1. Co to jest organizacja?

• wyodrębniona całość, lub wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i powiązane miedzy sobą zbiory elementów, które realizują wspólne cele;

• grupa ludzi (co najmniej dwóch), którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów (R. Griffin)

1. Przedstaw krótko znane ci ujęcia organizacji (wg J. Zieleniewskiego).

• rzeczowy - „rzecz uporządkowana” - wyodrębniona z otoczenia i zorientowana na osiąganie założonych celów, wewnętrznie uporządkowana całość

• czynnościowy - dotyczy „działania” - sposobu funkcjonowania całości, sposobu zorganizowania pracy

• czynnościowy = organizowanie - celowy i świadomy proces polegający na racjonalnym łączeniu ludzi, zasobów, środków w celu osiągnięcia efektu synergii

1. Scharakteryzuj organizację jako system (cechy).

• jest ściśle powiązana z otoczeniem

- tylko dzięki temu może trwać i rozwijać sie

- z niego bowiem czerpie zasoby

• jest systemem otwartym, ponieważ otoczenie wywiera wpływ na jej funkcjonowanie i odwrotnie

• musi być systemem adaptującym sie, tzn. musi przystosowywać sie do zmian w tym otoczeniu, do powstających szans i zagrożeń, zatem działa w warunkach dużej niepewności i ryzyka, aby szybko reagować musi posiadać odpowiednie informacje

• zmiany zachodzą także w jej wnętrzu, co może być źródłem jej siły lub słabości

1. Scharakteryzuj cykl działania zorganizowanego Le Chatelier'a.

• Faza I - preparacja (przygotowanie)

• określenie realnych, jasnych celów działania

• zbadanie warunków i środków niezbędnych do osiągnięcia celu

• przygotowanie niezbędnych warunków i środków

• Faza II - realizacja

• realizacja przyjętego celu działania

• Faza III - kontrola

• kontrola uzyskanego wyniku

Kolejny etap nie może być zrealizowany je9eli nie ukończono etapu poprzedniego!

1. Czym się różni kierowanie od zarządzania (w literaturze polskiej)?

Kierowanie

• „sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi” (M. Follet)

• proces dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania swobody działań ludzi, realizowanych dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego. Istota tego procesu jest koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie

Zarządzanie

• rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działania z ludźmi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów

• proces planowania, organizowania, przewodzenia (motywacji) i kontroli działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów (ludzkich, finansowych, rzeczowych, informacyjnych) do osiągnięcia postawionych celów

1. Krótko scharakteryzuj umiejętności kierownika

• techniczne = specjalistyczne

- niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest dana praca

- dotyczą szkolenia podwładnych i odpowiadania na pytania związane z problemami występującymi w pracy

- niezbędne gdy kierownik: ściśle wyznacza czas realizacji zadań, dzieli zadania zespołu na czynności, wpływa istotnie lub narzuca sposób wykonania zadań, przydziela zadania poszczególnym osobom, kontroluje, ocenia, koryguje działania podwładnych

• społeczne (interpersonalne)

- zdolność do nawiązywania kontaktów z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania do skoordynowanej pracy

• koncepcyjne (systemowe)

- wiążą sie z wyznaczaniem celów działania dla całego obszaru kierowania i sposobów ich realizacji: umiejętności planowania celów systemów, organizowanie systemów realizacyjnych, pozyskiwanie środków i zasobów realizacji zadań, dzielenia sie uprawnieniami, kształtowania obszarów odpowiedzialności na niższych szczeblach

- wymagają myślenia abstrakcyjnego i strategicznego

• diagnostyczne i analityczne

- umożliwiają zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

• wywierania wpływu

- kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych zachowań, obejmują cechy: przywódcze (autorytet), umiejętności motywacji bezpośredniej (kary, nagrody), umiejętności kreowania postaw, zdolności pedagogiczne (treningu i szkolenia)

1. Co to jest sprawność? W jakich postaciach występuje?

• robienie „rzeczy we właściwy sposób”

• umiejętność właściwego działania,

• umiejętność minimalizowania zużycia zasobów przy osiąganiu celów organizacji

Sprawność ma trzy postaci: skuteczność, korzystność, ekonomiczność

1. Wymień i krótko scharakteryzuj funkcje zarządzania.

• Planowanie - określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszych sposobach ich osiągania

