Istota struktury organizacyjnej

I Uwagi wstępne Struktura organizacyjna i jej metafory. Struktura organizacyjna a struktura budynku (zalety i wada analogii). Struktura organizacyjna ulega nieustannym zmianom (powodują je interakcje między członkami organizacji, napływ nowych członków organizacji oraz ciągłe zmiany w otoczeniu organizacji). Z drugiej strony strukturę organizacyjną charakteryzuje silna skłonność do inercji.

Strukturalne cechy organizacji: złożoność, formalizacja i centralizacja. Złożoność, formalizacja i centralizacja mogą się zmieniać w obrębie jednej organizacji: są zjawiskami wielowymiarowymi. Złożoność, formalizacja i centralizacja na Uniwersytecie Wrocławskim.

II Pojęcie struktury organizacyjnej

Istota struktury organizacyjnej. R.H. Hall, P.S. Tolbert: układ organizacyjnych części (organizational structure can be considered as the arrangement of organizational parts). P.M. Blau: rozmieszczenie (według różnych linii) ludzi na stanowiskach społecznych, które determinuje stosunki organizacyjne między tymi ludźmi (the distribution, along various lines, of people among social positions that influence the role relations among these people). S. Ranson, B. Hinings, R. Greenwood: złożony mechanizm kontroli, który wyłania się w trakcie wzajemnego oddziaływania ludzi, a jednocześnie kształtuje te oddziaływania: struktura organizacyjna jest zarówno determinowana, jak i determinująca (a complex medium of control which is continually produced and recreated in interaction and yet shapes that interaction: structures are constituted and constitutive). Trzecie ujęcie wskazuje na znaczenie interakcji międzyludzkich w kształtowaniu struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna nie jest ustalona raz na zawsze: kształtuje interakcje w organizacji, ale jest także przez te interakcje kształtowana. Nota bene wprawdzie struktura organizacyjna nie przynosi totalnego konformizmu, to jednak jej celem jest powstrzymanie czy ograniczenie dowolnych (przypadkowych) zachowań w organizacji. Należy zatem podkreślić fakt, że organizacje są ze swej istoty konserwatywne.

Funkcje struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna ma:

• zapewnić efektywność organizacji,

• zminimalizować lub przynajmniej uregulować wpływ na organizację przypadkowych zachowań członków organizacji: jednostki mają się dostosować do wymagań organizacji, a nie organizacja do wymagań jednostek,

• stworzyć warunki do korzystania z władzy (struktura organizacyjna przypisuje władzę do stanowisk), podejmowania decyzji (struktura organizacyjna określa przebiegi informacji) i prowadzenia organizacyjnych działań.

Wielość struktur organizacyjnych (mylny jest spotykany często pogląd, że w danej organizacji jest tylko jedna struktura). Pomiędzy różnymi częściami i różnymi szczeblami organizacji zachodzą, często istotne, różnice strukturalne. Strukturalne różnice wewnątrzorganizacyjne są szczególnie widoczne w organizacjach wielonarodowych (między zlokalizowanymi w różnych krajach oddziałami / zakładami organizacji międzynarodowej).

Formy / typy struktury organizacyjnej (poglądy klasyczne: M. Weber: idealny typ biurokracji i realny typ biurokracji), T. Burns i G.M. Stalker: organizacja mechanistyczna i organizacja organiczna. Adhokracja.

Zob. Weber, Max, (w:) J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 583-589. Poniżej fragment poświęcony realnemu typowi biurokracji, s.588-589: W swoich badaniach działań społecznych M. Weber przyjmował, że socjologia tworzy pojęcia typów (i poszukuje generalnych reguł zjawisk), w szczególności „oddalonych od rzeczywistości” typów idealnych / czystych, dzięki którym możliwa jest socjologiczna kazuistyka: „Konstrukt ściśle celoworacjonalnego działania służy [...] socjologii, za sprawą swej oczywistej zrozumiałości i swej - zyskanej dzięki racjonalności - jednoznaczności, jako typ («typ idealny»), pozwalający zrozumieć realne, ukształtowane przez wszelkiego rodzaju czynniki irracjonalne (afekty, błędy) działanie jako «odchylenie» od tego przebiegu, jaki cechowałby zachowanie czysto racjonalne”, tenże, Gospodarka i społeczeństwo. Zarys socjologii rozumiejącej, przeł. D. Lachow­ska, PWN, Warszawa 2002. Przedstawione powyżej idee i zasady biurokratycznej administracji tworzą jej - w terminologii M. Webera - typ idealny (czysty). Odchy­lenia od tych idei i zasad tworzą z kolei typ realny biu­rokracji, który jest znany z doświadczenia i powszechnie spotykany i który wywo­łuje negatywne skojarzenia z samym terminem „biurokracja”. Do odchyleń najczęściej spotykanych należą: brak ciągłości realizacji zadań, zwłoka w realizacji zadań, po­dejmowanie decyzji na podstawie determinant innych niż prawne lub nieakcepto­wanych przez prawo, nie­znajomość i/lub błędna interpretacja prawa, nieprecyzyjne określanie i nadużywanie kompetencji, nepotyzm, kolesiostwo, korupcja, zatrudnia­nie na podstawie przesła­nek niemerytorycznych, brak właściwej systematycznej kontroli oraz brak i/lub błędy dokumentowania. Adhokracja, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 29-31. Najkrócej można powiedzieć, że adhokracja jest przeciwieństwem biurokracji (na temat biurokracji zob. Weber, Max). Charakteryzuje ją przede wszystkim niski stopień sformalizowania oraz obecność niewielkich, elastycznych zespołów (grup) zadaniowych tworzonych odpowiednio do potrzeb oraz funkcjonujących w poprzek czy ponad wewnętrznymi granicami organizacji. W takim znaczeniu termin adhokracja został zaproponowany przez Amerykanina Warrena Bennisa (ur. 1925, guru teorii przywództwa) w pracy The Temporary Society, Harper & Row, New York 1968, a spopularyzowany przez urodzonego w 1928 r. amerykańskiego pisarza futurystę Alvina Tofflera (tenże, Future Shock, Random House, Inc., Bantam Books, New York 1970), Henry'ego Mintzberga (ur. 1939), kanadyjskiego konsultanta i teo­retyka zarządzania (tenże, The Structuring of Organizations, Prentice Hall 1979) oraz amerykańskiego teoretyka zarządzania i doradcę organizacyjnego Roberta H. Watermana (tenże, Adhocracy: The Power to Change, W. W. Norton & Co., New York 1993). Samą ideę adhokracji można natomiast z łatwością dostrzec jeszcze pod innymi nazwami u wielu innych autorów, chociażby w koncepcji organizacji orga­nicznej (the organismic / organic type of organization) Brytyjczyków: socjologa To­ma Burnsa i psychologa George'a M. Stalkera (zob. tychże, The Management of In­novation, Tavistock Publications, London 1961) czy w koncepcji kultury zadanio­wej Ateny guru zarządzania Charlesa Handy'ego (ur. 1932 w Irlandii), (zob. tegoż, The Gods of Management. The Changing Work of Organizations, Oxford Uni­versity Press, New York 1996). Z kolei brytyjski teoretyk i popularyzator myśli w dziedzi­nie zarządzania Stuart Crainer, omawiając najważniejsze idee i koncepcje zarządza­nia, traktuje adhokrację jako wzorzec dla organizacji nowego typu (the new organ­ization), którą charakteryzuje następująco (tenże, Key Management Ideas. Thinking that Changed the Management World, Financial Times Pitman Publishing, London 1998): Nowa organizacja jest elastyczna i łatwo się przekształca. (The new organ­ization is flexible and free flowing). Notabene w opinii amerykańskiego guru zarzą­dzania Toma Petersa (ur. 1942) jest to warunek skuteczności organizacji: Tomor­row's effective `organization' will be conjured up anew each day (tenże, Liberation Man­agement, Alfred A. Knopf, New York 1992). Dla S. Crainera elastyczność nowej or­ganizacji dobrze przedstawia model Atkinsona (Atkinson's Flexible Firm Model; zob. John Atkinson, Flexibility, Uncertainty and Manpower Management, Univer­sity of Sussex, Brighton 1985), który streszcza następująco: Znany model ela­stycz­nej organizacji Atkinsona opisuje rdzeń firmy utworzony przez pracowników za­trudnionych na stałe, który wzmacniają pracownicy tymczasowi, osoby pracujące dorywczo i zatrudnione na niepełny etat czy na umowę-zlecenie, a także franczyzobiorcy i pracownicy firm zewnętrznych. Dzięki temu firma posiada rezerwy, z których może skorzystać w przypadku nagłego wzrostu popytu, nie będąc zmu­szoną do zatrudnienia pracowników na stałe. Strategia taka pozwala organizacji zrezygnować z usług pracowników nietworzących jej rdzenia bez ponoszenia du­żego kosztu, dzięki czemu zwiększa się jej elastyczność. Problemem staje się coraz częściej kwestia, których pracowników zaliczyć do rdzenia organizacji, a których umieścić na jej skraju. Zmiany tego typu pozwalają ponadto organizacji lepiej zrów­noważyć stosunek między popytem i podażą na pracę. (Atkinson's well known model of the flexible firm describes a stable core of permanent employees in each firm, augmented by an array of other contractual arrangements including temporary, casual, part-time, and subcontractors as well as franchise and outsourcing arran­ge­ments. This provides the company with a pool of labor into which it may expand to satisfy surges in demand without committing itself to permanent employees. Such a strategy also permits withdrawal without heavy costs and, therefore, increases fle­xibility. Increasingly, the issue becomes one of what should be retained in the core and what should be put in the periphery. Changes of this kind also allow companies to better balance labor demand with supply). Nowa organizacja nie jest hierarchiczna. (The new organization is non-hierar­chical). Sformułowanie to nie oznacza jednak, że nową organizację charakteryzuje całkowity brak hierarchii: Hierarchia nie znikła i prawdopodobnie nigdy nie zniknie. Ale została ograniczona, a organizacja stała się dzięki temu bardziej płaska. (Hierar­chies have not disappeared and, indeed, they are unlikely to ever do so. But they have been reduced and organizations have become leaner and fitter). Inaczej można powiedzieć, że adhokracja jest raczej heterarchiczna niż hierarchiczna w tym sensie, że zawiera w sobie wiele różnych struktur hierarchicznych, zorientowanych zarów­no horyzontalnie, jak i wertykalnie. Nowa organizacja jest oparta na uczestnictwie. (The new organization is based on participation). Kierownicy w nowej organizacji są świadomi tego, że nie mają monopolu na najlepsze pomysły i rozwiązania. Nowej organizacji właściwe jest za­tem dążenie do wykorzystania wiedzy i pomysłowości wszystkich: It seeks out ideas and feedback from everyone - inside and outside the organization. W obrazowym sformułowaniu W. Bennisa: Człowiek kierujący postbiurokratyczną organizacją bę­dzie stanowić inny rodzaj przywódcy. Będzie maestrem, a nie panem. Będzie trene­rem, a nie dowódcą. W postbiurokratycznym świecie wieniec laurowy przypadnie temu przywódcy, który wspiera zdrową różnicę zdań i ceni tych zwolenników, któ­rzy mają odwagę powiedzieć „nie”. Odnoszącym sukcesy przywódcą nie będzie ten, który głośno mówi, ale ten, który chętnie słucha. A o jego rzeczywistym talencie nie będą musiały świadczyć jego własne osiągnięcia, ale umiejętność wyzwolenia talen­tu innych osób. (The men and woman who guide postbureaucratic organizations will be a different kind of leader than we've been used to. They will be maestros, not masters. They will be coaches, not commanders. In the postbureaucratic world, the laurel will go the leader who encourages healthy dissent and values those followers brave enough to say no. The successful leader will have, not the loudest voice, but the readiest ear. And his or her real genius may well lie, not in personal achieve­ment, but in unleashing other people's talent, tenże, Leaders on Leadership. Inter­views with Top Executives, ed. by Warren Bennis, Harvard Business School Press 1992). Nowa organizacja jest twórcza i przedsiębiorcza. (The new organization is cre­ative and entrepreneurial). Znaczenie tej cechy w warunkach globalizacji organi­zacji podkreślają między innymi teoretycy zarządzania Amerykanin Christopher A. Bartlett (ur. 1943) i Brytyjczyk Sumantra Ghoshal (ur. 1948): Przedsiębiorczość wy­zwala szukanie okazji, czyli zewnętrznie ukierunkowaną umiejętność organizacji do tworzenia nowych biznesów. (The entrepreneurial process drives the opportunity seeking, externally focused ability of the organization to create new businesses, tychże, Managing across Borders: The Transnational Solution, Harvard Business School Press 1998). Nowa organizacja wykorzystuje powiązania sieciowe. (The new organization is based round networks). Przykładem może być tutaj spółka Intel, której prezes An­drew S. Grove (ur. 1936 na Węgrzech), cytowany przez S. Crainera, przyrównał swoją organizację (biznes) do... teatru w Nowym Jorku, dla którego pracują różni aktorzy, dyrektorzy, pisarze i technicy, a także doświadczeni sponsorzy. Korzystając z tej sieci, można szybko zorganizować produkcję. Może okazać się ona przebojem, a może zostać zjechana przez krytykę. Zwykle liczba sztuk granych na okrągło jest mała, ale cały czas kotłują się nowe twórcze pomysły. ([...] to the theatre business in New York, which has an itinerant workforce of actors, directors, writers and techni­cians as well as experienced financial backers [...] By tapping into this network, you can quickly put a production together. It might be a smash hit [...] or it might be panned by the critics. Inevitably the number of long-running plays is small, but new creative ideas keep bubbling up, tenże, High Output Management, Vintage Books 1995). W nowej organizacji ważniejsze od wąsko określonych celów funkcjonalnych są cele całościowe. (The new organization is driven by corporate goals - rather than narrowly-defined functional ones). Jednym z najważniejszych zasobów wykorzystywanych w nowej organizacji jest technologia informacyjna - information technology. (The new organization utilizes IT as a key resource). O patologiach biurokracji można mówić jeszcze wtedy, kiedy biurokratyczna administracja wprawdzie funkcjonuje zgodnie z przedstawionymi ideami i zasa­dami, ale czyni to - najogólniej rzecz ujmując - nieumiejętnie czy niewłaściwie. Wskazać tutaj można w szczególności na takie zjawiska, jak: nadmierna specja­liza­cja, sztywność, inercja i autonomizacja procedur, nieelastyczność organizacji, my­ślenie grupowe (zob. Groupthink), tworzenie przepisów wzajemnie sprzecznych, konserwatyzm i opór przeciwko innowacjom oraz tendencja do oligarchizacji. Wię­cej na temat odchyleń realnego typu biurokracji od idealnego typu biurokracji zob. James G. March, Herbert A. Simon, Teoria organizacji, tłum. Stanisław Łypace­wicz, PWN, Warszawa 1964. Najbardziej radykalnej krytyki biurokracji dokonują badacze systemów tota­litarnych (między innymi pisarze angielscy Aldous Huxley, 1894-1963, i George Orwell, 1903-1950), którzy wskazują, że doprowadzona do skrajności wszechogar­niająca organizacja biurokratyczna niesie ze sobą ogromne antyhumanistyczne za­grożenie, powodując całkowite uprzedmiotowienie administrowanych zbiorowości ludzkich i - w efekcie - ich zniewolenie. Podobną argumentację przeprowadził polski socjolog Zygmunt Bauman (ur. 1925) w głośnej pracy Modernity and the Ho­locaust, Cornell University Press, Ithaca, New York 1989. Jego zdaniem, ekster­minacja Żydów przez reżim hitlerowski stała się możliwa wtedy, gdy doprowadzona do perfekcji machina biurokratyczna zaczęła traktować masowe zabijanie ludzi cał­kowicie bezosobowo, jako zadanie czysto techniczne, którego jedynymi kryteria­mi były wydajność i szybkość. Zawieszenie wszelkich impulsów moralnych wobec ofiar stało się możliwe dzięki skrajnej realizacji tego imperatywu organizacji biuro­kratycznej, który żąda pełnej depersonalizacji stosunków społecznych.

