1. Pojęcie organizacji społecznej, cele i funkcje
organizacja społeczna jest to celowo zorganizowany zespół ludzki oraz racjonalnie dobrany system metod i środków. W socjologii termin ten służy do określania:
• Szeroko pojętej organizacji społecznej - z którą łączy się istniejące w danym społeczeństwie uporządkowane współżycie i współdziałanie ludzi ze sobą oparte na określonych normach zwyczajowych i prawnych, np. w ramach społeczności lokalnej lub społeczeństwa, -
• Rozmaitych instytucji, utworzonych dla realizacji określonych celów ważnych dla społeczeństwa, które wiążą się z koniecznością zaspokojenia zarówno jego potrzeb
egzystencjalnych, jak i wyższego rzędu, mogą to być instytucje: gospodarcze, polityczne, oświatowe, ochrony zdrowia, religijne itp.
• Natomiast - w węższym znaczeniu - termin ten stał się synonimem: zarówno dobrowolnych, jak i obowiązkowych struktur społecznych, jakimi są różne związki, zrzeszenia, fundacje itp. twory tworzone dla realizacji różnorodnych celów partykularnych lub lokalnych oraz
• Zasad i reguł umożliwiających sprawne i efektywne funkcjonowanie określonych czyli konkretnych organizacji społecznych
Słowo „organizacja” w tym znaczeniu bywa używane dla ukazania:
a) Schematycznego układu strukturalnych, funkcjonalnych i hierarchicznych powiązań wysypujących w jakimś systemie społecznym
b) Uporządkowanego sposobu postępowania dla osiągnięcia zamierzonego celu, np. w organizowaniu pracy zespołowej. Takie rozumienie organizacji” mamy na myśli, gdy mówimy np. o organizacji jakiegoś zakładu pracy, partii politycznej, grupy wyznaniowej dowolnego kościoła, stowarzyszenia itp. wytworów życia społecznego powstałych spontanicznie albo powołanych do Życia jakąś władczą decyzją.
Na gruncie socjologii możemy, zatem zajmować się zarówno ogólnymi aspektami Socjologicznymi organizacji, które znane są w społeczeństwach ludzkich, np. rodziną i innymi wspólnotami, które, są przykładem pierwszych zorganizowanych struktur, jak też szczególnymi przypadkami organizacji, jakie istnieją w danych społecznościach lub społeczeństwach a są powoływane do Życia dla zaspokojenia rozmaitych potrzeb, i wzrastających w miarę postępu cywilizacyjnego.
Już w pierwotnych wspólnotach ludzkich były wyróżniane kategorie społeczne, oparte na różnicach płci i wieku, co umożliwiało pewną prymitywną specjalizację i podziały pracy oraz kształtowało pierwociny organizacyjne wspomnianych wspólnot.
Płeć i wiek określają to, co dany człowiek powinien robić, aby zaspokoić potrzeby egzystencjalne i rozwojowe grupy. Ale psychofizyczne różnice, jakie cechują poszczególnych ludzi nawet tej samej kategorii płci i wieku powodują że nie każdy człowiek, może sprostać swoim powinnościom w takim samym stopniu.
Zróżnicowana sprawność poszczególnych ludzi wymusza, więc dokonywanie podziałów obowiązków, a następnie pewną specjalizację i podziały pracy, co podnosi wydajność pracy zespołowej wspólnoty przy wykonywaniu rozmaitych czynności umożliwiających jej przetrwanie i rozwój..
Cele i funkcje
Celem danej organizacji jest to,. co zostało właśnie jako jej cel (lub cele), określone w jakimś akcie prawnym, np.. w statucie konstytucji itp. dokumencie zapisane. Cele organizacji są często punkiem wyjścia do badań dotyczących ich działania i podstawą typologii Organizacji. Cele te mogą być określane w sposób formalny albo faktyczny. Występują trzy typy celów organizacji. Pierwszy odnosi się do organizacji, w kt6rych członkostwo jest dobrowolne i dotyczy utrzymania ze sobą razem członków i pobudzanie przez ich współdziałanie wzajemnych kontaktów towarzyskich. Drugi dotyczy określonych instytucji rozumianych jako zorganizowane twory społeczne, utworzone dla realizacji pewnych funkcji powszechnie użytecznych, w których uczestnictwo jest w różnym stopniu wymuszone przez okres pobytu w nich. Zaliczymy tu np. szkoły, szpitale, więzienia, czy nawet niekiedy kościoły, jeśli przynależność do nich jest wymuszona jakąś presją społeczną lub inną Zasadniczym celem w tego rodzaju organizacjach jest takie oddziaływanie np. na uczniów, osoby hospitalizowane, więźniów lub wyznawców, aby możliwie szybko przystosowali się oni do obowiązujących rygorów organizacyjnych, a tym samym umożliwili sprawniejsze osiągnięcie celów danej organizacji, np. w zakresie kształcenia, leczenia, resocjalizacji czy też doskonalenia moralnego. Trzeci typ celów wiąże się z takim oddziaływaniem na członków organizacji, aby w ten sposób osiągnąć optymalną ich efektywność przy realizacji wspólnych zadań, jakie ma ona do spełnienia. Oddziaływania te powinny być, więc zróżnicowane ze względu na specyfikę konkretnej organizacji i jej celów. Kiedy mówimy o celach organizacji nie można pomijać też tego, ze mogą być one wyraźnie określone albo raczej niezbyt jasno określone Wyraźnie określone są takie cele organizacji, które zostały wyznaczone dla osiągnięcia np. konkretnych efektów produkcyjnych lub usługowych, czy też dla zaspokojenia Jakiś szczególnych potrzeb hobbystycznych Niezbyt jasno określone Są np. cele organizacji politycznych i religijnych jeśli ograniczają się one do bardzo ogólnych ujęć owych celów, z których niewiele wynika i można je interpretować w rozmaity sposób. Cele te bywają niekiedy konkretyzowane, np. przez partie polityczne uczestniczące w kampanii wyborczej. Ale nawet tego rodzaju próby jaśniejszego określenia celów poprzestają na ogół na sloganowych ujęciach, zawierających komunały lub hipostazy, czyli takie słowa, które zakładają realne istnienie pojęć abstrakcyjnych, jak np. sprawiedliwość, honor, dobro itp. wychodząc naprzeciw oczekiwaniom ludzi kierujących się braniem własnych pragnień za rzeczywistość. Przy analizie danej organizacji należy zastanowić się nad tym, czy przypadkiem nie występują kolizje pomiędzy celami: głównymi a tymi, które są
próbami ich konkretyzacji; głównymi a pośrednimi i tymi, które są uważane za równorzędne. Wyróżniając z kolei funkcje organizacji mamy na myśli skutki, jakie powoduje ona nie tyle swoim istnieniem, co przede wszystkim swoją działalnością w danym systemie społecznym. Realizując bowiem swoje cele musi poniekąd powodować określone skutki nie tylko w swoim środowisku społecznym, ale i poza nim.
