TEORIE ORGANIZACJI

Organizacja - grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewne cele

Sprawność organizacji - umiejętność właściwego działania, tak by osiągać efekty współmierne do ponoszonych nakładów

Skuteczność - umiejętność wyboru właściwego celu

Naukowa organizacja pracy - według Taylora

• koncentruje się na zwiększeniu efektywności i wydajności poszczególnych pracowników

Zasady:

- naukowa analiza zadań

- opracowanie najlepszej metody realizacji zadań

naukowy dobór pracowników

szkolenie pracowników

Klasyczna teoria organizacji - według Fayola

• koncentruje się na całej organizacji i na sposobach polepszenia jej sprawności i skuteczności Wyodrębnione funkcje kierownicze:

- planowanie

- organizowanie

- rozkazywanie (przewodzenie)

- koordynowanie

- kontrolowanie

Szkoła behawioralna

• koncentruje się na indywidualnych postawach i zachowaniu człowieka w organizacji oraz na procesach grupowych

• kładzie nacisk na potrzeby społeczne pracowników

• uwzględnia rolę stosunków międzyludzkich

Szkoła ilościowa

• skupia się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych, badaniach operacyjnych oraz wykorzystaniu komputerów

Podejścia integrujące w zarządzaniu

• podejście systemowe - organizacja to system otwarty, zespół elementów funkcjonalnych powiązanych przez wewnętrzne zależności i wchodzących w interakcje z otoczeniem

• podejście sytuacyjne - każda organizacja jest niepowtarzalna i właściwe zachowanie kierownicze zależy od szczególnych cech danej sytuacji

Kierowanie - proces zmierzający do skoordynowanych działań zespołowych; powodowanie, aby inni zachowywali się zgodnie z wolą kierującego

Formy kierowania:

• zarządzanie - proces podejmowania decyzji kierowniczych; decydowanie w sprawie misji, celów, zasobów oraz tworzenie warunków do ich osiągnięcia

• administrowanie - (kierowanie) - wykonywanie poleceń narzuconych przez instancję nadrzędną oraz określonych przez reguły i procedury

• rządzenie - motywowanie, aby skłonić pracowników do wzajemnej współpracy w interesie organizacji

Działanie: nadrzędny organ zarządzający planuje i podejmuje decyzje (zarządza) w sprawie wykonywanych zadań, które są następnie kierowane (administrowane) przez podległe mu organy kierownicze. Dodatkowo pracownicy są motywowani (rządzeni) w taki sposób aby jak najlepiej wykonać powierzone im zadanie nadzorowane przez kierowników (administratorów).

Funkcje zarządzania

• planowanie - proces wyznaczania celów organizacji oraz najlepszych sposobów ich osiągania

• podejmowanie decyzji -wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości

• organizowanie - logiczne grupowanie (koordynacja) działań i zasobów

• przewodzenie - motywowanie i kierowanie ludźmi po to, aby skłonić ich do wzajemnej współpracy w interesie organizacji

• kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w osiąganiu jej celów i ocena działań

Analiza otoczenia

Poznanie wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania organizacji, czyli szans i zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji oraz wpływu otoczenia na organizację.

Otoczenie organizacji

• otoczenie zewnętrzne bliższe (zadaniowe) - czynniki szczególnie interesujące organizację: konkurenci, klienci, dostawcy, regulatorzy, partnerzy strategiczni

• otoczenie wewnętrzne - siły działające wewnątrz organizacji: właściciele, zarząd, pracownicy, fizyczne otoczenie pracy

Planowanie - proces wyznaczania celów organizacji oraz najlepszych sposobów ich osiągania, obejmujący:

1. określenie celów

2. analizę obecnej sytuacji

3. opracowanie wariantów

4. ocenę wariantów

5. wybór najlepszego wariantu

Rodzaje celów w organizacji

• misja - zbiór najbardziej ogólnych wartości i celów wspólnych dla wszystkich pracowników firmy

• cele:

- strategiczne - ustalone na najwyższym szczeblu; koncentrują się na ogólnych problemach

- taktyczne - ustalane i przeznaczone dla średniego szczebla; koncentrują się na stworzeniu celów operacyjnych na bazie celów strategicznych.

- operacyjne - dla menedżerów pierwszej linii; dotyczą krótkookresowych problemów związanych z realizacją celów taktycznych.

