Zarządzanie projektami jest sposobem radzenia sobie z koniecznymi zmianami dotyczącymi: produktów, usług i procesów danej organizacji.

Zadaniem zespołu projektowego jest integracja określonej wiedzy specjalistycznej po to,
aby projekt zrealizowano w ramach przyjętego budżetu i harmonogramu oraz by zaspokajał on potrzeby klienta
- wewnętrznego lub zewnętrznego
- a jednocześnie pozostał zgodny ze strategią i celami organizacji.

Uzyskanie przewagi konkurencyjnej wymaga wykształcenia umiejętności wdrożenia długofalowej strategii wprowadzania ciągłych ulepszeń.

Aby umiejętnie zarządzać zmianami i ulepszeniami, zespół projektowy musi wykazać się:

• Pomysłowością

• kreatywnością

• wzbudzać zaufanie.

Zadaniem zespołów projektowych jest tworzenie wartości, których organizacja obecnie nie posiada, co pozwoli jej

na decentralizację

swoich zasobów, skuteczne zarządzanie zmianami, adaptację i rozwój.

Zarządzanie zespołem projektu (1)

1) Stworzenie oraz wdrożenie stałych i systematycznych

metod planowania, organizacji i kontroli systemu zarządzania projektami. Zapewnienie zespołowi projektowemu metodologii zarządzania projektami.

2) Otwarcie na kreatywność zespołu, zachęcanie do nowatorskich działań, którym nie towarzyszą obawy dotyczące ewentualnych reperkusji w razie popełniania błędów.

3) Zapewnienie zespołowi koniecznych wskazówek i wsparcia. Zrozumienie kompetencji i zaangażowanie zespołu to warunek uzyskania maksymalnej wydajności kadry

4) Zaszczepienie w zespole projektowym świadomości własności projektu. (Jeśli członkowie zespołu są przekonani, że ich opinie i poglądy są ważne, ich pewność siebie i potencjał twórczy rosną).
5) Zachowanie kontroli nad projektem, zapewnienie zasobów oraz pomocy koniecznej do skutecznej realizacji projektu.

6) Bieżące informowanie członków zespołu i utrzymywanie otwartej komunikacji.

Kultura organizacji

która akceptuje i wspiera metody zarządzania projektami, cechy:

1) Teoria i praktyka zarządzania projektami są powszechnie i chętnie wykorzystywane, jako metoda odpowiedzi na zmiany zachodzące w organizacji.

2) Opracowano odpowiednie strategie, metody, procedury i koncepcje organizacyjne, które przekazano do wiadomości członkom organizacji i które są przez nich w pełni rozumiane.

3) Organizuje się działania szkoleniowe wyjaśniające kwestie związane z zakresem władzy i odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu. W miarę tworzenia nowych zespołów i rozpoczynania przez nie pracy definiuje się ich wspólne role w organizacjach macierzowych.
4) Kierownictwo najwyższego stopnia i inni menedżerowie znają metodologię zarządzania projektami, a także mają świadomość znaczenia zespołów projektowych w wykorzystywaniu między funkcyjnych i międzyorganizacyjnych możliwości, przed którymi staje ich organizacja. Kierownictwo koncentruje się na nadzorowaniu zespołów projektowych poprzez właściwą alokację odpowiednich zasobów.

5) Istnieje aktywny program edukacyjno-szkoleniowy opierający się na ciągłym uaktualnianiu wiedzy, umiejętności i metod działania pracowników w zakresie teorii i praktyki zarządzania projektami.
6) Istnieje odpowiedni system oceny, mierzący wyniki osób oraz zespołów zaangażowanych w realizację projektów w organizacji i wynagradzający tych, którzy

7) Wyróżniające się wyniki lub doświadczenie menedżerów projektu stanowi istotny atut w ich karierze zawodowej w ramach organizacji.
8) Zarządzanie projektami do tego stopnia dominuje w kulturze organizacyjnej, że mówi się o nim po prostu: "tak się to właśnie u nas robi".

osiągają najlepsze wyniki

Kluczowym czynnikiem, który powinien stanowić podstawę promowania kultury zarządzania projektami w organizacji,

jest zaufanie do skuteczności organizacyjnej metodologii zarządzania projektami oraz kompetencji i zaangażowania menedżera projektu i jego zespołu.

