Strategie rozwoju przedsiębiorstw
Po wejściu Polski do Unii coraz większego znaczenia nabrała w firmach strategia. Polscy menedżerowie wykazali się nadzwyczajną zdolnością wprowadzania w życie nowych koncepcji i zwiększania konkurencyjności swoich firm. Jednak wyzwania są coraz trudniejsze. Wraz z nimi pojawiają się nowe szanse. Uwarunkowania rynkowe, a także ryzyko występujące w działalności gospodarczej skłania przedsiębiorstwa do reorientacji systemu zarządzania w kierunku poszukiwania i formułowania strategii umożliwiającej realizację określonych celów, a także dostosowanie się do dynamicznych warunków działalności.
Głównymi „zainteresowanymi” strategią firm są:
menedżerowie - chcą uczyć się od najlepszych na światowych rynkach;
szukający zatrudnienia - coraz częściej interesują się strategią firmy, bo od niej zależą ich szanse na awans;
inwestorzy - chcą poznać założenia strategii firmy, gdyż od niej zależy sukces inwestycyjny.
Słowa „strategia” używa się w wielu różnych znaczeniach. W ciągu swojej stosunkowo krótkiej historii termin ten stał się bardzo modny. Zaczęło pojawiać się sporadycznie w latach 60., ale dopiero w latach 80. stało się kluczowym słowem w środowisku menedżerów. Strategia (z grec. dowództwo) jest stale odbywającym się procesem przygotowywania i prowadzenia działań zmierzającym do realizacji pożądanego celu przy uwzględnieniu istniejących warunków, określonego miejsca i czasu.
W definiowaniu tego pojęcia można spotkać dwa podejścia, zwane dalej podejściem celowościowym i podejściem decyzyjnym. W myśl tych podejść strategię przedsiębiorstwa rozumie się jako:
Długofalowe cele przedsiębiorstwa i takie kierunki działań i alokacji zasobów, które są konieczne dla realizacji tychże celów (podejście celowościowe),
Strumień decyzji kształtujących długookresowe zmiany strukturalne, jakościowe i ilościowe w określonych warunkach otoczenia przedsiębiorstwa (podejście decyzyjne).
Strategia rozwoju przedsiębiorstwa to sposób, w jaki zamierza ono realizować misję i cele strategiczne, odzwierciedla kierunki i zakres rozwoju przedsiębiorstwa. Zostaje wybrana spośród opcji strategicznych i przedstawia wybór strategiczny na poziomie przedsiębiorstwa.
Strategia rozwoju na poziomie przedsiębiorstwa polega, po pierwsze na określeniu czy firma będzie koncentrować na jednym biznesie czy na dwóch lub kilku. Po drugie, strategia firmy określa kierunki, zakres wzrostu i rozwoju firmy. W przypadku firmy wyspecjalizowanej wytwarzającej jeden rodzaj produktu lub usług strategia firmy określa jej działania w zakresie rozwoju produktu, rozwoju i penetracji rynku oraz określa koncepcję działań konkurencyjnych. W przypadku firmy składającej się z wyodrębnionych jednostek strategicznych, strategia rozwoju firmy polega na określeniu:
działalności, które firma będzie realizować i rozdziału zasobów organizacji między te działalności,
rynków, na których firma będzie operować,
koncepcji działań konkurencyjnych.
Przedsiębiorstwo ma do wyboru wiele opcji strategicznych. Są one w różny sposób klasyfikowane przez różnych autorów.