• Organizowanie - określenie najlepszego sposobu grupowania działań i zasobów, tworzenie struktury organizacyjnej

• Przewodzenie - motywowanie załogi do pracy w interesie organizacji

• Kontrolowanie - obserwowanie stopnia realizacji celów i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia ich realizacji

1. Co to jest decyzja?

• wolny, nielosowy i świadomy wybór poparty analiza decyzyjna jednego z przygotowanych wariantów

• świadomy (nielosowy) i oparty o racjonalne przesłanki wybór jednego z możliwych wariantów przyszłego działania (zachowania sie człowieka) lub grupy ludzi (M. Bielski)

• świadomy i nielosowy wybór z co najmniej dwóch realiów wariantów, który wyznacza nasze przyszłe zachowania, działania

1. Co to jest racjonalność decyzji i w jakich postaciach występuje?

• jej istota jest użycie takich metod i środków, które przy uwzględnieniu istniejących warunków i ograniczeń, zmierzają do osiągnięcia zamierzonego celu, w sposób warunkujący uzyskanie optymalnego wyniku

• dostosowanie decyzji do warunków - czyli, aby była to decyzja najlepsza jaka można podjąć w danych warunkach

Racjonalność decyzji składa sie z:

• racjonalności metodologicznej - racjonalności procesu podejmowania decyzji

• racjonalności rzeczowej - racjonalności - trafności samej decyzji

1. Scharakteryzuj cykl podejmowania decyzji.

(Faza I) Potrzeba → sformułowanie problemu → generowanie rozwiązań → ocena i wybór →

DECYZJA(tak) (Faza II)→ planowanie działan → działanie → ocenna realizacji → koniec

1. Co to jest planowanie?

• coś co robimy przed podjęciem działania; polega ono na decydowaniu o tym, co robić, jak robić, zanim podejmiemy działanie

• faza ukierunkowania działań

• proces ukierunkowania działań, który polega na: zdefiniowaniu celu, określeniu sytuacji obecnej, określeniu uwarunkowań sytuacji w przyszłości, analizie alternatywnych kierunków działania, wdrożeniu planu i ocenie wyników

1. Krótko scharakteryzuj cele strategiczne, taktyczne i operacyjne.

• STRATEGICZNE - ogólne plany zawierające decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów, działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych (zwykle długookresowych - powyżej 5 lat). Ustalane są przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii. Niosą ze sobą największe ryzyko i niepewność

• TAKTYCZNE - opracowany do realizacji określonych części planu strategicznego; na ogół angażują one wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy (1 - 5 lat) niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.
  Plany taktyczne przygotowują bitwy, strategia natomiast wytycza plany wojny. Ich pomyślna realizacja zależy od mądrego wykorzystania zasobów, skutecznego podejmowania decyzji i przemyślanych posunięć, które sprawią, że właściwe rzeczy zostaną zrobione we właściwym czasie i we właściwy sposób. Średni poziom ryzyka i niepewności.

• OPERACYJNE - koncentrują się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych w krótkim okresie (do 1 roku), mają stosunkowo wąski zasięg. Opracowuje je kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Najmniejsze ryzyko i niepewność.

1. Co to jest misja?

• Szczególny powód istnienia organizacji, który wyróżnia ją od innych organizacji działających na rynku (w danej branży). Pokazuje cel działalności firmy oraz sposób dotarcia do tego celu przy uwzględnieniu zasobów będących w posiadaniu organizacji. Najczęściej określa się ją jako: koncepcję biznes planu, idee rozwoju firmy, jej przesłanie, ogólną obietnicę wyrażoną w kategoriach rynkowych

• Precyzyjne wyróżnienie w sposób zrozumiały dla wszystkich - kadry zarządzającej, pracowników i otoczenia firmy - jej dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji. Strategicznego znaczenia nabiera wówczas gdy spełnia trzy warunki: wyznacza kierunek, wyraża marzenia i wyzwania, które staja się udziałem pracowników, proces jej realizacji jest wiarygodny

• jest ona punktem wyjścia do formułowania celów, zadań, które firma zamierza osiągnąć w toku swojej działalności

1. Co to jest strategia?

• z grec. kierowanie wojskiem z pozycji naczelnego wodza

• „drogowskaz dla przedsiębiorstwa”