Uświadomienie przez organizację znaczenia zaufania pozwala na stworzenie warunków do najlepszego wykorzystania pozytywnych aspektów

kultury zarządzania projektami.

Zalecenia realizacyjne

1.Bądź realistyczny - Oprzyj projekt na planie, którego można przestrzegać i który można zrealizować
2 Planuj efektywnie - Zastosuj strukturalne, zdyscyplinowane podejście do planowania, które promuje realizm, efektywną komunikację i dobre relacje przez właściwe kształtowanie oczekiwań
3.Zarządzaj relacjami - Ludzie są najbardziej krytycznym elementem projektu i najtrudniej się nimi zarządza
4. Kształtuj oczekiwania - Zarządzaj ryzykiem, problemami
i zmianami, dąż do efektywnej komunikacji

5. Rozpoznaj i zaakceptuj niepewność - Jedyne, co jest pewne, tobrak pewności
6. Oczekuj zmian i przygotuj się do nich - Uwzględnij dynamiczną naturę projektów w swoich planach
7. Weź pod uwagę inne wykonywane prace - Wpływ projektu na jego środowisko i odwrotnie
8. Bądź obiektywny - Opieraj się na faktach, aby uniknąć niepotrzebnych bezproduktywnych konfliktów
9. Stosuj podejście sytuacyjne - Adaptuj styl zarządzania do potrzeb projektu
10 Stale ulepszaj zarządzanie projektami - Ucz się na podstawie zrealizowanych projektów

Definiowanie projektu (1)

Określenie potrzeby / celu

Określenie potrzeby lub celu,

dla którego chcemy zrealizować projekt?

Powód postrzegania potrzeby/ celu jako problemu,

który potrzebuje rozwiązania?

Jakich kryteriów użyć do oceny projektu?

Klienci / interesariusze /

Komu zależy na realizacji projektu?

Jak różnią się między sobą cele związane z tym projektem wśród różnych osób?

Na jakie funkcje lub ludzi może oddziaływać projekt lub jego efekty?

Kto wspomaga projekt zasobami (ludźmi, powierzchnią, czasem, narzędziami i pieniędzmi)?

Wymagane umiejętności do realizacji projektu

Funkcjonowanie każdego systemu, a takim systemem jest także projekt, związane jest z dwoma typami ograniczeń:

• ograniczeniami przepustowości,

• ograniczeniami w postaci zachowań ludzi.

W projekcie ograniczeniem przepustowości jest cykl realizacji projektu

- najdłuższy ciąg działań realizowanych w projekcie.

Łańcuch krytyczny, (praktyka)

• Podczas planowania kierownik projektu powinien odjąć wielkość marginesu bezpieczeństwa ukrytego w "realnym" oszacowaniu czasu trwania zadania, aby odkryć oszacowanie netto (= medianę). To oszacowanie netto posłuży do stworzenia harmonogramu wyjściowego.

• W harmonogramie podstawowym (zadania bez marginesów bezpieczeństwa) identyfikujemy ograniczenie, które warunkuje ukończenie projektu w możliwie najkrótszym czasie: łańcuch krytyczny. Jest to najdłuższa sekwencja zadań zależnych w projekcie. Zależności pomiędzy zadaniami wynikają z połączenia w ścieżkach (poprzednik, następca) lub z połączenia przez zasób: zadania planowane w tym samym czasie na różnych ścieżkach wykorzystujące ten sam zasób.

• Szacuje się, że czas, w którym produkt zyskuje wartość dodaną, stanowi od 0,05 do 5% czasu, w którym przebywa on przedsiębiorstwie.

• Pozostały czas przypada na oczekiwanie na:

• 1. ukończenie serii produkcji, w którym wytwarzany jest półprodukt i usługa potrzebne do ukończenia danego produktu,

• 2. czas potrzebny na ukończenie innej czynności produkcyjnej lub nieprodukcyjnej,

• 3. czas upływający na podjęcie decyzji o przesłaniu serii produkcyjnej do następnego etapu wytwarzania[3

- Wprowadzamy dodatkowe bufory, których zadaniem jest zabezpieczenie realizacji zadań leżących na łańcuchu krytycznym. Są to bufory zasilające umieszczone na końcu każdej ścieżki zasilającej łańcuch krytyczny.

