowania nowych organizacji.

- faza wstępna - gromadzenie informacji - wymaga zaangażowania ekspertów z różnych dziedzin i spojrzeć na to z różnych punktów widzenia (tzw. systemowy)

Metoda diagnostyczna służy do usprawniania istniejących organizacji a prognostyczna do projektowania nowych organizacji jak również do kompleksowego usprawniania istniejących organizacji.

Wada metody prognostycznej:

• zaangażowanie najwyższej klasy ludzi zwanych systemowcami.

Struktury niestabilne (nowoczesne) - elastyczne

1. organiczna - najbardziej elastyczna, nie potrzeba żadnej specjalnej polityki kadrowej, nie warunkuje stabilizacji, słabi eliminują się sami

10 wybitnych

80 przeciętnych pracownicy

10 do niczego się nie nadają

2. zadaniowa - odmiana struktury organicznej - nie mogą być stosowane tam gdzie jest praca fizyczna

3. macierzowa

Struktury nowoczesne (zdecentralizowane)

1. holdingowe

2. dywizjonalne

Formalizacja - wyraża się w ilości i rygorystyczności w wydawaniu aktów normatywnych.

Akty normatywne firmy:

• instrukcje

• zarządzenia

• pisma okólne

• polecenia służbowe

Elementy organizacji podlegające formalizacji:

1. cel organizacji (policja, administracja, urzędy - bardzo sformalizowane)

• organizacje społeczne - nie muszą tak bardzo

2.powiązania wewnątrz organizacyjne

• więzi hierarchiczne

• więzi funkcjonalne

• powiązania informacyjne

3.sposób wykonywania władzy w organizacji

• system motywacji (nagród, kar)

• sposób kontroli

• sposób stawiania zadań (rozkazu, nakazu, zalecenia, rady)

• styl kierowania

4.sposób powiązania organizacji z elementami jej otoczenia

• kontakty z bankami, dostawcami

Formalizacja jest rzeczą istotną. Nie przestrzegamy martwych przepisów. Układy nieformalne także istnieją. Kierownik musi wiedzieć co się dzieje. Mimo układów nieformalnych musi kierownik o tym wiedzieć. Przepisy niektóre są nie życiowe.

Organizacja całkowita = organizacja formalna + organizacja nieformalna

Organizacja całkowita

Organizacja rzeczywista organizacja nierzeczywista

Organizacja nieformalna jest w 100% organizacją rzeczywistą.

Organizacja formalna jest rzeczywistą tylko w tej części która rzeczywiście funkcjonuje; a część nierzeczywista to MARTWE PRZEPISY.

Optimum formalizacji - punkt w którym organizacja osiąga najwyższą sprawność funkcjonowania.

Niedoformalizowana - dezorganizacja pracy

Przeformalizowanie - dochodzi do centralizacji władzy; organizacja przebiurokratyzowana, spada sprawność działania (przepis goni przepis)

Struktury zdecentralizowane:

1. sektorowe

2. holdingowe

MOTYWOWANIE - przywództwo;

Skuteczność motywowania zależy od:

• umiejętności przywódczych, negocjacji

To metody, techniki które prowadzą lub nie do realizacji zamierzonych celów zespołowych lub indywidualnych.

3 podstawowe modele motywacji:

I tradycyjny - klasyczny wiąże się z Taylor'em który twierdził że praca dla większości jest nieprzyjemna

• ludzie pracują tylko po to by osiągać z pracy pieniądze

• większość nie nadaje się do pracy twórczej, samokontroli i samokierowania

Kierownik powinien:

• nadzorować i kontrolować podwładnych

• rozkładać zadania na proste, powtarzane, łatwe do wyuczenia

• ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie

Oczekiwania:

• ludzie mogą tolerować pracę, jeśli jest ona przyzwoita a szef sprawiedliwy

• jeśli zadania są wystarczająco proste a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami

II stosunków współdziałania - McGregor

• ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni

• pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami

• te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy

Kierownik powinien:

• każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia

• informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń

• pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach

Oczekiwania:

• dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowaniu rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności

• zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą „chętnie współpracować”

III współczesnych tzw zasobów ludzkich

• ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współustalali

• większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż tego od nich wymaga obecna praca

Kierownik powinien:

• spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie

• tworzyć środowisko

• zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych

Oczekiwania:

• rozszerzanie wpływów samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji

• zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości

Efektywność osoby zależy od:

• naszej motywacji, uzdolnień, postrzegania roli (zrozumienie jakie zachowania i działania są potrzebne dla osiągnięcia wysokiej efektywności)

Podsumowanie:

I zachęty finansowe

II tworzenie towarzyskich kontaktów, zrozumienie potrzeb pracowników

Różnica między I, II a III

I, II modele manipulowania

• pracownicy mają zaakceptować sytuację w pracy wyznaczaną przez kierowników

III

• motywacja składa się z czynników: finansowych, chęci zadowolenia jak również potrzeby osiągnięć i znaczenia pracy (zakres odpowiedzialności za podejmowane decyzje i wykonywane zadania)

III model stosuje wobec siebie kadra kierownicza a I lub II stosowany jest do podwładnych.

