Platon (Symposium) - jakość jako forma nie da się zdefiniować i zrozumieć ją można tylko przez doświadczenie; jest sądem oceniającego, subiektywnie zależnym od doświadczenia

Arystoteles (Categoriae) - jakością nazywamy to, na mocy czego rzeczy są w pewien sposób określone

Substancja pierwsza i wtórna

miejsce-ILOŚĆ-czas

działanie-JAKOŚĆ-doznawanie

położenie - RELACJA - posiadanie

Lao Tsu (Tao Te Cing) - jakość, którą możemy zdefiniować nie jest jakością w sensie bezwzględnym

Ewolucja pojęcia jakości

1. zgodność z warunkami technicznymi ->

2. przydatność do użytku - wartość użytkowa ->

3. przydatność dla użytkownika ->

4. zdolność do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań użytkownika

Współczesne pojęcia jakości

P.B. Crosby - zgodność z wymaganiami

E.W. Deming - przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy niskich kosztach i dostosowaniu do wymagań rynku

Wskazania odnośnie miar jakości:

- przewidywana jednorodność wykonania

- niezawodność w okresie użytkowania

- możliwie niskie koszty wykonania

- dostosowanie wyrobu do oczekiwań klienta (rynku)

A.V. Feigenbaum - zbiorcza charakterystyka produktu i serwisu z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania, która powoduje, że dany produkt i serwis spełniają oczekiwania klienta.

J.M. Juran - „przydatność do użycia”, zwaną także „przydatnością użytkową” czy „przystosowaniem wyrobu do eksploatacji” (fitness for use).

Cztery kryteria przydatności użytkowej (Juran, Gryna):

- jakość projektu (typu)

- jakość wykonania

- dyspozycyjność

- stopień obsługi technicznej

J.M. Juran

*stopień w jakim określony wyrób spełnia potrzeby konkretnego nabywcy

*stopień w jakim określony wyrób znajduje u konsumenta pierwszeństwo przed innym wyrobem w wyniku przeprowadzonych porównań

*cecha charakterystyczna, którą można wyodrębnić, jak np. wygląd, sposób wykonania, trwałość, niezawodność, niezmienność w okresie użytkowania, smak, zapach

*popularne określenie dobrej jakości jako wyraz doskonałości, bez szczególnych określeń

J. Ettinger i J. Sitting - jakość może być pojęta jako stopień w jakim wyrób zaspokaja postawione mu wymagania w odniesieniu do celu, do którego został przeznaczony

K. Ischikawa - zgodność z wymaganiami użytkowników

G. Taguchi - jakość jest tym, czego brak oznacza straty dla wszystkich

T. Borys - jakością nazywamy zbiór cech, których wartości opisują naturę względnie jednorodnego zbioru obiektów

A. Iwasiewicz - zhierarchizowana zdolność wyrobu do zaspokajania potrzeb użytkownika w ustalonych warunkach eksploatacji, przy czym zmiana warunków eksploatacji może spowodować zmianę ustalonej hierarchii jakości wyrobu

E. Kindlarski - jakość wyrobu jest stopniem spełnienia przezeń wymagań odbiorcy; w wyrobach przemysłowych jakość jest wypadkową jakości projekty, wykonania i użytkowania

R. Kolman - stopień spełnienia stawianych wymagań

T. Wawak - Jakość należy traktować jako zakres spełnienia wymagań użytkowników przez produkt, przy czym wymogi te zależą od jego możliwości ekonomicznych (szczególnie dochodów i zasobów).

Jakość - stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania

Wymaganie - potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe

Zadowolenie klienta - percepcja dotycząca stopnia, w jakim jego wymagania zostały spełnione

System zarządzania - system do ustanawiania polityki i celów i osiągania tych celów

System zarządzania jakością - system zarządzania do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości

Polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczące jakości, formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo

Cel dotyczący jakości - przedmiot starań lub zamierzeń w odniesieniu do jakości

Zarządzanie jakością - skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości (kierowanie i nadzorowanie w odniesieniu do jakości zazwyczaj obejmuje ustanowienie polityki jakości i celów dotyczących, planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości i doskonalenie jakości)

Planowanie jakości - część zarządzania jakością ukierunkowana na ustalenie celów dotyczących jakości i określająca procesy operacyjne i związane z nimi zasoby niezbędne do osiągnięcia celów dotyczących jakości.

Sterowanie jakością - część zarządzania jakością ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących jakości.

Zapewnienie jakości - część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione.

Doskonalenie jakości - część zarządzania jakością ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełniania wymagań dotyczących jakości (wymagania mogą odnosić się do każdego takiego zagadnienia jak skuteczność, efektywność czy identyfikowalność).

Ciągłe doskonalenie - powtarzające się działanie mające na celu zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań (proces ustanawiania celów i znajdowanie możliwości do doskonalenia jest procesem ciągłym, w którym wykorzystywanie ustaleń z auditu i wniosków z auditu, analizy danych, przeglądów zarządzania lub innych środków prowadzi zazwyczaj do działania korygującego lub zapobiegawczego).

Organizacja - grupa ludzi i infrastruktura, z przy-pisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań.

Struktura organizacji - przypisanie odpowie-dzialności, uprawnień i powiązań między ludźmi.

Infrastruktura - (organizacja) system urządzeń, wyposażenia i obsługi niezbędnych do działania organizacji.

Środowisko pracy - warunki, w jakich praca jest wykonywana.

Klient - organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób.

Dostawca - organizacja lub osoba, która dostarcza wyrób.

Strona zainteresowana - osoba lub grupa zainteresowana funkcjonowaniem lub sukcesem organizacji (przykład: klienci, właściciele, ludzie w organizacji, dostawcy, bankierzy, związki, wspólnicy lub społeczeństwo).

Proces - zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejście w wyjście (1. wejścia procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów; 2. procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i realizowane w warunkach nadzorowanych w celu zwiększenia wartości;

3. proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie może być sprowadzona łatwo lub ekonomicznie, często jest określany jako „proces specjalny”).

Wyrób - wynik procesu (są 4 następujące ogólne kategorie wyrobu:

1. usługi (np. transport),

2. wytwór intelektualny (np. program komputerowy),

3. przedmiot materialny (np. części silnika),

4. materiały przetworzone (np. smar)

Przedsięwzięcie - jednostkowy proces, składający się ze zbioru skoordynowanych i nadzorowanych działań, z podaniem dat rozpoczęcia i zakończenia, podejmowany dla osiągnięcia celu spełniającego określone wymagania, z uwzględnieniem ograniczeń dotyczących czasu, kosztów i zasobów.

Procedura - ustalony sposób przeprowadzenia działania lub procesu.