2.Przestrzeń społeczna organizacji
Podobnie jak poszczególni ludzie tak też i organizacje, które ich skupiają, zajmują określone miejsce w przestrzeni społecznej, którą współtworzą istoty ludzkie żyjące na danym terytorium i wytwory materialne i niematerialne życia społecznego. Przestrzeń społeczna jest ogólniejszym pojęciem, które obejmuje swoim zasięgiem zarówno środowisko naturalne jak i społeczne ludzi, a ponadto jeszcze jedno specyficzne dla człowieka środowisko, jakim jest świat wartości.
Organizacje nie działają w próżni, lecz tkwią zawsze w określonej przestrzeni społecznej, która kształtuje ich możliwości lepszego lub gorszego funkcjonowania, czyli są zależne od jakości danej przestrzeni społecznej. Inne możliwości ma np.: fabryka wybudowana w uprzemysłowionym regionie, a inne zbudowana na terenach nieuprzemysłowionych.
Nawet najlepiej funkcjonująca organizacja w jednej przestrzeni społecznej może okazać się niesprawną, gdy zostanie przeniesiona do innej. Przestrzeń społeczna bywa różna i nie można jej postrzegać jako zawsze takiej samej jakościowo kompozycji. Jest ona zróżnicowana tak samo, jak zróżnicowane są środowiska naturalne i społeczne oraz światy wartości poszczególnych społeczności, czy też społeczeństw.
Nie tylko organizacje są kształtowane przez przestrzeń społeczną, w jakiej istnieją, lecz one także wywierają określony wpływ na tą przestrzeń i mogą powodować różnorodne zmiany w jej obrębie.
Relacje wzajemne między przestrzenią społeczną a istniejącymi w niej organizacjami nie są symetryczne. A wpływ każdej z nich będzie zależał od siły danej organizacji i jej zdolności do oddziaływania na to, co współtworzy przestrzeń społeczną, czyli środowisko naturalne, społeczne i świat wartości, będący niematerialnym wytworem życia społecznego ludzi.
Każda z organizacji znajdując się w określonej przestrzeni społecznej przystosowuje się do niej nie tylko w pasywny, lecz również i aktywny sposób. Każda z nich przejawia więc zarówno postawy konformistyczne, dostosowując się do obowiązujących norm i wartości, jak i nonkonformistyczne, tzn. niezgodne z panującymi zasadami i poglądami
3.Typologie organizacji.
Typologia organizacji jest to podział organizacji ze względu na ich przedmiot działań, —„wielkość, zasięg oddziaływania, trwałość, dostępność, jawność ich istnienia i działania oraz stopień sformalizowania.
1. Przedmiot działań
Organizacje mogą działać w rozmaitych sferach społecznych, gospodarczych, politycznych itp. oraz podejmować różnorodne działania ze względu na potrzeby, jakie pojawiają się w danej sferze. Mogą być one powoływane do życia z inicjatywy władzy państwowej instytucji samorządowych lub poszczególnych osób prywatnych dla zaspokojenia określonych potrzeb doraźnych lub trwałych. Biorąc pod uwagę różnorodność potrzeb, jak i inicjatyw dotyczących ich zaspokajania można wyróżnić organizacje rządowe, samorządowe, pozarządowe, prywatne itp. -. zarówno nastawione na osiąganie zysku, jak i niedochodowe lub charytatywne.
2. Wielkość
Można wyróżnić organizacje: wielkie tzn. bardzo liczne, zwane także masowymi; średnie
- które choć nic mają wielkiej członków, ale są znane w danej społeczności lub w społeczeństwie ze względu na swoją aktywność oraz małe tzn. nieliczne i na ogół mniej znane. Jest to podział oparty na nieostrych kryteriach, a tym samym trzeba go postrzegać w sposób względny. Jeżeli zatem jakąś organizację określamy jako to trzeba tę ocenę zrelatywizować do innych organizacji tego typu istniejących w danym społeczeństwie. Nazywając jakąś partię polityczną „kanapową” mamy na myśli to, że jest ona właśnie nieliczną w porównaniu z innymi partiami w danym społeczeństwie.
Wielkość organizacji nie przesądza w automatyczny sposób o jej aktywności. Zdarza się przecież, że małe organizacje są bardzo aktywne i znane, a z kolei wielkie organizacje nie przejawiają szczególnej aktywności i nie są też zbyt znane. Aktywność organizacji jest przede wszystkim określona przez zaangażowanie jej członków i przejawianą przez nich wolę działania. Oczywiście, bardziej nieliczne organizacje mają trudności w przekroczeniu, co można by nazwać progiem wyczuwalności społecznej. i z tego też względu każda organizacja powinna być tak liczna, jak jest to konieczne z uwagi na jej cele i zasięg działalności.
Zauważmy również, że każda organizacja musi mieć przynajmniej taką ilość członków, która zapewniałaby możliwość jej funkcjonowania choćby ze względu na realizację w minimalnym stopniu jej celów. Jeżeli następują fluktuacje członków, to ich ilość nie może spaść poniżej pewnego minimum egzystencjalnego dla danej organizacji, czyli takiego, które zapewnia jeszcze jej trwanie
W pewnych sytuacjach wynikających np. Z ograniczeń spowodowanych kryzysami jakaś organizacja może dokonać poważnej redukcji swoich członków zachowując jednak osoby które są szczególnie ważne ze względu na spełniane w niej funkcje i umożliwią szybkie jej odtworzenie do pożądanej wielkości.
3. Zasięg oddziaływania
Zasięg oddziaływania organizacji zależy w dużym stopniu nie tylko od jej wielkości, ale także od aktywności, operatywności i przebojowości jej członków. Nawet duża organizacja, jeśli przejawia znikomą aktywność, to zasięg jej oddziaływania może być niewielki w porównaniu z mniejszą organizacją, której członkowie mają dużą wolę w dążeniu do realizowania celów organizacyjnych i wykazują dużą aktywność w ich realizacji.