• zespół działań prowadzących do osiągnięcia podstawowych celów rynkowych przedsiębiorstwa w żądanym czasie

1. Scharakteryzuj znane ci rodzaje strategii na poziomie przedsiębiorstwa (ogólne).

• Strategia na wzrost (rozwojowe):

• Koncentracji = strategia doskonalenia jednego produktu (niewielkiej liczby produktów), lub rozwój udziału
  w rynku

• Integracji pionowej (wertykalnej): przedsiębiorstwo dąży do rozwoju poprzez przechwytywanie kolejnych ogniw w łańcuchu produkcyjnym, np. poprzez przejęcie funkcji dostawców (nie tylko produkujemy mięso
  i wędliny, ale przejmujemy także ich tusz)

• Dywersyfikacji = różnicowanie portfela produktowego: firma stara się wprowadzać pokrewne produkty/ usługi (dywersyfikacja pokrewne = koncentryczna) lub nowe (dywersyfikacja konglomeratowa)

• Strategia stabilizacji - utrzymanie dotychczasowego stanu posiadania (dotychczasowej pozycji lub bardzo powolny wzrost)

• Strategie defensywne (regresywne = cięć) - zakładają potrzebę wycofania się z określonych obszarów, ograniczenia działania czy wręcz bankructwa

1. Co to jest analiza SWOT, czym się charakteryzuje?

Analiza porównawcza SWOT

Polega na identyfikacji:

• S - Strenghts - mocnych stron przedsiębiorstwa

• W - Weakneses - słabych stron przedsiębiorstwa

• O- Opportunities - okazji rynkowych w otoczeniu

• T - Threats - zagrożeń w otoczeniu

Analiza (wnętrza) przedsiębiorstwa dotyczy:

• Analizy zasobów - możliwości przedsiębiorstwa w zakresie ich wykorzystania

• Analizy konkurencji - porównania swoich atutów z możliwościami (zasobami) konkurencji

1. Przedstaw ewolucję więzi funkcjonalnej.

• charakter nieobligatoryjny - sztab doradczy „bierny” - kierownik mógł, ale nie musiał zwracać się o radę do komórki funkcjonalnej - bierna rola komórek funkcjonalnie wspomagających

• „aktywna rola komórek funkcjonalnych” (sztab doradczy „rekomendujący”) - same rozsyłały oferty, interesowały się tym, w czym można pomóc

• „obowiązkowe zasięganie porady” - kierownik liniowy musiał się o nią zwracać do komórek funkcjonalnych, choć mógł jej nie zastosować

• „dojście do konsensusu” - kierownik (szukający rady) oraz komórka funkcjonalna musieli dojść do wspólnego stanowiska

• prawo „veta” - komórki funkcjonalne mogą zablokować decyzje kierownika, ale same nie mogą ich podejmować

1. Wskaż różnice między klasyczną i współczesną interpretacją zasady jedności kierownictwa.

Klasyczna - każdy podwładny ponosi odpowiedzialność organizacyjną jedynie przed organami kierowniczymi znajdującymi się w ciągu hierarchicznego podporządkowania, niezależnie od tego, kto dane zlecenie wydał lub prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją. Inne więzi nie dają uprawnień do bezpośredniego pociągania do odpowiedzialności.

Współczesna - pracownik odpowiada przed jednym organem zwierzchnim służbowo ze względu na daną sprawę.

1. Co to jest struktura organizacyjna?

Jest to organizacja w ujęciu atrybutowym.

Rodzaje struktur organizacyjnych:

• Klasyczne, scentralizowane (tradycyjne): liniowa, funkcjonalna (funkcjonalno - liniowa) F. Taylora, sztabowo - liniowa, pozioma, pionowa

• Współczesne

• Zdecentralizowane: dywizjonalna (sektorowa), holdingowa

• elastyczne: macierzowa

1. Scharakteryzuj wady i zalety struktury liniowej.

• Podwładni otrzymują polecenia jedynie od ich bezpośredniego przełożonego, przed którym, jako zwierzchnikiem służbowym, ponoszą odpowiedzialność za wszystkie sprawy im powierzone

1. Scharakteryzuj wady i zalety struktury pionowej.

• Wyodrębnienie pionów organizacyjnych złożonych zarówno z komórek liniowych, jak i sztabowych realizujących wyodrębniony z całościowego celu organizacji jeden z celów częściowych (np. techniczny, marketingowy)