Właściwość - cecha wyróżniająca: 1. właściwość może być inherentna lub przypisana; 2. właściwość może być jakościowa lub ilościowa; 3. są różne klasy właściwości, takie jak: fizyczne (np. mechaniczne, chemiczne), dotyczące zmysłów (np. odnoszące się do zapachu, smaku), behawioralne (np. uprzejmość, uczciwość), czasowe (np. punktualność, dostępność), ergonomiczne (np. fizjologiczne), funkcjonalne (np. maksymalna prędkość samolotu)

Właściwość jakościowa - inherentna właściwość wyrobu, procesu lub systemu związana z wymaganiem (1. „inherentny” oznacza istniejący sam w sobie, szczególnie jako stała właściwość; 2. właściwość przypisana do wyrobu, procesu lub systemu nie jest właściwością jakościową tego wyrobu, procesu lub systemu).

Identyfikowalność - zdolność do prześledzenia historii, zastosowania lub lokalizacji tego co jest przedmiotem rozpatrywania.

Niezgodność - niespełnienie wymagania.

Wada - niespełnienie wymagania odnoszące się do zamierzonego lub wyspecyfikowanego użytkowania.

Działanie zapobiegawcze - działanie w celu wyeliminowania przyczyn potencjalnej niezgodności lub innej potencjalnej sytuacji niepożądanej.

Działanie korygujące - działanie w celu wyeliminowania przyczyn wykrytej niezgodności lub innej niepożądanej sytuacji.

Korekcja - działanie, w celu wyeliminowania wykrytej niezgodności.

Przeróbka - działanie wobec wyrobu niezgodnego, aby uczynić go zgodnym z wymaganiami.

Naprawa - działanie wobec wyrobu niezgodnego, aby uczynić go możliwym do przyjęcia do zamierzonego użycia.

Informacja - znaczące dane

Dokument - informacja i jej nośnik.

Specyfikacja - dokument, w którym podano wymagania.

Księga Jakości - dokument, w którym określono system zarządzania jakością organizacji.

Plan jakości - dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy.

Zapis - dokument, w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działań.

Dowód obiektywny - dane potwierdzające istnienie lub prawdziwość czegoś.

Badanie - określenie jednej lub więcej właściwości zgodnie z procedurą.

Kontrola, inspekcja - ocenianie zgodności przez obserwację i orzecznictwo w połączeniu odpowiednio z pomiarami, przeprowadzaniem badań lub stosowaniem sprawdzianów.

Weryfikacja - potwierdzenie przez przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały spełnione wyspecyfikowane wymagania.

Walidacja - potwierdzenie przez przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały spełnione wymagania dotyczące konkretnego zamierzonego użycia lub zastosowania.

Przegląd - działanie, podejmowane w celu określenia przydatności, adekwatności i skuteczności przedmiotu rozważań do osiągnięcia ustalonych celów.

Audit - systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu.

Program auditu - zestaw auditów, jednego lub więcej, zaplanowanych w określonych ramach czasowych i mających określony cel.

Kryteria auditu - zestaw polityk, procedur lub wymagań, stosowanych jako odniesienie.

Ustalenia auditu - wyniki, oceny zebranych dowodów z auditu w stosunku do kryteriów auditu

Dowód z auditu - zapisy, stwierdzenia faktu lub inne informacje, które są istotne dla kryteriów auditu i możliwe do zweryfikowania.

Wniosek z auditu - wynik auditu, przedstawiony przez zespół auditujący po rozważeniu celów auditu i wszystkich ustaleń z auditu.

Klient auditu - organizacja lub osoba zlecająca przeprowadzenie auditu.

Auditowany - organizacja, która jest audytowana.

Auditor - osoba mająca kompetencje do przeprowadzania auditu.

Zespół auditujący - jeden lub więcej audytorów przeprowadzających audit.

1. ISO 9000 jest systemem jakości

2. ISO 9000 proponuje certyfikację - ważne narzędzie marketingowe

3. ISO 9000 zapewnia produkcję wyrobów o wyrównanej i powtarzalnej jakości

4. ISO 9000 może eliminować niepotrzebne straty wyrobów, materiałów, straty czasu w produkcji, w działaniach administracyjnych i marketingowych

5. ISO 9000 oszczędza pieniądze

Korzyści z systemu ISO 9000

• utrzymanie dotychczasowych klientów oraz zdobycie nowych poprzez wzrost wiarygodności, wejścia do klubu uznanych dostawców

• wzrost konkurencyjności wyrobu na rynkach

• spełnienie wymogów przepisów prawa

• umożliwienie uzyskania stabilności cech wyrobu i założonego poziomu jakości

• ograniczenie ilości wad, a tym samym obniżenie kosztów braków wew. i obsługi gwarancyjnej

• racjonalizacja elementów zarządzania, w tym uporządkowanie podległości, obowiązków i kompetencji pracowników, procesów wytwa-rzania i metod pracy, a tym samym obniżenie kosztów ogólnych przedsiębiorstwa

• ograniczenie strat wynikających z niedosto-sowania wyrobu do wymagań klientów

• zagwarantowanie dobrego wykonania każdej operacji

- polepszenie wewnętrznego klimatu pracy

Korzyści dla klienta:

*możliwość zakupu wyrobu o wysokiej jakości, gwarantowanej niezawodności i ustalonych, powtarzalnych właściwościach

*łatwiejszy wyrób satysfakcjonującego wyrobu

*większa satysfakcja zakupu i użytkowania wyrobu

Uciążliwości systemu ISO 9000

*znaczne sformalizowanie działań

*konieczność stosowania stosunkowo dużej ilości dokumentów

*konieczność zaangażowania znacznych środków zwłaszcza osobowych i finansowych, szczególnie na etapie wdrażania systemu jakości

*występowanie pewnej dezorganizacji działania organizacji podczas przeprowadzania auditów

*konieczność pokonania określonych problemów, takich jak m.in. trudności w zmianie mentalności pracowników, w tym kierownictwa w zrozumieniu istoty systemu jakości i konieczności kompleksowego podejścia do zagadnień jakości, a także wyeliminowanie występującej wśród części bojaźni przed wprowadzeniem nowych, nieznanych rozwiązań

8 zasad zarządzania jakością:

1. orientacja na klienta - organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby rozumiały obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniały wymagania klienta oraz podejmowały starania aby wykraczać ponad jego oczekiwania.

Zadania: określenie wymagań dotyczących wyrobu, badanie potrzeb klienta, monitorowanie satysfakcji klienta.

2. przywództwo - przywódcy ustalają jakość celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji.

Zadania: ustalenie jednolitych i zrozumiałych celów i polityk orz stworzenie warunków do ich realizacji.

3. zaangażowanie ludzi - ludzie na wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaangażowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolności dla dobra organizacji.

Zadania: uzyskanie rzeczywistego, świadomego zaangażowania.

4. podejście procesowe - pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces.

Zadania: wydzielenie procesów, ich hierarchii, kolejności, integracji z innymi systemami, opracowanie mapy procesów.