klasyfikacja strategii według L. Rude i P. Holland
Jednolitą oraz kompetentną klasyfikację strategii na poziomie firmy zaproponowali L. Rude i P Holland. Dzielą oni strategie firmy na cztery następujące kategorie według charakteru strategii:
strategie wzrostu
strategie stabilizacji
strategie obronne
strategie kombinowane
Strategie te można określić jako typy strategicznego zachowania się przedsiębiorstwa lub makrostrategie. Przedsiębiorstwo w zależności od stanu własnych zasobów oraz stanu otoczenia podejmuje strategie wzrostu, strategie stabilizacji, strategie obronne lub określoną
kombinacje powyższych trzech. Przedsiębiorstwo dąży do wzrostu podejmując różne rodzaje strategii wzrostu ale w niektórych okresach i sytuacjach jest zmuszone do stosowania strategii stabilizujących jego pozycję w otoczeniu, czy też strategie broniące jego pozycji przed naporem konkurentów. Na ogół strategie obronne oraz stabilizacji są stosowane przez krótki czas, a strategia wzrostu jest podstawową. Przedsiębiorstwo dąży do wzrostu gdyż w ten sposób realizuje obiektywny cel przedsiębiorstwa jakim jest maksymalizacja zysku w długim okresie. Maksymalizacja zysku w długim okresie może być osiągnięta przede wszystkim w przypadku wzrostu przedsiębiorstwa. Ponadto wzrost i osiągnięcie dużych rozmiarów zapewnia przedsiębiorstwu zdobycie siły ekonomicznej niezbędnej dla skutecznej walki konkurencyjnej umożliwia uzyskanie korzyści monopolistycznych i zwiększa bezpieczeństwo finansowe. Wzrost umożliwia rozwój i odwrotnie rozwój umożliwia wzrost.
W niektórych sytuacjach firma realizuje działania zapewniające utrzymanie istniejącej pozycji tj. strategie stabilizacji. Jeżeli firma jest w dobrej sytuacji a sektor jest stabilny to realizuje się dotychczasową strategię, ewentualnie z niewielkimi modyfikacjami. Inną przyczyną strategii stabilizacji jest wyczerpanie zasobów firmy oraz rutyna menadżerów. Strategia stabilizacji zapewnia utrzymanie dotychczasowej pozycji firmy lub jej niewielką poprawę. Typową strategią stabilną jest strategia penetracji, a także rozwoju produktu. Inną strategią stabilną jest strategia żniw polegająca na maksymalizacji zysków krótkookresowych głównie przez minimalizację wydatków.
Strategie obronne są stosowane w sytuacjach gdy firma ma problemy finansowe lub gdy występują niekorzystne zjawiska w otoczeniu. Należą do nich nowe wejścia do sektora, pojawienie się nowych produktów i nowych technologii, zmiany w regulacjach rządowych.
Na strategie obronne składają się trzy następujące działania: redukcja, pozbycie się, likwidacja. Trudna sytuacja przedsiębiorstwa wymaga często redukcji kosztów oraz redukcji skali działalności. Działania te mają na celu przetrwanie trudnej sytuacji i odwrócenie negatywnego trendu. Pozbycie się oznacza sprzedaż określonego biznesu lub jego części.
Przyczyną pozbywania się pewnych jednostek mogą być: brak perspektyw wzrostu, niska, zyskowność nowe regulacje antymonopolowe.
Jeżeli nie ma możliwości sprzedaży jednostki której przedsiębiorstwo chce się pozbyć wówczas dochodzi do jej likwidacji. Strategia kombinowana oznacza jednoczesne zastosowanie strategii wzrostu, stabilnych oraz obronnych dla różnych jednostek firmy.
Przedstawione cztery typy zachowań strategicznych przedsiębiorstwa dotyczą zarówno firm wyspecjalizowanych jak i zdywersyfikowanych, małych oraz dużych.
Podstawowym zachowaniem strategicznym przedsiębiorstw wszystkich tych rodzajów jest dążenie do wzrostu w swojej dziedzinie lub w innych sektorach. Stabilizacja, redukcja, wycofanie się czy likwidacji są stosowane okresowo aby przetrzymać niekorzystną sytuację i dotyczą z reguły wybranych jednostek strategicznych firm zdywersyfikowanych. Jeżeli firma wyspecjalizowana nie ma warunków wzrostu (nie może stosować strategii wzrostu) wchodzi na inne sektory czyli dywersyfikuje się aby odzyskać możliwości wzrostu. Stabilizacja jako długofalowa strategia małych firm jest zgubna gdyż mała firma nie ma wystarczających zasobów by bronić się przed atakami większych przedsiębiorstw.