• Kierownicy pionów są przełożonymi służbowymi wszystkich kierowników i podwładnych wchodzących w skład danego pionu oraz pełnią nadzór funkcjonalny nad działalnością stanowisk i komórek organizacyjnych, które nie podlegają im służbowo,
  ale realizują zadania odpowiadające specjalności kierownika pionu

Wyodrębniły się dwie role pionu:

• sztabu wspomagającego w stosunku do naczelnego kierownictwa firmy

• doradczej i nadzoru funkcjonalnego w zakresie wykonywanej specjalności w stosunku do komórek
  spoza pionu

1. Co to jest motywacja?

• ukierunkowane działanie kadry kierowniczej zmierzające do zaspokojenia potrzeb podwładnych

• stwarzanie warunków i stosowanie bodźców oraz perswazji zmierzające do tego, aby podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierującego, zachowując przy tym poczucie samodzielnych decyzji (J. Zieleniewski)

1. Krótko omów rodzaje płac stałych

czasowa

• zależność płacy od przepracowanego czasu

• brak bezpośredniego związku miedzy wielkością płacy a wynikami pracy

• stosowana w trudnościach ilościowego ujmowania efektów pracy

• łatwość w administrowaniu płacami

• utrzymanie harmonijnego tempa pracy

• zapewnienie pracownikom poczucia stabilności dochodów

• niedostateczne oddziaływanie na motywację pracowników poprzez niewystarczające uwzględnianie różnic między zatrudnionymi

akordowa

• płaca jest proporcjonalna do ilości wykonywanej pracy

• bezpośredni związek między wydajnością pracy a wysokością płacy

• zwiększa odpowiedzialność pracownika za efekty jego pracy

• stwarza warunki współzawodnictwa i brak przyjaznej atmosfery między pracownikami

• prostota stosowania,

• brak troski o jakość

• nie należy stosować, gdy o jakości wyrobu decydują procesy chemiczne, fizykochemiczne i naturalne

zadaniowa

• łączy w sobie elementy omówionych wcześniej form

• podstawa wynagrodzenia - ustalenie zadań do wykonania indywid. pracownikom

• czas pracy niezbędny do wykonania zadania ustala się na podstawie odpowiednich norm i opinii fachowców

prowizyjna

• obliczenie płacy na podstawie dochodu lub obrotu uzyskanego przez przedsięb.

• stosuje się samoistnie lub w połączeniu z czasową forma płacy

• stosowana głównie w przedsiębiorstwach handlowych

• jest to iloczyn parametru ekonomicznego i wskaźnika prowizji

• mobilizuje do osiągania jak najwyższego parametru. ekon. (np. wielk. sprzedaży)

• umożliwia uzyskanie atrakcyjnych zarobków przez dobrych pracowników

• wzrost płacy proporcjonalny w stosunku do osiąganych wyników,

• może być niekorzystna dla pracowników, gdyż występują duże wahania płac -
  nie ma stałej części płac - co może zagrażać poczuciu bezpieczeństwa

• brak możliwości przewidzenia przez pracownika wahań płac

• prowizja może być elementem uzupełniającym płacę zasadniczą, składa się
  wówczas z dwóch części: stałej (czasowej) i zmiennej (prowizyjnej)

• łatwiejsza do negocjacji z pracownikami

kontrakt menedżerski

• zastępuje lub uzupełnia stosunek pracy umową cywilnoprawną, która od zatrudnionego menedżera wymaga wykonania dzieła, a nie tylko wykonania pracy

• stanowi narzędzie wiązania interesów menedżerów z interesem organizacji jako całości

• pobudza motywację do zarządzania zorientowanego na wyniki

• wiążę się najczęściej z wyższa płacą menedżera niż w przypadku etatu

• motywacyjne efekty zarządzania na podstawie kontraktu można zwielokrotnić poprzez tzw. kaskadowy system umów o zarządzanie, które powiązane są kafeteryjnym systemem wynagrodzeń

1. Krótko omów rodzaje płac zmiennych

premia

• zależy od wyników uzyskanych przez jednostkę, grupę pracowników lub organizację

• warunki otrzymania i wysokość ustala specjalny regulamin

• warunkiem jej uzyskania jej spełnienie wcześniej określonych warunków

• jej zadaniem jest wzmocnienie motywacji pracowników w kierunku osiągania konkretnych celów, zazwyczaj w horyzoncie krótkoterminowym