Kiedy mówimy o zasięgu oddziaływania jakiejś organizacji, to trzeba również wskazać na ten fakt, że jej oddziaływanie może być rzeczywiste albo tylko pozorne. Otóż organizacja oddziałuje rzeczywiście, gdy przekonuje do swoich celów i działań nie tylko własnych członków, ale również ludzi z zewnątrz. Po wiedzmy, partia polityczna oddziałuje wtedy rzeczywiście, gdy uzyskuje aprobatę nie tylko swoich członków dla głoszonego programu, ale także sympatyków i ludzi niezdecydowanych, co zaznaczy się w ich postawach i zachowaniach w czasie wyborów. Podobnie, jakaś firma produkcyjna lub usługowa oddziałuje wtedy rzeczywiście nim poprzez reklamę, gdy wzrasta popyt na to, co oferuje na rynku. Jeżeli natomiast jakaś organizacja swoim oddziaływaniem zwraca tylko uwagę na swoje istnienie, ale nie wywołuje tym bliższego zainteresowania sobą, to takie oddziaływanie jest w rzeczywistości pozorne.
4 Trwałość
Organizacje można podzielić na takie, które są względnie trwałe oraz na efemeryczne, które pojawiają się i zanikają z różnych przyczyn, czasem, dlatego, że są przewidywane tylko dla realizacji doraźnych celów i z tego względu są zaprogramowane jako krótkotrwałe. Zdarza się również, że organizacja zaplanowana jako trwała z rożnych powodów nic jest w stanic utrzymać się przy życiu i po jakimś czasie zanika, stając się efemerydą. . .
Na trwałość organizacji wpływają przede wszystkim takie czynniki, jak:
- Istotność jej celów w dłuższym przedziale czasowym i umiejętność ich wyartykułowania, czy też nagłośnienia
. -Sprawność organizacyjna;
.- Zdolność do rzeczywistego oddziaływania na otoczenie oraz
.-Utrzymanie takiego minimum aktywnych członków, które jest niezbędne dla jej efektywnego funkcjonowania.
·Oczywiście nie wszystkie spośród wymienionych czynników działają w równym stopniu, ani tez ich ważność nie jest taka samą -jak kolejność, w której zostały wymienione Organizacja, która zdołała skupić minimum aktywu, czyli tyle dobrze przygotowanych do wykonywania podstawowych jej funkcji i zaangażowanych w jej działalność osób, na ile jest to konieczne - ma lepszą szansę na utrzymanie swojego istnienia niż taka, która wprawdzie wyznaczyła sobie ważny cel, ale nie ma sił na to, aby go realizować.
5 Dostępność-
Wśród różnorodnych organizacji, jakie istnieją w danym społeczeństwie, możemy Wyróżnić takie, które są otwarte tzn. dostępne dla każdego oraz takie, które są zamknięte, czyli działające w zamierzonej izolacji od społeczeństwa, w którym istnieją. dostępne są na ogół wszystkie organizacje istniejące jawnie w danym społeczeństwie jak np ugrupowania wyznaniowe i polityczne, przeróżne stowarzyszenia. i zakłady pracy Niedostępnymi, czy zamkniętymi są z kolei organizacje ,które istnieją niejawnie, co nie znaczy wcale, ze są to zawsze jakieś organizacje ukryte lub przestępcze Taką organizacją może być zatem np izolująca się grupa wyznawców skupiająca się wokół swojego przywódcy, czy guru, klika działająca w jakimś zakładzie pracy, młodzieżowy gang złożony z osób zamieszkałych wyłącznie na jakiejś ulicy; szajka kieszonkowców; mafia itp. struktury, których wspólną cechą jest to właśnie, że są niejawne, acz nie każda z nich jest organizacją głęboko zakonspirowaną i przestępczą.
6. Jawność
Wiadomo, że w każdym społeczeństwie istnieją nie tylko organizacje znane wy i zarejestrowane; informujące możliwie wszystkich o swoich celach i działaniach; posiadające własne statuty, regulaminy itp. dokumenty określające ich tożsamość. ale również takie, które choć faktycznie istnieją to jednak nie powiadamiają oficjalnie nikogo O tym, działając po prostu W ukryciu, a niekiedy nawet w utajeniu, czy głębokiej konspiracji. Jak wspominaliśmy wcześniej takie niejawne struktury nie zawsze są organizacjami moralnie nagannymi lub przestępczymi. A niektóre z nich pozostają w stanie nie jawności, dlatego, że lepiej mogą działać w aurze pewnej tajemniczości, jak np. rożne grupy nacisku lub kliki Inne znowu z uwagi na to, że naruszają prawo, jak np. szajki lub mafie i muszą ze względu na własne bezpieczeństwo ukrywać swoje istnienie i swoją działalność
7. Stopień sformalizowania :
Można wyróżnić organizacje mało albo bardzo sformalizowane. Otóż rodzina jest przykładem organizacji mało sformalizowanej, ponieważ podział obowiązków i uprawnień, jaki ma w niej miejsce, czyli funkcje i pozycje poszczególnych jej członków są określone przez płeć i wiek każdego z nich. Dominuje w niej więź osobista, ale występuje także więź przedmiotowa, wynikająca ze wspólnego mieszkania, majątku i wzajemnych zobowiązani jakie istnieją między rodzicami i dziećmi określonymi me tylko zwyczajowo, lecz również przez prawo Regulacje zwyczajowe są więc uzupełniane regulacjami prawnymi, formalizującymi w jakimś stopniu rodzinę. Z kolei dowolny zakład pracy, np. fabryka, magazyn handlowy, szpital, szkoła itp. są przykładem bardziej sformalizowanych organizacji które funkcjonują w oparciu O mniej lub bardziej złożone schematy, regulacje prawne, regulaminy wewnętrzne itp. akty normatywne, regulujące szczegółowo funkcje i pozycje każdego członka danej organizacji. Dominuje w nich więź przedmiotową związana z podziałem obowiązków zakreślonych w schemacie organizacyjnym. Jednak między ludźmi - współpracującymi ze sobą na dowolnym stanowisku pracy może pojawić się także więź osobista coraz mocniejsza w miarę rozwijania się uczuć przyjaźni, sympatii itp. Zakłady pracy nie są, więc jakimiś bezdusznymi zbiurokratyzowanymi strukturami, ale takimi, W których mają miejsce przeróżne międzyludzkie kontakty oparte na różnych uczuciach i niesformalizowane.
4.Struktura organizacji społecznej
Organizacja jest zintegrowanym zbiorem pozycji i stosunków społecznych, której wszystkie elementy składowe tworzą swoista całość, realizującą społeczne funkcje i dążącą do osiągnięcia założonych celów- jednocześnie przyjmujemy, że elementy te występują w określonej konfiguracji tworzącej strukturę organizacji społecznej.
Szczególne znaczenie przypisywane jest układowi relacji pomiędzy funkcjami i pozycjami społecznymi zajmowanymi w organizacji oraz kojarzonymi z nimi rolami społecznymi.