3 teorie motywacji:

I treści - co się motywuje? (potrzeby) Maslow - wielowymiarowy obraz natury ludzkiej; człowiek działa świadomie, zmierza do zaspokojenia wewnętrznych odczuwanych potrzeb, a wpływ środowiska na jego zachowania jest ograniczony

Zachowanie

konstruktywne

w procesie

najsilniejsza poszukiwanie rozwiązywania

potrzeby niezaspokojona napięcia obniżenia problemów

potrzeba napięcia

zachowania

defensywne

w procesie

rozwiązywania

problemów

II procesu - jak się motywuje? (oczekiwań) - człowiek jest jednostką racjonalną; wybierają wariant działania bierze pod uwagę prawdopodobieństwo uzyskania pożądanego rezultatu.

Potrzeby - ich konsekwencje

hierarchia reakcja (zmiana hierarchii przyszłe

i prawdopodobieństwo (zachowanie) potrzeb i/lub zachowania

zaspokojenia prawdopodobieństwa

ich zaspokojenia)

III wzmocnienia - sposoby uczenia się zachowań (modyfikacji zachowań) - w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowania się w przyszłości; ludzie postępują tak jak się nauczyli w przeszłości

Sytuacja reakcja konsekwencja przyszłe reakcje

Systemowy pogląd na motywację:

Cechy indywidualne	Cechy stanowiska	Cechy sytuacji roboczej
1.zainteresowania 2.postawy (przykłady) względem siebie posady poszczególnych aspektów sytuacji roboczej 3.potrzeby (przykłady) bezpieczeństwa społeczne osiągnięć	Przykłady: rodzaje zadowolenia wynikającego z istoty pracy stopień samodzielności ilość bezpośrednich informacji o efektywności stopień różnorodności zadań	1.Środowisko pracy: koledzy przełożony (eni) 2.Działania organizacji: praktyka wynagradzania w całym systemie indywidualnego - kultura organizacji

Model tradycyjny -> stosować zachęty płacowe

Model stosunków współdziałania -> uwzględniać społeczne potrzeby pracownika

Model zasobów ludzkich -> proponować zwiększony zakres odpowiedzialności

Systemowy pogląd na motywację

Cechy indywidualne

Cechy stanowiska

Cechy sytuacji roboczej

Motywacja pracownika

Motywacja => przewodzenie

Decyzje kierownicze

Decyzja - 2 szkoły teorii decyzji: matematyczna i psychologiczna

Teoria decyzji - nauka młoda 1944r. „teoria gier” - książka, teorii wojennej

Matematyczna teoria decyzji - cybernetyka, matematyka, praksologia, statystyka itp. Przy pomocy wzorów stara się obliczać optymalne decyzje

Psychologiczna teoria decyzji - jak ludzie (decydenci) tak naprawdę podejmują decyzje, czy kierują się tylko przesłaniami racjonalnymi, czy czymś jeszcze. Człowiek zawsze kieruje się własnym, osobistym przekonaniem o słuszności wyboru.

Definicja decyzji wg Frakiewicza:

Decyzja powstaje w wyniku transformacji informacji, przy czym transformację tę wyznaczają głównie cel i sposoby postępowania.]

Psychologiczna teoria decyzji wg Rudniańskiego:

Decyzja jest aktem wolnego wyboru jednego z możliwych przyszłych zachowań się. Decyzją nazywamy wybór jednego działania z pewnej ilości działań możliwych w danym momencie lub świadome powstrzymywanie się przed wyborem, co jest także decyzją.

W fazie preparacji decydenci powinni się zastanowić, czy np. podołają wybranej decyzji.

Kryteria decyzyjne:

1. kryterium osoby, która podejmuje decyzje:

• indywidualne

• grupowe (zespołowe) - decyzja kolegialna (grupa ekspertów) i decyzja kolektywna (przypadkowa grupa)

FAZY	Preparacji	Wyboru	Akceptacji	Rodzaj decyzji
	I I I Z	I Z I I	Z I I Z	Z I I Z

Autorem decyzji jest to kryterium które akceptuje, przyjmuje odpowiedzialność (akceptacja)

2. decyzje kierownicze i nie kierownicze

Decyzje kierownicze - decyzje podejmowane w ramach podstawowych funkcji, skierowane na działania innych osób, w ramach formalnie przypisanych uprawnień decyzyjnych (wynikają ze szczebla zajmowanego w hierarchii i ze stopnia scentralizowania decyzji)

3. kryterium stopnia powtarzalności

• decyzje zrutynizowane (powtarzalne) - w ramach określonych procedur i reguł np. kontrola jakości

• decyzje nie zrutynizowane (niepowtarzalne) - brak standardów działania, wzorców działania, trudniejsze

4. kryterium wagi, zasięgu i horyzontu czasowego

• decyzje strategiczne - podejmowane z ustaleniem planu działania, ważne, istotne, mają długi zasięg wagi. Wymaga innej skomplikowanej struktury informacji. Nie mogą być decyzje o charakterze politycznym

• decyzje taktyczne

• decyzje operacyjne

5. kryterium stopnia pewności

• decyzje podejmowane w warunkach pewności

• decyzje podejmowane w warunkach ryzyka

• decyzje podejmowane w warunkach niepewności

Warunki niepewności - nie możemy w ogóle przewidzieć jaki stan nastąpi.

Warunki ryzyka - gdy możemy ustalić prawdopodobieństwo pewnego stanu, można cos przewidzieć

28

---