- Zasoby w projekcie muszą pracować w trybie sztafety sportowej,

tzn. wykonywać swoje zadanie jak najszybciej z zachowaniem parametrów jakościowych i przekazywać zadanie dalej bezpośrednio po jego ukończeniu.

- Na końcu projektu wprowadzamy bufor projektu zabezpieczający projekt przed niekorzystnym wpływem losowości na realizację zadań.

Rezygnujemy z ochrony każdego z zadań na rzecz ochrony całego projektu.

- Kierownik projektu używa buforów jako głównego narzędzia do kontrolowania projektu i sygnalizowania konieczności podjęcia akcji korygujących.

Negatywne zachowania i zjawiska, w trakcie realizacji projektu:

1. Ochrona pojedynczych zadań (nie projektu).
Klasyczne zarządzanie projektami: zakończyć projekt w terminie- dopilnować, żeby wszystkie zadania kończyły się w terminie

Praktyka pokazuje co innego.

Ważne jest, aby projekt, a nie zadania, kończył się w terminie.
2. Zadania posiadają marginesy bezpieczeństwa.
Aby zrealizować projekt zgodnie z założeniem, wykonawcy deklarują czas realizacji zadania w taki sposób, aby z wysokim prawdopodobieństwem (80-90%) ukończyć go w terminie. Oznacza to, że deklarowany czas realizacji jest dwu-, trzykrotnie dłuższy niż w przypadku, gdy bazą do planowania byłoby oszacowanie prawdopodobieństwa na 50%.
3. Uwzględnienie zależności czasowych, nieuwzględnianie zależności zasobowych.
Metoda ścieżki krytycznej stosowana przy planowaniu projektów zakłada nieograniczone zasoby i w związku z tym nie pozwala na rozstrzyganie konfliktu zasobów w fazie planowania.

4. Złudna reguła dodawania: Podawany czas i budżet projektu wynikają z sumowania czasu i kosztu poszczególnych zadań.
2 + 2 = 4 Środowisko projektowe nie jest jednak tak przewidywalne:

Czasy realizacji zadań można określić tylko z pewnym prawdopodobieństwem.
5. Prawo Parkinsona: Zadanie zajmuje (wypełnia) cały czas na nie przeznaczony. Syndrom studenta: Zawsze mam jeszcze czas do rozpoczęcia zadania.
6. Reguła trzyminutowego jajka:
Nie jest dobrze kończyć zadanie przed upływem przeznaczonego na nie czasu.
wcześniejsze niż deklarowane zakończenie zadania nie jest dla wykonawcy korzystne. (Następnym razem, gdy będzie musiał wykonać podobne zadania, to przełożony zaakceptuje krótszy, a nie dłuższy czas realizacji).
7. Źle rozumiana wielozadaniowość.
Powszechnie stosowaną praktyką jest praca nad wieloma zadaniami jednocześnie. Wykonawca wielokrotnie przerywa wykonanie zadania, aby po pewnym czasie wrócić do niego. Ma to negatywny wpływ na długość realizacji zadania i w efekcie projektu.
8. System "wpychania" nowych projektów.

Styl i sposób pracy:

Mechanizm stosowany przez menedżerów dla ochrony przed immanentną niepewnością projektu powoduje odwrotność pierwotnego zamierzenia: zapas bezpieczeństwa umieszczany jest w każdym zadaniu i marnowany przez uczestników projektu w naturalnym akcie samoobrony.

Podstawą realizacji projektu wg łańcucha krytycznego jest sposób pracy wg "zasady sztafety".

Pracownicy rozpoczynają pracę, jak tylko została ona im przydzielona, pracują bez przerw aż do spełnienia kryteriów zakończenia zadania, a następnie natychmiast informują o zakończeniu.

Sieć zadań projektowych oparta jest na skróconych czasach realizacji poszczególnych zadań (50% szansa realizacji zadania w terminie, a nie szansa 80-90%). O tym poziomie szansy realizacji w terminie wiedzą - i ją akceptują - nie tylko sami wykonawcy, ale także menedżer projektu i kierownictwo firmy.

Podejście do wielozadaniowości

- realizacji przez pracowników wielu zadań jednocześnie i ciągłego przestawiania się z jednego zadania na drugie oznacza, że poziom wykorzystania kadry jest bardzo wysoki, ale wiele zadań czeka na realizację.