Ciągłość organizacji i jej możliwości rozwojowe są w znacznej mierze uzależnione od jakości i stabilności powiązań pomiędzy jednostkami zajmującymi poszczególne pozycje, a także od umiejętności odgrywania ról społecznych. Inaczej mówiąc stabilność struktury jest silnie uzależniona od umiejętności odegrania ról organizacyjnych, czyli spełnienia oczekiwań innych uczestników organizacji.
Treść roli organizacyjnej jest uzależniona przede wszystkim od:
norm zadaniowych - określających zadania, metody i środki ich realizacji, zakres odpowiedzialności i sposoby wynagradzania,
norm grupowych - wynikających z miejsca jednostki w strukturze społecznej,
norm wartościowania.
W założonym układzie pozycji społecznych relatywnie często pojawiają się konflikty ról, które są przede wszystkim wynikiem zaangażowania jednostki w pełnienie rozmaitych ról społecznych, zarówno jawnych jak i ukrytych. Niejednokrotnie jednostka znajduje się w sytuacji, gdy oczekiwania związane z rolą organizacyjną stoją w sprzeczności z wymogami innych ról.
Uniwersalnej charakterystyki można dokonać poprzez analizę następujących cech struktury:
- liczby różnych rodzajów pozycji,
- liczby osób zajmujących poszczególne pozycje,
- charakteru powiązań pomiędzy pozycjami.
Wyróżniono 4 podstawowe parametry relacji pomiędzy elementami struktur społecznych:
normatywny- określający charakter relacji pomiędzy normami regulującymi działania jednostek zajmujących rozmaite pozycje w strukturze organizacji,
idealny- odnoszący się do relacji pomiędzy preferowanymi wartościami, przekonaniami i poglądami ludzi powiązanych z danymi pozycjami,
teologiczny- charakteryzujący stopień zbieżności celów i interesów jednostek pełniących poszczególne role organizacyjne,
komunikacyjny- wskazujący typowe formy przekazu informacji pomiędzy pozycjami w organizacji.
5.Cele organizacji
Dopasowanie organizacji do otoczenia wymaga takiego określenia celów, które pozwalałyby w maksymalnym stopniu skorelować możliwości i potencjał organizacji z potrzebami i wymaganiami otoczenia.
Każda organizacja posiada pewien zestaw wartości ukierunkowujących sposób myślenia o jej przyszłości- ten zestaw, określany jako misja, jest dopiero podstawą do formułowania wizji i celów organizacyjnych.
W każdej organizacji mamy faktycznie do czynienia z wielością celów komplementarnych, hierarchicznie uporządkowanych.
Na szczycie hierarchii odnajdujemy te zamierzenia, których realizacja powinna doprowadzić do zapewnienia organizacji możliwości przetrwania i zrównoważonego rozwoju poprzez adaptację do wymogów otoczenia i kreatywnego wykorzystania wszelkich dostępnych zasobów i pojawiających się możliwości, przy czym w procesie określania celów podstawowych trzeba brać pod uwagę dynamikę zmian otoczenia. Cele główne organizacji charakteryzują się odpowiednim poziomem ogólności dzięki czemu jest możliwe elastyczne korygowanie przyjętych założeń.
Cele pośredniego rzędu związane są z realizacją funkcji na rzecz otoczenia, odnoszą się więc do spodziewanych potrzeb i wymogów. Spełnienie tego warunku pozwala na realizację własnych celów organizacji.
Cele najniższego rzędu, o charakterze operacyjnym, odnoszą się do konkretnych działań i przedsięwzięć realizacyjnych.
Prawidłowo sformułowane cele mają elementarny wpływ na szanse rozwojowe organizacji nadając jednolity kierunek działaniom wszystkich członków organizacji - pozwalają na zgranie lub podporządkowanie celów jednostkowych lub grupowych nadrzędnemu celowi organizacyjnemu.
Oceniając długofalowe cele główne można wskazać podstawowe kryteria świadczące o przyjęciu poprawnych założeń:
zgodność z wymogami otoczenia oraz dostępnymi zasobami,
przyjęcie horyzontu czasowego odpowiedniego dla organizacji danego typu,
wewnętrzną spójność układu celów,
wykonalność,
określenie poziomu dopuszczalnego ryzyka.
6.Komunikacja i informacja w organizacji
Pod pojęciem komunikacji kryje się proces wytwarzania, przekształcania i przekazywania informacji wewnątrz organizacji oraz pomiędzy organizacją a otoczeniem. Celem komunikowania jest stałe i dynamiczne kształtowanie, modyfikacja bądź zmiana wiedzy, postaw, lub zachowań w kierunku zgodnym z interesem organizacji oraz stworzenie przyjaznej wspólnoty komunikacyjnej.
Funkcje komunikowanie w organizacji:
- informacyja
- integracyjne,
- motywacyjna,
- kontrolna.
- perswazyjna
Komunikacja bezpośrednia
Nadawca → komunikat → odbiorca → efekt
Komunikacja pośrednia
Nadawca → komunikat → kanał → odbiorca → efekt
Pięć podstawowych obszarów analizy:
nadawcy (kto mówi?),
treści komunikatu (co mówi?),
kanału przekazu (jak?),
odbiorcy ( do kogo?),
efektów komunikowania (z jakim skutkiem?).
Procesowi kodowania musi odpowiadać z drugiej strony łańcucha komunikacyjnego proces poprawnego odbioru komunikatu.
Odpowiednio dobrany kanał powinien przede wszystkim zapewnić szybkość i precyzję przepływu informacji oraz realny wpływ na odbiorcę. Liczy się także umiejętność i chęć jego wykorzystywania.
W powiązaniu z ilością przetwarzanych komunikatów prowadzi to do powstawania zjawiska tzw. szumu, którego skutkiem może być postępująca redukcja sygnału ( uproszczenie lub zniekształcenie informacji)
Podstawowe bariery utrudniające komunikowanie organizacyjne:
cechy nadawcy (brak predyspozycji i umiejętności porozumiewania się, manipulowanie informacjami)
cechy odbiorcy (bariery percepcyjne i interpretacyjne, brak umiejętności słuchania partnera, brak zaufania, bariery emocjonalne)
czynniki otoczenia komunikacyjnego (bariery fizyczne, zjawiska konkurencyjne wobec komunikowania, bariery kulturowe, przeciążenie informacyjne)
Typowym zjawiskiem dla współczesnych organizacji jest przeciążenie informacyjne, wynikające z błędnego założenia, że wzrost ilości pozyskiwanych informacji bezpośrednio rzutuje na sprawność organizacji. Tymczasem w sytuacji nadmiaru otrzymywanych wiadomości spotykamy następujące zjawiska:
- pomijanie
- magazynowanie nadmiaru
- selektywność odbioru
- uogólnianie otrzymanych informacji
- odejście od wyznaczonych zadań
Istotnym problemem stała się możliwość radzenia sobie z nadmiarem informacji, z odsiewem tego, co nieważne, przypadkowe.
