Organizacja i zarządzanie w administracji
wykład 3
3. Planowanie
3.1. Podejmowanie decyzji
PODEJMOWANIE DECYZJI- proces rozpoznawania i wyboru określonego kierunku działania prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu.
W procesie podejmowania decyzji najważniejszymi czynnikami są czas i stosunki między ludźmi. Kierownik nie podejmuje decyzji w izolacji. Gdy on podejmuje decyzje, inne osoby podejmują również decyzje zarówno w jego organizacji jak i też poza nią.
Kierownicy rozpatrując konsekwencje własnych decyzji, muszą uwzględniać to, że decyzje innych osób i jednostek mogą być z nimi sprzeczne lub mogą wywierać na nie wpływ.
3.1.1. Rozpoznawanie problemów i dostrzeganie okazji
PROBLEM- sytuacja występująca wtedy, kiedy rzeczywisty stan rzeczy odbiega od pożądanego.
Wg. Williama Poundsa proces rozpoznawania problemu często ma charakter intuicyjny i nieformalny. Zazwyczaj 4 sytuacje zwracają uwagę kierowników na możliwość wystąpienia problemu:
odchylenie od dotychczasowych osiągnięć- dotychczasowa efektywność organizacji pogorszyła się, spadła sprzedaż, wzrosły koszty, zwiększyła się fluktuacja pracowników;
odchylenie od planu- zyski są niższe od przewidywanych, nie są dotrzymywane terminy realizacji projektu;
inni ludzie- często informują kierownika o problemach: klienci narzekają na opóźnienia w dostawach, pracownicy skarżą się na przeciążenie pracą;
działalność konkurentów- może prowadzić do problemów w firmie, konkurenci wprowadzają nowe technologie, nowe produkty, czy też nowatorskie metody obsługi klientów.
3.1.1.1. Proces rozpoznawania problemu
Menedżerowie często wcześnie wyczuwają problemy. Wielu z nich zdaje sobie sprawę z problemów zanim uwidocznią się ona w sprawozdaniach finansowych i innych dokumentach. Jako źródło swojej wiedzy wymieniają nieformalne komunikowanie się i intuicję.
Najczęściej popełniane błędy przy identyfikacji problemów:
błędne kojarzenie wydarzeń,
błędne przewidywanie wydarzeń,
błędne postrzeganie siebie i własnego wizerunku.
3.1.1.2. Dostrzeganie okazji
Nie zawsze jest jasne czy sytuacja, z którą kierownik ma do czynienia jest problemem czy okazją.
PROBLEM- to, co zagraża organizacji w osiągnięciu celu.
OKAZJA- to, co umożliwia organizacji przekroczenie jej celów.
METODA DIALEKTYCZNA- inaczej metoda adwokata diabła; metoda przydatna w rozwiązywaniu problemów i wyszukiwaniu okazji.
podejmujący decyzję określa możliwe rozwiązania i założenia, na których zostały one oparte.
rozważa przeciwieństwa tych założeń.
na podstawie tych przeciwnych założeń opracowuje `kontrrozwiązanie'.
Dzięki takiemu postępowaniu można wygenerować więcej przydatnych rozwiązań i ujawnić niedostrzeżone okazje.
Jak podkreśla P. Drucker:
to okazje, a nie problemy są kluczem do powodzenia organizacji,
rozwiązanie problemu jedynie przywraca normalny stan w organizacji,
natomiast postęp jest wynikiem wykorzystania okazji.
Wykorzystanie okazji wiąże się ze skutecznością działania- z wyszukaniem właściwego sposobu działania i koncentrowaniu na nim zasobów i wysiłków.
3.1.2. Decyzja o decydowaniu
Koncepcja kierownika jako osoby, która rozwiązuje problemy, może prowadzić do błędnego obrazu kogoś siedzącego za biurkiem, spokojnie podejmującego decyzje o tym, co zrobić z pojawiającym się problemem.
W rzeczywistości kierownicy bardzo się różnią od siebie, w szczególności tym, co uważają za problem i sposobem, w jaki chcą problem rozwiązać.
PRÓG UZNANIA ZAGADNIENIA ZA PROBLEM
Definiując sytuację jako problem bądź okazję, kierownicy stawiają różne pytania:
Jakie jest odchylenie między planem a rzeczywistym stanem?
