Olsztyńska Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania

im. Prof. Tadeusza Kotarbińskiego

OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA NA PRZYKŁADZIE

OPTIMUS S.A.

Prowadzący: dr Krzysztof Krukowski

Kierunek: zarządzanie

Rok: II, gr. I

System: licencjat zaoczny

Opracował:

SPIS TREŚCI

1. Charakterystyka spółki

OPTIMUS S.A. działająca na polskim rynku od 1988 roku, jest największym krajowym producentem i dystrybutorem sprzętu komputerowego oraz dostawcą rozwiązań informatycznych, posiada pełną ofertę rozwiązań kierowanych do różnych segmentów rynku oraz do szerokiej gamy zastosowań, zapewnia wsparcie techniczne i serwis sprzętu. Optimus SA jest również jedną
z największych polskich firm IT.

W roku 1994 Optimus S.A. jako pierwsza firma z branży IT zadebiutowała na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Po zmianach właścicielskich (sprzedaż pakietu przez poprzedniego właściciela Romana Kluskę) spółka jako pierwsza firma publiczna przeprowadziła udany „podział przez wydzielenie”,
w ramach którego działalność internetowa pozostała w Grupie Onet.pl S.A.,
a całość biznesu technologicznego została przeniesiona do obecnego Optimus S.A., ponownie wprowadzonego na GPW w 2001 roku.

W połowie 2002 roku nowy Zarząd, którego prezesem został Andrzej Widerszpil (jednocześnie współwłaściciel firmy) wdrożył nową strategię obejmującą radykalne zmiany struktury organizacyjnej i sprzedażowej, obniżenie kosztów i koncentrację działalności Optimus S.A. w podstawowym segmencie produkcji i sprzedaży komputerów oraz urządzeń elektronicznych. Marka Optimus to również jedna z najlepiej rozpoznawalnych i uznanych marek w Polsce i Europie. W toku działalności spółka otrzymała liczne nagrody i certyfikaty jakości:

• ISO 9001-2001

• ISO 14001-1998

• Teraz Polska

• Założyciel Akademii Marek - wspólnie z Ministrem Gospodarki oraz Krajową Izbą Gospodarczą

• Certyfikat Marki Firmowej - Instytutu Marki Polskiej

• Computer World TOP 200 - Optimus S.A. największą firmą eksportującą wśród firm informatycznych; II miejsce w rankingu Computer World TOP 200; największy polski producent sprzętu komputerowego - nagrody w latach(1998-1999)

• „Indywidualność rynku - Merkury 2003” Laureat nagrody “Rynków Zagranicznych” w kategorii: Produkt i Usługi

• „Wielka Złota Paleta 2000” Komputer 2000

• Charakterystyka struktury organizacyjnej

Władzami Spółki są:

• Zarząd,

• Rada Nadzorcza,

• Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy.

Opis organizacji zarządzania:

Prezes Zarządu - Zbigniew Jasionek

Katarzyna Ziółek - Przewodniczący Rady Nadzorczej

Dariusz Gajda - Wiceprzewodniczący Rady Nadzorczej

Barbara Sissons - Sekretarz Rady Nadzorczej

Marek Sadowski - Członek Rady Nadzorczej

Andrzej Sobol - Członek Rady Nadzorczej

Grzegorz Kujawski - Członek Rady Nadzorczej

Akcjonariusze powyżej 5%:

Wyszczególnienie	data zmiany	liczba akcji [szt.]	udział [%]	liczba głosów [szt.]	udział [%]
Jakubas Zbigniew	2006-07-10	1 923 115	14,48	1 923 115	14,48
pozostali	2006-07-10	11 360 993	85,52	11 360 993	85,52
ogółem	2006-07-10	13 284 108	100	13 284 108	100

Kapitał zakładowy.

Kapitał zakładowy wynosi nie mniej niż 9.384.108 złotych i nie więcej niż 28.152.324 złotych oraz składa się z nie mniej niż 9.384.108 i nie więcej niż 28.152.324 akcje, o wartości nominalnej jeden złoty każda, w tym:

• akcji na okaziciela serii A,

• akcji na okaziciela serii B,

• akcji na okaziciela serii C,

• nie więcej niż 7.038.081 akcji na okaziciela, emitowanych w ramach kapitału docelowego.

1. Przedmiot działalności i misja przedsiębiorstwa.

Działalność Optimus S.A. polega na dostarczaniu kompleksowych rozwiązań informatycznych do domów, firm, korporacji oraz zapewnienia bezpieczeństwa danych. Z tego względu, działalność przedsiębiorstwa będzie polegała na uzyskaniu wiodącej pozycji na rynku sprzętu komputerowego dla firm jak i dla klientów indywidualnych. Pożądane jest, aby marka Optimus SA była marką popularną, szeroko rozpoznawaną, powszechną, cenioną za wysoką jakość wykonania, sprawność firmowanego tym logo sprzętu. Misją przedsiębiorstwa jest, aby marka Optimus S.A znalazła się w każdym domu i w firmie w Polsce ("IT dla każdego").