klasyfikacja strategii - S Certo i J Peter
Według tych autorów w przedsiębiorstwie wyróżniamy następujące strategie:
koncentracja na jednym biznesie
stabilizacji
wzrostu
redukcji
kombinowania
Koncentracja na jednej działalności oznacza specjalizację firmy w produkcji jednego określonego wyrobu, usługi lub ich zestawu, czyli różnych asortymentów tego samego wyrobu, usługi. Firma działa na jednym rynku bądź jednym lub wielu segmentach tego rynku. Firmy wyspecjalizowane są charakterystyczne dla pierwszego etapu rozwoju przedsiębiorstwa, czyli dla tzw. etapu produkcyjnego . Do Wielkiego Kryzysu firmy koncentrowały się głównie na jednym rodzaju działalności, działały w jednym sektorze. W latach trzydziestych rozpoczął się na szeroką skalę proces dywersyfikacji, który był szczególnie intensywny w latach 50, 60 . W rezultacie tego procesu większość firm, szczególnie dużych zdywersyfikowała się. Jednakże nie wszystkie firmy zróżnicowały strukturę swojej działalności. Wiele firm kapitalistycznych, w tym dużych pozostało do dziś w jednym sektorze. Można tu wymienić m.in. takie firmy jak: Mc Donald`s, Hollyday Inn i Coca Cola ( do 1960 roku.)
Koncentracja na jednej działalności ma dwa warianty dotyczące wyrobów
O różnych cyklach rozwoju. Pierwszy dotyczący utrzymywania jednego wyrobu przez długi okres, w związku z bardzo długim cyklem życia tego produktu, a drugi - względnie szybkich zmian produktu, zgodnie z jego cyklem życia. W drugim wariancie możemy mówić o dywersyfikacji sekwencyjnej, tzn. polegającej na tym, że przedsiębiorstwo produkuje w kolejnych okresach różne wyroby przy czym w krótkich okresach zachodzą one na siebie.
Przesłankami skłaniającymi do koncentracji na jednym sektorze są efekty uzyskiwane w wyniku specjalizacji produkcji oraz specjalizacji zarządzania. Ponadto firmy wyspecjalizowane uzyskują efekty płynące z renomy firmy utożsamionej tylko z jednym produktem, w którym się specjalizują. Firma wyspecjalizowana może skoncentrować swoje wszystkie zasoby na konkurencji na jednym tylko rynku i osiągać na nim wysoki lub nawet dominujący udział. Jeżeli rozpatrzymy alternatywy: silna pozycja na jednym rynku lub niewielkie udziały na wielu rynkach to ta pierwsza jest korzystniejsza. Specjalizacja pozwala na uzyskanie oszczędności na kosztach produkcji oraz osiągnięcie efektu wielkiej skali. Na ogół skupienie specjalistów w danej dziedzinie zapewnia produkcję najwyższej jakości. Zarządzanie jednorodną działalnością stwarza możliwość uzyskania dodatkowych efektów wynikających z doboru wysokiej klasy specjalistów w danej branży oraz nabytego doświadczenia, podczas gdy zarządzanie firmą zdywersyfikowaną nastręcza wiele trudności. Koncentracja na jednym sektorze stwarza podstawę do osiągnięcia przywództwa kosztowego jeżeli konkurenci to firmy zdywersyfikowane. Koncentracja daje również możliwość uzyskania skutecznego efektu dyferencjacji z tytułu jakości, sprzedaży, serwisu, a także
z tytułu kojarzenia firmy z jednym określonym produktem.
Zagrożenia związane z utrzymaniem się firmy w jednym sektorze to:
ograniczenia tempa wzrostu
ograniczone bezpieczeństwo finansowe
niepełne wykorzystanie zasobów
Jeżeli firma działa już w jednym sektorze, to nie oznacza, że nie ma perspektyw wzrostu. W ramach strategii koncentracji można zastosować wiele wariantów zapewniających duże możliwości wzrostu. Firma skoncentrowana na jednym sektorze może dynamizować swój wzrost m.in. przez kreowanie i promowanie nowych zastosowań swojego produktu, czyli zdobywanie nowych nabywców, kreowanie przyśpieszonej wymiany wyrobu czyli wzrost popytu u istniejących nabywców, intensyfikację reklamy, obniżanie cen, wprowadzenie nowych kanałów zbytu, wprowadzenie nowych metod sprzedaży. Inne opcje strategii koncentracji mogą być następujące:
przyśpieszenie innowacji produktu
wchodzenie na nowe rynki w sensie geograficznym
poprawa jakości produktu
wprowadzenie więcej wzorów i rozmiarów produktu
rozszerzenie zakresu serwisu i poprawa jego organizacji
Działania powyższe oznaczają trzy strategie w sferze produkt - rynek H.I Ansoffa.