• cele długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe

• cele dla różnych dziedzin działalności, np. dla marketingu i finansów

Strategia - sposób reakcji organizacji na zmiany otoczenia oraz sposób zachowania w kontaktach organizacji z otoczeniem. Strategia określa:

• zasięg rynków, na których organizacja zamierza konkurować

• alokację zasobów, - sposób rozdzielania zasobów pomiędzy różne zastosowania

• wyróżniającą kompetencję - dziedziny, w których organizacja posiada przewagę nad konkurentami

• synergię - sposób, w jaki różne działalności organizacji uzupełniają się lub wspomagają

Rodzaje strategii:

1. na poziomie przedsiębiorstwa:

- strategia wzrostu - ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednej lub kilku dziedzinach

- strategia pokrewnej dywersyfikacji - rozszerzenie działalności na te same lub pokrewne rynki

- strategia niezależnej dywersyfikacji -rozszerzenie działalności na rynki, nie związane z bieżącą działalnością

- strategia cięć - ograniczenie działalności w jakimś obszarze bądź też całkowitą likwidację prowadzonej działalności

- strategia stabilizacji - utrzymywanie stanu obecnego

2. na poziomie strategicznej jednostki biznesowej (SJB)

- strategia dyferencjacji (zróżnicowania) - żądanie wyższych cen ze względu na postrzeganie produktu przez klienta jako wyróżniającego się od dostępnej oferty rynkowej

- strategia przywództwa kosztowego -uzyskanie niższych kosztów wytwarzania niż u konkurencji

- strategia koncentracji na niszy rynkowej -poznanie specyficznych potrzeb klientów wąskiego segmentu rynku

3. na poziomie funkcjonalnym

Macierz BCG - klasyfikuje SJB w zależności od udziału w rynku i dynamiki rynku; pozwala na podjęcie decyzji o alokacji zasobów

Organizowanie - sposób ułożenia i przydziału pracy członkom organizacji, dla sprawnego osiągania jej celów. Proces organizowania obejmuje:

1. szczegółowe określenie pracy

2. podział pracy (specjalizację)

3. łączenie pracy

4. koordynacje pracy

5. kontrolę i reorganizację

Metody przeciwdziałania negatywnym skutkom specjalizacji:

• rotacja miedzy stanowiskami pracy

• rozszerzanie pracy - zwiększanie zakresu zadań w celu przeciwdziałaniu niezadowolenia

• wzbogacenie pracy - zwiększenie swobody i głębi zadań

• przeprojektowanie pracy

• zespoły robocze

Koordynacja - proces integrowania pracy jednostek organizacji dla skutecznego realizowania jej celów.

Determinanty:

• istota prac

• zakres potrzebnej informacji do realizacji zadań

• stopień współzależności jednostek realizujących dany cel

• stopień specjalizacji pracy

• cechy otoczenia

Mechanizmy koordynacyjne:

• hierarchia organizacyjna

• plany i cele

• systemy informacyjne i informatyczne

• łącznicy

• wolne zasoby

• niezależne jednostki

Decentralizacja - przekazywanie władzy na niższe szczeble

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Struktura organizacyjna - odzwierciedlenie zależności panujących w organizacji, podziału i grupowania pracy, hierarchii i władzy oraz odpowiedzialności

Schemat organizacyjny prezentuje w sposób graficzny strukturę organizacyjną, czyli ilustruje:

- podział pracy

- hierarchię podporządkowania

- rodzaje wykonywanej pracy

- grupowanie pracy

- szczeble zarządzania

Struktury funkcjonalne

1) Struktura pozioma - z zakresu kompetencji wyodrębnia się działania o charakterze przygotowawczym lub pomocniczym i przydziela się je specjalnie do tego powołanym komórkom sztabowym. Do kompetencji komórek sztabowych (doradczych, funkcjonalnych) należy zbieranie, gromadzenie i przetwarzanie informacji oraz przygotowanie wariantów decyzyjnych.

Płaszczyzny podziału:

• zarząd - wszystkie komórki sztabowe

• ruch (linia) - komórki o charakterze liniowym; zajmują się działalnością operacyjną, wytwarzaniem produktów i świadczeniem usług

Wady:

- tendencja do rozrastania się zarządu kosztem ruchu (mnoży się różnych doradców)

- struktura silnie scentralizowana

- utrudniony przepływ informacji przez barierę my <-> oni

2) Struktura pionowa - powstaje poprzez wydzielanie pionów organizacyjnych, zawierających komórki sztabowe i liniowe, realizujące pewne cele cząstkowe. Składają się ze wszystkich komórek o charakterze zarówno liniowym jak i sztabowym (małe przedsiębiorstwa)

Zalety:

+ ułatwiony nadzór i koordynacja działań (kierownik jest specjalistą w danej dziedzinie)