5. podejście systemowe do zarządzania - zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów.

Zadania: identyfikacja procesów i ich powiązań.

6. ciągłe doskonalenie - zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji stanowiło stały cel organizacji.

7. podejmowanie decyzji na podstawie faktów - skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji.

8. wzajemne korzystne powiązania z dostawcami - organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemnie korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości.

Normy ISO serii 9000:2000

*ISO 9000:2000 - Systemy zarządzania jakością - Podstawy i terminologia

*ISO 9001:2000 - Systemy zarządzania jakością - Wymagania

*ISO 9004:2000 - Systemy zarządzania jakością - Wytyczne doskonalenia funkcjonowania

Wyłączenia z ISO 9001:

- mogą wynikać z:

*natury produktu

*wymagań klienta

*mających zastosowanie wymagań, przepisów

- muszą być uzasadnione

- dotyczą jedynie rozdziału 7

- nie mogą zależeć od wymagań mających wpływ na zdolność lub odpowiedzialność za dostarczenie produktu spełniającego wymagania klienta i/lub przepisów.

Rozdział 1: Zakres norm

- wskazanie zdolności do ciągłego dostarczania wyrobu spełniającego wymagania klienta i wymagania odpowiednich przepisów

- dążenie do zwiększenia zadowolenia klienta przez skuteczne stosowanie systemu, łączone z jego ciągłym doskonaleniem i zapewnieniem zgodności z wymaga-niami klienta i przepisów

-wymagania przeznaczone do stosowania przez wszystkie organizacje, bez względu na rodzaj, wielkość i dostarczany wyrób

- możliwość dokonywania wyłączeń, jeżeli wymaganie może być zastosowane.

Rozdział 2: Normy powołane

- zalecenie stosowania najnowszego wydania normy

- powołanie się na normę ISO 9000:2000.

Rozdział 3: Terminy i definicje

- zamiana terminów: „dostawca” na „organizacja”, a „podwykonawca” na „dostawca”

- tak więc dostawca -> organizacja -> klient

System zarządzania jakością

Wymagania ogólne:

• - organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdrożyć SZJ oraz go doskonalić

- powinien:

1. zidentyfikować procesy potrzebne w zarządzaniu jakością

2. określić sekwencje tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie

3. określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności procesów i nadzoru nad nimi

4. zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do przebiegu i monitorowania procesu

5. monitorować, mierzyć i analizować procesy

6. wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia procesu (jeżeli organizacja zleca na zewnątrz realizację to musi zapewnić nad nim nadzór)

Dokumentacja powinna zawierać

udokumentowana politykę jakości i cele jakościowe; księgę jakości; procedury; związane z procesami dokumenty potrzebne organizacji; zapisy

Księga jakości powinna zawierać:

• zakres systemu zarządzania jakością

• udokumentowane procedury lub powołanie się na nie

- opis oddziaływania między procesami zarządzania jakością

Nadzór nad dokumentami

dokumenty powinny być nadzorowane. Aby określić nadzór należy ustanowić udokumentowaną procedurę, aby określić nadzór potrzebny do:

1. zatwierdzania dokumentów pod kątem ich adekwatności zanim zostaną wydane

2. przeglądu dokumentów i ich aktualizowania

3. zapewnienia, że zidentyfikowano zmiany i aktualny status zmian dokumentów

4. zapewnienia, że odpowiednie wersje mających zastosowanie dokumentów są dostępne w miejscach i użytkowania

5. zapewnienia, że dokumenty są zawsze czytelne i łatwe do zidentyfikowania

6. zapewnienia, że dokumenty pochodzące z zewnątrz są identyfikowalne i ich rozpowszech-nianie jest nadzorowane

7. zapobiegania niezamierzonemu stosowaniu nieaktualnych dokumentów

Nadzór nad zapisami

• w celu dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami i dowodów skuteczności systemu należy prowadzić zapisy

- w celu określenia nadzoru nad zapisami należy ustanowić udokumentowana procedurę

Zaangażowanie kierownictwa

Najwyższe kierownictwo powinno dostarczyć dowód swojego zaangażowania w tworzenie, wdrożenie i doskonalenie SZJ przez:

1. zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia wymagań: klienta, ustawowych i wynikających z przepisów

2. ustanowienie polityki jakości

3. zapewnienie, że ustanowione są cele dotyczące jakości

4. przeprowadzenie przeglądów zarządzania

5. zapewnienie dostępności zasobów

Orientacja na klienta

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że wymagania klienta zostały określone i spełnione w celu zwiększenia jego zadowolenia

Polityka jakości

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że PJ

1. jest odpowiednia do celu istnienia organizacji

2. zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia SZJ

3. tworzy ramy do ustanowienia i przeglądów celów dotyczących jakości

4. jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji

5. jest przeglądana pod względem jej ciągłej przydatności

Cele dotyczące jakości

• Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić ustanowienie celów dotyczących jakości dla odpowiednich funkcji i szczebli organizacji

• Cele jakości powinny być mierzalne i spójne z PJ

Planowanie systemu zarządzania jakością

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że:

1. przeprowadza się planowanie SZJ w celu spełnienia danych wymagań, a także osiągnięcia celów dotyczących jakości

2. podczas planowania i wdrażania zmian w SZJ, jego integralność jest utrzymywana.

Odpowiedzialność i uprawnienia

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że odpowiedzialność i uprawnienia są określone i zakomunikowane w organizacji

Przedstawiciel kierownictwa

Najwyższe kierownictwo powinno wyznaczyć członka kierownictwa, który powinien mieć odpowiedzialność i uprawnienia, które obejmują

1. zapewnienie, że procesy potrzebne w SZJ są ustanowione, wdrożone i utrzymywane

2. przedstawianie najwyższemu kierownictwu sprawozdań dotyczących funkcjonowania SZJ i wszelkich potrzeb związanych z doskonaleniem

3. zapewnienie upowszechniania w całej organizacji świadomości dotyczącej wymagań klienta.

Komunikacja wewnętrzna

Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że zostaną ustanowione właściwe procesy komunikacyjne w organizacji oraz, że ma miejsce komunikacja w odniesieniu do skuteczności SZJ.

Postanowienia ogólne zarządzania:

Najwyższe kierownictwo powinno przeprowadzić przegląd SZJ organizacji w zaplanowanych odstępach czasu w celu zapewnienia jego stałej przydatności, adekwatności i skuteczności. Przeglądem tym należy objąć ocenianie możliwości doskonalenia i potrzebę zmian w SZJ. Należy utrzymać zapisy z przeglądu zarządzania.

Dane wejściowe do przeglądu

Dane wejściowe do przeglądu zarządzania powinny obejmować informacje dotyczące:

1. wyników auditów

2. informacji zwrotnej od klientów

3. funkcjonowania procesów i zgodności

4. status działań zapobiegawczych i koordy-nujących

5. działań podjętych w następstwie wcześniejszych przeglądów zarządzania

6. zmian, które mogą wpływać na SZJ

7. zaleceń dotyczących doskonalenia.