• w praktyce premie uzyskuje się za poprawę określonych parametrów technicznych i ekonomicznych, co jest związane z ilościowymi wynikami pracy

dodatek stażowy

• celem jest względnie trwałe związanie pracownika z organizacją

• wysokość zależy od całkowitego okresu zatrudnienia i ciągłości pracy, od okresu zatrudnienia w konkretnym zawodzie, w konkretnej firmie, na konkretnym stanowisku

• motywacyjna wartość dodatku sprawdza się w organizacjach realizujących podejście kapitału ludzkiego, dla których ważne jest utrzymanie cennych osób

dodatek funkcyjny

• przyznawany za pełnienie funkcji kierowniczej

• wysokość uzależniona od szczebla w strukturze organizacyjnej, na jakim stanowisko jest umieszczone, znaczenia i stopnia trudności realizowanych zadań, rozpiętości kierowania

• ma za zadanie zachęcać do robienia kariery pionowej, do ubiegania się o stanowisko kierownicze i właściwego pełnienia tego typu ról organizacyjnych

• dodawany jest nie tylko na stanowiskach kierowniczych, lecz także specjalistów i wtedy stanowi uzupełnienie płacy zasadniczej

dodatki gwarantowane Kodeksem pracy

• dodatkowa płaca za pracę w godzinach nadliczbowych

• dodatkowa płaca za pracę w porze nocnej

• dodatkowa płaca za pracę w warunkach szkodliwych i niebezpiecznych

• płaca za postój niezawiniony

1. Czym się różni kafeteria od wynagrodzeń pakietowych?

kafeteria

• indywidualizacja płacy poprzez stworzenie pracownikom możliwości dokonania wyboru sposobu rekompensaty ich wkładu w funkcjonowanie firmy spośród oferowanego zestawu opcji

• są to m. in. samochód służbowy, tel. komórkowy, bezpłatne miejsce na parkingu, bezpłatne lub dotowane posiłki w stołówce firmy, ubezpieczenie od wypadków, ubezpieczenie na życie, preferencyjne kredyty, możliwość nabywania produktów firmy po niższej cenie

• innowacyjny sposób wynagradzania pracowników i w stosunku do wcześniej omawianych form jest mniej rozpowszechniony w praktyce

• pracownicy posiadają określona pulę pieniężną, w ramach której mogą swobodnie kształtować menu interesujących ich świadczeń pozytywnie oceniane z punktu widzenia kosztownej funkcji plac, ponieważ stwarzają one kierownictwu firmy większe możliwości w zakresie optymalizowania kosztów pracy

pakiety

Dotyczą głównie wyższej kadry kierowniczej

System pakietowy oparty jest na:

• doborze składników, które łącznie umożliwiają kompleksowe motywowanie pracowników, co jednocześnie oznacza dobór dostosowany także do oczekiwanych systemów wartości samych pracowników

• doborze składników o zróżnicowanej strukturze rodzajowej w przekroju grup zatrudnionych ze względu na przypisane im odmienne wymagania i oczekiwania

• Pracownik nie wybiera sobie między składnikami o różnej wartości, lecz oferowany jest mu pakiet usług, którego nie może zamieniać na inne składniki, bardziej mu dogodne.

1. Krótko scharakteryzuj funkcje płac

• motywacyjna - uruchamia aktywność człowieka w pracy

• dochodowa - płaca stanowi główne (lub jedyne) źródło dochodu pracowników i ich rodzin

• kosztowa - płace są elementem kosztów produkcji

• społeczna - niezadowolenie z wysokości płac ujemnie wpływa na komfort psychiczny pracownika i stosunki międzyludzkie w pracy

• rynkowa - polega na przyciągnięciu atrakcyjnych kandydatów i utrzymanie ich w firmie

1. Scharakteryzuj rodzaje kontroli strategicznej.

strategiczny nadzór

• skupia się na identyfikacji zmian w otoczeniu, które mogą być początkiem kryzysów, usiłujących zniszczyć potencjał sukcesu wypracowanej strategii (np. nowe technologie, substytuty, czynniki demograficzne)

• jego skalą odniesienia jest otoczenie => to właśnie ze skali zagrożeń płynących z otoczenia czyni się narzędzie weryfikacji poprawności strategicznego działania