Czy i jak odchylenie wpływa na zdolność organizacji do osiągnięcia celu?
Jeśli odchylenie jest problemem, czy trudno będzie je usunąć?
Jak szybko musimy działać, aby rozwiązać problem lub wykorzystać okazję?
Kierownicy odpowiadając na te pytania:
kierują się własnym osądem,
zbierają informacje w sposób formalny i nieformalny,
wykorzystują osobiste doświadczenie,
kierują się swoim systemem wartości,
kierują się swoją wiedzą specjalistyczną.
WYZNACZANIE PRIORYTETÓW
Nikt nie jest w stanie poradzić sobie ze wszystkimi problemami powstającymi w bieżącej pracy. Zatem Kierownik musi umieć wyznaczać priorytety.
Przy ustalaniu priorytetów przydatne są poniższe pytania:
Czy z problemem można sobie poradzić?
Czy problem nie rozwiąże się sam?
Czy to ja powinienem podjąć tę decyzję?- przydatna jest tutaj reguła: im bliżej miejsca, w którym powstał problem podejmuje się decyzję, tym lepiej.
należy przekazywać do rozstrzygania wyżej jak najmniej spraw wymagających decyzji.
należy przekazywać do rozstrzygania na niższych szczeblach jak najwięcej spraw wymagających decyzji.
DECYZJE PROGRAMOWANE- decyzje dotyczące rutynowych problemów, określone przez zasady, procedury lub zwyczaje. Są podejmowane w powtarzających się sytuacjach.
DECYZJE NIEPROGRAMOWANE- decyzje dotyczące nie rutynowych problemów, opracowane w procesie o nieokreślonej z góry strukturze. Są to problemy związane np. z podziałem zasobów organizacji, z przyszłością grup wyborów, etc.
Im wyższy szczebel zarządzania, tym większe znaczenie umiejętności podejmowania decyzji nieprogramowanych.
PEWNOŚĆ- warunki podejmowania decyzji, w których kierownik dysponuje dokładnymi, wymiernymi i wiarygodnymi informacjami o skutkach każdej z rozważanych możliwości.
RYZYKO- warunki podejmowania decyzji, w których kierownik zna prawdopodobieństwo uzyskania pożądanego wyniku poszczególnych możliwych działań.
NIEPEWNOŚĆ- warunki podejmowania decyzji, w których kierownik ma do czynienia z nieprzewidywalnymi okolicznościami zewnętrznymi lub w których brakuje mu informacji potrzebnych do oszacowania prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zdarzeń.
3.1.4. Racjonalny model podejmowania decyzji
ANALIZA SYTUACJI- definicja problemu, ustalenie przyczyny problemu, określenie celów decyzji.
WYSZUKIWANIE MOŻLIWYCH ROZWIĄZAŃ- np. burza mózgów.
OCENA I WYBÓR NAJLEPSZEGO ROZWIĄZANIA- czy rozpatrywane rozwiązanie jest realne?, czy dane rozwiązanie jest zadowalające?, jakie są konsekwencje danego rozwiązania dla pozostałych części organizacji?
WDRAŻANIE DECYZJI I ŚLEDZENIE JEJ SKUTKÓW- wydanie poleceń, pozyskanie i przydział zasobów, budżet i programy realizacji działań, ustalenie odpowiedzialnych, etc., kontrola .
3.2. Planowanie i zarządzanie strategiczne
3.2.1. Strategia i decyzje strategiczne
Decyzje strategiczne dotyczą bardzo często zakresu działalności firmy, tj. czy firma powinna koncentrować się na jednym obszarze działalności, czy też na wielu.
Problem zakresu działalności ma podstawowe znaczenie dla podejmowania decyzji strategicznych. Np. decyzji jak kształtować zasoby ludzkie w firmie.
STRATEGIA to dopasowanie działalności do otoczenia organizacji:
wykorzystanie okazji, jakie istnieją w otoczeniu,
zminimalizowanie/wyeliminowanie negatywnego wpływu zagrożeni z otoczenia.
Strategia to także dopasowanie działalności firmy do jej zasobów i możliwości, jakie te zasoby stwarzają.
Należy przy tym pamiętać, że aby firma mogła skutecznie wykorzystać okazje i wyeliminować zagrożenia, musi albo dysponować zasobami, które to umożliwią, albo umieć pozyskać takie zasoby.