Dane wyjściowe z przeglądu

Dane wyjściowe z przeglądu zarządzania powinny obejmować wszelkie decyzje i działania związane z:

1. doskonaleniem skuteczności SZJ i jego procesów

2. doskonaleniem wyrobu w powiązaniu z wyma-ganiami klienta

3. potrzebnymi zasobami.

Zarządzanie zasobami

Zapewnienie zasobów - organizacja powinna określić i zapewnić zasady potrzebne do:

1. wdrażania i utrzymania SZJ i ciągłego doskonalenia jego skuteczności

2. zwiększenie zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań

Zasoby ludzkie

Personel wykonujący pracę wpływającą na jakość wyrobu powinien być kompetentny na podstawie odpowiedniego wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczeń

Kompetencje, świadomość i szkolenie.

Organizacja powinna:

1. określić niezbędne kompetencje personelu wykonującego czynności mające wpływ na jakość wyrobu

2. zapewnić szkolenie lub podjąć inne działania w celu zaspokojenia tych potrzeb

3. ocenić skuteczność podjętych działań

4. zapewnić, aby personel organizacji był świadomy istoty i ważności swych działań i tego, jak przyczynia się do osiągania celów dotyczących jakości

5. utrzymywać odpowiednie zapisy dotyczące wykształcenia, szkoleń, umiejętności i doświad-czenia.

Infrastruktura

Organizacja powinna określić, zapewnić i utrzy-mywać infrastrukturę potrzebną do osiągnięcia zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu. Infrastruktura jeżeli ma to zastosowanie, obejmuje:

1. zabudowania, przestrzeń do pracy i związane z nią instytucje

2. wyposażenie procesu (zarówno sprzęt jak i oprogramowanie)

3. usługi pomocnicze (takie jak transport lub łączność)

Realizacja wyrobu

Planowanie realizacji wyrobu

Organizacja powinna zaplanować i opracować procesy potrzebne do realizacji wyrobu. Planowanie realizacji wyrobu powinno być spójne z wymogami dotyczącymi innych procesów systemu zarządzania jakością. Panując realizację wyrobu organizacja powinna określić odpowiednio:

1. cele dotyczące jakości; wymagania dotyczące wyrobu

2. potrzeby dotyczące ustanowienia procesów, dokumentów, oraz zapewnienia zasobów specyficznych dla wyrobu

3. wymagane działania dotyczące weryfikacji, walidacji, monitorowania, kontroli i badań, spe-cyficzne dla wyrobu oraz kryteria przyjęcia wyrobu

4. zapisy potrzebne do dostarczenia dowodów, że proces realizacji i wyrób będący wynikiem spełnia wymagania

Procesy związane z klientem

Określenie wymagań dotyczących wyrobu:

Organizacja powinna określić:

1. wymagania wyspecyfikowane przez klienta

2. wymagania nie ustalone przez klienta, ale niezbędne do wyspecyfikowanego lub zamierzonego zastosowania wyrobu, jeżeli jest ono znane

3. wymagania ustawowe i przepisy dotyczące wyrobu

4. wszelkie dodatkowe własne wymagania

Przegląd wymagań dotyczących wyrobu

Organizacja powinna przeprowadzić przegląd wymagań dotyczących wyrobu. Przegląd ten powinien przeprowadzić przed zobowiązaniem się do dostarczenia wyrobu klientowi (np. przed przedłużeniem oferty).

Przegląd powinien zapewnić, że:

1. określono wymagania dotyczące wyrobu

2. rozwiązano rozbieżności między wymaganiami podanymi w umowie lub zamówieniu, a okre-ślonymi wcześniej

3. organizacja jest zdolna spełnić określone wymagania

Komunikacja z klientem

Organizacja powinna określić i wdrożyć skuteczne ustalenia związane z komunikacją z klientem, dotyczące:

1. informacji o wyrobie

2. zapytań handlowych, postępowań z umowami lub zamówieniami, łącznie ze zmianami

3. informacji zwrotnej od klienta, w tym dotyczącej reklamacji klienta

Projektowanie i rozwój

Planowanie, projektowanie i rozwój

Organizacja powinna planować i nadzorować projektowanie i rozwój wyrobu. W czasie planowania projektowania i rozwoju organizacja powinna określić:

1. etapy projektowania i rozwoju

2. przegląd, weryfikację i walidację odpowiednie do każdego typu projektowania i rozwoju

3. odpowiedzialność i uprawnienia dotyczące projektowania i rozwoju

Organizacja powinna zarządzać powiązaniami między różnymi grupami biorącymi udział w projektowaniu i rozwoju w celu zapewnienia skutecznej komunikacji i wyraźnego wyznaczenia odpowiedzialności. Dane wyjściowe z planowania należy aktualizować odpowiednio do postępu prac w projektowaniu i rozwoju.

Dane wejściowe do projektowania i rozwoju

Należy określić dane wejściowe związane z wymaganiami dotyczącymi wyrobu, oraz utrzymywać zapisy.

Powinny one obejmować:

1. wymagania funkcjonalne i dotyczące parame-trów

2. mające zastosowanie wymagania ustawowe i przepisów

3. jeżeli ma to zastosowanie, informacje wynikające z poprzednich podobnych projektów

4. inne wymagania niezbędne do projektowania i rozwoju

należy dokonywać przeglądu danych wejściowych pod kątem ich adekwatności. Wymagania powinny być kompletne, jednoznaczne i wzajemnie nie sprzeczne.

Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju

Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju należy przedstawić w formie umożliwiającej weryfikacje w stosunku do danych wejściowych do projektowania i rozwoju, i zatwierdzić przed zwolnieniem. Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju powinny:

1. spełniać wymagania określone w danych wejściowych do projektowania i rozwoju

2. zapewniać odpowiednie informacje dotyczące zakupywania, produkcji i dostarczania usługi

3. zawierać kryteria przyjęcia wyrobu lub powoływać się na nie

4. specyfikować właściwości wyrobu, które są istotne dla jego bezpieczeństwa i właściwego użytkowania

Przegląd projektowania i rozwoju

Na odpowiednich etapach należy przeprowadzać systematyczne przeglądy projektowania i rozwoju, zgodnie z zaplanowanymi ustaleniami w celu:

1. oceny zdolności wyników projektowania i roz-woju do spełnienia wymagań

2. identyfikowania wszelkich problemów i propo-nowania niezbędnych działań

Weryfikacja projektu i rozwoju

Weryfikacje należy przeprowadzać zgodnie z zaplanowanymi ustaleniami w celu zapewnienia, że dane wyjściowe z projektowania i rozwoju spełniały wymagania określone w danych wejściowych do projektowania i rozwoju.