III Złożoność (zróżnicowanie) struktury organizacyjnej

Złożoność struktury organizacyjnej ma istotny wpływ na zachowania członków organizacji, na pozostałe strukturalne cechy organizacji (formalizację i centralizację), na procesy w organizacji oraz na relacje pomiędzy organizacją i jej otoczeniem. Ma również istotne znaczenie dla komunikacji w organizacji.

Złożoność jest być może tym, co przede wszystkim uderza osobę przekraczającą próg organizacji. Można wyróżnić trzy elementy / wymiary złożoności struktury organizacyjnej: zróżnicowanie horyzontalne, zróżnicowanie wertykalne i zróżnicowanie (rozproszenie) geograficzne:

Zróżnicowanie horyzontalne. Zróżnicowanie horyzontalne związane jest z przyjętym w organizacji podziałem wykonywanych zadań. W grę wchodzą tutaj dwa podstawowe rozwiązania: 1) powierzenie całościowych zadań wysoko wyszkolonym specjalistom (rzemieślnikom itp.) oraz 2) powierzenie wysoce podzielonych zadań niespecjalistom, wykonującym jedną lub kilka powtarzalnych i rutynowych operacji - Fordyzm / McDonaldyzacja. Te dwa rozwiązania mają wspólne korzenie w tym sensie, że dotyczą podziału pracy, a zasadnicza różnica pomiędzy nimi wiąże się niewątpliwie z zakresem końcowych zadań realizowanych przez organizację. Organizacje, które dążą do wykonywania szerokiego zakresu czynności i które mają klientów oczekujących różnych produktów (towarów i usług), dokonują podziału pracy na zadania wykonywane przez specjalistów. Dobrym ich przykładem jest szpital zatrudniający specjalistów z różnych dziedzin. Daleko posunięty podział pracy znajdujemy z kolei w dużych organizacjach, których końcowe zadania i zakres czynności są ograniczone, jako że drobiazgowy podział pracy zapewnia uzyskanie korzyści skali. Dobrym ich przykładem są montownie samochodów.

Zróżnicowanie wertykalne (hierarchiczne). Zróżnicowanie wertykalne związane jest z liczbą szczebli kierowniczych w organizacji („głębokością” hierarchii). Aby zmierzyć zróżnicowanie wertykalne, bierze się pod uwagę albo liczbę wszystkich szczebli kierowniczych, albo liczbę szczebli pomiędzy kierownikiem naczelnym i kierownikiem pierwszej linii, albo liczbę szczebli kierowniczych w „najgłębszej” dywizji i średnią liczbę szczebli dla całej organizacji. Z tymi prostymi wskaźnikami zróżnicowania wertykalnego wiąże się na ogół pogląd, że władza w organizacji jest podzielona odpowiednio do szczebli w organizacji, tzn. im wyższy szczebel, tym większa władza.

Rozproszenie geograficzne (przestrzenne). Rozproszenie geograficzne, będące ostatnim elementem zróżnicowania organizacyjnego, jest w rzeczywistości albo formą zróżnicowania horyzontalnego, albo formą zróżnicowania wertykalnego. Innymi słowy, działania i pracownicy mogą być rozproszeni przestrzennie według osi horyzontalnej lub według osi wertykalnej (przez podział zadań lub władzy). Terenowe oddziały organizacji handlowej, w których nota bene wykonywane są w zasadzie identyczne zadania, stanowią przykład rozproszenia horyzontalnego. Z kolei dobrym przykładem zróżnicowania wertykalnego wraz z rozproszeniem geograficznym jest struktura dużego banku (centrala, centrale regionalne, odziały lokalne, punkty obsługi). W konkretnym przypadku rozproszenie geograficzne wzrasta, ale zróżnicowanie horyzontalne i wertykalne pozostaje bez zmian (vide grupy zamiejscowe na Wydziale Prawa, Administracji i Ekonomii). Aby zmierzyć rozproszenie geograficzne, należy po prostu policzyć miejsca, w których organizacja ma swoje oddziały, zakłady itp.

Zmienność i następstwa złożoności. Większość organizacji jest w takiej czy innej konfiguracji wskazanych elementów bardziej lub mniej złożona (organizacją wysoce złożoną horyzontalnie, wertykalnie i geograficznie jest oczywiście administracja publiczna, Kościół Rzymsko-Katolicki, Microsoft i Uniwersytet Wrocławski). Daje się zauważyć silna tendencja do wzrostu złożoności organizacji w miarę tego, jak wzrasta złożoność ich otoczenia i ich własnych działań. Organizacje odnoszące sukces na ogół stają się większe, a wielkość i złożoność są powiązane. Z kolei większa złożoność (większe zróżnicowanie horyzontalne, wertykalne i geograficzne) powiększa w organizacji problemy z komunikacją, kontrolą i koordynacją: vide - mutatis mutandis - historię o ślepcach dotykających słonia.

IV Formalizacja struktury organizacyjnej

Formalizacja w żadnym przypadku nie jest abstrakcją (wyrasta ze sposobu postrzegania przez kierownictwo kwalifikacji i postawy podwładnych, ich zdolności do rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji itd.), nie jest także pojęciem neutralnym (z jednej strony może być pomocna, ponieważ sformalizowane procedury ułatwiają pracę, ale z drugiej strony zawiera w sobie przymus, jako że zmusza ludzi do posłuszeństwa: zakres indywidualnej swobody jest odwrotnie proporcjonalny do zakresu zaprogramowania zachowania w organizacji). S. Clegg, D. Dunkerley: Formalization is designed to be a control mechanism over individuals. Powyższe wskazuje, że formalizacja jest nie tylko zjawiskiem strukturalnym, ale ma także znaczenie etyczne i polityczne.

Stopnie sformalizowania. Formalizacja maksymalna (praca przy taśmie, liczne prace w administracji publicznej czy telemarketing) i minimalna (w skrajnych przypadkach braku precedensów i procedur formalizację musi zastąpić intuicja czy inspiracja). Większość organizacji sytuuje się pomiędzy dwoma krańcami kontinuum formalizacji. Problemy mierzenia formalizacji. J. Hage: Formalization represents the use of rules in an organization. Job codification is a measure of how many rules define what the occupants of positions are to do, while rule observation is a measure of whether or not the rules are employed. In other words, the variable of job codification represents the degree to which the job descriptions are specified, and the variable, rule observation, refers to the degree to which job occupants are supervised in conforming to the standards established by job codification. Job codification represents the degree of work standardization while rule observation is a measure of the latitude of behavior that is tolerated from standards. Odrębną sprawą jest kwestia pisemnego utrwalenia reguł postępowania. Często nie jest istotne, czy reguły zostały sformalizowane pisemnie, ponieważ niepisane normy i standardy mogą być równie wiążące jak zapisane.

M. Weber..., s. 163: „Obowiązuje (w panowaniu legalnym / racjonalnym - JS) zasada dokumentowania administracji, również tam, gdzie ustne dyskusje są faktycznie regułą lub nawet nakazywane są przez przepisy: przynajmniej wstępne ustalenia i wnioski, a także ostateczne decyzje, zarządzenia i rozporządzenia wszelkiego rodzaju mają formę pisemną. Akta oraz ciągła działalność urzędników tworzą razem biuro, stanowiące rdzeń każdego nowoczesnego działania związku”.

Formalizacja a inne cechy organizacji.