Wyróżniamy 4 główne kierunki komunikowania:
komunikowanie pionowe w dół - kierunek wyznaczony hierarchią organizacyjną (polecenia służbowe, decyzje)
komunikowanie pionowe w górę - polega na pozyskiwaniu informacji zwrotnych z niższych szczebli organizacji
3) komunikowanie poziome - ma charakter funkcjonalny (koordynacja, współpraca członków organizacji, którzyzajmują równe pozycje w strukturze
4) komunikowanie diagonalne (ukośne) - sytuacja, kiedy komunikujące się jednostki maja różne pozycje strukturze hierarchicznej strukturze i nie są w bezpośrednim stosunku kierownik - podwładny
W przypadku komunikowania pionowego należy pamiętać o tym, by:
- kanały informacyjne były jak najkrótsze (zapewnia to szybkość i precyzję)
- mieć pewność co do kompetencji osób przetwarzających informacje
- nie pomijać żadnego z ogniw pośrednich
- kanały informacyjne powinny być powszechnie znane (każdy człowiek organizacji wie, kto może przekazywać komunikaty i komu przekazywać informacje zwrotne)
Ze względu na sposób przekazywania informacji możemy wyróżnić następujące formy porozumiewania:
bezpośrednie (w styczności bezpośredniej) i pośrednie (nośniki informacji np.: TV)
ustne i pisemne
werbalne (symbole językowe) i niewerbalne (gestykulacja, mimika)
Ze względu na charakter relacji łączących nadawcę i odbiorcę wyróżniamy komunikowanie:
formalne 9odbywające się wg norm i przepisów) i nieformalne (nie objęte uregulowaniami)
symetryczne (nadawca i odbiorca mają zbliżone pozycje w hierarchii organizacyjnej) i niesymetryczne (różny status)
dwukierunkowe (występuje sprzężenie zwrotne na każdym etapie przekazywania informacji) i jednokierunkowe (nadawca nie oczekuje potwierdzenia lub odpowiedzi na swój przekaz).
7.Problematyka wartości organizacyjnych (układ wartości organizacyjnych)
Przyjmuje się, że kształtowanie kultury organizacyjnej jest związane z:
- charakterem otoczenia, zwłaszcza jego wymiarem kulturowym - systemem wartości społeczeństwa i uznawanych sposobów postępowania oraz regionalne lub lokalne wartości kulturowe mające decydujący wpływ na proces określania tożsamości kulturowej organizacji.
- przymiotami uczestników, przede wszystkim z: preferowanymi systemami wartości, ukształtowanymi społecznie postawami wobec środowiska organizacyjnego, uaktywnionymi potrzebami społeczne, cechami społeczno - demograficznymi, doświadczeniem życiowym i organizacyjnym.
- cechami organizacji, takimi jak: historia, wielkość, sposób sprawowania władzy, struktura.
- typem organizacji identyfikowanym ze względu na: sytuację rynkową, branże, proces wytwórczy lub technologiczny.
Układ wartości kulturowych powinien sprzyjać osiąganiu wysokiej efektywności przez organizację - zakłada się, że nowoczesna organizacja po to, by przetrwać i rozwijać się, powinna swoją koncepcję działań na stabilnym zestawie wartości i przekonań przyjmowanych i akceptowanych przez wszystkich członków.
Zmiany kulturowe są pochodną zmian strategii organizacyjnej- w istocie proces zmian prowadzi do znalezienia i propagowania takich wartości, które w maksymalnym stopniu sprzyjałyby realizacji celów organizacji.
Trzy stadia procesu zmian:
- rozmrażania - jest to etap analizy kultury organizacyjnej, w wyniku którego wskazuje się wartości, normy lub wzory zachowania wymagające zmiany, ocenia się potencjalne ryzyko wprowadzenia zmian oraz podejmuje się działania zmierzające do stopniowej dekompozycji istniejącego układu wartości.
- zmiany - wprowadzenie nowych elementów kulturowych miejsce powstałej luki kulturowej, przy aktywnym upowszechnianiu i propagowaniu implementowanych wartości.
- zamrażania - etap utrwalania układu kulturowego bieżącej znajomości i akceptacji wartości wiodących.
Kultura organizacyjna spełnia szereg istotnych funkcji, związanych z wewnętrznymi działami organizacji, przede wszystkim o charakterze integracyjnym - rola wartości kulturowych ujawnia się na podstawowych płaszczyznach integracji społecznej: kulturowo - normatywnej i funkcjonalno - komunikacyjnej, głównie przez:
- wypracowanie wspólnego języka, aparatu pojęciowego symboli,
- określanie granic grupy, kryteriów przyjęcia lub odrzucenia,
- wyznaczenie zasad sprawowania władzy,
- ułatwienie dostosowywania się i pełnej akceptacji wymogów organizacyjnych,
- stymulowanie zaangażowania uczestników.
Wyróżnia się typy kultury:
- kultura pozytywna i negatywna,
- kultura ukierunkowana do wewnątrz i kultura otwarta na otoczenie,
- kultury biurokratyczne i pragmatyczne,
- kultury agresywne - męskie i miękkie - kobiece,
- kultury władzy i kultury wsparcia.
Typologia kultur, ze względu na rodzaj działań podejmowanych na rynku:
- przy małej szybkości i dużym ryzyku mamy do czynienia - z kulturą hazardową,
- przy małej szybkości i małym ryzyku - z kulturą rutyniarzy,
- przy dużej szybkości i dużym ryzyku - z kulturą indywidualistów,
- przy dużej szybkości i małym ryzyku - z kulturą zrównoważoną.
Współczesne zainteresowanie kulturą organizacyjną bez wątpienia wynika z rosnących problemów związanych z zarządzaniem wielkimi organizacjami złożonym multikulturowym środowisku, w którym identyfikacja odpowiednich wartości kulturowych pozwala na skuteczne, a przy tym społecznie akceptowane, sprawowanie władzy.
8.Konflikt w organizacji
Konflikt organizacyjny jest przejawem określonego zachowania się ludzi, świadomie wybieranego dla realizacji swoich celów, których osiągnięcie wymaga naruszenia interesów innych podmiotów organizacyjnych - przy czym sprzeczność leżąca podstaw konfliktu nie musi występować obiektywnie.