Walidacja projektowania i rozwoju

Walidację projektowania i rozwoju należy przeprowadzać zgodnie z zaplanowanymi ustaleniami w celu zapewnienia, że wytworzony wyrób jest zdolny spełnić wymagania związane z wyspecyfikowanym zastosowaniem lub zamierzonym wykorzystaniem, jeżeli jest znane.

Wszędzie, gdzie jest to wykonalne, walidacja powinna być zakończona przed dostawa lub wdrożeniem wyrobu

Nadzorowanie zmian projektowania i rozwoju

Zmiany w projektowaniu i rozwoju powinny być zidentyfikowane i powinny być utrzymywane zapisy. Zmiany należy poddawać odpowiednio przeglądowi, weryfikacji i walidacji i należy je zatwierdzać przed ich wdrożeniem. Przegląd zmian w projektowaniu i rozwoju powinien obejmować ocenę wpływu zmian na części składowe i już dostarczony wyrób.

Zakupy

Proces zakupu

Organizacja powinna zapewnić, że zakupiony wyrób spełnia wyspecyfikowane wymagania dotyczące zakupu.

Rodzaj i zakres nadzoru nad dostawca i zaku-pywanym wyrobem powinien zależeć od wpływu zakupywanego wyrobu na późniejszą realizacje wyrobu lub wyrób finalny. Organizacja powinna dokonywać oceny i wyboru dostawców na podstawie ich zdolności do dostarczania wyrobów zgodnie z wymaganiami organizacji. Należy ustanowić kryteria wyrobu, oceny, i ponownej oceny. Należy utrzymać zapisy wyników, ocen i wszelkich niezbędnych działań.

Informacje dotyczące zakupów

Informacje dotyczące zakupów powinny określać wyrób, który ma być zakupiony i jeżeli to jest stosowne, powinny obejmować:

1. wymagania dotyczące zatwierdzenia wyrobu, procedur, procesów i wyposażenia

2. wymagania dotyczące kwalifikacji personelu

3. wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością

Organizacja powinna zapewnić adekwatność wyspecyfikowanych wymagań przed zakomunikowaniem ich dostawcy

Weryfikacja zakupionego wyrobu

Organizacja powinna ustanowić i wdrożyć działania kontrolne lub inne, które zapewniają, że zakupiony wyrób spełnia wyspecyfikowane wymagania dotyczące zakupu.

Produkcja i dostarczanie usługi

Nadzorowanie produkcji i dostarczania usługi

Organizacja powinna planować i prowadzić produk-cje i dostarczenie usługi w warunkach nadzoro-wanych. Warunki nadzorowane, gdy ma to zastosowanie, powinny obejmować :

1. dostępność informacji, w których określono właściwości wyrobu

2. dostępność instrukcji pracy jeśli są niezbędne

3. stosowanie właściwego wyposażenia

4. dostępność stosowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów

5. wdrożenie monitorowania i pomiarów

6. wdrożenie działań związanych ze zwolnieniem, dostawa i po dostawie

Walidacja procesów produkcji i dostarczenia usługi

Organizacja powinna przeprowadzać walidacje każdego procesu produkcji i procesu dostarczania usługi, gdy wyników nie można zweryfikować w następstwie monitorowania lub pomiarów. Obejmuje to wszystkie procesy, gdzie wady ujawniają się dopiero w trakcie użytkowania wyrobu lub po wykonaniu usługi

Walidacja powinna wykazać zdolności tych procesów do osiągania zaplanowanych wyników.

Organizacja powinna określić ustalenia dotyczące tych procesów, jeżeli ma to zastosowanie, obejmuje:

1. określone kryteria dotyczące przeglądu i zatwierdzenia procesu

2. zatwierdzenie wyposażenia i kwalifikowanie personelu

3. stosowanie określonych metod i procesów

4. wymagania dotyczące zapisów

5. ponownej walidacji

Identyfikacja i identyfikowalność

Jeżeli jest to odpowiednie, organizacja powinna identyfikować wyrób za pomocą stosownych środków przez cały czas realizacji wyrobu

Organizacja powinna identyfikować status wyrobu w odniesieniu do wymagań dotyczących monitorowania i pomiarów. Jeżeli jest wymagana identyfikowalność to organizacja powinna nadzorować jednoznaczna identyfikację wyrobu i prowadzić zapisy jej dotyczące.

Własność klienta.

Organizacja powinna sprawować pieczę nad własnością klienta, w czasie gdy znajduje się ona pod nadzorem organizacji lub jest przez nią używana. Jeżeli własność klienta zostanie zgubiona, uszkodzona lub z innego powodu uznana za nieprzydatną do zastosowania, to należy poinformować o tym klienta i należy utrzymywać zapisy.

Zabezpieczenie wyrobu

Organizacja powinna zabezpieczać zgodność wyrobu podczas wewnętrznego procesu przetwarzania i dostarczania wyrobu do miejsca przeznaczenia. Zabezpieczenie zgodności wyrobu powinno obejmować identyfikację, postępowanie z wyrobem, pakowanie, przechowywanie i ochronę. Zabezpieczenie powinno także dotyczyć części składowych wyrobu.

Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów

Organizacja powinna określić monitorowanie i pomiary które należy wykonać, oraz wyposażenie do monitorowania i pomiarów potrzebne do dostarczenia dowodu zgodności wyrobu z określonymi wymaganiami.

Organizacja powinna ustanowić procesy w celu zapewnienia że monitorowanie i pomiary mogą być i są wykonane w sposób, który jest spójny z wyma-ganiami dotyczącymi monitorowania i pomiarów.

Tam, gdzie niezbędne jest zapewnienie wiarygodności wyników, wyposażenie pomiarowe należy:

1. wzorować lub sprawdzać w wyspecyfikowanych odstępach czasu, lub przed użyciem w odniesieniu do wzorców jednostek miary mających powiązanie z międzynarodowymi lub państwowymi wzorcami, jeżeli nie ma takich wzorców, należy prowadzić zapisy dotyczące zastosowanej podstawy wzorowania lub sprawdzania.

2. Adjustować lub ponownie adjustować, jeżeli jest to niezbędne

3. Zidentyfikować w celu umożliwienia określenia statusu wzorcowania

4. Zabezpieczyć przed adjustacjami, które mogłyby unieważnić wyniki pomiaru

5. Chronić przed uszkodzeniem i pogorszeniem stanu podczas przemieszczania, utrzymywania i przechowywania

Dodatkowo, gdy wyposażenie okaże się niezgodne z wymaganiami, organizacja powinna ocenić i zapisać niezgodności wcześniejszych pomiarów. Organizacja powinna podjąć odpowiednie działania w odniesieniu do wyposażenia wszystkich wyrobów, na które niezgodność miała wpływ. Należy utrzymywać zapisy wyników wzorowania i sprawdzania. Należy potwierdzić zdolność oprogramowania komputerowego stosowanego do monitoringu i pomiaru wyspecyfikowanych wymagań do jego zamierzonego zastosowania. Należy tego dokonać przed przystąpieniem do użytkowania oprogramowania i powtarzać, jeżeli to niezbędne.