Firma produkuje m.in. komputery, serwery, stacje graficzne i akcesoria dla klientów indywidualnych i firm:

• seria Optimus Young,

• notebooki Optimus,

• seria Optimus Prestige i Prestiże LCD,

• serwery NSERVER serii VE, ME, LE,

• seria OPTItech,

• terminale ABA - X2,

• monitory,

• drukarki,

• certyfikacja i ochrona danych.

Szczegółowy opis przedmiotu działalności spółki zawarty został w § 5 Statutu Spółki.

3. Cele spółki

Sytuacja na rynku sprzętu komputerowego nie jest łatwa i ustabilizowana. Firma musi więc aktywnie działać w kierunku zdobycia nowych zamówień, poszerzenia swego udziału w rynku. Dlatego konieczne jest podjęcie działań, mających na celu rozpoznanie potrzeb potencjalnych klientów, a następnie spełnienie ich wymogów. Wyszczególniono następujące cele dla firmy:

• wzrost udziału w rynku,

• racjonalizacja struktury i asortymentu dopasowując się do potrzeb klientów oraz aktualnych trendów,

• podniesienie jakości serwisu dla klientów indywidualnych,

• poprawa i rozwój Image firmy,

• rozszerzenie sieci partnerstwa strategicznego na większą ilość głównych, światowych firm z branży IT.

5. Analiza otoczenia i pozycji firmy.

Analiza dostawców

W branży komputerowej oraz technologii informatycznych ważne jest, aby zaopatrzyć się w komponenty i elementy komputerowe nie tylko najlepsze, najwydajniejsze, ale również gwarantujących pewien standard. Optimus posiada kilka kontraktów partnerskich z firmami, które łącznie oferują zarówno bazę sprzętową jak i programową i systemową. Partnerstwo obejmuje 12 firm: Intel, Kingston, Microsoft, Micro-Star, Supermicro, Tandberg Data, Nanya, Spacer, Gigabyte, Samsung, ATI, Zoner. Między innymi firmy Intel oraz Microsoft, posiadają swoje siedziby również w Polsce. W znacznym stopniu ułatwia to komunikację oraz wszelkiego rodzaju wymianę informacji, a terminy realizacji zamówień są bardzo niskie.

Można stwierdzić, że działalność firmy nie jest w szczególny sposób zagrożona biorąc pod uwagę aspekt dostawców. Wpływa na to specyfika branży, w której obecnie dominuje bardzo duża liczba rozwiązań i zaopatrzenie się w komponenty wymagane w takiej działalności nie nastręczają żadnych problemów. Zauważyć należy również, że właśnie umowy partnerskie stawiają firmę na pozycji, która wydaje się być stabilna. Należy zwrócić jeszcze uwagę, analizując dostawców, o znikomych możliwościach prowadzenia jakiejkolwiek konkurencji cenowej. Ceny komponentów są „narzucone”, wpływa na to poziom kursu walut.

Zewnętrzna sieć logistyczna zapewnia firmie dostawy szybkie a co najważniejsze, zmniejsza obszar działalności przedsiębiorstwa, w której musi się specjalizować, gdyż jest to istotny element w zakresie działalności przedsiębiorstwa.

Analiza odbiorców

Analiza odbiorców jest istotnym elementem budowania strategii. Wpływa na to "ważność" tego czynnika, ze względu na jego wpływ na samo przedsiębiorstwo. Jest on przecież najistotniejszy, jeżeli weźmiemy pod uwagę, że sprzedaż bądź świadczenie usług jest głównym źródłem przychodu, czyli profilem działalności przedsiębiorstwa. Rozpatrywana firma, Optimus S.A., prowadzi sprzedaż na kilku obszarach zainteresowań IT. Na każdym z nich stara się oferować produkty wysokiej jakości oraz wspierać klientów w okresie gwarancji i pogwarancyjnych usług. Ze względu na zakres oferty, odbiorców można podzielić na następujące grupy:

• odbiorców indywidualnych,

• odbiorców w postaci firm i urzędów.

Każdy z nich ma inne wymagania i dla każdego z nich firma ma przygotowaną inną ofertę. Takie postępowanie ma na celu poprawienie współpracy na każdym z segmentów oraz zoptymalizowanie obsługi klientów.

Analiza konkurencji

Przechodząc do analizy konkurencji, należy zbadać bariery wejścia i wyjścia na rynku technologii informatycznych w Polsce.

Bariery wejścia

Na rynku technologii informatycznych można wyróżnić następujące bariery wejścia:

• duże koszty rozpoczęcia działalności (sprzęt, wykwalifikowana kadra),

• wysokie znaczenie marki i/lub partnerów strategicznych,

• dość duża powszechność rynku,

• dużo mniejszych firm oferujących podobne produkty i usługi,

• ryzyko kursowe i związane z tym ceny produktów.