+ możliwość podnoszenia kwalifikacji w ramach specjalności

+ wykorzystanie specjalistycznych umiejętności pracowników

+ efektywna w małych przedsiębiorstwach

Wady:

- komunikacja miedzy pionami na szczeblu centralnym (wolny przepływ informacji)

- scentralizowany proces decyzyjny

- brak elastyczności - trudność w reagowaniu na zmiany rynkowe

- tendencja do autonomizacji pionów

- trudność w określeniu zakresu odpowiedzialności i rozliczaniu wyników

Struktura dywizjonalna

Wyodrębnia się zakłady (dywizje) grupowane według kryterium produktu, klienta lub miejsca wytwarzanie. Za efektywność odpowiada dyrektor ds. dywizji.

Zalety:

+ większa elastyczność

+ większa decentralizacja

+ efektywne wykorzystanie zasobów

+ szybki przepływ informacji i proces decyzyjny

+ decyzje podejmowane przez najbardziej kompetentne osoby

Wady:

- konflikty o podział środków między dywizjami

- konflikty między dywizją a centralą

- wysokie koszty administracyjne związane z dublowaniem stanowisk

- tendencja do poświęcania celów długofalowych dla krótkotrwałych zysków

Struktura macierzowa

Podwójne podporządkowanie pracowników (kierownikowi funkcjonalnemu i przedmiotowemu). Piony reprezentują stałe funkcje a wiersze zmienne przedsięwzięcia przedmiotowe. Na czas wykonania zadania wyodrębnia się zespoły zadaniowe, które mają kierownika przedmiotowego.

Zalety:

+ duża elastyczność - w zakresie od zadań powołuje się nowe zespoły

+ unikanie dublowania się stanowisk

+ efektywne wykorzystanie zasobów

+ koncentrowanie wysiłku i zasobów na konkretnych przedsięwzięciach

+ wymusza komunikację interdyscyplinarną

+ sprzyja innowacyjności i kreatywności

+ usprawniony przepływ informacji

+ umożliwia identyfikowanie się pracowników z efektem ich pracy

+ precyzyjne rozliczanie z wyników

Wady:

- wymaga dużych umiejętności zawodowych interpersonalnych

- duże koszty wdrażania (przeszkolenie pracowników)

- nadmierne i jałowe dyskusje

- konieczność wdrażania systemu motywacyjnego

- możliwość konfliktów w wyniku sprzecznych poleceń

- trudności w dopasowaniu się pracowników do nowych sytuacji

- obciąża naczelne kierownictwo.

MODELE MOTYWACJI

	m. tradycyjny	m. stosunków współdziałania	m. zasobów ludzkich
założenia	- ludzie nie lubią pracować, są leniwi, boją się odpowiedzialności, nie są zdolni do samokontroli i samodzielności - motywowanie bodźcami materialnymi	- ludzie chcą się czuć ważni i użyteczni, chcą być traktowani w sposób indywidualny i wyjątkowy - pragną zaspokojenia potrzeb społecznych bardziej niż materialnych	- praca nie jest z natury nieprzyjemna - ludzie mają potencjał kreatywności, samokontroli i samodzielności - chcą uczestniczyć w realizacji ważnych celów
co robić	- podzielić pracę na proste do wyuczenia zadania opracować procedury wykonywania czynności nadzorować prace zgodnie z procedurami	- dawać poczucie ważności i użyteczności informować o planach i dawać iluzje współuczestniczenia w podejmowaniu decyzji - pozwalać na pewien zakres swobody w wykonywaniu rutynowych czynności	- stworzyć warunki do wykorzystania tego potencjału - rozpoznać możliwości pracowników - zachęcać do współudziału w zarządzaniu
efekty	- pracownicy tolerują pracę jeśli są traktowani życzliwie i sprawiedliwie - wydajność minimalna, zgodna z normami	- zmniejszenie oporu wobec autorytetu kierownika - lepsza współpraca	- zwiększenie wydajności - pojawienie się zadowolenia z pracy

Motywowanie - funkcja zarządzania; zestaw sił, które powodują, że ludzie zachowują się w pożądany sposób

Motywacja - wola, chęć robienia czegoś w określony sposób

Bodziec - środek stosowany przez kierownika, który wpływa na zaspokojenie potrzeb pracownika w zależności od rezultatów jego pracy

TEORIE MOTYWACJI

Teorie treści - co motywuje ludzi do pracy? -> ludzie mają potrzeby i dążą do ich zaspokojenia

Hierarchia potrzeb Maslowa

Ludzie mają pięć kategorii potrzeb, które układają się w piramidę. Zaspokojenie potrzeby na niższym poziomie jest warunkiem pojawienia się potrzeb wyższego rzędu i dążenia do ich realizacji.