Podstawowe strategie wzrostu firmy, według H.I Ansoffa
Można je określić w przestrzeni dwuwymiarowej: produkt - rynek. Wynika to z faktu, że każda firma wytwarza jakiś produkt (lub usługę) oraz jest związana z jakimś rynkiem. Strategia rozwoju rynku może mieć wiele stopni: rynek lokalny, regionalny, krajowy, międzynarodowy.
Ansoff cztery strategie podstawowe przedstawia jako element macierzy produkt - rynek, której wiersze tworzą poszczególne rodzaje produktów (Л0, Л1.... Лn), a kolumny ((U0, U1.... Um), poszczególne rynki. Przy czym Л0 oznacza produkt obecnie wytwarzany przez firmę, a U0 rynek, na którym ta firma obecnie działa.
Strategie produkt - rynek w układzie macierzowym
Asortyment produkcji |
Rynki |
|
|
U0 |
U1 U2 U3 |
Л0 |
Penetracja rynku |
Rozwój rynku |
Л1 Л2 Л3 |
Rozwój produktu |
Dywersyfikacja |
I. Penetracja rynku
Penetracja rynku, czyli nasilenie działań firmy, zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanych produktów. Można go osiągnąć przez poprawę jakości produktu, lepszą obsługę, obniżkę ceny, intensyfikacji działań marketingowych w kierunku dotychczasowych klientów oraz poprzez zyskanie nowych klientów w ramach tego samego segmentu rynku. Jest strategią defensywną, dającą niewielkie możliwości wzrostu firmy, jednak ważną z punktu widzenia maksymalnego wykorzystania potencjału firmy w zakresie rynku i produktu, które firma już zna, zatem stosunkowo niewielkim nakładem sił i środków może zwiększyć sprzedaż.
II. Rozwój rynku
Strategia ta polega na działaniach firmy zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez wejście na nowe rynki. Można wyróżnić dwa wymiary tej strategii:
ekspansja na nowy segment (segmenty) rynku tego samego w sensie geograficznym;
ekspansja na nowy rynek w sensie geograficznym.
Wejście na nowe segmenty rynku dotychczas obstawianego przez daną firmę wymaga znalezienia nowych zastosowań dla obecnie wytwarzanego produktu lub rozszerzenia asortymentu produkcji. Wejście na nowy rynek (rynki) w sensie geograficznym, w tym zagraniczne, związane jest z dużymi nakładami oraz wysokim ryzykiem, niesie jednak możliwość bardzo wysokiego tempa wzrostu firmy.
III. Rozwój produktu
Strategia polega na dynamizacji sprzedaży przez wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowy rynek. Nowe produkty, w sensie zaspokajania innej potrzeby niż produkty dotychczasowe, oznaczają wejście na nowy rynek, choć może to być rynek ten sam w sensie geograficznym.
Strategia rozwoju produktu, w kategoriach teorii innowacji, oznacza innowację produktową lub tzw. produktowy postęp techniczny. Postęp techniczny, na który składają się produkty i procesowy (technologiczny) postęp techniczny, a także udoskonalenia w dziedzinie organizacji i zarządzania, stanowi podstawową siłę napędową rozwoju gospodarczego i cywilizacyjnego. Postęp techniczny, w tym produktowy, jest stałą cechą rozwoju każdego przedsiębiorstwa w każdym okresie. Aby uznać działania firmy w dziedzinie rozwoju produktu za strategię, muszą one dawać przewagę nad innymi firmami, np. częstsze wprowadzanie nowych modeli, lepsze parametry wyrobów, szerszy zakres modyfikacji.
IV. Dywersyfikacja
Dywersyfikacja to rozwój firmy poprzez wprowadzenie nowych wyrobów, odmiennych niż dotychczasowe, oraz sprzedaży ich na nowych rynkach. Dywersyfikacja produkcji polega na wprowadzeniu nowych wyrobów lub wytwarzanych w oparciu o nowe, niestosowane dotychczas technologie. Dywersyfikacja rynku polega na wchodzeniu firmy na nowe rynki lub też nowe segmenty rynku.