Decyzje strategiczne przeważnie mają znaczący wpływ na zasoby firmy- oznacza to, że na strategię należy patrzeć:
nie tylko w kontekście odpowiedzi, na ile zasoby, jakimi dysponuje firma, są dostosowane do okazji występujących w otoczeniu i na ile umożliwiają wyeliminowanie zagrożeń,
ale także w kontekście odpowiedzi na pytanie: jakie zasoby firma może uzyskać i czy ograniczą one, bądź wyeliminują zagrożenie bytu firmy związane ze zmianami w otoczeniu i wewnątrz organizacji.
Na strategię firmy wpływają:
nie tylko siły z otoczenia i dostępność zasobów,
ale także oczekiwania i wartości uznawane przez tych, którzy mają władzę w firmie i w jej otoczeniu (stakeholders- interesariusze).
Decyzje strategiczne dotyczą długofalowych kierunków działania firmy.
3.2.1.1. Definicja strategii
STRATEGIA- to długofalowe kierunki i zakres działania firmy, które w sytuacji idealnej gwarantują dopasowanie zasobów firmy do zmieniającego się otoczenia (także do warunków kryzysowych), w szczególności do rynków i klientów, a także gwarantują spełnienie oczekiwań interesariuszy.
3.2.1.1.1. Interesariusze
STAKEHOLDERS (INTERESARIUSZE)- to grupy lub osoby bezpośrednio lub pośrednio zainteresowane działalnością firmy w jej dążeniach do osiągnięcia celu.
STAKEHOLDERS WEWNĘTRZNI- grupy lub osoby, w tym pracownicy, za które lub wobec których szef firmy ponosi odpowiedzialność.
STAKEHOLDERS ZEWNĘTRZNI- grupy lub osoby w otoczeniu firmy wywierające wpływ na jej działania.
3.2.1.1.2. Rola kierownictwa wobec interesariuszy
Godzenie różnych sprzecznych ze sobą żądań/oczekiwań interesariuszy, np.:
akcjonariusze- wyższa dywidenda,
klienci- niższe ceny, wyższa jakość,
pracownicy- wyższe płace, wyższe świadczenia pozapłacowe,
grupy ekologiczne- ograniczenie uciążliwości firmy dla środowiska.
Utrzymywanie równowagi między głównymi interesariuszami zarówno w krótkich, jak i długich okresach.
3.2.1.2. Istotne cechy decyzji strategicznych
Decyzje strategiczne są złożone w swej naturze. Złożoność wynika z co najmniej 3 powodów:
decyzje strategiczne wiążą się zazwyczaj z wysokim poziomem niepewności- decyzje strategiczne są podejmowane w oparciu o przewidywania dotyczące przyszłości, których trafności menedżerowie nie mogą być pewni,
decyzje strategiczne wymagają kompleksowego podejścia do zarządzania firmą- w tym przypadku nie ma jednej drogi zidentyfikowania i rozwiązania problemu; trzeba przy tym pamiętać o pracownikach, którzy mogą:
mieć całkowicie odmienne wyobrażenie o problemach firmy,
mieć inne cele i priorytety niż kierownictwo.
decyzje strategiczne wiążą się ze znaczącymi zmianami w firmie; skomplikowane jest nie tylko decydowanie o zmianach i planowanie ich, ale przede wszystkim ich wdrażanie, a znaczące zmiany mogą budzić silny opór ze strony pracowników, trzeba zatem umieć radzić sobie z tym oporem.
3.2.1.3. Budowa strategii
BUDOWA STRATEGII- to połączenie sztuki i wiedzy, osadzone w strategicznym trójkącie: klient-firma-konkurent.
Stworzenie wygrywającej strategii to:
gruntowna wiedza o:
silnych i słabych stronach organizacji,
szansach i zagrożeniach w otoczeniu
umiejętność wykorzystania tej wiedzy do sformułowania konkretnej strategii,
wspomagana:
profesjonalną analizą,
nowatorskimi pomysłami,
i ich konsekwentnym wdrożeniem.
Tylko strategia pozwala skutecznie połączyć sprawność i efektywność bieżącego działania z sukcesem w przyszłości. Tylko dzięki strategii można sprawić, że:
firma na bieżąco działa sprawnie i efektywnie, wykorzystując potencjał i umiejętności ludzi,
może się zmienić w firmę, jaką chcemy, żeby była w przyszłości.