Potrzeby fizjologiczne - warunki pracy i podstawowa płaca

Potrzeby bezpieczeństwa - bezpieczeństwo osobiste i socjalne

Potrzeby przynależności - przynależność do grupy, potrzeba akceptacji, miłości

Potrzeby szacunku - społeczne uznanie i prestiż, władza i autonomia

Potrzeba samorealizacji - rozwój własnej osobowości

Teoria ERG

Zachowanie ludzi może być motywowanie przez kilka kategorii potrzeb. Spełnienie potrzeb niższego rzędu nie jest warunkiem koniecznym dla pojawienia się potrzeb wyższego rzędu. Natomiast niezaspokojenie potrzeb wyższych powoduje frustrację, obniżenie poziomu aspiracji i chęć większego zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.

Trzy grupy potrzeb według ich głównej funkcji:

• egzystencji (existence) (E) - potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa typu materialnego

• kontaktów społecznych (relatedness) (R) -potrzeby przynależności i szacunku

• rozwoju osobistego (growth) (G) - potrzeby doskonalenia umiejętności i zdolności

Teoria dwuczynnikowa

Oddziaływanie na motywację pracownika jest dwuetapowe:

1) kształtowanie czynników środowiskowych (higieny = właściwe warunki pracy) zmniejsza niezadowolenie pracowników

2) kształtowanie czynników motywacji (zaspokojenie potrzeb uznania, rozwoju) zwiększa zadowolenie pracowników

Teorie procesu - Jak powstaje mechanizm motywacji? Jak ludzie się zachowują?

Teoria oczekiwań

Ludzie mają różne potrzeby i różne sposoby ich zaspokajania. Ludzi motywuje aktualny poziom zaspokojenia bieżących potrzeb i stopień zadowolenia z niego oraz prawdopodobieństwo zaspokojenia przyszłej potrzeby w wyniku podjęcia działania.

Na wynik działania wpływa:

- kwalifikacje i możliwości (umiejętności)

- wielkość podjętego wysiłku

- warunki motywacyjne otoczenia, kształtowane przez kierownika

Sposoby oddziaływania kierownika na pracownika:

- identyfikacja potrzeb pracownika

- zintegrowany system realizacji celów

- właściwy dobór pracowników

- wyjaśnienie sposobu osiągnięcia celu

- stworzenie warunków umożliwiających realizacje celów

- sprawiedliwe wynagradzanie

- wpływanie na rozwój osobisty pracowników

Teoria sprawiedliwości

Ludzie porównują się z innymi i dążą do sprawiedliwości społecznej. Ludzie porównują wartość uzyskanych efektów w stosunku do poniesionych nakładów, z efektami i nakładami innych osób. Odczuwana sprawiedliwość jest efektem równości uzyskanej w wyniku porównania. Niesprawiedliwość powoduje, że pracownik dąży do przywrócenia sprawiedliwości (równości). Aby bodźce motywowały, muszą być odczuwane jako sprawiedliwe.

• nakłady wnoszone do organizacji: wysiłek, kwalifikacje, doświadczenie, lojalność

• uzyskiwane wyniki - pochwały, awanse, wynagrodzenie, przyjaźń

Teoria wzmocnienia

Ludzie postępują w określony sposób, ponieważ w przeszłości nauczyli się, że pewne zachowania łączą się z przyjemnymi skutkami, a inne z nieprzyjemnymi. Ludzie dążą do maksymalizacji efektów pozytywnych.

Techniki wzmocnień w organizacji:

• wzmocnienie pozytywne - nagradzanie

• wzmocnienie negatywne - karanie

• eliminacja - wygaszanie poprzez brak konsekwencji

• unikanie - stosowanie się do reguł

Zasady stosowania technik modyfikacji zachowań:

1. nie nagradzać wszystkich jednakowo

2. brak reakcji modyfikuje zachowanie

3. jasno określać oczekiwania

4. dawać informację zwrotną

5. karać na osobności

6. nagradzać na forum publicznym

7. nagroda i kara współmierne do efektów

8. stosowanie bodźca bezpośrednio po działaniu

9. bycie przykładem dla pracowników

10. świadomość własnych słabych i mocnych stron

Systemowy pogląd na motywację

Wielkość motywacji zależy od wpływu trzech cech:

1. indywidualnych - charakter, kwalifikacje pracownika

2. stanowiska - zakres (różnorodność) i głębia (stopień samodzielności) zadań

3. sytuacji roboczej - ogólne warunki pracy

PRZYWÓDCA

Przewodzenie - proces kierowania i wpływania na innych bez stosowania środków przymusu

Źródła przywództwa w organizacji:

• władza - faktyczna możność wywierania wpływu na innych

• wpływy - działania lub przykłady powodujące (pośrednio lub bezpośrednio) zmianę w zachowaniach lub postawach innych osób

Rodzaje władzy:

• autorytet formalny - władza uprawomocniona, zagwarantowana miejscem stanowiska w strukturze organizacji

• władza nagradzania

• władza wymuszania

• władza odniesienia

• władza ekspercka

Styl przewodzenia (kierowania) - system metod i technik oddziaływania na podwładnych, ukierunkowany na realizację celów organizacji. Determinowany jest zachowaniem przywódczym:

a) zorientowanym na zadania

b) zorientowanym na ludzi

Podstawowe style kierowania (zarządzania, przewodzenia):

1. Styl oddany (autokratyczny) - zorientowany na zadania, zarządza instruktażowo, ocenia według efektów, dostrzega system techniczny i ekonomiczny. Wskazany przy niskim poziomie dojrzałości podwładnych, braku zaangażowania emocjonalnego i przy nowych zadaniach.

2. Styl zintegrowany (konsultatywny) - zorientowany na zadania i ludzi, decyzje podejmuje samodzielnie po konsultacjach, wytycza cele ale nie ingeruje w ich realizację, ceni pracę zespołową, dostrzega system techniczny, ekonomiczny i społeczny. Wskazany gdy podwładni potrafią realizować znaczną część zadań bez nadzoru; mają wysoką motywacje do pracy i są kreatywni ale ich kwalifikację nie są równe kompetencjom przełożonego i nie są zespołowego podejmowania decyzji.

3. Styl towarzyski (partycypacyjny) - nastawiony na ludzi, integruje zespół, utrzymuje bliskie relacje i dostrzega system społeczny. Wskazany gdy podwładni posiadają duże kwalifikacje i motywację, wykazują się innowacyjnością i kreatywnością ale nie potrafią samodzielnie organizować pracy zespołowej.

4. Styl separujący się (bierny) - odsunięty od zadań i ludzi, kieruje się regułami i procedurami, jest konserwatywny i uparty, nie lubi kontaktów z ludźmi i karze ich cofając delegowane uprawnienia. Wskazany gdy zespoły funkcjonują w warunkach wysokiego sformalizowanego celów i sposobów działania (np. prace przy taśmie produkcyjnej lub prowadzenie kontroli technicznej) oraz gdy podwładni są zintegrowani wewnętrznie i z celami organizacji a ich kwalifikacje zbliżone są do kwalifikacji kierownika

Wybór stylu kierowania zależy od poziomu dojrzałości podwładnych rozumianej jako:

a) umiejętność wykonywania zadań

b) doświadczenie w wykonywaniu zadań

c) chęć brania na siebie odpowiedzialności

d) pragnienie osiągnięć

PROCES KONTROLOWANIA

Kontrola - proces, w którym doprowadza się do zgodności działań realizowanych z planowanymi; koncentruje się na obserwacjach i ocenie działań organizacji; obejmuje pomiar i regulowanie działań organizacji, tak by ułatwić osiąganie celów.

Zapotrzebowanie na kontrolę zależy od:

- zmienności otoczenia

- ryzyka popełnienia błędów

- stopnia skomplikowania organizacji

- kosztów błędnych działań

- ważności zadań

- stopnia delegowania uprawnień

Etapy procesu kontroli:

1. ustalenie norm

2. pomiar wyników

3. porównanie zakładanych do osiągniętych wyników

4. ocena wyników i reakcja:

- utrzymanie status quo

- korekta działań

- korekta norm

Formy kontroli

1. kontrola działalności operacyjnej

• wstępna (sterująca, zasilania) - koncentruje się na nakładach organizacji

• równoległa (akceptująca lub odrzucająca) - sprawdzanie transformacji zasobów w wyniki

• końcowa - koncentruje się na wynikach działań organizacji

Kontrola organizacyjna

• biurokratyczna (sformalizowana)

• angażująca pracowników (nieformalna)

• pośrednia

3. Kontrola strategiczna - zapewnia skuteczne dopasowanie organizacji do warunków otoczenia oraz bada postępy w realizacji celów strategicznych. Koncentruje się na ocenie struktury, przywództwa, technologii, zasobów ludzkich, systemów informacyjnych i kontrolnych.