Strategia dywersyfikacji jest znacząco odmienna od trzech pierwszych, tj. penetracji rynku, rozwoju rynku oraz rozwoju produktu (strategie te to działania przedsiębiorstwa w obrębie dotychczasowej struktury produkt - rynek, bazujące na dotychczasowych technicznych, finansowych oraz marketingowych zasobach i umiejętnościach). Dywersyfikacja determinuje nowe technologie, nowe kwalifikacje i nowe metody działań. Z tego powodu strategie podstawowe Ansoffa dzielą się na:
strategie ekspansji, do których zalicza się penetracja rynku, rozwój rynku i rozwój produktu;
strategia dywersyfikacji.
Podstawową decyzją strategiczną firmy jest dylemat dywersyfikować się czy nie, a następnie, jeżeli decyzja brzmi tak, to w jakie dziedziny wchodzić i w jakim tempie.
Strategia dywersyfikacji może dotyczyć:
produktów wytwarzanych w firmie
rynków, na których firma sprzedaje
odbiorców oraz dostawców
środków finansowania
technologii
bazy badawczo-rozwojowej
Klasyfikacja dywersyfikacji:
horyzontalna
wertykalna
koncentryczna
konglomeracyjna
Koncentryczna (zwana też pokrewną) rozwój w kierunku nowych, ale podobnych do tradycyjnego obszaru produktów, rynków lub usług
Konglomeracjyjna (czysta) - nowe obszary, o innych cyklach rozwojowych i przyszłości technologicznej rozwoju. Często stwarza pułapki dywersyfikacji (przyczyną ignorancja). Firma musi mieć trzy warunki: mocne produkcyjne, środki finansowe i wiedzę kierowniczą stosowana gdy są bariery kulturowe, polityczne, formuła często jest joint venture.
Pozioma - działalność w sektorach, w których można wykorzystać te same kanały dystrybucji, reklamę, pozycje na rynku.
Wertykalna - polega na wchodzeniu we wcześniejsze fazy działalności (np. produkcja podzespołów, opakowań - dywersyfikacja wstecz) lub formy następujące (np. handel hurtowy, handel detaliczny - dywersyfikacja pionowa wprzód).
Strategia integracji pionowej
Strategia ta stosowana jest gdy:
występuje spadek sprzedaży (integracja zasileniowa) np. przetwory wykupują dostawców opakowań
trudności ze sprzedażą własnego produktu (integracja dystrybucyjna), np. powiązanie się z odbiorcami i stworzenie własnej sieci sprzedaży)
Integracja pionowa stanowi jeden z trzech podstawowych kierunków ekspansji firmy. Wywiera również istotny wpływ na siłę konkurencyjną firmy. Najwyższym stopniem integracji pionowej jest włączenie odbiorców i dostawców do danej firmy czyli posiadanie przez jednostkę podstawową odbiorców i dostawców. Taka forma nazywa się integracją pionową całkowitą. Integracją pionowa całkowita danej firmy oznacza włączenie do niej jednostek powiązanych w procesie produkcyjnym lub dystrybucji, sprzedaży oraz serwisu. Włączenie do danej firmy jej dostawcy wytwarzającego surowce, materiały, części czy podzespoły określane jest mianem integracji pionowej w tył ( w kierunku źródeł zaopatrzenia). Dołączenie zaś firm realizujących handel hurtowy czy serwis jest nazywane integracją pionową w przód ( w kierunku rynku zbytu).Firma która obejmuje jednostki realizujące pełny cykl procesu produkcyjnego, sprzedaży oraz serwisu danego wyrobu jest zintegrowana w najwyższym stopniu.