3.2.1.4. Słownik strategii
MISJA- ogólny cel firmy uzasadniający jej istnienie.
GŁÓWNY CEL STRATEGICZNY- podstawowy cel uzasadniający istnienie firmy.
CELE STRATEGICZNE- cele wynikające z przyjętej koncepcji przewagi strategicznej.
STRATEGIA- szeroki program formułowania i osiągania celów.
PROGRAMY DZIAŁANIA W POSZCZEGÓLNYCH OBSZARACH FUNKCJONALNYCH- programy działania muszą wynikać z przyjętych celów strategicznych. Ich istotę stanowi określenie działań, jakie muszą być podjęte w celu osiągnięcia danego celu. Muszą określać poszczególne etapy osiągania celu, kolejność, czas trwania i terminy zakończenia oraz komórki/stanowiska odpowiedzialne za każdy etap.
SYSTEM KONTROLI- musi definiować podstawowe obszary, w których należy oceniać efektywność działań. Mogą to być obszary: marketingowy, organizacyjny, innowacyjny i finansowy. Poza tym system musi zawierać procedury kontroli. Musi zapewnić zgodność rzeczywistych działań
z planowanymi i osiąganie celów.
NAGRODA- warunek przyznania nagrody to osiągnięcie celu.
3.2.1.5. Misja firmy
MISJA FIRMY- wyraża jej dalekosiężne zamierzenia i aspiracje. Misja nabiera strategicznego znaczenia, gdy:
wyznacza kierunki i dotyczy przyszłości,
wyraża wyzwania, jakie będą gotowi zaakceptować pracownicy,
proces jej realizacji jest wiarygodny w oczach pracowników.
Misja firmy powinna być formułowana przy udziale wszystkich pracowników. Zaangażowanie pracowników w przygotowanie i realizację misji ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Tworzenie misji firmy i angażowanie w nią pracowników to prawdziwe wyzwanie, a nie sprawa na weekendowe spotkanie prezesów z konsultantami.
Misja firmy to sformułowanie wizji firmy dla potrzeb strategii. Aby misja wyznaczała jasno kierunek działania, musi być skoncentrowana na przyszłości.
Misja firmy musi mieć motywujący a czasem nawet marzycielski charakter. Dobra misja wyzwala zapał i entuzjazm pracowników. Misja zaakceptowana przez pracowników i uznana za własną sprawia, że:
firma przestaje być „ich” firmą, a staje się naszą firmą,
pracownicy mają poczucie przynależności do zespołu, którego celem jest realizacja misji.
Misja firmy musi być wiarygodna. Nie może być sprzeczności między misją a codzienną praktyką. Szczególnie ważne jest, aby menedżerowie działali zgodnie ze wskazaniami misji. Nie może być np. tak, że misja mówi, że najważniejsi w firmie są pracownicy, gdy tymczasem szefowie traktują pracowników nie jako podmiot, tylko jako trybik w firmowym mechanizmie, który można w każdej chwili bez wyjaśnienia wyrzucić.
Misja firmy motywuje tylko wtedy, gdy większość pracowników uzna ją za własną, a jest niebezpieczna i szkodliwa, gdy jej banalne sformułowania albo brak realizacji podważa wiarygodność intencji i zamierzeń kierownictwa.
Dobrze, aby misja nie ograniczała możliwość wyboru rynków czy też produktów oferowanych przez firmę. Musi być jednak na tyle konkretna, aby rozumiał ją zwykły pracownik i aby misja podpowiadała mu, jak ma się zachować w nietypowych sytuacjach.
3.2.1.6. Przewaga konkurencyjna
Strategia konkurencyjna daje firmie możliwość:
stworzenia odrębności,
przetrwania,
rozwoju w wysoce konkurencyjnym otoczeniu,
przetrwania w okresie dekoniunktury.
Przewaga konkurencyjna sprowadza się do 3 podstawowych wariantów:
sposobu dostarczania produktu/usługi,
ceny,
jakości.