• Formalizacja a centralizacja. Na ogół uważa się, że formalizacja i centralizacja są powiązane w tym sensie, że wyższa formalizacja idzie w parze z wyższą centralizacją. Tymczasem, jak pokazują badania, wcale tak być nie musi. Scentralizowana organizacja zatrudniająca etycznych specjalistów może być sformalizowana tylko w nieznacznym stopniu.

• Formalizacja a nowe pomysły i projekty. Formalizacja jest negatywnie powiązana z liczbą nowych pomysłów i projektów. Przyczyną takiej zależności jest redukcja indywidualnej inicjatywy w sformalizowanym otoczeniu.

• Formalizacja a technologia. Organizacje, w których praca ma charakter rutynowy i powtarzalny, są zwykle sformalizowane w wysokim stopniu. Oczywistość relacji pomiędzy formalizacją i technologią można jednak podważyć, wskazując na przypadek, w którym to przyjęta formalizacja (organizacja) determinuje technologię.

• Formalizacja a kultura. W konkretnym przypadku stopień sformalizowania w organizacji może zależeć bardziej od tego, co miało miejsce w bardziej lub mniej odległej przeszłości (na przykład od systemu wartości wyznawanego przez jej założycieli), niż na przykład od przyjętej w niej technologii czy zachodzących w jej otoczeniu zmian.

Formalizacja a jednostki w organizacji. Negatywne skutki formalizacji:

• Błędne koło (vicious circle). Chodzi o taką sytuację, w której reguły stają się ważniejsze od celów, dla osiągnięcia których zostały zaprojektowane, i w której pracownicy przestrzegają reguł dla nich samych, ponieważ na tej podstawie są oceniani. Powoduje to „usztywnienie” organizacji i utrudnia jej funkcjonowanie (obsługę klientów, reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu itd.). Środkiem zaradczym staje się wówczas stanowienie dodatkowych reguł dla nowych sytuacji. Reguły te służą jednak pracownikom do ich ochrony, co prowadzi do dalszego usztywnienia organizacji: pracownicy nie tylko nie przejawiają inicjatywy, ale nawet dążą do zmniejszenia przyznanego im zakresu swobody.

• Osobowość biurokratyczna (bureaucratic personality) oraz wyuczona nieudolność (trained incapacity). Przedstawione powyżej jednostkowe i organizacyjne dysfunkcje wybitny amerykański socjolog R.K. Merton charakteryzuje w kategoriach osobowości biurokratycznej i wyuczonej nieudolności i wyjaśnia następująco: The bureaucrat's official life is planned for him in terms of graded career, through the organization devices of promotion by seniority, pensions, incremental salaries, etc., all of which are designed to provide incentives for disciplined action and conformity to the official regulations. The official is tacitly expected to and largely does adapt his thoughts, feelings and actions to the prospect of this career. But these very devices which increase the probability of conformance also lead to an overconcern with strict adherence to regulations which induces timidity, conservatism, and technicism. Displacement of sentiments from goals onto means is fostered by the tremendous symbolic significance of the means (rules).

Reakcja na formalizację. Alienacja i konflikt. Im bardziej członkowie organizacji są wykształceni i wyspecjalizowani, tym większe jest prawdopodobieństwo, że formalizacja doprowadzi do alienacji i konfliktu. Formalizacja a profesjonalizacja. Formalizacja i profesjonalizacja mają w istocie ten sam cel: uregulować postępowania członków organizacji i zapewnić uzyskanie określonych efektów. Formalization and professionalization are actually designed to do the same thing - organize and regularize the behavior of the members of the organization. Formalization is a process in which the organization sets the rules and procedures and the means of ensuring that they are followed. Professionalization, on the other hand, is a nonorganizationally based means of doing the same thing. From the organization's point of view, either technique would be appropriate, as long as the work gets done.

M. Weber..., s. 163: „`Reguły' rządzące postępowaniem (w panowaniu legalnym / racjonalnym - JS) mogą być: regułami technicznymi, normami. W obu przypadkach ich stosowanie, o ile ma być w pełni racjonalne, wymaga fachowego wyszkolenia. Zwykle zatem do udziału w sztabie administracyjnym związku może zostać dopuszczony tylko ten, kto może się wykazać potwierdzonym, fachowym wykształceniem, i tylko ktoś taki może zostać zatrudniony jako urzędnik. `Urzędnicy' tworzą typowy sztab administracyjny racjonalnych związków: politycznych, hierokratycznych, gospodarczych (szczególnie kapitalistycznych) i innych”.

V Centralizacja

Centralizację powszechnie odnosi się do dystrybucji władzy / prawa podejmowania decyzji w organizacji (If most decision making occurs at the top, the organization is centralized). Sprawa nie jest jednak taka prosta. Centralizacja nie jest tylko kwestią tego, kto podejmuje decyzje. Jeżeli pracownicy na niższych szczeblach organizacyjnych podejmują wiele decyzji, ale decyzje są decyzjami zaprogramowanymi, to nadal istnieje wysoki stopień centralizacji. Wymiarem centralizacji jest także ocena działania. Jeżeli ocena dokonywana jest przez osoby na szczycie organizacji, to mamy do czynienia z centralizacją niezależnie od tego, na którym szczeblu organizacyjnym podejmowane są decyzje.

Od centralizacji należy odróżniać bycie w centrum (centrality). Bycie w centrum związane jest z miejscem osoby (członka organizacji) w procesie pracy, w strukturze łączności czy w układach koleżeńskich i odnosi się do osób, które są postrzegane przez innych, w tym przez przełożonych, jako wpływowe.

Centralizacja a wielkość organizacji. W dużych organizacjach pojawia się na ogół potrzeba delegowania czy decentralizacji. (Delegowanie czy decentralizacja nie musi jednak oznaczać zaniku kontroli w organizacji: Kto wiele obejmuje, mało ściska / Kto trzyma mało, może trzymać mocno). Z drugiej strony duże organizacje są na ogół bardziej sformalizowane (delegowanie zachodzi w sytuacji wielości reguł), co wskazywałoby na większą centralizację.

Centralizacja a technologia. Stopień centralizacji zmienia się odpowiednio do technologii wykonywanych zadań: jednorodności, powtarzalności i pewności realizacji zadań (vide centralizacja w banku). Nota bene technologia pozwala także kontrolować i oceniać zachowania (wydajność) członków organizacji. Z technologią wiąże się jeszcze kwestia uczestnictwa pracowników w podejmowaniu decyzji (dana technologia może ułatwiać lub utrudniać wprowadzenie zarządzania partycypacyjnego), a partycypacja jest niewątpliwie aspektem centralizacji (przy okazji warto rozróżnić partycypację pozorną od rzeczywistej).

Centralizacja a otoczenie organizacji

• Centralizacja a poziom konkurencji w otoczeniu organizacji. Zależność pomiędzy centralizacją a poziomem konkurencji w otoczeniu organizacji nie jest oczywista. Z jednych badań wynika, że wzrost konkurencyjności w otoczeniu organizacji pociąga za sobą wzrost centralizacji, a z innych, że wzrost decentralizacji. Być może należy tutaj jeszcze wziąć pod uwagę bardziej ogólne tendencje zachodzące w otoczeniu organizacji. Przypuszczalnie jest tak, że w gospodarce rozwijającej się, w której wszystkie organizacje zyskują, w organizacji zachodzą raczej procesy decentralizacji. Z kolei w przypadku gospodarki kurczącej się, kiedy jedna organizacja zyskuje kosztem drugiej, w organizacji zachodzą raczej procesy centralizacji.

• Centralizacja a poziom stabilności w otoczeniu organizacji. Zależność pomiędzy centralizacją a poziomem stabilności w otoczeniu organizacji również nie jest niestety oczywista. Dla jednych właściwą rekcją organizacji na brak stabilności w jej otoczeniu jest centralizacja, a dla innych - decentralizacja. Być może, tak jak przed chwilą, należy uwzględnić bardziej ogólne tendencje zachodzące w otoczeniu organizacji. W sytuacji wzrostu gospodarki właściwą reakcją na brak stabilności może być decentralizacja, podczas gdy centralizacja może być konieczna w czasie recesji.

• Centralizacja a poziom niepewności w otoczeniu organizacji. Wysoka niepewność w otoczeniu organizacji prowadzi na ogół do jej decentralizacji.

Centralizacja a polityka. Organizacje mogą być tak kształtowane, aby były częścią procesu politycznej zmiany i przyczyniały się do osiągnięcia politycznych celów (vide scentralizowana partia polityczna jako broń organizacyjna). Zarządzanie partycypacyjne (participative management) a zarządzanie przez partycypację (management by participation) i samozarządzanie (self-management). Zarządzanie partycypacyjne oznacza uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji, podczas gdy zarządzanie przez partycypację i samozarządzanie oznacza przejmowanie przez pracowników zarządzania organizacją (vide przedsiębiorstwa w byłej Jugosławii czy izraelskie kibuce). Zarządzanie partycypacyjne jest funkcjonalną formą decentralizacji, która może prowadzić do większej efektywności, podczas gdy zarządzanie przez partycypację i samozarządzanie są strukturalnymi formami decentralizacji, które prowadzą do wyrównania władzy (power equalization). Oczywiście prawdziwe wyrównanie władzy w organizacji jest bardzo mało prawdopodobne. Organizacje ze swojej istoty wymagają jakiejś formy hierarchii, stąd różnice władzy są w organizacji wszechobecne (power differences are ubiquitous).

Następstwa centralizacji. Stopień centralizacji w organizacjach mówi wiele o społeczeństwie, w którym są one usytuowane. W społeczeństwie, w którym większość organizacji jest scentralizowana w wysokim stopniu, pracownicy mają niewielki wpływ na swoją pracę. Ich partycypacja w życiu społecznym jest prawdopodobnie także niewielka. Stopień centralizacji w organizacjach jest nadto wskaźnikiem tego, jak organizacje postrzegają swoich członków. Wysoka centralizacja wyrasta z przekonania, że członkowie musza być ściśle kontrolowani. Niska centralizacja sugeruje, że członkowie mogą sami sobą kierować. Zmieniający się stopień centralizacji ma jednak największe znaczenie dla samej organizacji. Wysoki stopień centralizacji oznacza lepszą koordynację, ale gorszą elastyczność; spójną politykę ogólnoorganizacyjną, ale prawdopodobnie gorsze dostosowanie do warunków lokalnych; możliwość szybkiego podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych, ale przeciążone kanały komunikacyjne w trakcie codziennego przepływu informacji w górę i w dół hierarchicznej struktury.

VI Uwagi końcowe

Złożoność, formalizacja i centralizacja struktury organizacyjnej mają istotne znaczenie dla członków organizacji oraz osób, które nawiązują z nią kontakty. Ważne są również dla samych organizacji oraz dla społeczeństwa, którego organizacje są częścią.

Istota i społeczne znaczenie organizacji

I Uwagi wstępne

Współczesne społeczeństwo bardziej niż kiedykolwiek jest społeczeństwem organizacyjnym. Organizacje otaczają nas ze wszystkich stron. Rodzimy się w nich i na ogół umieramy w nich (niektóre zabijają nas). Wypełniają całe nasze życie. Tak jak śmierci i podatków nie można ich uniknąć.

Oczywiście nie wszystko jest organizacyjne. Nasze uczucia i emocje należą do nas, nawet jeżeli w części są kształtowane przez nasze organizacyjne doświadczenia. Również nasze rodzinne relacje w pewnym zakresie nie są organizacyjne.

Amos Oz, Wszystkie nadzieje (cyt. za: R. Frister, Mc Kibuc, „Polityka”, nr 4 z 28 stycznia 2006 r., s. 56): „Nieszczęście ruchu kibucowego nie polega na latach poświęconych ciężkiej, fizycznej pracy (pisarz spędził 30 lat w kibucu Hulda - JS), ale na braku odpowiedzi na pytanie: dlaczego zarówno mężczyźni, jak i kobiety tak łatwo zrezygnowali z prawa do uczuć i intymności”.