Przeciwieństwem tej sytuacji jest firma obejmująca zakresem swojego działania tylko jedną fazę procesu produkcji lub sprzedaży. Firma zintegrowana pionowo w najwyższym czy w pewnym stopniu może być zintegrowana w pełni tj. całość potrzebnych dostaw realizować we własnym zakresie lub częściowo tj. część dostaw wytwarzać w granicach firmy a część kupować na rynku od niezależnych jednostek. Integracja pionowa scharakteryzowana jest przez dwa parametry: stopień integracji ( integracja obejmuje wszystkie fazy lub niektóre) oraz zakres integracji ( integracja pełna lub częściowa). Integracja pionowa może być realizowana metodą wewnętrzną oraz zewnętrzną. Metoda wewnętrzna oznacza działalność inwestycyjną firmy polegającą na budowie jednostki np. wytwarzającej podzespoły, natomiast metoda zewnętrzna polega na nabyciu gotowego przedsiębiorstwa. W praktyce rzadko występują dwa skrajne modele integracji pionowej. Korzyści integracji pionowej całkowitej tj. produkowania we własnym zakresie zamiast zakupów na rynku są następujące:
niższe koszty wytwarzania,
niższe koszty rynkowe oraz transakcyjne,
pewność dostaw,
usprawnienie kontroli jakości w rezultacie wyższa jakość,
ochrona tajemnic technologicznych,
Obniżka kosztów wytwarzania wynika z redukcji liczby operacji technologicznych, zmniejszenia kosztów manipulacji, transportu, wyższego stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej. Niższe koszty rynkowe oraz transakcyjne wynikają z faktu uniknięcia operacji na rynku, takich jak : analiza rynku, reklama, koszty sprzedaży . Następnym istotnym efektem integracji pionowej jest możliwość zachowania tajemnicy technologicznej.
Integracja pionowa całkowita może przynosić znaczne korzyści w stosunku do układu opartego na umowach czy quasi integracji. Pozytywne efekty zmniejszane są przez określone efekty ujemne takie jak:
trudności z zarządzaniem dużym przedsiębiorstwem,
zmniejszenie elastyczności przedsiębiorstwa,
zwiększenie ryzyka w przypadku nieprzewidywalnego popytu,
dodatkowe potrzeby kapitałowe i utraconych możliwości,
koszty wynikające z pokonania bariery wejścia,
Decyzja o integracji pionowej całkowitej wymaga ujęcia wszystkich składników efektów pozytywnych oraz negatywnych przy różnych wariantach integracji, jej kierunkach, stopniu i zakresie.
Alternatywą do integracji pionowej jest zawieranie umów długoterminowych.
Umowy długoterminowe pozwalają na uzyskanie wielu efektów, takich jak przy włączeniu dostawcy czy odbiorcy, oraz na uniknięciu wielu kosztów całkowitej integracji. Pewność dostaw jest zagwarantowana przez fakt zawarcia umowy. Koordynacja dostaw może być również zapewniona przez uzyskanie odpowiednich warunków umowy.
Strategia integracji horyzontalnej (poziomej)
Polega na łączeniu przez połączenie (fuzje) lub wykupieniu przedsiębiorstw (przejęcie). Nowa firma ma większe zasoby i możliwości (kredyty, udział w rynku, mniejsze koszty własne, marketingu, lepszą pozycję przetargową, itp.)
Przesłanki łączenia przedsiębiorstw:
korzyści dużej skali produkcji i doświadczeń
zwiększenie udziału w rynku (korzyści monopolistyczne)
obniżenie nakładów na rozwój przedsiębiorstwa
wzrost potencjału finansowego, który może być skierowany na B + R
wzrost efektywności (poprzez efekty synergialne np. obniżka podatków)
korzyści wynikające z krzyżowania się technologii
Opcje strategiczne na poziomie firmy
Opcje strategiczne na poziomie firmy określane są w dwóch wymiarach:
w wymiarze struktury działalności firmy
w wymiarze rynku.
Pierwszy wymiar prowadzi do wyróżnienia takich strategii jak: koncentracja na jednym produkcie oraz integracja pionowa wraz z dywersyfikacją.
Drugi wymiar oznacza wyróżnienie strategii ekspansji w granicach rynku krajowego oraz światowego. Strategia koncentracji na jednym produkcie, integracja pionowa oraz dywersyfikacja stanowią strategie alternatywne względem siebie. Koncentracja może być realizowana metodą zewnętrzną lub wewnętrzną. Nabycie firmy wytwarzającej ten sam produkt oznacza integrację horyzontalna, a więc integracja horyzontalna jest metodą realizacji strategii koncentracji. Również dywersyfikacja i integracja pionowa mogą być realizowane metodą wewnętrzna lub przez nabycie. Alternatywą w stosunku do integracji pionowej całkowitej oraz horyzontalnej są umowy wieloletnie umowy o dostawy w przypadku powiązań pionowych, oraz dotyczące cen, poziomów produkcji i podziałów rynków zbytu, w przypadku powiązań poziomych. Ekspansja jest alternatywą w stosunku do ekspansji na rynku krajowym. Alternatywne opcje strategiczne w dwóch wymiarach podlegają określonej prawidłowości w określonych procesach rozwoju przedsiębiorstwa.