Sposób dostarczania produktu
Budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu od sposób dostarczania produktu jest najczęściej stosowane przez firmy usługowe dlatego, że usługa powstaje dopiero w kontakcie firma-klient, nie można jej wcześniej wyprodukować, przechować w magazynie i sprzedać, kiedy znajdzie się klienta.
Usługę trzeba tworzyć w interakcji z klientem i dlatego niezmiernie ważne jest to, jak klienci oceniają proces jej powstawania i dostarczania.
Konkurencyjna cena- firma oferuje za dużo niższą cenę produkt/usługę o jakości porównywalnej z konkurencyjną. To klient ocenia cenę i odnosi ją do tego, co kupuje. Zatem nie ważne jest jak firma postrzega swoje ceny tylko jak postrzega je klient. Firma musi mieć koszty znacząco niższe od konkurencji.
O pozycji zadecydują niższe koszty. Niższe koszty to większy zysk, który można przeznaczyć na dalszą obniżkę kosztów i powiększanie przewagi konkurencyjnej. Dzięki niższym kosztom firma może rozpocząć proces systematycznego budowania przewagi konkurencyjnej.
W warunkach silnej konkurencji firma o niskich kosztach może obniżyć ceny do poziomu, przy którym:
wzrośnie popyt na jej produkty,
konkurenci staną się nierentowni.
Może również utrzymywać relatywnie wysokie ceny, gwarantując jej maksymalizację zysku, ale niższe od cen konkurentów.
Budowa przewagi kosztowej poprzez obniżkę kosztów może być realizowana dwojako:
1. poprzez obniżanie kosztów danego wyrobu,
2. poprzez obniżanie całkowitych kosztów działania.
Strategia jakości oferowanego produktu / usługi
Trzecim czynnikiem sukcesu jest zaoferowanie produktu / usługi, którego / której jakość zdaniem klientów jest znacząco lepsza od jakości konkurentów.
Jakość może oznaczać:
cechy użytkowe produktu,
wygląd, sposób pakowania,
poziom obsługi posprzedażowej itd.
3.2.2. Analiza strategiczna
Analiza SWOT
STRENGTHS- mocne strony,
WEAKNESSES- słabe strony,
OPPORTUNITIES- okazje,
THREATS- zagrożenia.
Mocne strony:
kontrolowane przez firmę zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w otoczeniu i wśród konkurentów, np. własne grunty pod budownictwo mieszkaniowe,
charakter materialny np. unikalne oprogramowanie do projektowania,
charakter niematerialny np. wizerunek firmy w otoczeniu.
Słabe strony:
te aspekty funkcjonowania firmy, które ograniczają jej sprawnośći mogą blokować rozwój,
charakter materialny np. przestarzałe linie produkcyjne,
charakter niematerialny np. konflikty międzyludzkie, roszczenia związków zawodowych.
Okazje i zagrożenia - funkcjonują w otoczeniu firmy, tj. w obszarach:
zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych,
zmian rynkowych,
zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych,
organizacji konkurencyjnych i współdziałających.
W wyniku analizy SWOT otrzymujemy:
listę silnych stron firmy,
listę słabych stron,
listę szans, jakie istnieją lub mogą powstać w otoczeniu,
listę zagrożeń, jakie istnieją lub mogą powstać w otoczeniu.
Kolejny krok to połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie firmy i jej otoczenia. Taka synteza jest
konieczna do wytyczenia strategicznych celów firmy.
Strategia firmy budowana przy użyciu analizy SWOT opiera się na:
wykorzystaniu mocnych stron firmy i okazji, jakie stwarza otoczenie,
ograniczeniu lub wyeliminowaniu słabych stron oraz zagrożeń, jakie powstają w otoczeniu.
Analiza SWOT może mieć również bardziej rozbudowaną formę, w której mocne i słabe strony oraz
okazje i zagrożenia określa się w kilku obszarach np.:
technologia,
sprzęt,
finanse,
zasoby ludzkie,
marketing.
3.2.2.2. Strategia konkurencyjna wg. Michaela E. Portera
Strategia konkurencyjna wg. Michaela E. Portera polega na wypracowaniu takiej pozycji konkurencyjnej firmy, aby możliwie najpełniej wykorzystać przewagę, jaką firma posiada w stosunku do konkurentów.
Opiera się ona na analizie konkurencji. Podstawowe składniki tej analizy to:
przyszłe cele,
założenia,
obecna strategia,
szanse.