Bariery wyjścia

Sektor IT jest sektorem o wysokich kosztach, który wymaga dużych nakładów na oferowane technologie oraz bycie na bieżąco z obecnymi trendami i tendencjami rozwojowymi. Oto najważniejsze bariery wyjścia z sektora:

• prawne lub moralne zobowiązania wobec klientów, wierzycieli i pracowników,

• ograniczenia administracyjne.

Poza tymi przeszkodami, trudno jest mówić o innych większych barierach. Wpływa na to fakt, że branża IT daje wiele możliwości przebranżowienia w obrębie zainteresowań związanych z tymi technologiami. Już posiadane zaplecze sprzętowe i programowe, może ułatwić przejście w inny obszar zainteresowań. W momencie likwidacji przedsiębiorstwa, również nie będzie większego problemu ze zbyciem aktywów obrotowych a ich wartość nie obniży się znacząco.

Konkurenci organizacji to inne organizacje, które konkurują z nią o zasoby. Konkurencja dotyczy obszaru:

• cen,

• dostępności,

• promocji,

• właściwości produktu i usług z nim związanych.

Z powyższej analizy można wywnioskować, że sytuacja przedsiębiorstwa jest w jego mikrootoczeniu dość stabilna. Ciągły wzrost udziału w rynku, wyrobiona już marka, oraz ciągle dopasowywanie się do odbiorców i panujących trendów to czynniki przemawiające na korzyść polityki prowadzonej w przedsiębiorstwie.

6. Analiza SPACE.

Analiza SPACE (ang. Strategic Position and Action Evaluation), to analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy. Jest jedną z metod badania ogólnej zdolności rozwojowej firmy. Ma na celu ułatwienie podejmowania decyzji dotyczących dywersyfikacji działalności firmy i ocenę poszczególnych jej obszarów.

Procedura:

1. Należy wyznaczyć cztery wymiary przestrzeni, w której można zidentyfikować pozycję firmy, jak i charakteryzujących je kryteriów.

2. Należy narysować układ współrzędnych, którego półosie +x, -x, +y, -y stanowią odpowiednio IS, CA, FS, ES.

3. Należy skwantyfikować wymiary i poszczególne kryteria.

4. Należy określić pozycję strategiczną firmy.

Kryteria wymiarów zewnętrznych i wewnętrznych to: atrakcyjność sektora, stabilność branży, siła finansowa firmy oraz zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa i jego pozycja rynkowa.

Wymiary zewnętrzne	Wymiary wewnętrzne
Atrakcyjność sektora (IS) charakterystyka konkurencji, faza cyklu życia branży lub sektora społeczna atrakcyjność sektora długość życia branży lub sektora struktura zastosowań w innych sektorach działalności	Siła finansowa (FS) wskaźnik stopy zysku rentowność kapitału stabilność zysku płynność finansowa zadłużenie
Stabilność branży (ES) etap rozwoju sektora innowacyjność branży uzależnienie branży od koniunktury stabilność zysku konkurencyjność sektora	Zdolność konkurencyjna i pozycja rynkowa (CA) rynek i jego zasięg udział przedsiębiorstwa w rynku w ujęciu dynamicznym, struktura asortymentowa sprzedaży możliwość aktywnego oddziaływania na poziom cen i kosztów powiązania z klientami

Intensywność wymiarów szacuję się według umownej sześciopunktowej skali:

• dla (IS) i (FS) wartość 1 stanowi ocenę najniższą, a 6 - najwyższą,

• dla (CA) i (ES) -6 jest oceną najniższą, a (-1) - najwyższą.

Wartość współrzędnych oblicza się jako przeciętną wartość (średnią) dla sumy punktów wymiarów wspólnych dla danej osi.





, gdzie


, itd.

Obliczenia:

W (SS) = 7,30 W (PK) = 5,20 W (SF) = 5,65 W (SO) = 5,10

x = W (SS) + W (PK), X = 7,30 - 5,20 = 2,10

y = W (SF) + W(SO), Y = 5,65 - 5,10 = 0,55




7. Wnioski

Strategia agresywna oznaczać może:

• firmę silną finansowo, o co najmniej średniej pozycji konkurencyjnej w atrakcyjnej branży, w atrakcyjnej branży,

• wysoką pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży.

Strategię agresywną cechuje wysokie ryzyko powstające w różnych sferach działalności. Istnieje większe ryzyko utraty płynności niż w przypadku strategii konserwatywnej. Strategia agresywna stwarza możliwość osiągania wysokich zysków przy jednoczesnym wysokim ryzyku. W przypadku OPTIMUS S.A. strategia agresywna jest związana ze średnią pozycją konkurencyjną w atrakcyjnej branży i znaczącą siłą finansową.

8. Bibliografia

1. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1995.

2. Obłój K., Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.

3. Krukowski K. „Strategia rozwoju organizacji. Przewodnik po metodach”, Olsztyńska Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania im. Prof. Tadeusza Kotarbińskiego, Olsztyn 2006.

4. Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik K., Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, strategie, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007.

5. Leszczyński Z., Skowronek-Mielczarek A., Analiza działalności i rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa 2007.

- 2 -

---