Konflikty przybierają różnorodną postać ze względu na formę, charakter, zasięg, czy też intensywność, można wskazać pewne właściwości wspólne|:
- konflikty są zjawiskami obiektywnymi zachodzącymi w określonym kontekście społecznym,
- konflikty występuję w różnych płaszczyznach życia organizacyjnego,
- są zjawiskami psychospołecznymi,
- zasadniczymi elementami sytuacji konfliktowej są : podmioty konfliktu, zasięg, przedmiot, kontekst sytuacyjny, intensywność, skutki.
Ze względu na uczestników można wyróżnić konflikty:
jednostkowe o charakterze:
- interpersonalnym - konflikt wewnętrzny wywołany dążeniem do dwóch lub więcej sprzecznych celów, pomiędzy indywidualnym i grupowym układem wartości, konflikt ról społecznych,
- interpersonalnym - w układzie jednostka - jednostka,
2. zbiorowe, w relacji:
- jednostka - zbiorowość,
- zbiorowość - zbiorowość,
- międzyorganizacyjnej.
Ze względu na ilość potencjalnych źródeł konfliktów organizacyjnych ograniczymy się do wskazania najbardziej typowych:
- cechy osobowościowe jednostek,
- uaktywnione potrzeby jednostkowe,
- właściwości grup organizacyjnych,
- sprzeczność wartości kulturowych,
- ograniczoność zasobów organizacyjnych,
- podział obowiązków,
- bariery komunikacyjne,
- dynamika zmian organizacyjnych.
Przebieg i dynamikę konfliktów organizacyjnych można obserwować w poszczególnych stadiach rozwoju:
- stadium kształtowania się uwarunkowań konfliktotwórczych,
- stadium ujawniania się sprzeczności,
- stadium rozpoznania i personalizacji,
- stadium konfliktu otwartego,
- stadium efektów.
W praktyce strategie radzenia sobie z konfliktem zależą przede wszystkim od: natury konfliktu, przewidywanych skutków konfliktu, spodziewanych reakcji członków organizacji na podjęte działania, zasięgu konfliktu, intensywności przebiegu oraz czasu trwania.
W pierwszym rzędzie osoby sprawujące władzę w organizacji muszą rozstrzygnąć, czy dany konflikt jest rzeczywistym czy tez przypadkowym. Rozstrzygnięcie tej kwestii zależy od ilości i jakości posiadanych informacji.
Właściwa analiza konfliktu obejmuje przede wszystkim ustalenie: przedmiotu, uczestników i zasięgu oraz dynamiki rozwojowej.
Generalnie konsekwencje konfliktu mogą być pozytywne i negatywne.
Do pozytywnych zaliczamy: szybszą internalizację wartości organizacyjnych lub grupowych, integrację grupową, nadanie impulsu rozwojowego organizacji, progresywną zmianę strategii, struktury bądź kultury organizacyjnej.
Do skutków negatywnych zaliczamy wszelkie formy dezintegracji rozwojowej lub organizacyjnej wpływającej ujemnie na jej możliwości rozwojowe lub zdolności przystosowania do wymogów otoczenia.
W zależności od warunków sytuacyjnych w organizacji można przyjąć koncepcje postępowania:
- przezwyciężenie konfliktu lub usunięcie rzeczywistych źródeł konfliktu,
- rozstrzygnięcie sporu w sposób arbitralny przez osoby sprawujące władzę w organizacji,
- rozwiązanie konfliktu przez mediację trzeciej strony,
- rozstrzygnięcia oparte na kompromisie,
- rozwiązania pozorne - nie usuwające zasadniczych przyczyn konfliktów,
- lekceważenie konfliktu,
- unikanie - brak rozstrzygających działań,
- wykorzystanie sytuacji dla dobra organizacji.
Najbardziej akceptowane i trwałe rozstrzygnięcia konfliktów organizacyjnych przynoszą metody oparte na kompromisie.
Osiągnięcie porozumienia na drodze kompromisu nie zawsze jest możliwe- jeżeli oczekiwania docelowe są zbyt rozbieżne i ustalenie granic akceptowanych ustępstw jest niewykonalne, mamy do czynienia z tzw. przetargiem pozycyjnym, który polega na uzyskaniu korzyści przewyższających zyski drugiej strony (układ antagonistyczny- tylko jedna strona wygrywa).
Podstawową metodą dochodzenia do kompromisu są negocjacje, w czasie których podmioty konfliktu uzyskują możliwie korzystne w danej sytuacji rozwiązania sprzeczności interesów.
W procesie negocjacji można wyróżnić kilka faz:
1. Faza przygotowania w czasie której: dokonuje się oceny sytuacji wyjściowej, ustala się granicę kompromisu, określa się pole wspólnych interesów, opracowana jest strategia prowadzenia rozmów ( miękka - porozumienie celem nadrzędnym; twarda - porozumienie, przy jednoczesnym maksymalizowaniu korzyści; problemowa - porozumienie oparte na wyeliminowaniu lub ograniczeniu rozbieżności), wyznacza się osoby do prowadzenia negocjacji.
2. Faza wstępnych negocjacji na którą składa się : nawiązanie dialogu, ustalenia zasad prowadzenia rozmów, określenie przedmiotu rokowań.
3. Faza przedstawienia stanowisk i rokowań: prezentacja propozycji wyjściowych, wymiana opinii, wypracowywanie porozumienia.
4.Konkretyzacja i akceptacja osiągniętego kompromisu.
W skutecznym sfinalizowaniu negocjacji przeszkadza wiele czynników: obiektywnych ( brak przesłanek do osiągnięcia kompromisu, niedostateczna ilość informacji , różnice kulturowe) oraz subiektywnych( błędy popełniane przez negocjatorów, nadmierna zaangażowanie emocjonalne).
Rzeczywiste konflikty w organizacji wymagają każdorazowo analizy ich uwarunkowań i doboru swoistych, odpowiednich do danej sytuacji działań - nastawionych na współpracę bądź stymulujących współzawodnictwo.
9.Przywództwo i władza w organizacji
Pojęcie przywództwa wiąże się nierozerwalnie ze sprawowaniem władzy organizacyjnej - jest to umiejętność wpływania na zachowanie jednostek lub grupy w dążeniu do określonych celów.
Zróżnicowanie i rozwój współczesnych organizacji oraz dywersyfikacja celów skutkujące rozrostem struktur organizacyjnych doprowadziły w praktyce do powstania dwóch grup ról społecznych kojarzonych z podejmowaniem działań władczych:
- przywódców organizacyjnych
- kierowników
Przywódcy odpowiedzialni są za wytyczanie celów, tworzenie, zmianę, uzupełnianie i rozwój struktury oraz określenie koncepcji zarządzania strukturami już istniejącymi.