PRZYSZŁE CELE:
• wiedza o celach konkurentów,
• czy konkurenci są zadowoleni ze
swojej obecnej pozycji i wyników
finansowych,
• jakie w związku z tym są możliwości
zmiany celów.
ZAŁOŻENIA:
• jak konkurenci postrzegają samych
siebie?,
• jakie mają założenia dotyczące
innych firm i branży, w której
działają?
OBECNA STRATEGIA:
• jaka jest obecna strategia konkurenta?,
• jakich posunięć lub zmian strategii przypuszczalnie dokona konkurent?,
• jakie będą przyszłe zachowania konkurenta?
SZANSE:
• przegląd słabych i silnych stron
własnej firmy,
• przegląd szans, jakie mogą być
wykorzystane i zagrożeń, które
należy zminimalizować.
3.2.2.3.1. Bariery wejścia na rynek
Ekonomia skali,
wielkość kapitału wymaganego na wejściu,
lojalność nabywców wobec firm, które obsługują dany rynek,
dostęp do kanałów dystrybucji,
inne czynniki ograniczające np. wysokie koszty produkcji, ograniczony dostęp do surowców,
ochrona patentowa, wymogi ochrony środowiska itd.
3.2.2.3.2. Siła przetargowa dostawców
Dostawcy dysponują dużą siłą przetargową, gdy:
jest duża koncentracja dostawców,
koszty przejścia (switching costs) od jednego dostawcy do innego są wysokie,
dostawca ma silną markę,
istnieje możliwość integracji dostawcy do przodu,
klienci dostawcy są mało ważni dla niego.
3.2.2.3.3. Siła przetargowa odbiorców
Odbiorcy dysponują dużą siłą przetargową, gdy:
jest duża koncentracja odbiorców,
odbiorca ma wysoki udział w sprzedaży danego producenta,
istnieją alternatywne źródła dostaw,
istnieje możliwość integracji odbiorcy do tyłu.
3.2.2.3.4. Zagrożenie ze strony substytutów
Kluczowe kwestie:
czy substytut stwarza zagrożenie, że produkt / usługa firmy będzie postrzegana przez
klientów jako przestarzała albo że substytut gwarantuje klientowi wyższą korzyść lub wartość?,
łatwość, z jaką klienci mogą zmienić produkt na substytut,
w jakim stopniu ryzyko substytucji może być zredukowane poprzez podwyższanie kosztów przejścia (np. dodatkowy produkt / usługa / korzyść przynosząca korzyść klientowi i
zwiększająca stopień zaspokojenia jego potrzeb)?
3.2.2.3.5. Rywalizacja w branży
Najbardziej konkurencyjne rynki to te rynki, na których:
jest wysokie prawdopodobieństwo wejść,
istnieje zagrożenie ze strony substytutów,
dostawcy dysponują dużą siłą przetargową,
odbiorcy dysponują również dużą siłą przetargową
3.2.2.5. Macierz BCG
4 fundamentalne strategie marketingowe BCG:
dążenie do wzrostu udziału w rynku,
utrzymanie udziału w rynku,
żniwa tj. eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z tego rynku,
rezygnacja z rynku.
Sekwencja powodzenia w macierzy BCG polega na inwestowaniu nadwyżki finansowej uzyskanej od dojnych krów i relatywnie efektywnych psów w wybrane znaki zapytania z myślą o tym, aby przekształcić je w gwiazdy poprzez zwiększenie ich udziału w rynku. Z czasem, kiedy tempo wzrostu rynku spadnie, gwiazdy przekształcą się w dojne krowy dające nadmiar gotówki, którą należy zainwestować w dobrze rokujące nowe znaki zapytania.
3.2.3. Wdrażanie strategii
Skuteczne wdrażanie strategii zależy od tego w jaki sposób:
dzieli się,
organizuje,
koordynuje działania organizacji.
3.2.3.1. Model 7 S
MODEL 7S firmy doradczej McKinsey & Co:
Structure,
Strategy
Systems,
Style,
Staff,
Skills,
Shared values.
Firma doradcza McKinsey & Co stwierdziła w oparciu o dyskusję z doradcami, naukowcami i działaczami gospodarczymi, że pominięcie któregokolwiek z tych siedmiu czynników może opóźnić proces wdrażania strategii, a nawet skazać go na niepowodzenie.