Henryk Fayol, Administracja przemysłowa i ogólna, Wydawnictwo Instytutu Naukowego Organizacji i Kierownictwa, przekł. J.A. Teslar, Poznań 1947, s. 72-73: „(…) nie ulega wątpliwości, że przedsiębiorstwo będzie o tyle lepiej obsłużone, o ile jego funkcjonariusze będą silniejsi, bardziej wykształceni i sumienni oraz dawniej pracujący. Przedsiębiorca powinien dołożyć starań, co zresztą jest tylko z korzyścią dla interesu, aby utrzymać dobry stan zdrowia i sił, wykształcenie, moralność i niezmienność personelu. Tych czynników powodzenia nie zdobywa się jedynie w samym zakładzie; kształtują się one i doskonalą także i to przede wszystkim poza nim: a więc w rodzinie, w szkole, w życiu towarzyskim i religijnym. Skłania to przedsiębiorcę do zajęcia się swymi pracownikami poza fabryką i tu otwiera się na nowo kwestia sposobów postępowania. Pod tym względem zdania są bardzo podzielone. Niefortunne doświadczenia zmusiły niektórych przedsiębiorców do ograniczenia swej działalności tylko do terenu fabryki i do wypłacania zarobków. Większość jednak sądzi, że działalność przedsiębiorcy może się z korzyścią rozszerzać na zewnątrz pod warunkiem, aby była rozsądna i nie szukająca rozgłosu, aby jej nie narzucać, liczyć się z wyrobieniem i upodobaniami zainteresowanych i najzupełniej szanować ich wolność. Winna to być przychylna współpraca, a nie uciążliwa opieka. Jest to nieodzowny warunek powodzenia. Dzieła opieki mogą być bardzo różnorodne. W fabryce zajmować się one będą kwestiami higieny i wygody przez dbałość o powietrze, światło, czystość oraz sale jadalne itp. Poza fabryką odnosić się będą do mieszkania, wyżywienia, wyszkolenia i wychowania”.

John Sheldrake, Management Theory. From Taylorism to Japonization, International Thomson Business Press, London, Boston 1996. Chapter 9. Henry Ford and mass production. The five dollar day, s. 88-90: (…) W styczniu 1914 r. firma (the Ford Motor Company - JS) ogłosiła, że dzień pracy zostanie skrócony do ośmiu godzin oraz że zostanie ograniczona liczba zmian roboczych: z trzech do dwóch. Co więcej, poinformowano także, że dla większości pracowników stawka dzienna wzrośnie dwukrotnie z 2,5 dolara do 5 dolarów za dzień. (…) Za decyzję o przyznaniu pięciodolarowej dniówki firmę Ford zaczęto otwarcie krytykować, twierdząc, że pracownicy - zamiast wydać dodatkowe pieniądze w sposób konstruktywny - po prostu je roztrwonią. Aby odpowiedzieć na te głosy krytyczne, firma powołała Departament Socjologiczny pod kierownictwem Johna R. Lee, w którym na początku zatrudniono trzydzieści osób, aby szybko zwiększyć zatrudnienie do 150 pracowników. Głównym zadaniem tego Departamentu było badanie zachowań pracowników firmy, doradzanie im i instruowanie, co miało na celu ich „udoskonalanie”. Obok procesu „udoskonalania” wpajano pracownikom zasady rozwagi i oszczędności oraz informowano o obowiązku opanowania języka angielskiego, co miało spowodować ich amerykanizację. Przynajmniej częściowo zadania Departamentu Socjologicznego były podyktowane ciężkimi warunkami życiowymi w Detroit oraz sytuacją mieszkańców w mieście. Na początku dwudziestego wieku populacja Detroit gwałtownie się powiększyła z uwagi na rosnącą industrializację. Miasto stało się celem imigracji ludzi z całej Europy, a nawet Stanów Zjednoczonych ze względu na obietnicę stałej i dobrze płatnej pracy. Pomiędzy rokiem 1910 i 1920 populacja Detroit podwoiła się z mniej niż pół miliona do prawie 1 miliona mieszkańców, a wielu przybyszów osiedlało się w swoich własnych etnicznych i językowych koloniach. W większości niepiśmienni i ubodzy imigranci byli łatwo wykorzystywani przez pozbawionych skrupułów właścicieli domów, salonów i jaskiń hazardu. Zadaniem Departamentu Socjologicznego była penetracja społeczności imigrantów, odwiedzanie domów pracowników firmy, opracowywanie raportów na temat ich sytuacji bytowej oraz w razie potrzeby przygotowywanie sugestii naprawczych. Każdy badający miał do dyspozycji samochód z kierowcą oraz tłumacza i przeprowadzał badanie w wyznaczonej części miasta. Pracowników pytano o takie kwestie, jak stan cywilny, liczba i wiek osób na utrzymaniu, narodowość, religia i sytuacja materialna. Wszystkie te informacje, uzupełnione o obserwacje badającego na temat nawyków osobistych pracownika, warunków mieszkaniowych i sąsiedztwo, były odnotowywane i umieszczane w raporcie. Na podstawie raportów każdy pracownik firmy Ford był kwalifikowany, czy podlega pięciodolarowej dniówce czy nie. O tym drugim decydowały takie zachowania, jak nadmierne spożywanie alkoholu, uprawianie hazardu, niezdrowa dieta, niewłaściwa higiena osobista, brudne i niewygodne mieszkanie, niedostateczna prywatność z uwagi na zbyt dużą liczbę lokatorów i zbyt szczodre wspomaganie zagranicznych krewnych. Pracownicy, którzy nie zostali zakwalifikowani, byli poddawani nadzorowi i karani finansowo do czasu poprawy. Niespełnienie wymagań firmy w ciągu sześciu miesięcy powodowało zwolnienie z pracy. Trzeba jednak przyznać, że większości pracowników udało się sprostać wymaganiom Departamentu Socjologicznego, a nawet jeśli nie, to często otrzymywali drugą szansę.

Odrębną kwestią jest wielkość organizacji, ale warto poczynić tutaj dwie uwagi. Po pierwsze, produkty (towary i usługi) dostarczane kiedyś przez pojedynczych dostawców lub przez małe organizacje są w coraz szerszym zakresie dostarczane przez duże organizacje, które z kolei są często oddziałami jeszcze większych organizacji. Po drugie, tendencji do konsolidacji i wzrostu przeciwdziała widoczny w wielu krajach ruch w kierunku zmniejszania wielkości organizacji (inna sprawa, że kiedy mała organizacja odniesie sukces, pojawia się w niej silny nacisk, aby stawała się większa i większa). Małe organizacje są szczególnie istotne jako inkubatory nowych pomysłów. Ich znaczenia nie można również przecenić w gospodarkach krajów rozwijających się. Pewną ciekawostką jest to, że niektóre w rzeczywistości wielkie organizacje wydają się prima facie bardzo małe.

II Pojęcie organizacji

III Przyczyny istnienia organizacji

Na pytanie, po co istnieją organizacje, Anglosasi krótko powiedzieliby: to get things done. Nieco dokładniej można powiedzieć, że organizacje istnieją po to, aby zrobić to, czego jednostki nie są w stanie zrobić osobno: uratować życie, duszę, osiągnąć zysk, --> zwalczyć przestępczość[Author:J] itd., itp. (pamiętajmy, że wyjątek potwierdza regułę). Inaczej można powiedzieć, że organizacje robią prawie wszystko to, co jest robione we współczesnym świecie (organizations do almost everything that is done in the contemporary world).

Leszek Balcerowicz (w „Twoim Stylu” z lutego 2007 r.): „Będę chciał się m.in. zająć obywatelską edukacją społeczeństwa. (…) Chciałbym zachować wpływ na opinię publiczną. (…) Wiem, że skutecznie działa się w sposób zorganizowany (podkr. - JS), więc zamierzam powołać organizację pozarządową. Jej celem byłaby edukacja kierowana do ludzi jako obywateli, aby po pierwsze głosowali, a po drugie by głosowali mądrze. I bardzo mi będzie zależało, żeby dołączyło do niej wiele osób”.

Wówczas kiedy organizacjom brakuje zasobów, aby osiągnąć określone efekty (na przykład dokonać przełomowego odkrycia naukowego, wymagającego przekroczenia granic dyscyplin naukowych), tworzą sieć organizacji. Z przyjętego punktu widzenia istotne jest to, że sieci składają się z organizacji.

Ważną nową postacią organizacji jest organizacja wirtualna (virtual organization). Jej przykładem jest Międzynarodowa Sieć Ochrony Konkurencji (the International Competition Network - ICN).

IV Organizacje i jednostki

Większość analiz skupia się na wpływie organizacji na jednostki w otoczeniu pracy, co jest poniekąd oczywiste: znaczną część naszego życia spędzamy w pracy. Nie wolno jednak zapominać o uczestnictwie jednostek w organizacjach woluntarystycznych, które stwarzają im wiele możliwości rozwoju. Przedmiotem wykładu są jednak głównie te organizacje, w których ludzie pracują i zarabiają na życie.

1. Jednostka jako pracownik organizacji. Organizacyjne uwarunkowania alienacji i zadowolenia. Reakcja jednostki na pracę zależy od jej oczekiwań oraz od właściwości zatrudniającej ją organizacji. Ani jednostki, ani organizacji nie można łatwo zmienić, aby uzyskać trwałe pozytywne nastawienie wobec pracy.

2. Nowe formy zatrudnienia w organizacji. Pracę w organizacji wykonują nie tylko pracownicy zatrudnieni na stałe w pełnym wymiarze czasu pracy, ale także, i to w coraz większym zakresie, inne kategorie pracowników. Pracownicy zatrudnieni czasowo i w niepełnym wymiarze czasu pracy (nonpermanent and part-time workers). Kontraktowy krąg organizacji (sub-contractors / independent contractors / out-sourced workers). Telepraca (telework / --> home-based work [Author:J] / telecommuting / flexplace ) i telepracownicy (teleworkers / remote workers).

3. Jednostka jako klient organizacji. Ludzie nie tylko pracują w organizacjach, ale mają także z nimi liczne kontakty w charakterze klientów. Ci, którzy są niezadowoleni z tych kontaktów, tworzą... organizacje chroniące ich interesy. Dla postrzegania całej organizacji ważne jest to, czy klient odczuwa bliskość z pracownikiem organizacji. Chodzi o to, że klienci przychodzą do organizacji jako jednostki. Pracownik organizacji nie zawsze natomiast może zachowywać się (reagować) w osobisty sposób. I chociaż wiele organizacji określa, jak pracownicy powinni odnosić się do klientów, to ciepłe i przyjazne podejście pracownika (stewardessy czy pracownika w parku rozrywki) ciągle jest nakazem organizacyjnym.