Należy odwrócić sytuację: zapewnić wysokie wykorzystanie zadań, dopuścić sytuację, w której pracownicy mogą być bezczynni

Zasób strategiczny (wąskie gardło projektów) - musi być w pełni (100%) wykorzystany, od niego zależą możliwości realizacyjne całej organizacji

Zalecenia dla zarządzania projektem

• odejście od mierzenia i oceniania ludzi wg dokładności ich szacunków;

• odejście od mierzenia i oceniania ludzi wg osiągania planowanych dat realizacji zadań;

• wprowadzenie podejścia "sztafety";

• wdrożenie uzgodnionego przez kierownictwo systemu uruchamiania nowego projektu tylko przy dostępności "strategicznego zasobu";

• uznanie potrzeby strategicznego chronienia projektów za pomocą właściwie wprowadzonych buforów

Tendencje w zarządzaniu projektami (1)

• znaczne ograniczenie praktyki wielozadaniowości i przejście w stronę dedykowanej pracy nad zadaniami projektowymi;

• wprowadzenie zarządzania buforami jako podstawowego procesu stosowanego przez kadrę kierowniczą do identyfikacji problemów projektowych;

• wdrożenie oprogramowania dla zarządzania portfelem projektów wykorzystywania danych w nim zawartych przez kadrę kierowniczą, menedżerów projektów i menedżerów zasobów.

Tendencje w zarządzaniu projektami (2)

Odejście od zasady "push", tj. wpychania zadań do realizującego je systemu, na rzecz zasady "pull", tj. zasady realizacji zadań wtedy, gdy jest to potrzebne z punktu widzenia zarówno możliwości wykonawczych, jak i celów całego systemu.

Poziom kadry kierowniczej

• Podejmowanie zewnętrznych zobowiązań zgodnie z terminami wynikającymi z planu łańcucha krytycznego, a nie wg arbitralnie ustalonych terminów, określonych bez analizy możliwości systemu.

• Eliminacja różnego typu zakłóceń poprzez ustalanie priorytetów zgłaszanych żądań zgodnie z tzw. raportem bufora,

a nie wprowadzanie do systemu specjalnych żądań bez analizy możliwości systemu.

• Określanie priorytetów (łącznie z uruchamianiem nowych projektów) z uwzględnieniem biegnących projektów.

• Wybór tzw. "zasobu sterującego - krytycznego" do harmonogramowania startu projektów i tworzenia "harmonogramów sterujących".

• Wprowadzenie tzw. "menedżera sterującego", opracowującego "harmonogram sterujący", akceptowany przez kierownictwo i będący podstawą harmonogramowania prac przez menedżera projektu zgodnie z "zasobem sterującym".

• Kontrolowanie statusu projektu przy pomocy raportu bufora, a nie poprzez "zaglądanie przez ramię".

Poziom menedżera zasobów:

• Przydzielanie zasobów do projektów i zadań przy wykorzystaniu raportu bufora, a nie wg zasady "pierwszy przyszedł, pierwszy obsłużony"; odejście od wielozadaniowości.

• Planowanie zasobów wg typu i przydzielanie ich do pojawiających się zadań przy pomocy priorytetów wynikających z raportu bufora; odejście od szczegółowego planowania wg nazwisk i zadań.

• Uruchamianie kolejnych zadań natychmiast po zakończeniu zadań poprzedzających, bez czekania na planowane terminy rozpoczęcia.

• Zapewnienie efektywnego wykorzystania zasobów poprzez eliminację tzw. "złej wielozadaniowości" i odejście od wykorzystywania w tym celu jednoczesnego przydziału wielu zadań.

• Wykorzystywanie tzw. buforów zasobów oraz raportu bufora do dynamicznego przydzielania zasobów do zadań, odejście od długoterminowego planowania zasobów praktycznie niedostępnych, wtedy gdy są potrzebne.

Poziom menedżera projektu:

• Stosowanie 50% estymacji czasu trwania zadań.

• Określanie daty rozpoczęcia tylko dla grupy zadań, dat zakończenia tylko dla bufora projektu.

• Zapewnienie pozytywnego sprzężenia zwrotnego i wsparcia, gdy zasoby działają zgodnie z zasadą sztafety

• Wykorzystanie bufora projektu jako narzędzia kontroli statusu projektu.