STRUKTURA
W modelu 7S uwzględnia się czasową perspektywę w odniesieniu do struktury organizacyjnej.
Dzisiejsze wysoce zmienne otoczenie powoduje, że skuteczna organizacja niekoniecznie musi wprowadzać trwałe zmiany organizacyjne. Często lepszy efekt daje wprowadzenie chwilowych
zmian strukturalnych bez odrzucania podstawowych rozwiązań strukturalnych w całej organizacji.
STRATEGIA
W modelu 7S podkreśla się, że w praktyce opracowanie strategii stwarza mniej problemów niż jej realizacja.
WSPÓLNE WARTOŚCI
Wspólne wartości jednoczą organizację we wspólnych dążeniach. Zapewniają stabilność i dają oparcie.
SYSTEMY
Pod pojęciem systemów rozumie się wszystkie formalne i nieformalne procedury umożliwiające
funkcjonowanie organizacji. Systemy mogą się okazać silniejsze od zakładanej strategii - np. nie da się wprowadzić w życie nowej strategii opartej na analizie portfela produktów, jeżeli istniejący system informacyjny nie pozwoli analizować kosztów w podziale na produkty.
STYL
Styl wyraźniej, skuteczniej niż słowa informuje o priorytetach i może silnie oddziaływać na efektywność.
KADRA
Skuteczne organizacje traktują ludzi jako cenny zasób, który należy doskonalić i chronić.
UMIEJĘTNOŚCI
Do wprowadzenia zmian strategicznych może być nabycie nowych umiejętności. Zmiany strategiczne wymagające pozbycia się zmiany dawnych umiejętności mogą prowadzić do występowania jeszcze większych trudności przy wdrażaniu.
3.2.3.2. Instytucjonalizacja strategii
Aby zinstytucjonalizować strategię organizacji, jej przywódcy muszą doprowadzić do powstania systemu:
wartości,
norm,
ról,
grup,
który wesprze osiąganie celów strategicznych. Strategię można uznać za zinstytucjonalizowaną
wtedy, gdy jest powiązana z kulturą, systemem jakości i innymi siłami napędowymi organizacji.
3.2.3.2.1. Rola dyrektora naczelnego (CEO)
Dyrektorzy naczelni:
interpretują strategię, pełniąc funkcję najwyższego sędziego, gdy menedżerowie spierają się w sprawie wdrożenia strategii,
demonstrują - poprzez swoje słowa i działania - zaangażowanie organizacji w realizowana strategię,
motywują, tworząc niewymierne zachęty oprócz wynagrodzenia i premii.
Odwołując się do wartości, przekonań i lojalności członków organizacji, starają się zapewnić poparcie dla strategii.
3.2.3.2.2. Kultura organizacyjna a strategia
Kultura organizacyjna ma istotne znaczenie w procesie instytucjonalizacji strategii. Jeżeli kultura organizacyjna jest zgodna ze strategią, wdrożenie tej ostatniej jest znacznie łatwiejsze. Niemożliwe jest skuteczne wdrożenie strategii sprzecznej z kulturą organizacji.
3.2.3.2.3. Operacjonalizacja strategii
Strategie wyznaczają ogólny cel i kierunek działania organizacji. Plany operacyjne zajmują się szczegółami potrzebnymi do uwzględnienia planów strategicznych w codziennych działaniach operacyjnych organizacji.
Plany operacyjne dzielą się na:
jednorazowe,
trwale obowiązujące.
3.2.3.2.4. Ogólne spojrzenie na zarządzanie strategiczne
Rola kierownictwa:
uświadomienie różnic między planowaną a realizowaną strategią,
podejmowanie działań korygujących,
zapobieganie zbaczaniu z kursu,
ocena sygnałów z otoczenia i z firmy pod kątem modyfikacji lub zmiany strategii,
stworzenie kultury organizacyjnej sprzyjającej strategicznemu zarządzaniu,
uświadomienie pracownikom zmian w otoczeniu i konieczności zmian w firmie,
stworzenie efektywnego systemu komunikacji,
zintegrowanie pracowników wokół misji i zapewnienie ich aktywnego udziału w realizacji
strategii,
zapewnienie właściwych ludzi, we właściwym miejscu i we właściwym czasie.
13