Kierownik to osoba której zadaniem jest prowadzenie podwładnych do wyznaczonego celu, działając w oparciu o reguły postępowania wytyczone przez przywódców.
W wielu teoriach przywództwa jego istoty upatruje się w posiadaniu przez ludzi sprawujących władzę określonych wrodzonych predyspozycji osobowościowych, dzięki którym możliwe jest uzyskanie realnego wpływu na zachowania innych ludzi w organizacji. Podstawowym celem tzw. teorii cech psychicznych jest znalezienie cech, które można przypisać roli przywódcy, przy założeniu że:
- przywództwo jest rzadką umiejętnością,
- wynika z pewnych cech osobowościowych,
- cechy te są wrodzone,
- dzięki nim przywódcy są charyzmatyczni.
Najczęściej wymieniane przymioty przywódców charyzmatycznych to:
- niektóre cechy psychiczne: ambicja, dążenie do władzy, nastawienie na osiągnięcie sukcesu, wiara w siebie, odporność na stres, inteligencja, czy odwaga.
- istotne umiejętności społeczne: budowania relacji międzyludzkich, zdolności komunikacyjne, zdolności analitycznego myślenia, kreatywność , doskonała pamięć.
Najlepszymi przywódcami okazują się ludzie o silnie rozwiniętym układzie wartości moralnych lub osoby pozbawione tego rodzaju wartości, znaczną rolę odgrywają zdolności komunikacyjne, atuty fizyczne, płeć i wiek.
Zdaniem współczesnych badaczy organizacji przywódca charyzmatyczny powinien:
- posiadać umiejętność nakreślania wizji rozwoju organizacji,
- potrafić przekonać do swojej wizji wszystkich członków organizacji,
- wykreować dla siebie wizerunek agenta zmian, między innymi przez umiejętność tworzenia nowych wzorów zachowań,
- wierzyć w siebie, wykazywać odpowiednio wysoki poziom ambicji i nastawienia na odniesienie sukcesu.
W zależności od modelu przywództwa wskazuje się na znaczenie różnorodnych czynników sytuacyjnych.
a ) Koncepcja Fiedler”a opiera się na stosunkowo prostym założeniu, że skuteczność przywództwa jest pochodną swoistego stylu kierowania oraz parametrów sytuacyjnych.
Na styl przywództwa składa się:
- sposób wykonywania zadań,
- umiejętność budowania relacji z ludźmi,
- sposób gromadzenia i wykorzystania informacji,
- rodzaj motywacji przywódczej.
b ) W modelu „drogi do celu” przyjmuje się, że skuteczność przywództwa wynika z umiejętności wspomagania członków organizacji zajmujących niższe pozycje w hierarchii w dążeniu do osiągania indywidualnych celów oraz nadawania działaniom odpowiedniego kierunku, dzięki czemu uzyskuje się stan zgodności celów indywidualnych i organizacyjnych, organizacyjnych także pozytywną korelację pomiędzy parametrami efektywności i subiektywnym poczuciem zadowolenia z uczestnictwa organizacyjnego.
W zależności od układu czynników definiujących sytuację wyróżnia się cztery podstawowe typy przywództwa organizacyjnego:
- przywództwo bezpośrednie (dyrektywne) - lider określa strukturę zadań i sposób ich wykonywania,
- przywództwo wspomagające (integratywne) - lider nastawiony na ludzi, wspierający, ułatwiający współdziałanie, silnie akcentujący wspólnotę celów,
- przywództwo partycypacyjne (uczestnicząc) - delegacja uprawnień części uprawnień władczych, związanych z podejmowaniem decyzji,
- przywódca zorientowany na osiągnięcia - wysoki stopień elastyczności sprawowania władzy, przy jednoczesnej społecznej akceptacji podejmowanych działań.
W zależności od układu czynników determinujących można mówić o:
- przywódcach naturalnych, którzy w oparciu o wrodzone predyspozycje świadomie dążą do uzyskania wpływu na innych ludzi,
- przywódcach ukształtowanych - siła ich władzy jest pochodną obserwacji i przyswajania modeli zachowań władczych oraz niezbędnej samodyscypliny,
- przywódcach kształcących się - w ich przypadku jest konieczne nastawienie na zdobycie władzy poparte nauczeniem się zachowań przywódczych,
- przywódcach potencjalnych - pozycja ukształtowana wyłącznie przez cechy wolicjonalne.
Można rozróżnić uprawomocnienia sprawowania władzy związane z:
autorytetem formalnym : władza formalno - prawna wynikająca z miejsca zajmowanego w strukturze organizacyjnej u podstaw której tkwi:
- możliwość stosowania przymusu,
- możliwość nagradzania,
- dostęp do inflacji,
- stosunki wolnościowe,
- wpływ na alokację zasobów,
- kontrola nad procesami decyzyjnymi,
- władza aktualnie posiadana.
b) autorytetem nieformalnym lub prestiżem osobistym, który jest pochodną:
- charyzmy,
- wiedzy,
- kwalifikacji i kompetencji,
- statusu społecznego,
- umiejętności komunikacyjnych,
- zdolności interpersonalnych,
- zdolności do ograniczania niepewności w organizacji,
- symboliki związanej ze sprawowaniem władzy,
- stereotypowego postrzegania i oceniania podejmowanych działań władczych.
To w jaki sposób charakteryzuje się źródła uprawnień władczych organizacji zależy w dużej mierze od przyjętej koncepcji władzy:
- w ujęciu behawioralnym ( władza rozumiana za jako jednokierunkowy wpływ na podwładnych - sformalizowana zależność nadrzędności i podporządkowania) szczególną uwagę przykłada się do determinantów formalnych,
- w koncepcji interakcyjnej ( władza pojmowana jako wynik interakcji pomiędzy partnerami stosunku społecznego - dwukierunkowe wzajemne oddziaływania) akcentuje się czynniki warunkujące społeczne stosunki władzy oparte na: przymusie, kalkulacji, zaangażowaniu.
O ile przywódcy sprawują władzę nad całą organizacją to kierownik odpowiada za funkcjonowanie danej części struktury organizacyjnej, w oparciu o zasady i cele określone przez przywódcę.
Style kierowania:
autorytarny
permisywny
indywidualistyczny
uczestniczący
Typy ról kierowniczych:
role decyzyjne: przedsiębiorcy, rozjemcy, dzielącego zasoby, negocjatora.
role interpersonalne: ceremonialno-symboliczne, przywódcze, spajająco-adaptacyjne,
role informacyjne.