Różnice między kontrolą biurokratyczną i angażującą pracowników

czynnik wyróżniający	kontrola biurokratyczna	kontrola angażująca pracowników
zadanie kontroli	podporządkowanie pracowników	zaangażowania pracowników
stopień sformalizowania	ścisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, sztywna hierarchia	normy grupowe, kultura organizacji, samokontrola
oczekiwania dot. wyników	minimalny poziom możliwych do osiągnięcia i akceptacji wyników	wyniki przekraczające poziom minimalny
projekt organizacji	wysmukła struktura, ścisłe podporządkowanie, duża centralizacja	spłaszczona struktura, decentralizacja, oddziaływanie rozłożone
system nagradzania	za wyniki indywidualne	za wyniki grupowe
współuczestnictwo podwładnych	ograniczone i formalne	szerokie i nieformalne

Czynniki określające efektywność stylu kontroli organizacyjnej:

• styl prowadzenia kierowania (nastawiony na zadania czy ludzi)

• styl organizacji (zadaniowy czy nastawiony na ludzi)

• dokładność mierników kontroli

• chęć podwładnych do współpracy (niechętni czy dojrzali)

Skuteczne systemy kontroli:

- zintegrowane z planowaniem

- elastyczne

- dokładne

- aktualne

- obiektywne

- skoncentrowane na strategicznych punktach kontroli

- ekonomiczne

- powiązane z innymi systemami organizacyjnymi

- akceptowane przez pracowników

Przyczyny oporu wobec kontroli:

- nadmiernie rozbudowana kontrola

- niewłaściwie dobrany obszar kontroli

- nagradzanie nieefektywności

- obawy wobec efektów kontroli

PODEJMOWANIE DECYZJI KIEROWNICZYCH

Rodzaje decyzji:

• programowane - podejmowane zgodnie ze zwyczajem, regułą lub procedurą

• nieprogramowane - podejmowane dla wyjątkowych, nieregularnych lub specyficznych procesów decyzyjnych

Kryteria programowalności decyzji:

- hierarchia organizacyjna - im wyżej tym więcej decyzji nieprogramowanych

- specyfika otoczenia

- wielkość organizacji - im większa tym więcej decyzji programowanych

Warunki podejmowania decyzji:

- pewność - znajomość wariantów wyboru, ich warunków i spodziewanych rezultatów (błąd decyzji wynika z braku kompetencji)

- ryzyko - istnieje możliwość ilościowego oszacowania prawdopodobieństwa wariantów decyzyjnych (błąd wynika z braku kompetencji decydenta i ryzyka zastosowanych reguł)

- niepewność - warunki dla których przewiduje się wyniki nie są znane i nie mogą być zmierzone

Metody wspierania procesu decyzyjnego

1. Programowanie liniowe - metoda planistyczna, która przy założonych warunkach ograniczających optymalizuje wyniki (analiza jednej zmiennej)

2. Analiza punktu krytycznego - wyznaczenie punktu rentowności czyli wielkości produkcji lub sprzedaży, przy której przychody zrównają się z poniesionymi kosztami

3. Symulacje - modelowe ujęcie sytuacji problemowych - jak wpływ kilku czynników oddziałuje na interesującą wielkość

4. PERT - technika oceny i kontroli projektu - wykorzystuje sieć do ukazania związków pomiędzy różnymi zdarzeniami i działaniami składającymi się na projekt. Sieć ta służy do analizy i optymalizacji ścieżki krytycznej.

MODELE PROCESÓW DECYZYJNYCH

Model klasyczny (racjonalny) - jest raczej ideałem, według którego powinno się postępować, ponieważ w rzeczywistości nigdy nie dysponujemy pełną informacją i nie mamy pewności co do kompetencji i bezinteresowności decydenta.

Decydent:

• ma zdolność logicznego myślenia i wyboru optymalnego rozwiązania

• kieruje się dobrem organizacji

• ma pełną informację i eliminuje niepewność

Etapy procesu decyzyjnego:

1. Zbadanie sytuacji problemowej

- zdefiniowanie i selekcja problemów

- diagnoza przyczyn zaistniałych problemów

2. Identyfikacja alternatywnych możliwości

- wykazanie się kreatywnością i generacja wielu możliwych rozwiązań

- ocena proponowanych wariantów nie powinna ograniczać ilości propozycji

3. Ocena i wybór wariantów

- unikanie generowania nowych problemów

- uwzględnienie ograniczeń prawnych, etycznych etc.