Jerzy Supernat, Prakseologiczne przesłanki sprawności egzekucji administracyjnej, (w:) System egzekucji administracyjnej, pod redakcją Janusza Niczyporuka, Sławomira Fundowicza, Joanny Radwanowicz, Oficyna Wydawnicza Verba, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 53-54. (…) prakseologiczną przesłanką sprawnego wykonania obowiązku administracyjnego jest tworzenie przez administrację indywidualnej i zbiorowej postawy gotowości czy skłonności do jego wykonania (społecznej akceptacji porządku prawnego i egzekucji obowiązków publicznoprawnych) przez konsekwentne uwzględniania słusznych interesów obywateli oraz traktowanie obywateli zgodnie z zasadą sine ira et studio. S. Kozyr-Kowalski podkreśla (za G. Heglem) trafnie: „Osoba, która sprawuje urząd (...) powinna odnosić się do obywatela w sposób uczciwy, łagodny i wolny od mącących umysł namiętności. Narusza obyczaje stanu urzędniczego ten, kto jest niekulturalny, zdenerwowany, znudzony i pozbawiony zainteresowania sprawą, którą ma załatwić, a tym bardziej ten, kto czyni wszystko, co możliwe, aby odwlec decyzję lub rozstrzygnąć na niekorzyść obywatela jakąś kwestię natury prywatnej lub publicznej. Urzędnik, który w taki sposób odnosi się do obywateli, lekceważy nie tylko zasady grzeczności i regulaminu służbowego. Popełnia ciężkie grzechy wobec istoty państwa. Narusza fundamentalną zasadę rzeczywistego państwa, która głosi, że `jednostki mają o tyle obowiązki wobec państwa, o ile jednocześnie mają też prawa'”. Jednocześnie - jak pisze cytowany autor - „Urzędnik nie może oczywiście rozstrzygać wszystkich spraw na korzyść obywatela lub ulegać egoizmowi członków społeczeństwa obywatelskiego. Należy przecież do stanu sług wspólnego dobra”. Wskazana powyżej Tacytowska zasada sine ira et studio - bez gniewu i przychylności oraz stronniczości została przez G. Hegla, a później przez M. Webera uznana za kardynalną zasadę funkcjonowania organizacji urzędniczej i etosu stanu urzędników państwowych. W sformułowaniu M. Webera zasadzie sine ira et studio właściwe jest „wyłączenie upodobania, nienawiści i wszystkich czysto osobistych, w ogóle wszelkich irracjonalnych, nie poddających się kalkulacji, elementów uczuciowych z załatwiania spraw urzędowych”. W konsekwencji zasada ta pozwala na „rzeczowe załatwianie spraw bez względu na osobę, zgodnie z poddającymi się kalkulacji regułami” czy - w innym ujęciu - pozwala działać racjonalnie. Warto zauważyć, że powyższe konkluzje wiążą się z podstawowymi zasadami państwa prawa: zasadą praworządności (art. 7 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej, art. art. 6 i 7 kpa), zasadą uwzględniania interesu społecznego i słusznego interesu obywatela (art. 7 kpa) oraz zasadą pogłębiania zaufania obywateli do państwa (art. 8 kpa).

4. Ekonomiczne aspekty zatrudnienia w organizacji. Ludzie mają oczywisty ekonomiczny interes w organizacjach, w których pracują. Organizacje wpływają na sytuację materialną swoich pracowników i - tym samym - na sytuację ich rodzin. Organizacje stanowią kontekst, w którym ludzie pracują. Motywacja, zachowania i efektywność jednostek są kształtowane przez ten kontekst.

5. Społeczne aspekty zatrudnienia w organizacji (system społecznej stratyfikacji). Z punktu widzenia socjologii organizacji najistotniejszym dla jednostek skutkiem istnienia i funkcjonowania organizacji jest umiejscowienie jednostek w obrębie systemu społecznej stratyfikacji. Organizacje są podstawowymi aktorami stratyfikacji. Podział pracy pomiędzy stanowiska w obrębie organizacji (wewnętrzny rynek pracy) i różnice istniejące pomiędzy organizacjami powodują sytuację, w której poszczególne stanowiska oferują niejednakowe szanse i korzyści. Istnieją one, zanim jeszcze w organizacji pojawią się konkretne osoby. Organizacje mają także procedury obsadzania stanowisk (opisy stanowisk pracy z góry określają oczekiwane wykształcenie, umiejętności i doświadczenie). Przyporządkowując pracowników do stanowisk, organizacje dokonują procesu społecznej stratyfikacji. Jest to oczywiście proces dynamiczny (por. przypadek Japonii). Kiedy organizacje się rozwijają i powiększają, zwiększają się możliwości awansu. Kiedy organizacje przeżywają trudności, struktura możliwości ulega zmniejszeniu.

Ekonomiczne i (szerzej rozumiane) społeczne aspekty (nie)zatrudnienia w organizacji są oczywiście w praktyce ze sobą powiązane… Andrzej Zoll (w „Rzeczpospolitej” z 23 lutego 2006 r.): „Bywałem we wsiach popegeerowskich, w których piętnastolatki nigdy nie widziały rodziców wychodzących do pracy, bo ci rodzice od rozwiązania PGR pracy nie mieli. Tam bieda najmocniej dotyka dzieci, pozbawia je wszelkich perspektyw. Nie ma mowy o kształtowaniu szacunku dla pracy, ani odpowiedzialności za własny byt, bo jedyny model, jaki te dzieci znają, to ten, że środki na życie daje państwo. W ten sposób kształtujemy pokolenie niezaradnych, którzy staną w kolejce po pomoc społeczną”.

6. Zmiany w organizacjach. Family-friendly or worker-friendly policies. Work - life balance.

Pytanie: --> co to jest rodzina? [Author:J] Według kanadyjskiego Instytutu Rodziny: The Vanier Institute of the Family:

V Kategorie jednostek

Do szczególnie ważnych kryteriów kategoryzacji jednostek mogących stanowić źródło dyskryminacji, mobbingu czy nawet przemocy w organizacji należą: płeć, wiek, rasa, narodowość (w czasie największego napływu Irlandczyków do USA w niektórych miejscach można było zobaczyć upokarzający napis Help Wanted: No Irish Need Apply), religia, wykształcenie i umiejętności (praca z komputerem może zostać sprowadzona do wprowadzania danych, ale może też polegać na samodzielnym podejmowaniu decyzji). Z innych kryteriów można wskazać chociażby wagę (nadwagę), nałogi (na przykład palenie papierosów) czy orientację seksualną.

VI Organizacje i społeczność lokalna

Organizacje wpływają nie tylko na sytuację jednostek, ale także na sytuację --> lokalnych społeczności[Author:J] , w których są usytuowane. W przypadku dużych organizacji wpływ może być olbrzymi i.... dramatyczny. Tak czy inaczej społeczność lokalna jest zależna od swoich organizacyjnych mieszkańców (organizational inhabitants), a czasami nawet może być postrzegana jako sieć miedzyorganizacyjnych powiązań. W tej sytuacji ważne jest, czy organizacje zachęcają swoich członków (w szczególności kadrę kierowniczą) do uczestniczenia w życiu społeczności lokalnej.

VII Organizacje i społeczeństwo

Jeżeli organizacje wywierają istotny wpływ na jednostki i społeczność lokalną, to jest rzeczą oczywistą, że mają także istotny wpływ na całe społeczeństwo (na otoczenie / środowisko, w którym są usytuowane). Podkreślić należy, że relacje pomiędzy organizacją i społeczeństwem są dwustronne czy wzajemne. Współczesna teoria organizacji przypisuje nawet otoczeniu podstawowe znaczenie dla organizacji: otoczenie jest postrzegane jako najważniejsza determinanta struktury i procesów funkcjonowania organizacji. Tutaj nacisk położony jednak zostanie na wpływ, jaki organizacja wywiera na jej otoczenie.

1. Niektóre szczególne oddziaływania organizacyjne: lobbing (skuteczny lobbing w organach władzy publicznej sprawia, że organizacje można zaliczyć do „instytucji prawodawczych”).

Ustawa z dnia 7 lipca 2005 r. o działalności lobbingowej w procesie stanowienia prawa(Dz. U. Nr 166, poz. 1414): Art. 1. Ustawa określa zasady jawności działalności lobbingowej w procesie stanowienia prawa, zasady wykonywania zawodowej działalności lobbingowej, formy kontroli zawodowej działalności lobbingowej oraz zasady prowadzenia rejestru podmiotów wykonujących zawodową działalność lobbingową. Art. 2. 1. W rozumieniu ustawy działalnością lobbingową jest każde działanie prowadzone metodami prawnie dozwolonymi zmierzające do wywarcia wpływu na organy władzy publicznej w procesie stanowienia prawa. 2. W rozumieniu ustawy zawodową działalnością lobbingową jest zarobkowa działalność lobbingowa prowadzona na rzecz osób trzecich w celu uwzględnienia w procesie stanowienia prawa interesów tych osób. 3. Zawodowa działalność lobbingowa może być wykonywana przez przedsiębiorcę albo przez osobę fizyczną niebędącą przedsiębiorcą na podstawie umowy cywilnoprawnej.

2. Szkodliwe oddziaływania organizacyjne. Organizacje mogą przynosić społeczeństwu rzeczywistą i bezpośrednią szkodę. Whistle-blowing.

• zwykłe wypadki (normal accidents): wysoce złożone i ściśle zintegrowane systemy techniczne mają wielki „potencjał katastroficzny” w tym sensie, że przyczyną wypadku nie jest błąd pojedynczego pracownika, ale problemy systemowe czy organizacyjne (katastrofa Challengera nie była wynikiem niemoralnych i przestępczych kalkulacji, lecz następstwem organizacyjnej struktury i kultury, które doprowadziły do podjęcia zbyt ryzykownych decyzji)

• działania przestępcze (handel „skórami”, illegal insider trading). Przyczyny przestępczych działań organizacji można wyjaśnić dwojako. Raz w grę wchodzą po prostu działania osób kierujących się chciwością i chcących napełnić sobie własne kieszenie. Drugim razem na scenie pojawia się organizacja, w której ma miejsce tzw. wyciek władzy (authority leakage). Do organizacyjnego wycieku i osłabienia władzy dochodzi w organizacjach, które mają tak dużo szczebli organizacyjnych i tak daleko posunięty podział pracy, że kontrola komórek organizacyjnych staje się trudna lub niemożliwa. Sytuacja taka sprzyja przestępczym działaniom organizacji. Przy czym tylko rzadko w takie działania uwikłana jest cała organizacja i rzadko w przestępczych działaniach bierze udział większość członków organizacji.

• nakłanianie czy przymuszanie do przestępstw (crime-coercive organizations): w konkretnym przypadku chodzi o nakłanianie pracowników do dawania łapówek (facilitating payments), ukrywania dochodów czy…

Małgorzata Tryc-Ostrowska, Szkoła przetrwania w Pietras. Młodzi żołnierze torturowani przez zwierzchników, „Rzeczpospolita” nr 46 (7340) z 23 lutego 2006 r. „Kolumbijska opinia publiczna jest w szoku. Rodzice 21 torturowanych żołnierzy, których średnia wieku nie przekracza 18 lat, chcą zabrać synów z wojska. - Robiliśmy to, czego nas uczyli (podkr. JS) - mówią podoficerowie, oskarżeni o znęcanie się nad podwładnymi. (…) 25 stycznia licząca 66 żołnierzy kompania Batalionu Patriotów ćwiczyła ucieczkę przed FARC (Rewolucyjnymi Siłami Zbrojnymi Kolumbii - jedną z najlepiej uzbrojonych i wyszkolonych partyzantek świata - JS). Żołnierze rozproszyli się w terenie. Byli bez mundurów: w razie wpadki mieli udawać wieśniaków. 44 udało się uciec, 21 - nie. 24-letni Jhon Jairo Cubillos wpadł w ręce kaprala Jose Rafaela Tarazony, który zawiązał mu oczy i skrępował ręce. Na początek dostał parę kopniaków. Potem było przypalanie policzka płomieniem świecy, ale gdy kapral zauważył, że Cubillos ma na nodze tatuaż, wpadł na inny pomysł. - Wymażę to świństwo - powiedział. Wziął rozżarzony do czerwoności pręt i przypiekał tatuaż, aż ten zniknął w skwierczącej ranie. Jak przystało na patriotę, kapral robił to przy dźwiękach kolumbijskiego hymnu, który zagłuszał krzyki szeregowca. (…) Jego kolegów (…) Duszono dymem i podtapiano. Zmuszano do zjadania krowiego łajna. Do uszu i nosa wpuszczano im mrówki, rany posypywano solą. Wielu ma poparzenia trzeciego stopnia”.