10.Procesy decyzyjne w organizacji
Procesy decyzyjne sprowadzają się do wyboru jednego z możliwych wariantów działania.
Najważniejsze decyzje dotyczą:
- ustalenia celów organizacyjnych (strategicznych, długofalowych, cząstkowych, krótkoterminowych.)
- wyboru działań i środków niezbędnych do realizacji obranych celów
- pozyskania odpowiednich ludzi i kierowania ich zachowaniami
Pierwszym elementem schematu procesu jest sytuacja decyzyjna. Sytuacje decyzyjne mogą mieć charakter:
rutynowy (problemy pojawiają się z przewidywalną regularnością)
nierutynowy - klasyfikuje się wg kryteriów przewidywalności wystąpienia problemów, ryzyka organizacyjnego i dysponowanego czasu na podjęcie decyzji. Klasyfikuje się je przyjmując kryteria: przewidywalności wystąpienia problemów, ryzyka organizacyjnego i dysponowanego czasu na podjęcie decyzji, w następujący sposób:
sytuację kryzysową (nieprzewidywalna, bardzo ryzykowna, ograniczony czas)
sytuację innowacyjną ( nieprzewidywalna, bardzo ryzykowna, nielimitowany czas)
sytuację inercyją ( nieprzewidywalna, niskie ryzyko, nieograniczony czas)
sytuację refleksyjną ( przewidywalna, wysokie ryzyko, ograniczony czas)
sytuację deliberacyjną (przewidywalna, wysokie ryzyko, nieograniczony czas)
Schemat procesu decyzyjnego
sytuacja decyzyjna →decydent→uwarunkowania→osobnicze sytuacje społeczne→decyzja→implementacja→efekt
Proces podejmowania decyzji przebiega w określonym kontekście wyznaczonym przez:
- siłę władzy, wiedzy, uznawane wartości i cechy osobowości decydenta
- zmienne sytuacyjne
- poziom społecznej akceptacji efektów
Etapy procesu podejmowania decyzji
etap analizy problemu -rozpoznanie, charakterystyka sytuacji
Problemy wymagające rozwiązania mogą być:
- powtarzalne lub precedensowe
- przewidywalne lub nieprzewidywalne
- proste lub o różnym stopniu złożoności
- dewiacyjne lub funkcjonalne (rozstrzygnięcie problemu sprzyja rozwojowi organizacji)
Charakter problemu implikuje przyjęcie stylu działania, postaw. Parametry postaw:
- poziom aktywności wobec problemu - aktywność, bierność
- stopień otwartości poznawczej - sposoby innowacyjne, elastyczne, konserwatywne
2) etap poszukiwania alternatywnych rozwiązań - poszukiwanie identyfikowanie wszelkich możliwych wariantów rozwiązania sytuacji
3) etap oceny możliwości działania - tzn. które ze wskazanych rozwiązań są możliwe do implementacji w danym środowisku organizacyjnym. W tej fazie należy ponadto skalkulować przewidywane konsekwencje alternatywnych działań.
4) etap wyboru rozwiązania
5) etap implementacji decyzji - wykonanie dyrektyw na konkretne działania. Można mówić o implementacji:
- odwzorowanej - typowa dla scentralizowanych organizacji, ścisłe przestrzeganie ustaleń decydenta
- sytuacyjnej - zgodna z podjętą decyzją oraz danym kontekstem sytuacyjnym
- nieskutecznej - wykonanie decyzji jest sprzeczne z ustaleniami decydenta
6) etap obserwowania i ewaluacji rezultatów - badanie zgodności skutków podjętych decyzji z celami organizacji
Ograniczenia wyboru optymalnej decyzji
- niepełny dostęp do informacji - podnosi poziom ryzyka decyzyjnego
- jednostkowe możliwości poznania
- cechy osobowościowe decydentów :
* zdolność postrzegania
* umiejętności analityczne
*skłonność do ulegania naciskom
* nadmierna pewność siebie i skłonność do ryzyka
Cechy osobowościowe są szczególnie widoczne, gdy sytuacja jest jakościowo nowa, złożona, niejasna, kryzysowa
- złożoność uwarunkowań sytuacji decyzyjnych
- sprzeczność interesów osób pełniących role decyzyjne
W organizacjach społecznych nie zawsze występuje zgoda co do interpretacji problemu decyzyjnego, metod jego rozwiązywania. Z tego punktu widzenia można wyróżnić takie modele procesu decyzyjnego:
- racjonalny - jest zgoda co do działań w celu rozwiązania problemu
- prób i błędów - wspólne postrzeganie problemu, różna ocena opcji jego rozwiązania
- koalicji - sprzeczności prowadzą do poszukiwania rozwiązań godzących w różne interesy
- konfliktowy - decydent podejmuje decyzję w sytuacji istniejących rozbieżności dotyczących zarówno charakteru problemu jak i metod jego rozwiązywania
Uczestnicy procesu decyzyjnego:
Uważa się, że jakość i akceptacja przyjętych rozwiązań ma ścisły związek z tym kto i w jaki sposób dokonał wyboru działania, czy była to:
1.decyzja samodzielnie podjęta przez osobę sprawującą władzę w oparciu o posiadane zasoby informacji i wiedzy
2.samodzielna decyzja poprzedzona aktywnym poszukiwaniem informacji oraz opinii innych członków organizacji
3.decyzja jednostkowa będąca wypadkową rozwiązań podwładnych
4.wspólna decyzja grupowa
Zalety grupowego podejmowania decyzji:
- przy założeniu dobrego przepływu informacji szereg alternatywnych koncepcji działania (duży zasób informacji wnoszonych przez każdego uczestnika)
- im większe zaangażowanie tym wyższy poziom akceptacji przyjętych rozwiązań
Wady grupowego podejmowania decyzji:
- decyzje wymagają czasu
- uczestnicy nie dzielą się posiadanymi informacjami
- syndrom myślenia grupowego - presja, konformizm
- grupa zamiast dokonać analizy alternatywnych posunięć dochodzi do wniosku o słuszności i efektywności organizacyjnej
Przyjęcie dominującej postawy przez przywódcę organizacyjnego charakteryzującego się otwartością na nowe pomysły, bezstronnością pozwala skutecznie eliminować warunki sprzyjające występowaniu negatywnym konsekwencjom myślenia grupowego. Negatywnym konsekwencjom myślenia grupowego można także przeciwdziałać stosując techniki wstępnego opracowania stanowisk w małych zespołach, anonimowego zgłaszania pomysłów lub utajania głosowań.