4. Wdrożenie i kontrola wyników

- przełożenie decyzji na plany działania: zdobycie środków, motywacja ludzi

Model administracyjny (behawioralny) podejmowania decyzji

Decydent:

• dysponuje niepełną i niedoskonałą informacją

• jest ograniczony w swojej racjonalności

• jest skłonny zadowalać się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem

• ma zmienne preferencje i system celów

Behawioralna teoria przedsiębiorstwa:

Organizacja jest koalicja jednostek, mających własne cele, które traktują cele organizacji jako ograniczenia, które muszą być brane pod uwagę aby możliwe było realizowanie celów własnych. Organizacje stoją wiec wobec potencjalnego źródła konfliktów. Dzielą więc problemy na podproblemy i przypisują je poszczególnym jednostkom. Rozwiązując sytuacje problemowe jednostki kierują się zwyczajem, nawykami i dotychczasowym doświadczeniem. Organizacje mają skłonność do sekwencyjnego rozwiązywania problemów a nie poszukiwania optimum globalnego. Dążą do ograniczenia niepewności i standardowych rozwiązań problemów. Całość rozwiązania jest sumą rozwiązań cząstkowych

Formy grupowego podejmowania decyzji - rodzaje grup:

1. Grupy interaktywne - forma grupy zadaniowej, w której członkowie dyskutują w celu wypracowania rozwiązania

2. Grupy delfickie - formowane w celu zdobycia opinii ekspertów na temat sytuacji problemowej

3. Grupy nominalne - tworzone w celu generowania twórczych rozwiązań, poddawanych ocenie w trakcie wspólnego spotkania

Kryteria indywidualnego i grupowego podejmowania decyzji kierowniczych

• zakres informacji i umiejętności

• akceptacja grupy

• zgodność podwładnych

• rodzaj / ilość potrzebnej informacji

Zespołowe podejmowanie decyzji

Zalety:

+ nagromadzenie doświadczeń, kwalifikacji i wiedzy

+ duża ilość rozwiązań

+ wyższy stopień akceptacji decyzji

+ sprzyja lepszej komunikacji

+ może prowadzić do lepszych decyzji

Wady:

- ograniczona racjonalność grupy

- czasochłonne i kosztowne

- ryzyko podejmowania decyzji kompromisowych

- ryzyko konfliktów

- ryzyko myślenia grupowego

Zadania menedżera w grupowym podejmowaniu decyzji:

• twórcze wykorzystanie konfliktów

• zdefiniowanie problemu i celu do jakiego dążymy

• określenie odpowiedzialności w celu uniknięcia rozwiązań ryzykownych

MENEDŻER

Rodzaje kierowników

1. Według kryterium szczebla:

a) menedżerowie najwyższego szczebla­ - odpowiadają za formułowanie celów całej organizacji, delegowanie odpowiedzialności i reprezentację organizacji w kontaktach zewnętrznych

b) menedżerowie średniego szczebla - odpowiadają za pracę kierowników pierwszej linii oraz wykonawców

c) menedżerowie pierwszej linii - najniższy szczebel zarządzania na którym ponosi się odpowiedzialność za prace innych osób

2. W zależności od obszaru:

a) kierownicy funkcjonalni - odpowiadają za jeden obszar działalności organizacji (marketing, finanse, zasoby ludzkie)

b) kierownicy ogólni - nadzorują złożoną jednostkę organizacyjną i wszelkie obszary funkcjonalne wchodzące w jej zakres

Role kierownicze:

1. Interpersonalne

- reprezentant - reprezentuje podległy obszar na zewnątrz lub przed innymi jednostkami organizacji; pełni funkcje ceremonialne i buduje pozytywny wizerunek obszaru

- przywódca - realizuje politykę personalną, pobudza, motywuje do działania

- łącznik - koordynuje pracę obszaru i jego kontakty z otoczeniem

2. Informacyjne

- obserwator - poszukuje informacji niezbędnej do funkcjonowania obszaru, starając się być najlepiej poinformowanym członkiem

- propagator - przekazuje informacje

- rzecznik - dzieli się informacja z podmiotami zewnętrznymi

3. Decyzyjne

- przedsiębiorca - wytycza wizję działań, wprowadza innowacje, zmiany, ulepszenia

- regulator - koryguje przebieg procesów

- dysponent zasobów - dzieli zadania i zasoby organizacji, deleguje uprawnienia

- negocjator - stara się uzgodnić jak najlepsze warunki prowadzenia działań

Umiejętności menedżerskie

• techniczne - zdolność posługiwania się narzędziami i metodami danej specjalności

• interpersonalne (społeczne) - zdolność współpracowania z innymi ludźmi, komunikowania się, rozumienia i motywowania