ISO 9001:2000

Pomiary, analiza i doskonalenie

Postanowienia ogólne:

Organizacja powinna zaplanować i wdrożyć procesy monitorowania, pomiaru, analizy i doskonalenia, potrzebne do:

1. wykazania zgodności wyrobu

2. zapewnienia zgodności systemu zarządzania jakością

3. ciągłego doskonalenia skuteczności zarządzania jakością

powinno to obejmować określenie możliwych do zastosowania metod, w tym metod statystycznych oraz zakresu ich stosowania

Monitorowania i pomiary

Zadowolenie klienta

Jako jeden z mierników funkcjonowania systemu zarządzania jakością, organizacja powinna monitorować informacje dotyczące percepcji klienta co do tego, czy spełnia jego wymagania. należy określić metody uzyskiwania i wykorzystywania tych informacji.

Audit wewnętrzny

Organizacja powinna przeprowadzać audity wewnętrzne w zaplanowanych odstępach czasu w celu określenia czy system zarządzania jakością:

1. jest zgodny z zaplanowanymi i ustalonymi z wymaganiami niniejszej normy międzynaro-dowej oraz z wymaganiami SZJ, ustanowionymi przez organizację

2. jest skutecznie wdrożony i utrzymywany

program auditu należy zaplanować biorąc pod uwagę status i ważność procesów oraz auditowanych obszarów, jak też wyniki wcześniejszych auditów. Należy określić kryteria auditu, jego zakres, częstość i metody. Wybór audytorów i prowadzenie auditów powinny zapewnić obiektywność i bezstronność procesu auditu. Auditorzy nie powinni auditować własnej pracy. Odpowiedzialność i wymagania dotyczące planowania i przeprowadzania auditów oraz przedstawianie wyników i utrzymywanie zapisów powinny zostać określone w udokumentowanej procedurze.

Kierownictwo odpowiedzialne za obszar podlegający auditowi powinno zapewnić, aby bez nieuzasadnionego opóźnienia podjęto działania dotyczące wyeliminowania stwierdzonych niezgodności i ich przyczyn. W następstwie powinna być prowadzona weryfikacja podjętych działań i przedstawione jej wyniki

Monitorowanie i pomiar procesów

Organizacja powinna stosować odpowiednie metody monitoringu, oraz, gdy to ma zastosowanie, metody pomiarów procesów systemu zarządzania jakością. Metody te powinny wykazać zdolność procesów do osiągania zaplanowanych wyników. Jeżeli zaplanowane wyniki nie są osiągane, to w celu zapewnienia zgodności wyrobu należy dokonać korekcji oraz podjąć tam gdzie ma to zastosowanie, działania korygujące.

Monitorowanie i pomiary wyrobu

Organizacja powinna monitorować i mierzyć właściwości wyrobu w celu weryfikacji czy zostały spełnione wymagania dotyczące wyrobu. Należy to przeprowadzić na odpowiednich etapach procesu realizacji wyrobu zgodnie z planowanymi ustaleniami. Należy utrzymać dowód spełnienia kryteriów przyjęcia. Zapisy powinny wskazywać osobę uprawnioną do zwolnienia wyrobu.

Nadzór nad wyrobem niezgodnym

organizacja powinna zapewnić, aby wyrób niezgodny z wymaganiami został zidentyfikowany i był nadzorowany tak, by zapobiegać jego niezamierzonemu użyciu lub dostawie. Nadzór i związana z tym odpowiedzialność i uprawnienia dotyczące postępowania z wyrobem niezgodnym należy określić w udokumentowanej procedurze.

Organizacja powinna postępować z wyrobem niezgodnym wykorzystując jeden lub kilka sposobów podanych poniżej:

1. podjęcie działania w celu wyeliminowania stwierdzonych niezgodności

2. dopuszczenie do użytkowania, zwolnienie lub przyjęcie w ramach zezwolenia udzielonego przez osobę uprawnioną i gdy ma to zastosowanie przez klienta

3. podjęcie działania w celu uniemożliwienia jego pierwotnie zamierzonego wykorzystania lub zastosowania

Należy utrzymać zapisy dotyczące charakteru niezgodności i wszelkich później podejmowanych działań w tym udzielonych zezwoleń.

Jeżeli wyrób niezgodny zostanie poprawiony to należy poddać go ponownej weryfikacji w celu wykazania zgodności z wymaganiami.

Analiza danych

organizacja powinna określić, zbierać i analizować odpowiednie dane w celu wykazania przydatności i skuteczności SZJ oraz w celu oceny możliwości prowadzenia ciągłego doskonalenia skuteczności SZJ. Powinno to obejmować dane będące wynikiem monitorowania i pomiaru oraz pochodzące z innych źródeł. Analiza danych powinna dostarczać informacje dotyczące:

1. zadowolenia klienta

2. zgodność z wymaganiami dotyczącymi wyrobu

3. właściwości trendów procesu i wyrobów łącznie z możliwościami prowadzenia działań zapobiegawczych, d) dostawców

Doskonalenie - Ciągłe doskonalenie

organizacja powinna ciągle doskonalić skuteczność SZJ poprzez wykorzystywanie polityki jakości celów dotyczących jakości, wyników auditu, analizy danych, działań korygujących i zapobiegawczych oraz przeglądu zarządzania.

Działania korygujące

organizacja powinna podjąć działania eliminujące przyczyny niezgodności w celu zapobiegania ich powtórzeniu. Działania korygujące powinny być dostosowane do skutków jakie powodują napoty-kane niezgodności. Należy ustanowić udokumento-waną procedurę w celu określenia wymagań dotyczących:

1. przeglądu niezgodności (w tym reklamacji klienta)

2. ustalania przyczyn niezgodności

3. oceny potrzeby działań zapewniających, że niezgodności nie wystąpią ponownie

4. ustalenia i wdorżenia niezbędnych działań

5. zapisów w wyników podjętych działań

6. przeglądu podjętych działań korygujących

Działania zapobiegawcze

Organizacja powinna określić działania eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodności w celu zapobiegania ich wystąpieniu.

Działania zapobiegawcze powinny być dostosowane do skutków potencjalnych problemów. Należy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu określenia wymagań dotyczących:

1. określenia potencjalnych niezgodności i ich przyczyn

2. oceny potrzeby działań zapobiegających wystąpieniu niezgodności

3. ustalanie i wdrażanie niezbędnych działań

4. zapisów wyników podjętych działań

5. przeglądu podjętych działań zapobiegawczych.