• ułatwianie przestępstw (crime-facilitative organizations)

• wykorzystywanie taniej siły roboczej w krajach trzeciego świata (w swoim czasie przez Nike)

• przyczynianie się do otyłości społeczeństwa (vide krytyka McDonald'sa )

• szkodliwe skutki działania (i niedziałania) organizacji publicznych

• Nota bene organizacje mogą również same ponosić szkodę, której źródło znajduje się całkowicie poza ich kontrolą. Przykłady korporacyjnych nieszczęść: 1) w 1982 r. spółka Johnson & Johnson doświadczyła poważnego kryzysu, kiedy do kapsułek z produkowanym przez nią środkiem przeciwbólowym Tylenol został dodany przez kogoś cyjanek, co doprowadziło do śmierci siedmiu osób; 2) Procter & Gamble jest obiektem powracających plotek (między innymi w 1994 r. i w 1999 r.), że wspiera finansowo kościół szatana (the Church of Satan), 3) McDonald's został w swoim czasie oskarżony o to, że przyczynia się do wycinania lasów tropikalnych w dorzeczu Amazonki.

VIII Organizacje i zmiana społeczna

Organizacje są aktywnymi członkami społeczeństwa. Jest to oczywiste, kiedy rozważa się kwestię zmiany społecznej. Paradoksalnie przy tym organizacje jednocześnie sprzyjają i przeciwdziałają zmianom społecznym.

1. Wewnętrzne zmiany organizacyjne a struktura społeczna. Wewnętrzne zmiany organizacyjne wpływają na strukturę społeczną na dwa sposoby. Pierwszy związany jest ze zmianą struktury członkostwa w organizacjach (vide na przykład społeczne skutki zatrudnienia kobiet w organizacjach: zmiana ról rodzinnych, sposobów wychowywania dzieci, zakresu usług itd). Drugi związany jest ze zmianami w zakresie zachowań pracowniczych (vide na przykład zmiany w wykonywaniu pracy, jakie przynoszą programy partycypacji w zarządzaniu i w kołach jakości, które niewątpliwie wpływają na postrzeganie świata).

2. Organizacja jako sprawca zmiany społecznej. Broń organizacyjna (the organizational weapon). Akceptacja społeczna jako warunek skuteczności zmiany. Przypadek the Women's Christian Temperance Union - WCTU. Utworzony w 1874 r. WCTU był bardzo skuteczny w swoich próbach zmiany społeczeństwa przez wprowadzenie prawnego zakazu sprzedaży napojów alkoholowych. (In many towns in Ohio and New York in the fall of 1873 women concerned about the destructive power of alcohol met in churches to pray and then marched to the saloons to ask the owners to close their establishments. They met with success but it was only temporary so by the next summer the women concluded that they must become organized nationally (podkr. JS). This led to the founding of the National Woman's Christian --> Temperance[Author:J] Union - the oldest continuing non-sectarian woman's organization in the world).

Taktyka WCTU była dostosowana do amerykańskich wartości przełomu XIX i XX wieku, dzięki czemu uzyskał poparcie wystarczająco dużych odłamów społeczeństwa Później jednak, kiedy stało się oczywiste, że prohibicja (obowiązywała w USA w latach 1920-1933) nie prowadzi do osiągnięcia skutków zamierzonych jako cele (wiązano z nią olbrzymie nadzieje: The reign of tears is over. The slums will soon be a memory. We will turn our prisons into factories and our jails into storehouses and corncribs. Men will walk upright now, women will smile and children will laugh. Hell will be forever for rent), a nawet przynosi negatywnie oceniane skutki niezamierzone, i kiedy poparcie społeczne zaczęło się zmniejszać, WCTU stanął wobec decyzji dotyczącej jego przyszłości. Związek mógł tak zmienić swoje stanowisko w kwestii alkoholu, aby pozostać w zgodzie z opinią większości, albo utrzymać swoje stanowisko zwolennika totalnej abstynencji. Wybrany został drugi kierunek działania, co przyniosło izolację WCTU i sprowadzenie go do mało liczącej się siły w społeczeństwie

3. Organizacja jako przeciwnik zmiany. Najogólniej można powiedzieć, że organizacje sprzeciwiają się (narzucanym z zewnątrz) zmianom, ponieważ ze swej istoty są konserwatywne: charakteryzuje je skłonność do funkcjonowania w taki sposób, w jaki funkcjonowały w przeszłości.

IX Organizacje wielonarodowe i globalne

Dotychczasowa analiza znaczenia i wpływów organizacji przebiegała od jednostki do społeczeństwa. Organizacje wywierają także istotny wpływ w poprzek społeczeństw. Widać to wyraźnie w przypadku międzynarodowych organizacji szpiegowskich czy grup terrorystycznych, a także organizacji z branż wydobywczych, które eksploatują zasoby naturalne krajów rozwijających się, dając im tylko niewiele w zamian.

Organizacje wielonarodowe występują prawie w każdym obszarze naszego życia, chociaż przedmiotem większości badań są organizacje gospodarcze. Ważną tendencją w ich ewolucji jest ich przekształcanie się w organizacje globalne i glokalne. Nota bene w pracach poświęconych ekspansji organizacji wielonarodowych czy globalnych pojawia się nuta konieczności i nieuniknioności, a przecież istnieją warunki czy sytuacje, które mogą drastycznie dotknąć czy podważyć funkcjonowanie tych organizacji (zmiany polityki rządowej spowodowane wyborami czy rewolucją w kraju gospodarza mogą przynieść nacjonalizację we wszystkich branżach lub konfiskatę wszystkich inwestycji zagranicznych). Nadto nie wszystkie międzynarodowe przedsięwzięcia kończą się powodzeniem. Tym niemniej międzynarodowe czy globalne organizacje zdają się być coraz ważniejszymi aktorami na międzynarodowej scenie.

X Organizacje woluntarystyczne

Jak dotąd mówiliśmy w zasadzie o organizacjach z opłacanymi pracownikami. Innym typem organizacji są organizacje woluntarystyczne (voluntary organizations), których członkowie nie zarabiają w nich na życie (chociaż może w nich istnieć niewielka liczba opłacanych stanowisk). Przy czym w konkretnym przypadku dużej organizacji może być tak, że jako całość przypomina ona organizację biurokratyczną, ale jej lokalne części składowe wyglądają jak organizacje woluntarystyczne. Wśród organizacji woluntarystycznych można wyróżnić takie, które zaspokajają ekonomiczne interesy (związki zawodowe, stowarzyszenia zawodowe itp.), oraz takie, które promują pozaekonomiczne zainteresowania swoich członków. Zwraca uwagę, że granice organizacji woluntarystycznych są często niewyraźne czy „przepuszczalne”, jako że wiele z tych organizacji ma okazjonalnych członków czy biernych zwolenników, których można zmobilizować w jakichś wyjątkowych okolicznościach.

XI Powody badania organizacji

Najogólniej można powiedzieć, że musimy badać organizacje, jeżeli chcemy rozumieć społeczeństwo (jesteśmy społeczeństwem organizacyjnym i żyjemy w organizacyjnym państwie) oraz to, co się dzieje w nim i wokół niego. Nota bene mówiąc o państwie organizacyjnym mówimy w istocie o organizacjach i (miedzy)organizacyjnych sieciach w państwowej organizacji (organizacji globalnej społeczeństwa i narodu). Jeżeli dodatkowo przyjąć, że tylko organizacje pozwalają osiągnąć takie pożądane cele jak pokój, dobrobyt i sprawiedliwość społeczną, to konieczność badania organizacji staje się oczywista. Badania takie pozwalają wskazać ograniczenia tego, co jest osiągalne dla samych organizacji i szerszego systemu społecznego.

XI Uwagi końcowe

Kto rozumie organizacje, rozumie otaczającą go rzeczywistość.

Uwarunkowania struktury organizacyjnej

Stopień złożoności, formalizacji i centralizacji struktury organizacyjnej (zob. Istota struktury organizacyjnej) nie jest ani dowolny, ani przypadkowy. Struktura organizacyjna jest następstwem jednoczesnego oddziaływania wielu różnorodnych czynników. Może zatem być wyjaśniana na wiele sposobów, ale dopiero ich łączne ujęcie pozwala zrozumieć, dlaczego struktura organizacyjna przyjmuje taką, a nie inną postać.

II Podstawowe kategorie uwarunkowań struktury organizacyjnej

Dwie podstawowe kategorie uwarunkowań struktury organizacyjnej to kontekst (w znaczeniu sytuacji, w jakiej aktualnie znajduje się organizacja) oraz projekt (w znaczeniu decyzji podejmowanych w organizacji, a dotyczących jej struktury).

Wśród uwarunkowań kontekstowych można wyróżnić czynniki wewnętrzne (wielkość organizacji, technologię i kulturę organizacyjną) oraz czynniki zewnętrzne (otoczenie i kulturę narodową). Czynniki te są jednocześnie w granicach i poza granicami kontroli organizacji.

Jeżeli chodzi o uwarunkowania projektowe, to w grę wchodzi albo samodzielne, strategiczne projektowanie struktury przez organizację, albo korzystanie z rozwiązań już istniejących, czyli tzw. izomorfizm instytucjonalny (znany jako teoria instytucjonalna). Rzecz jasna, nie wszyscy członkowie organizacji mają taki sam pogląd na projekt organizacji.

III Kontekstowe wewnętrzne uwarunkowania struktury organizacyjnej

1. Wielkość organizacji. Prima facie wielkość organizacji wydaje się być łatwa do uchwycenia - jej miarą ma być liczba osób w organizacji. Kwestia wielkości jest jednak bardziej skomplikowana. Na przykład badanie granic organizacji pokazuje, że czasami nie jest wcale oczywiste, kto znajduje się wewnątrz, a kto na zewnątrz organizacji. Jak wskazuje J. R. Kimberly (zob. R. H. Hall, P. S. Tolbert, s. 65), wielkość organizacji ma w istocie cztery wymiary:

• fizyczna pojemność organizacji - liczba pokoi w hotelu, liczba łóżek w szpitalu, liczba samolotów, jaką dysponuje linia lotnicza, liczba woluminów w bibliotece, itd.,

• personel, jakim dysponuje organizacja, czy liczba członków organizacji (nota bene tak rozumiana wielkość jest czasami celem organizacji, tzn. pewne organizacje dążą do zwiększenia wielkości przez zwiększenie liczby swoich członków, z kolei inne, dążąc do zmniejszenia kosztów, stawiają sobie za cel zmniejszenie liczby członków),

• wejścia lub wyjścia organizacji - w konkretnym przypadku wejściami mogą być studenci czy klienci, a wyjściami absolwenci czy wielkość sprzedaży,

• zasoby finansowe, z jakich może korzystać organizacja.

• Nota bene dla jednych autorów wielkość organizacji determinuje strukturę organizacyjną, a dla innych zależność wygląda zupełnie odwrotnie. W każdym razie z badań wynika, że duże organizacje pozwalają osiągać korzyści skali, a nadto właściwa jest im zwiększona formalizacja oraz zmniejszona centralizacja. Mówiąc o wielkości organizacji, warto podkreślić, że większość organizacji (w szczególności nowych) jest mała. Dzięki temu są na ogół szybsze czy bardziej innowacyjne, ale jednocześnie z powodu małych zasobów są bardziej narażone na różne niebezpieczeństwa.

2. Technologia. P.S. Goodman, T.L. Griffith, D.B. Fenner: Technologia obejmuje oddziaływanie na obiekt i/lub zmienianie go z jednego stanu w drugi. Obiektem może być istota żywa, symbol lub obiekt nieożywiony. (Technology involves acting on and/or changing an object from one state to another. The object can be a living being, a symbol, or an inanimate object). Zainteresowanie technologią jako istotną determinantą struktury organizacyjnej zawdzięczamy J. Woodward. Jej ustalenia jednoznacznie wskazały na istnienie zależności pomiędzy technologią a strukturą organizacyjną (liczbą szczebli organizacyjnych, rozpiętością kierowania i stosunkiem stanowisk kierowniczych do stanowisk niekierowniczych). Warto zwrócić uwagę, że zależność ta jest osadzona w reakcjach ludzkich (na ogół traktuje się technologię jako bezosobową siłę): wystarczy wskazać, że jedni ludzie boją się komputerów, a inni zakochują się w nich.