• Wprowadzanie zmian w projekcie poprzez raport bufora.

• Dodawanie zasobów lub zmiany procesu dla zapewnienia realizowalności i "odporności" harmonogramu.

• Rozpoczynanie grup zadań tak późno jak to tylko możliwe, zabezpieczanie ich poprzez bufory zasilające.

• Angażowanie zasobów tylko wtedy, gdy są potrzebne, a zwalniane natychmiast po zakończeniu zadania.

Zmiana: immanentna kategoria projektu

6 poziomów oporu wobec zmian wg Eli Goldratta

Poziom 1 - Nie rozumiesz mojego/naszego problemu.
Poziom 2 - Nie zgadzamy się z kierunkiem rozwiązania.
Poziom 3 - Twoje rozwiązanie nie przynosi wszystkich oczekiwanych rezultatów.
Poziom 4 - Twoje rozwiązanie jest dobre, ale spowoduje szereg niepożądanych skutków ubocznych.
Poziom 5 - Istnieją poważne przeszkody, które mogą uniemożliwić wdrożenie
Poziom 6 - Nie rozumiem, co dobrego niesie to rozwiązanie dla mnie i nie potrafię ocenić jego wpływu na całość firmy.

Zarządzanie wg metod projektowych:

• Rozwija pracę zespołową

• Sprawia, że pracownicy czują większą odpowiedzialność
  za powierzone im zadania

• Podnosi produktywność i skraca czas realizacji przedsięwzięć

• Rozwija wiedzę i umiejętności zespołów,
  przyczynia się do ich rozwoju

• Wymusza stałą weryfikację celów, kosztów i jakości

• Niweluje (dzięki szkoleniom) braki wiedzy i umiejętności

• „Wymusza” na pracownikach inicjatywę, innowacyjność,
  zachęca do realizacji własnych pomysłów

• Przyzwyczaja kadrę do działania w warunkach ciągłych zmian

• Podnosi wartość organizacji

• Zarządzanie projektami wprowadza do struktury przedsiębiorstwa dodatkowy- projektowy- wymiar koordynacji

• Polega ona na połączeniu na poziomie naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa dwóch wymiarów koordynacji: projektowego i - w zależności od specyfiki działalności przedsiębiorstwa, jednego spośród tradycyjnych wymiarów koordynacji funkcjonalnego, przedmiotowego lub terytorialnego.

Organizacja „projektowa”

• Polega na całkowitym wyłączeniu zadań projektowych z istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i stworzeniu odrębnej, równoległej do istniejącej struktury jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację projektu. Projektową strukturę organizacyjną tworzy się zazwyczaj spośród pracowników różnych działów dotychczasowej struktury przedsiębiorstwa. Daje to gwarancję transfery wewnętrznego know-how przedsiębiorstwa. Możliwy i celowy jest także udział pracowników spoza przedsiębiorstwa, dobranych odpowiednio do wymagań projektu.

Najdłuższa ścieżka projektu po usunięciu konfliktu zasobów i uwzględnieniu powiązań nieformalnych określana jest jako ŁAŃCUCH KRYTYCZNY PROJEKTU.

Sposób zarządzania czasem I.
Wykonawcy zadań wiedzą jedynie, że:

• zostaną odpowiednio wcześnie zawiadomieni o zbliżających się terminach rozpoczęcia swoich zadań,

• powinni pracować możliwie intensywnie od samego początku realizacji zadań i zakończyć je tak szybko, jak to możliwe,

• pojawienie się jakichkolwiek kłopotów, które są od nich niezależne i opóźniają realizację zadania, powinni zgłaszać kierownikowi, wiedząc, że nie będą za to karani,

• po zakończeniu projektu, mogą natomiast liczyć na nagrodę za sprawne i bezbłędne wykonanie swoich zadań.

• kierownik projektu śledzi stan realizacji zadania poprzedniego i w odpowiednim momencie (znając wymagany czas „rozruchu”) zawiadamia wykonawców następnego zadania, że powinni przygotować się do jego realizacji,

• wykonawcy zadania następnego sami śledzą stan realizacji poprzedniego zadania, co ma tę dobrą stronę, że przejmując przedmioty odbioru, znają dokładnie ich stan i sposób wykonania.

---