TQM

Total (Kompleksowa) możliwa do zastosowania we wszystkich rodzajach przemysłu i usług; w całej organizacji; od góry do dołu

Quality (Jakość) koncentrowanie się na kliencie

Management (Zarządzanie) jest to metoda rozwiązywania problemu i osiągania znacznej poprawy

TQM - Total Quality Management - Zarządzanie przez Jakość, Kompleksowe Zarządzanie przez Jakość (Jakością)

TQC(1) - Total Quality Control - Kompleksowe Sterowanie Jakością

TQC(2) - Total Quality Commitment - Totalne Zobowiązanie do Jakości, Całkowite Zaangażowanie w Jakość

CWQC - Company Wide Quality Control - sterowanie jakością w przekroju całej organizacji

Definicja TQM w systemie ISO 9000 (pkt. 3.7 PN-ISO 8402) - sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale członków organizacji i nakierowany na osiąganie długofalowego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa

Trzy podstawowe zasady TQM:

1. uznanie, że podstawą działania jest zaspokojenie wymagań klienta i jego usatysfakcjonowanie

2. przywództwo i zaangażowanie naczelnego kierownictwa oraz włączenie wszystkich zatrudnionych do realizacji celów jakościowych

3. dążenie do ciągłej poprawy systemu i produktów, choć nieraz występują one w odmiennej kolejności albo akceptowane są także inne aspekty tej filozofii

Celem TQM jest:

1. zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości oraz ciągłego ulepszania procesów w oparciu o dane z rynku

2. uzyskanie kompletnej satysfakcji klientów a tym samym pozyskanie ich zaufania do kompetencji producenta lub usługodawcy oraz jego wyrobów i usług czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i jej logo 3. polepszenie wydajności procesów

4. zwiększenie efektywności organizacji

8 kroków poprawy jakości (amerykańskiej odmiany TQM):

1. zaangażuj naczelne kierownictwo w TQM

2. przygotuj strategiczne planowanie poprawy jakości

3. zorganizuj ciągłą poprawę jakości

4.wyszkol pracowników w rozwiązywaniu problemów jakości

5. zapewnij dostęp do narzędzi kontrolowania ciągłości poprawy jakości stosowanych w TQM

6. stwórz odpowiedni system do kontrolowania ciągłej poprawy

7. rozbuduj podstawy mierników satysfakcji klienta

8. usuń kulturowe bariery poprawy jakości

Aby osiągnąć zadowolenie tych stron należy oprzeć koncepcję zarządzania firmą na następujących elementach:

*przywództwie *polityce i planach jakości

*zarządzaniu ludźmi *sprawnym zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa *sprawnym zarządzaniu procesami *satysfakcji klienta *satysfakcji dostawcy

*satysfakcji zatrudnionych *współpracy z otoczeniem *efektach finansowych

Mierniki poprawy jakości:

- miernik nakładów - określa jak dużo pracy potrzeba dla zrealizowania problemu

- współczynnik zatrudnienia - informuje ile zatwierdzonych etatów wymaga realizacja powyższych nakładów pracy

- miernik produkcyjności - określa ile produktów lub usług wytwarza dany program

- miernik wydajności programu - to porównanie wyników z kosztami lub koszty wytworzenia jednostki produktu przed i po wprowadzeniu programu

- miernik efektywności - określa w jakiej mierze program osiąga zamierzony cel

- miernik kosztów uzyskania zamierzonej efektywności - to porównanie środków wydatkowanych na realizację.

14 punktów Deminga

1. Stwórz stałość orientacji firmy na rzecz poprawy wyrobów i usług, opartej na planach stania się przeds. konkurencyjnym o trwałej pozycji rynkowej, zdecyduj za co i przed kim odpowiedzialne jest naczelne kierownictwo.

2. Przyjmij nowy sposób myślenia, żyjemy w nowym ekonomicznie okresie, nie do pomyślenia jest dalsze życie w warunkach powszechnie akceptowanych rozmiarów pomyłek i opóźnień, wadliwych materiałów, brakoróbstwa.

3. Przestań polegać na masowej kontroli, wymagaj w jej miejsce rejestracji statystycznej danych opisujących jakość. Kierownictwo dokonujące zakupów ma nową rolę, musi ja opanować.

4. Skończ z praktyką oceniania stanu interesów na podstawie metek cenowych, zamiast tego zacznij polegać na istotnych miarach jakości wyrobów związanych z cena. Eliminuj dostawców, którzy nie są w stanie opanować statystycznej rejestracji jakości.

5. Wykrywaj problemy. Zadaniem kierownictwa jest ciągła praca nad doskonaleniem systemu wytwarzania (projektowanie, dobór materiałów, wyposażenia technicznego, utrzymywanie ruchu, doskonalenie maszyn, szkolenie kadr, nadzoru i ponownego szkolenia).

6. Wprowadzaj nowoczesne metody szkolenia zawodowego.

7. Wprowadzaj nowoczesne metody nadzoru nad produkcja. Odpowiedzialność mistrzów musi być przeniesiona z nadzoru nad ilością na jakość.

8. Eliminuj strach w przedsiębiorstwie tak by każdy mógł efektywnie pracować dla firmy.

9. Przełamuj bariery pomiędzy działami przeds. pracownicy badawczy, projektanci, pracownicy zbytu i produkcji muszą pracować jak jeden zespół, przewidując problemy jakie mogą wynikać w produkcji wskutek zmian wymagań, zaopatrzenia

10. Usuń liczbowe zadania, afisze, slogany. Nie zwracaj się do ludzi o nowy poziom wydajności bez dostarczenia metody.

11. Usuń normatywy pracy, liczbowe normy wydajności i braków

12. usuń bariery ograniczające prawo robotników dniówkowych do dumy ze swej fachowości

13. Wprowadź skuteczny program edukacji i reedukacji.

14. Stwórz strukturę naczelnego kierownictwa, które będzie każdego dnia posuwać rozwój 13 powyższych zasad.

Sposoby osiągnięcia poprawy procesów wg Deminga:

* Zmiana tzw. „wspólnych przyczyn” powstawania problemów jakościowych, które występują chronicznie. Do nich zalicza się błędy w projektowaniu, niewłaściwe dostawy materiałów, błędnie zorganizowane procesy, niewłaściwy stan maszyn, narzędzi, błędy w naprawach i konserwacjach maszyn itp. Za które odpowiedzialna jest kadra kierownicza

* Zmiana tzw. „specjalnych przyczyn” powstawania problemów jakościowych, które występują sporadycznie, takich jak: brak umiejętności czy wiedzy, nieuwaga robotników, za które odpowiedzialni są wykonawcy zadań, bowiem ograniczają się one do poszczególnych stanowisk pracy, czy wręcz jednostek organizacyjnych.

Filozofia jakości J.M. Jurana opiera się na założeniu tworzenia możliwych do osiągnięcia celów jakościowych.

Oznacza to m.in.:

- identyfikacje krytycznych składników produktu

- identyfikacje możliwych modeli, efektów oraz przyczyn powstawania błędów

- identyfikację rozwiązań krytycznych osiągnięcia powodzenia operacji czy bezpieczeństwa

Juran opracował teorie zarządzania jakością w oparciu o 10 kroków:

1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości.