• koncepcyjne - zdolność abstrakcyjnego i twórczego myślenia

• diagnostyczne i analityczne - zdolność do badania symptomów, rozkładania problemów na czynniki pierwsze, poszukiwania związków przyczynowo skutkowych i współzależności między nimi

GRUPY W ORGANIZACJACH

Grupa - co najmniej dwie osoby, które współdziałają lub wzajemnie na siebie oddziałują, dla realizacji wspólnego celu

Rodzaje grup:

• funkcjonalne - powoływane do realizacji dużej ilości celów, w nieokreślonym horyzoncie czasowym; przyjmują postać grup nakazowych (kierownik + podwładni)

• zadaniowe - powoływane dla realizacji konkretnego celu, po czym zostają rozwiązane

• interesu - (formalne i nieformalne) - uczestnicy dążą do realizacji pewnego celu

• odniesienia - osoby, z którymi inni identyfikują się i porównują. Wpływają na zachowania i postawy pracowników

• nieformalne - powstały poza formalną strukturą organizacyjną firmy; stworzone dla realizacji celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym

Korzyści i wady funkcjonowania grup nieformalnych:

+ utrwalają wspólne wartości

+ zapewniają realizacje potrzeb społecznych, szacunku i bezpieczeństwa

+ ułatwiają komunikacje wewnątrz grupy

+ pomagają w rozwiązywaniu własnych problemów

- mogą prowadzić do konfliktu interesów i konformizmu

- sprzyjają rozprzestrzenianiu się plotek

- mogą utrudniać wprowadzanie zmian

Cechy grup:

• mają przywódcę formalnego (narzuconego lub wybranego) lub nieformalnego

• jednostki w grupie pełnią role (pewne zadania, oczekiwania)

• posiadają system wartości i normy zachowań

• członkowie grupy solidaryzują się ze sobą

Rola oczekiwana a odgrywana - rodzaje zaburzeń:

1. niejasność roli - jednostka nie wie czego się od niej oczekuje (niezrozumiałe polecenia przełożonego, niejasne wskazówki współpracowników)

2. konflikt ról - przekazy i sygnały są jasne, ale sprzeczne, lub wzajemnie się wykluczają

- konflikt między rolami - ponieważ pełnimy w życiu różne role

- konflikt wewnątrz roli - sprzeczne wymagania z różnych źródeł w odniesieniu do tej samej roli

- konflikt jednego nadawcy - jedno źródło wysyła jasne, ale sprzeczne sygnały

- konflikt pomiędzy osobą a rolą - wynika z rozbieżności pomiędzy wymaganiami roli a wartościami, postawami i potrzebami jednostki

3. przeciążenie roli - oczekiwania związane z daną rolą przekraczają możliwości danej osoby (nie może jej podołać)

Role w grupie związane z realizacją zadań:

- odkrywanie - formułowanie nowych pomysłów

- wiązanie - próba doszukiwania się związków

- porządkowanie - podsumowanie dotychczasowych osiągnięć

- ponaglanie

- udzielanie informacji

- szukanie informacji

- wyrażanie opinii

- pytanie o opinię

Role społeczne związane z tworzeniem i utrzymaniem grupy:

- zachęcanie

- godzenie - łagodzenie konfliktów

- poprawianie stosunków w grupie

- nawiązywanie komunikacji

- przypominanie reguł - po co jest grupa, jakie są jej cele

- wspieranie

Role utrudniające sprawne funkcjonowanie grupy:

- agresja - upieranie się, ograniczanie

- zależność - nieumiejętność wyrażania własnej opinii

- dominacja - dążenie do manipulacji i kontrolowania

- blokowanie - upór

- szukanie współczucia

Determinanty spójności (solidarności) grupy:

* Zwiększające spójność * Zmniejszające spójność

- konkurencja międzygrupowa - konkurencja wewnątrzgrupowa

- wzajemna sympatia - rozrost grupy

- zgodność celów - niezgodność celów

- korzystna ocena w oczach innych - dominacja

- interakcje - niemiłe doświadczenia we wspólnym działaniu

Grupy cechujące się dużą spójnością, przy wysokich normach osiągnięć uzyskują najwyższe wyniki. Niskie normy osiągnięć skutkują niskimi wynikami, niezależnie od poziomu solidarności grupy.

stan rynku

udział w rynku

duży

mały

dynamiczny

stabilny

duże przypływy - dojna krowa

*

skromne przepływy - faza schyłkowa

*

duże ujemne przepływy - ryzyko

*

skromne przepływy - potrzeba inwestycji

*

---