• nadzór strategiczny posługując się instrumentami wczesnego ostrzegania umożliwia niejako zewnętrzną weryfikację długofalowych planów działania

• uruchamiany jest w momencie przyjęcia założeń strategicznych

strategiczna kontrola założeń

• ma na celu penetrację zjawisk i obszarów pominiętych przez przyjęte założenia, które mogą zagrażać realizacji strategicznego kursu organizacji

• uruchamiana jest w momencie przyjęcia założeń strategicznych

strategiczna kontrola realizacji

• ma stwierdzić, czy kurs strategiczny jest, czy nie jest zagrożony różnymi zakłóceniami w realizacji strategii, nowymi kierunkami rozwoju

• musi zatem śledzić i analizować sytuacje, które mogą wpływać na implementację strategii

• uruchamiana jest w momencie rozpoczęcia wdrażania przyjętej strategii

1. Scharakteryzuj rodzaje kontroli operacyjnej.

Prospektywna

• poprzedzająca realizację określonego procesu (zadania)

• związana ze sprawdzeniem poprawności ustalania wzorców działania, tj. struktury operacyjnej procesu wykonawczego i struktury organizacyjnej, w której planowany proces ma być realizowany

• wiąże się z tokiem oceny poszczególnych etapów konstrukcji planu działania i tworzenia struktury organizacyjnej (przez co funkcje planowania i organizowania mają charakter procesu wielokrotnego), zgromadzeniem i właściwą lokalizacją potrzebnych zasobów

• ma na celu przewidzenie zakłóceń, które mogą wystąpić w trakcie realizacji procesu (np. okresowy przegląd maszyn i urządzeń)

Bieżąca, sterująca

• powinna wykrywać odchylenia od ustalonych norm, celu i umożliwiać opracowanie i dokonanie korekt

• polega na bieżącym śledzeniu ilości, jakości, terminów, ich konfrontacji z planami
  i wychwytywania ewentualnych odchyleń oraz likwidacji tych odchyleń

• pozwala na zniwelowanie negatywnych skutków odchyleń

• realizowana jest w czasie rzeczywistym (jest lepsza od akceptującej lub odrzucającej)

• umożliwia użytkowanie rezerw (przy niezwykle korzystnym przebiegu zdarzeń)

• posiada istotne zalety, których nie ma kontrola końcowa, np. możliwość wychwytywania okazji

Retrospektywna

• realizowana po zakończeniu wytwarzania, polega
  na konfrontacji założonych celów z uzyskanymi wynikami (porównuje wyniki końcowe z wzorcem pod kątem ich zgodności i niezgodności z obowiązującymi normami ilościowymi i jakościowymi)

• jej celem jest ustalenie przyczyn niezgodności wyników z normą oraz wskazanie działań korygujących

• skutki tej kontroli dadzą się odczuć dopiero w przyszłości, podczas realizacji następnych zadań tego samego rodzaju

• jest przesłanką oceny sprawności funkcjonowania organizacji

Akceptująca

• rodzaj kontroli międzyoperacyjnej, inspekcyjnej (realizowanej przez osoby spoza grup wykonawczych)

• odbywa się w przerwach między operacjami (etapami procesu złożonego, a nie równolegle z nimi)

• jest kontrolą końcową operacji poprzedzającej (akceptuje dotychczasowy przebieg działań i niejako pozwala na realizację dalszych etapów procesu)

Odrzucająca

• rodzaj kontroli międzyoperacyjnej, inspekcyjnej (realizowanej przez osoby spoza grup wykonawczych)

• odbywa się w przerwach między operacjami (etapami procesu złożonego, a nie równolegle z nimi)

• jest kontrolą wstępną etapu następującego

• zmniejsza głównie zakres strat, ograniczając je do nakładów już poniesionych na realizację fragmentu całej sekwencji działań

1. Co to są opory ludzi przeciwko zmianom i jak im można przeciwdziałać?

Sposoby przeciwdziałania oporom ludzi przeciwko zmianom

• wyjaśnianie i komunikowanie

• uczestnictwo i zaangażowanie (uwzględnienie społecznych skutków zmian)

• negocjacje i uzgodnienia (z przeciwnikami zmian)

• manipulacja i kooptacja (ukryty sposób przyciągania dla zmiany)

• ukryte wymuszanie (np. groźba zwolnienia)

1

---