2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia.

3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów, wybór koordynatorów.

4. Przeszkolenie wszystkich pracowników.

5. Przydzielenie zadań problemowych.

6. Informowanie o przebiegu prac.

7. Okazanie uznania.

8. Ogłoszenie wyników.

9. Odnotowanie sukcesów.

10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.

Juran w przeciwieństwie do Deminga stwierdza, ze proces statystycznej kontroli nie przekonuje wystarczająco kadry kierowniczej do zwrócenia uwagi na problematykę jakości. Uważa, ze szczególnym powodem skłaniającym kadrę kierowniczą do podjęcia wysiłków na rzecz jakości jest stopień ewidencjonowania kosztów jakości (COQ - Cost of Quality) proces przemawiający do kadry kierowniczej ich własnym językiem - zyskami.

W celu minimalizacji kosztów braku jakości Juran proponuje zastosowanie trójstopniowego podejścia poprzez:

- przegląd projektu i identyfikację problemów

- kontrolę sekwencji procesu

- określenie rocznych programów jakości dla przedsiębiorstwa.

Program P.B. Crosby'ego

Matryce dojrzałości firmy w jakości:

NIEPEWNOŚĆ - Kierownictwo firmy nie uznało jakości jako narzędzia zarządzania.

PRZEBUDZENIE - Jakość w przedsiębiorstwie została uznana za ważną, ale nie zostały podjęte żadne działania przez kadrę kierowniczą.

UŚWIADOMIENIE - Kadra kierownicza wyznacza i adresuje problemy jakościowe w celu stworzenia programu poprawy jakości w przedsiębiorstwie.

MĄDROŚĆ - w przedsiębiorstwie są realizowane działania zapobiegawcze, problemy są wcześnie identyfikowane działania korygujące mają rutynowy charakter

PEWNOŚĆ - zarządzanie jakością jest integralna częścią firmy, a problemy jakościowe, występują tylko nieregularnie

Program poprawy jakości wg PB. Crosby'ego:

1. Przekonanie kadry kierowniczej o potrzebie poprawy jakości potwierdzone zbudowaniem polityki jakości organizacji

2. Stworzenie zespołu poprawy jakości, którego rola polega na diagnozie działań dotychczasowych i określeniu koniecznych zmian w działaniu organizacji

3. Stosowanie mierników jakości dostosowanych do każdej działalności w celu identyfikacji obszarów wymagających poprawy

4. Ustalenie kosztu przeobrażeń jakościowych na podstawie zidentyfikowanych obszarów, w których poprawa jakości musi być dokończona w pierwszej kolejności.

5. Informowanie wszystkich pracowników o przemianach jakościowych. Pracownicy musza rozumieć wagę i istotę dostosowania produktu do wymagań i koszt tego niedostosowania.

6. Podejmowanie działań korygujących ( możliwość do podjęcia tych zadań wynika z pkt. 3 i 4 programu i z dyskusji z pracownikami)

7. Zbudowanie planu produkcji bezbrakowej dostosowanego do wewnętrznych warunków firmy.

8. Prowadzenie szkoleń dla kadry kierowniczej i pracowników ( przed rozpoczęciem procesu realizacji programu pracownicy firmy muszą być przeszkoleni we wdrażaniu i zastosowaniu programu poprawy jakości)

9. Dzień bezbrakowy powinien być sygnałem dla wszystkich pracowników, że firma osiągnęła nowy standard - zero defektów

10. Wyznaczenie celów (przed rozpoczęciem działań każdy musi określić cele dla siebie i grupy, kadra kierownicza musi wspomagać ten proces. Zbiór celów musi być w każdym obszarze firmy i musi być podstawą dyskusji o ich realizacji)

11. Usunięcie przyczyn powstawania problemów (pracownicy powinni informować przełożonych o zaistniałych problemach, których rozwiązaniem zajmują się kierownicy)

12. Niematerialne a nie finansowe uznanie dla pracowników realizujących wyznaczone cele jakościowe.

13. Organizowanie narad jakościowych (eksperci jakości wraz z kadrą kierowniczą powinni regularnie spotykać się w celu wymiany doświadczeń, przedyskutowania problemów)

14. Zrób to jeszcze raz - proces poprawy jakości nigdy się nie kończy (program musi być ustawicznie poprawiany bowiem zawsze można wnieść coś nowego do procesu w celu jego usprawnienia).

Pewniki Crosby'ego:

I pewnik dotyczy właściwego zrozumienia pojęcia jakości przez pracowników. Jakość to nie doskonałość wykonania, ale zgodność z ustalonymi oczekiwaniami klienta.

II pewnik wskazuje na konieczność budowy systemu zapewnienia jakości (zgodności)

III pewnik odnosi się do poziomu niezgodności. Crosby uważa, że nie można ustalić dopuszczalnych poziomów niezgodności. Jedyny akceptowany to „zero defektów”

IV pewnik dotyczy pomiaru jakości. Tu Crosby wprowadza pojęcie ceny niezgodności.

Trwały proces usprawnień wymaga:

- uświadomienia kierownictwa wyższych szczebli znaczenia problematyki jakości oraz konieczności podejmowania działań mających na celu usprawnienie

- zapoznanie kierownictwa z „czterema pewnikami jakości” oraz nakłonienie do ich wprowadzenia i jednocześnie kierownictwo musi zaakceptować konieczność podjęcia odpowiedzialności za wdrożenie usprawnień.

- doprowadzenie do zmiany konwencjonalnego sposobu myślenia.

Just in Time

•JIT Jest zespołem koncepcji pozwalających na systematyczne identyfikowanie problemów operacyjnych

• JIT Jest zespołem narzędzi Korygujących rozpoznane problemy

•Główny cel stosowania JIT to zapewnienie terminowości produkcji i zaopatrzenia przy minimalizacji strat

Zasady JIT

- każdy proces jest dostawcą innego procesu

- kierowanie nie powinno wywierać nacisku na produkcję, działania powinny być nastawione na wspieranie rozwoju oraz stymulowanie procesu twórczego

- indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajane na drodze produkcji masowej

- Proces produkcji musi być wolny od defektów

- wymiana produktów, usług, informacji wewnątrz przedsiębiorstwa oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana w możliwie najkrótszym czasie

- informacje dotyczące decyzji kierownictwa, rozmiarów i wyników produkcji, stanu magazynowego itd.. powinny być wyraźne i jasno przedstawiane

- do przedsiębiorstwa należy dostarczyć tylko to co jest potrzebne, wtedy kiedy jest potrzebne i dokładnie tam, gdzie jest potrzebne

- transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio na linię produkcyjną

- przedsiębiorstwa powinny dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji

- Zalecane jest ciągle przenoszenie nowych technologii na dostawców

- Powszechnie powinny być stosowane karty kanban

---