Technologia, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 545-547. Dla potrzeb tego punktu technologię zdefiniujemy zwięźle jako proces tran­sformacji wejść w wyjścia (the conversion process used to transform inputs into outputs). W przypadku organizacji technologia (nota bene z reguły organizacja stosuje wiele technologii, ale jedna zwykle jest najważniejsza - core technology) służy przekształceniu materiałów, energii, informacji itd. w produkty (towary lub usługi), które stanowią jej biznes (the goods or services which are its business). W zależ­ności od wielkości produkcji (zakresu świadczonych usług) oraz w zależności od rodzaju wytwarzanego produktu / świadczonej usługi organizacja może skorzystać z następujących pięciu technologii: 1. Technologia projektu (project technology). Wykorzystywana jest wówczas, gdy produkt organizacji jest duży i złożony, a ponadto musi odpowiadać szczegól­nym wymaganiom klienta (the product is unique in the sense of being made to the customer's requirements). W takiej sytuacji niezbędne zasoby (wejścia) są na ogół dostarczane w to miejsce, gdzie produkt ma powstać lub usługa ma być świadczona (czasami, jak w przypadku projektu budowlanego czy organizacji bankietu na tere­nie klienta, rozwiązanie takie jest praktycznie jedynym możliwym), a podstawowym zadaniem kierownika (operations manager / project manager) jest sprawna koordy­nacja olbrzymiej liczby wejść i czynności, które ich dotyczą, oraz zagwarantowanie spełnienia wymagań klienta. 2. Technologia jednostkowa (jobbing / unit / one-off technology). Tak samo jak w przypadku technologii projektu znajduje ona zastosowanie wówczas, gdy produkt (usługa) ma charakter zindywidualizowany (when the product is custom-made to the customer's specifications). Natomiast zasoby (wejścia) organizacja przekształca u siebie i dopiero gotowy produkt (uszyty na miarę garnitur czy zamówiony program szkoleniowy) dostarcza na miejsce wskazane przez klienta. 3. Technologia partii (batch technology). Technologia ta stosowana jest wtedy, kiedy wzrasta wielkość produkcji (liczba świadczonych usług), a ponadto zapotrze­bowanie na towar czy usługę jest powtarzalne (jest tak chociażby w przypadku wypieku chleba czy produkcji części do samochodu). Technologię tę charakteryzuje podział procesu transformacji wejść w wyjścia na pewną sekwencję etapów (ope­racji), w których kolejno pojawiają się coraz bardziej przetworzone zasoby w liczbie odpowiadającej wielkości partii. Nb. w najogólniejszym przypadku partia może być mała lub duża, stąd odpowiednio mówi się o technologii małych i dużych partii (small-batch technology i large-batch technology). 4. Technologia (wielko)seryjna (line / mass production technology). Wraz z dal­szym wzrostem wolumenu produktu czy usługi organizacja może zdecydować się na wykorzystanie technologii pozwalającej otrzymać produkt w procesie łączenia stan­dardowych części, wykorzystującym ruchomą taśmę montażową (the product is man­ufactured in assembly-line fashion by combining component parts into another part or finished product). Z technologii (wielko)seryjnej korzystają oczywiście produ­cenci samochodów czy lodówek, ale także restauracje typu McDonald's. 5. Technologia produkcji ciągłej (continuous-process technology). Przyjęcie tej technologii oznacza, że proces transformacji wejść w wyjścia trwa z ograniczonymi do minimum przerwami siedem dni w tygodniu i dwadzieścia cztery godziny na dobę (wymusza to popyt na produkt, wysokie koszty uruchomienia procesu czy spe­cyfika przedmiotu transformacji), tak jak to się dzieje na przykład w rafinerii ropy naftowej. W trakcie tego ciągłego procesu zasoby (wejścia) są automatycznie prze­mieszczane i podlegają serii różnych (chemicznych, maszynowych itd.) przemian, aż w końcu stają się gotowymi produktami. Zadanie pracowników organizacji, która wdrożyła technologię produkcji ciągłej, polega w dużym stopniu na monitorowaniu procesu i - w razie potrzeby - podejmowaniu działań korekcyjnych. Na koniec należy powiedzieć, że przedstawiona powyżej typologia technologii ma swój początek w pracy brytyjskiej uczonej Joan Woodward (1916-1971) opartej na badaniach stu przedsiębiorstw przemysłowych, zob. tejże, Industrial Organi­zation: Theory and Practice, Oxford University Press, London 1965. Prawie dwa­dzieścia lat później koncepcję J. Woodward wzbogacił angielski praktyk i wykła­dowca (w 2004 r. emerytowany profesor Uniwersytetu Oksfordzkiego) Terry Hill (zob. tegoż, Production / Operations Management: Text and Cases, Hemel Hemp­stead, Prentice-Hall 1983), którego ujęcie również zostało powyżej uwzględnione. Warto jeszcze podkreślić, że zdaniem amerykańskiego ekonomisty Roberta M. So­lowa (ur. 1924), laureata Nagrody Nobla z 1987 r., technologia czy postęp techno­logiczny jest w dłuższym przedziale czasu jedynym źródłem wzrostu gospodar­czego, zob. tegoż, A Contribution to the Theory of Growth, „Quarterly Journal of Economics” 70 (February 1956).

3. Kultura wewnętrzna (kultura organizacyjna / klimat organizacyjny). Jednym z pionierów badania kultury wewnętrznej (struktury nieformalnej - informal structure) był C.I. Barnard, według którego do podstawowych funkcji (naczelnego) kierownika należy ustalenie systemu wartości dla całej organizacji (to set the tone for the entire organization). Poszukiwanie w latach osiemdziesiątych XX wieku kultury doskonałości wywołało trwające do dziś olbrzymie zainteresowanie problematyką kultury organizacyjnej. Jednocześnie, ponieważ kultura organizacji jest stabilna i trudno ją zmienić (ludzie przychodzą i odchodzą, a kultura pozostaje bez większych zmian), ciągle zasadne jest pytanie o to, czy można ją traktować jako rzeczywiste narzędzie zarządzania - a real management tool. Warto też podkreślić, że kultura może obejmować silne elementy ideologiczne, co wzmacnia konserwatyzm organizacji (decyzje i działania podejmowane są w obrębie określonego systemu ideologicznego).

Termin „doskonałość” i idea dążenia do doskonałości w zarządzaniu zostały spopularyzowane przez słynnych amerykańskich teoretyków zarządzania Toma Petersa (ur. 1942) i Roberta H. Watermana (ur. 1936) w ich książce-raporcie In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies, Profile Busi­ness 1995 (pierwsze wydanie tej bestsellerowej książki pochodzi z roku 1982, pol­skie tłumaczenie ukazało się 18 lat później: Poszukiwanie doskonałości w biznesie, tłum. Elżbieta Abłamowicz, Hanna Kobylińska, Wydawnictwo Medium 2000). Pra­ca była efektem badania tych przedsiębiorstw amerykańskich, które - pomimo po­wszechnego w tym czasie przekonania, że wkrótce tylko przemysł japoński bę­dzie w stanie zapewnić jakość - można było uznać za doskonałe (doskonale zarzą­dzane). Wszystkie 43 wyróżnione przedsiębiorstwa (the excellent, innovative com­panies) charakteryzowało osiem następujących atrybutów: 1. Skłonność do działania (a bias for action). 2. Trzymanie się blisko klienta (close to the customer). 3. Autonomia i przedsiębiorczość (autonomy and entrepreneurship). 4. Wydajność dzięki ludziom (productivity through people). 5. Bezpośredni kontakt z personelem i motywowanie przez wartości (hands-on, value driven). 6. Trzymanie się swojej specjalności (stick to the knitting). 7. Prosta struktura i stosunkowo nieliczny sztab w centrali przedsiębiorstwa (simple form, lean staff). 8. Jednoczesne występowanie luźnych i sztywnych cech organizacji (simulta­neous loose-tight properties). Zasady stosowane przez doskonałe przedsiębiorstwa amerykańskie nie porażają swoją oryginalnością. Niektóre (jeżeli nie wszystkie) można nawet uznać za ba­nalne. To, co jest ważne, można więc sprowadzić do rzeczywistego i konsekwent­nego wykorzystywania powyższych zasad. Jak bowiem mówi (cytowany przez autorów) R. McPherson: Prawie wszyscy są zgodni co do tego, że „ludzie są naszym najważniejszym atutem”. Ale prawie nikt tego nie stosuje. (Almost everybody agrees “people are our most important asset”. Yet almost none really lives it). Wiele z przedsiębiorstw, uznanych przez T. Petersa i R. H. Watermana za do­skonałe, przeżywało później bardzo poważne kłopoty i zapewne dlatego T. Peters rozpoczął swoją późniejszą pracę od stwierdzenia, że nie ma doskonałych przedsię­biorstw (There are no excellent companies!, tenże, Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, HarperCollins 1991). Z kolei R. H. Waterman w pra­cach The Renewal Factor, Bantam Books 1988 oraz The Frontiers of Excellence: Learning from Companies That Put People First, London 1995, podjął próbę ziden­tyfikowania dalszych warunków doskonałości w zarządzaniu. Obaj autorzy wypo­wiadają we wskazanych pracach w istocie ten sam pogląd, a mianowicie, że w dzi­siejszym chaotycznym otoczeniu biznesu nic nie jest na tyle trwałe, ażeby można osiągnąć trwałą doskonałość możliwą przed 1982 r. (nothing in today's chaotic business environment stays the same long enough for excellence of the sustained type possible before 1982 to be developed). Stąd - ich zdaniem - doskonałymi firmami pozostały jedynie te, które były przekonane do potrzeby ciągłego doskona­lenia i ciągłej zmiany (believed in constant improvement and the demands of con­stant change). W szczególności skuteczne zarządzania zmianą (managing change) jest dzisiaj postrzegane jako najważniejsze zadanie i umiejętność kierownictwa or­ganizacji (przewodniczący rady dyrektorów w pewnej dużej międzynarodowej spół­ce rozpoczął posiedzenie jej zarządu wykonawczego słowami: Panowie, naszym zadaniem jest zarządzanie zmianą. Jeśli nam się nie uda, będziemy musieli zmienić zarząd. - Gentlemen, our job is to manage change. If we fail, we must change mana­gement).