Model rozwoju przedsiębiorstwa Według teorii Chandlera
Nowo powstałe przedsiębiorstwo rozpoczyna działalność na jednym produkcie i rynku krajowym. Strategia na poziomie firmy w tej sytuacji dotyczy przede wszystkim określenia metody konkurowania czyli tak jak na poziomie jednostki strategicznej. Młoda, rozwijająca się firma stara się zbudować lojalność odbiorców, wzmocnić swoją pozycję konkurencyjną i potencjał ekonomiczny, realizując strategie penetracji, rozwoju produktu i rozwoju rynku. Ceny, jakość i asortyment są precyzyjnie dostosowane do potrzeb rynku. Firma prowadzi w tym okresie intensywne działania promocyjne. Jeżeli firma osiągnie i ugruntuje przewagę konkurencyjną, to przystępuje do opracowania strategii wzrostu. Wzrost realizowany jest zarówno metodą wewnętrzną jak i zewnętrzną. Ten etap rozwoju określony przez Chandlera mianem ekspansji ilościowej. Bariery wzrostu jakie napotyka firma w swojej ekspansji ilościowej na dotychczasowym rynku, wynikające z nasycenia tego rynku powoduje ekspansje firmy na nowe segmenty rynku oraz na nowe rynki geograficzne. Ten etap rozwoju firmy określany jest mianem ekspansji geograficznej. W układzie strategii produkt - rynek Ansoffa ten kierunek rozwoju oznacza strategię rozwoju rynku. Jeśli możliwości ekspansji jednego produktu wyczerpią się, następną fazę rozwoju przedsiębiorstwa stanowi integracja pionowa. Po wyczerpaniu się możliwości ekspansji geograficznej w swoim produkcie dla wielu firm naturalnym strategicznym ruchem jest włączenie do firmy dostawców lub/ i jednostek realizujących sprzedaż i serwis. W ten sposób firma obniża koszty, podnosi jakość oraz zwiększa potencjał ekonomiczny. Według teorii Chandlera integracja pionowa jest charakterystyczna dla marketingowego etapu rozwoju przedsiębiorstwa.
Jeżeli integracja pionowa napotyka ograniczenia lub jest nieefektywna przedsiębiorstwo wchodzi w kolejną fazę swojego rozwoju - dywersyfikuje się.
Początek fazy dywersyfikacji wielu autorów określa jako moment gdy firma zaczyna generować nadmiar zasobów w stosunku do niezbędnych dla utrzymania przewagi konkurencyjnej w podstawowej działalności.
Model rozwoju współczesnego przedsiębiorstwa, który stanowi transformację modelu Chandlera można przedstawić w postaci trzech etapów: koncentracja na jednym biznesie i rynku krajowym integracja pionowa lub/ i ekspansja globalna dywersyfikacja w celu zainwestowania nadmiaru zasobów. Odnośnie modelu rozwoju przedsiębiorstwa można sformułować pytanie: Czy wszystkie przedsiębiorstwa przechodzą te fazy rozwoju, jak długo one trwają, oraz jak wykorzystać ten model w praktyce zarządzania strategicznego konkretnej firmy. Z badań Chandlera wynika, że większość firm, szczególnie w takich sektorach jak przemysł: elektryczny, elektroniczny, maszynowy, chemiczny oraz w przemysłach spożywczym, gumowym i petrochemicznym rozwijało się według przedstawionego modelu. Typowy rozwój współczesnego przedsiębiorstwa przebiega według określonego wzorca, co musi być wzięte pod uwagę w wyborach strategicznych każdego przedsiębiorstwa.
Bibliografia
Zdzisław Pierścionek, Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa 1997,
K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007.
E. Urbanowska - Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998,
K. Fabiańska, J. Rokita, Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa, PWE, Warszwa 1986
Strategie rozwoju przedsiębiorstwa. Metody analizy - przykłady red. Stefania Jurek-Stępień, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007
H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985
B. Gliński, B. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, priorytety, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1996
M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994
Strategie rozwoju przedsiębiorstw
2