Kultura organizacyjna, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 122-124 (fragment). Problematyka kultury organizacyjnej stała się ostatnio (poczynając od wczes­nych lat osiemdziesiątych XX wieku) wyjątkowo popularna i odzwierciedla ważną zmianę w sposobie podejścia do organizacji i zarządzania, w tym do zarządzania strategicznego (zob. w szczególności Tom Peters, Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies, Profile Business 1995). W literaturze bardzo mocno podkreśla się wpływ, jaki kultura organizacyjna ma na skuteczność formułowania i - w szczególności - realizacji strategii (choć ciągle nie ma zgody co do tego, czy należy z niej korzystać jako narzędzia zarządzania strate­gicznego, czy też postrzegać jako jego ograniczenie). Wcześniej problematykę kul­tury organizacyjnej i systemu wartości organizacji na ogół albo pomijano, albo trak­towano jako niejasną abstrakcję i przeciwstawiano „twardym” (hard) elementom organizacji w postaci struktury, procedur czy budżetu. Dzisiejsze przekonanie o zna­czeniu kultury organizacyjnej oraz możliwości jej kształtowania i wykorzystania w zarządzaniu dobrze oddaje zwięzłe stwierdzenie, że miękkie jest twarde (soft is hard). Kultura organizacyjna (różne normy i wartości, którym organi­zacja przyznaje pierwszeństwo) stała się też częstym składnikiem misji formułowanych przez orga­nizacje. Istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej. Dla amerykańskiego teoretyka zarządzania Arthura Sharplina jest to system podzielanych w organizacji wartości, przekonań i zwyczajów, które - w interakcji z jej strukturą i polityką - prowadzą do powstania norm postępowania (tenże, Strategic Management, McGraw-Hill, New York 1985). Zdaniem kanadyjskiego psychologa Elliotta Jaquesa (1917-2003) kul­tura organizacyjna to zwyczajowe i tradycyjne sposoby myślenia i działania, które - w mniejszym lub większym stopniu - są podzielane przez wszystkich członków organizacji i które muszą być poznane i przynajmniej częściowo zaakceptowane przez nowych członków organizacji, aby sami mogli być przez nią zaakceptowani (cytowany w: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr., Mana­gement, Prentice Hall College Div. 1999). Natomiast guru kultury organizacyjnej pochodzenia szwajcarskiego Edgar H. Schein (ur. 1928) zdefiniował kulturę organi­zacyjną jako system (a pattern) wspólnych podstawowych założeń, które grupa przyswoiła sobie w czasie rozwiązywania jej problemów z zewnętrzną adaptacją i wewnętrzną integracją i które okazały się na tyle dobre, że zostały uznane za obowiązujące (valid) i - zatem - wskazane do przekazania nowym członkom orga­nizacji jako właściwy sposób postrzegania, odczuwania i myślenia o jej problemach [adaptacji i integracji - J. S.], tenże, Organizational Culture and Leadership, Jas­sey-Bass 1997. Z przytoczonych definicji wynika, że dwoma podstawowymi czyn­nikami konstytuującymi kulturę organizacyjną są normy wskazujące, w jaki sposób należy postępować, i/lub zachowania będące zewnętrzną manifestacją norm. (Por. Maria Borucka-Arctowa, Kultura prawna na tle myśli filozoficznej i społecznej o kulturze, „Studia Prawnicze” 2002, z. 1).

IV Kontekstowe zewnętrzne uwarunkowania struktury organizacyjnej

1. Otoczenie (największym zainteresowaniem cieszy się otoczenie społeczne, ale nie można zapominać o innych wymiarach otoczenia, chociażby fizycznym - jest ono szczególnie ważne dla organizacji korzystających z zasobów naturalnych). Jednym ze sposobów oglądu otoczenia jest określenie, czy otoczenie jest przyjazne czy wrogie dla organizacji. W pierwszy przypadku organizacja będzie na ogół strukturalnie zróżnicowana. W drugim przypadku w organizacji zapewne dojdzie do „zwarcia szeregów” (the organization will “tighten up”) przez centralizację i standaryzację funkcjonowania.

Analiza PEST, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 434-435. Analiza PEST jest to analiza ogólnego (dalszego, pośredniego itp.) otoczenia organizacji, które na ogół sprowadza się do czterech podstawowych elementów (wymiarów / zmiennych itp.): politycznego (political), ekonomicznego (economic), społecznego (social) oraz technologicznego (technological). Ich analiza (wraz z ana­lizą specyficznego / bliższego / bezpośredniego otoczenia organizacji i - oczywiście - analizą samej organizacji, co jest już domeną analizy SWOT) pozwala wyznaczyć kierunek funkcjonowania organizacji, a w szczególności sformułować jej misję, cele strategiczne i strategię. Ponieważ każdy z czterech elementów ogólnego otoczenia organizacji charakteryzuje się dużą złożonością, do jego analizy dobrze jest przyjąć pewien model (układ odniesienia). Na przykład dla wymiaru społecznego mogą to być trzy następujące kategorie analityczne: demografia, styl życia i wartości spo­łeczne (przyjęli je Liam Fahey i V.K. Narayanan, Macroenvironmental Analysis for Strategic Management, Thomson Learning 1997). Przedstawiony model ogólnego otoczenia organizacji jest czasami wzbogacany o dalsze trzy elementy: ekologiczny (ecological), prawny (legal) i branżowy (industrial), co prowadzi do skrótu PESTELI. Wyróżnianie dodatkowych elementów modelu, w grę wchodzi jeszcze na przykład międzynarodowy (international), wydaje się jednak zbędne, jako że ich analizę za­pewnia prawidłowo przeprowadzona analiza PEST. Warto zwrócić uwagę, że PEST nie jest zwykłym skrótem, lecz akronimem: w języku angielskim istnieje słowo pest, które oznacza zarazę (plagę, szkodnika itp.). Z zarazą należy, rzecz jasna, umieć sobie poradzić (w konkretnym przypadku za pomocą pestycydów, do których nb. należą nie tylko środki zwalczające, ale tak­że odstraszające i wabiące). Podobnie organizacje powinny umieć sobie radzić z kłopotami i problemami, których nie szczędzi im polityczne, ekonomiczne, spo­łeczne i technologiczne otoczenie, w którym funkcjonują.

2. Kultura narodowa. Culture free view (struktura organizacyjna zależy od czynników innych niż kultura narodowa) vs. culture bound view (kultura narodowa jest podstawowym czynnikiem determinującym strukturę organizacyjną). Kultura narodowa i kultura organizacyjna „nakładają” się na siebie, przy czym w pewnych kwestiach w organizacji ważniejsza jest kultura narodowa, a w innych - kultura organizacyjna (vide struktura oddziałów organizacji wielonarodowych). Badania zlokalizowanych w USA organizacji japońskich, jakie przeprowadzili W. G. Ouchi i A. M. Jaeger, ujawniły następujące podstawowe różnice pomiędzy organizacjami (spółkami) japońskimi i amerykańskimi:

Organizacje amerykańskie	Organizacje japońskie
Zatrudnienie krótkookresowe Indywidualne podejmowanie decyzji Indywidualna odpowiedzialność Szybka ocena i promocja Jednoznaczna, sformalizowana kontrola Specjalistyczna ścieżka kariery	Zatrudnienie do emerytury Konsensualne podejmowanie decyzji Zbiorowa odpowiedzialność Brak pośpiechu w ocenianiu i przypisywaniu odpowiedzialności Dorozumiana, nieformalna kontrola Niespecjalistyczna ścieżka kariery

V Projektowe uwarunkowania struktury organizacyjnej

1. Strategiczny wybór. W organizacjach podejmowane są strategiczne decyzje, dotyczące ich struktury organizacyjnej (zwrócił na to uwagę w szczególności A.D. Chandler, według którego struktura podąża za strategią). Z koncepcji ograniczonej racjonalności (bounded rationality) wynika, że strategiczne wybory niekoniecznie są wyborami optymalnymi. Tym niemniej wybory / decyzje są istotne i konieczne, na co wskazuje koncepcja ekwifinalności. Ekwifinalność (equifinality) oznacza, że istnieje wiele sposobów (w naszym przypadku struktur organizacyjnych) osiągnięcia danego celu. Strategiczny wybór a układ władzy w organizacji: strategicznych wyborów dotyczących organizacji i jej struktury dokonuje na ogół tzw. dominująca koalicja (the dominant coalition comprises the power center in the organization), a w przypadku jej braku jednostka (kierownik) o silnej osobowości. Zmniejszanie (downsizing) i eksternalizacja (outsourcing). W przypadku administracji publicznej zmniejszania i eksternalizacji dokonuje się przez prywatyzację (wykonywania) zadań publicznych.

Zjawisko ograniczonej racjonalności w procesach decyzyjnych w organizacjach zbadał i opisał przede wszystkim laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii w 1978 r. Herbert A. Simon (1916-2001) między innymi w pracach: Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations, The Free Press 1997, Models of Man, Garland Pub. 1987 oraz Bounded Rationality, [w:] Utility and Probability, ed. by John Eatwell, Murray Milgate, Peter Newman, London and Basingstoke 1990. Zgodnie z jego deskryptywnym modelem podejmo­wania decyzji w organizacjach (administrative model), pełna racjonalność w organi­zacyjnym decydowaniu jest trudna, a nawet niemożliwa do osiągnięcia, co ma swoje źródło w ograniczonej wiedzy człowieka, jego nieświadomych nawykach i zwycza­jach czy przyjętym przez niego systemie wartości i rozumieniu celów organizacyj­nych. W praktyce oznacza to, że decydenci nie wyszukują wszystkich możliwych kierunków działania, spośród których następnie wybierają kierunek optymalny (najlepszy w danej sytuacji). Jest natomiast na ogół tak, że decydenci wyszukują (i oceniają) różne kierunki działania jedynie do czasu znalezienia takiego, który mo­gą zaakceptować (który przekracza poziom ich aspiracji). Po znalezieniu „wystar­czająco dobrego” (satysfakcjonującego / zadowalającego) kierunku działania poszu­kiwanie następnych ulega przerwaniu, co oznacza, że mogą istnieć inne i potencjal­nie lepsze kierunki działania, ale nie będą one zidentyfikowane i uwzględnione, po­nieważ zostało zaakceptowane pierwsze „dobre” rozwiązanie. Innymi słowy, wybór jest na ogół dokonywany jedynie spośród ułamka wszystkich możliwych kierunków działania. Chociaż - zauważmy - dość często zdarza się tak, że decydent znajduje satysfakcjonujący go kierunek działania i... kontynuuje poszukiwanie i ocenę dal­szych możliwych rozwiązań. Te dalsze rozwiązania (informacje o nich) są jednak zniekształcane i oceniane w taki sposób (na przykład przez wprowadzenie nowych kryteriów decyzyjnych), że wybór satysfakcjonującego, a nie optymalnego, kierun­ku działania jest w istocie przesądzony. Tak więc decydent może próbować tworzyć wrażenie racjonalnego decydowania, podczas gdy w rzeczywistości dokonuje jedy­nie racjonalizacji decyzji (przychodzi tu na myśl - mutatis mutandis - mechanizm „kwaśnych” winogron). Na temat ostatniego spostrzeżenia zob. Donald D. White, David A. Bednar, Organizational Behaviour. Understanding and Managing People at Work, Allyn and Bacon, Boston 1991.

Henry Ford: "Zatem jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my".

2. Izomorfizm instytucjonalny (institutional isomorphism). Jak wskazują amerykańscy socjologowie P.J. DiMaggio i W.W. Powell organizacje stają się coraz bardziej homogeniczne (jednorodne, równokształtne) w obrębie pola organizacyjnego (pole takie tworzą na przykład organizacje w branży samochodowej, banki, ministerstwa czy szpitale). Pole to definiują następująco: Przez pole organizacyjne rozumiemy wszystkie te organizacje, które tworzą ustalony obszar życia instytucjonalnego: organizacje, które oferują podobne towary i usługi, ich najważniejszych dostawców, klientów i konsumentów oraz organy regulacyjne. Zaletą tego pojęcia jest to, że kieruje naszą uwagę na ogół relewantnych aktorów. (By organizational field, we mean those organizations that, in the aggregate, constitute a recognized area of institutional life: key suppliers, resource and product consumers, regulatory agencies and other organizations that produce similar services and products. The virtue of this unit of analysis is that it directs our attention to [...] the totality of relevant actors). P.J. DiMaggio i W.W. Powell wskazują na trzy przyczyny izomorfizmu (i - odpowiednio - trzy rodzaje izomorfizmu) między organizacjami w ich polu:

• „naciski” otoczenia (formalne i nieformalne) w postaci na przykład regulacji prawnych (for example pollution-control regulations or anti-discrimination legislation) czy oczekiwań kulturowych; izomorfizm przymusowy - coercive isomorphism

• naśladownictwo organizacyjne, do którego notabene przyczyniają się firmy konsultingowe (organizations mimic or model each other: the rapid proliferation of quality circles and quality-of-work-life issues in American firms is, at least in part, an attempt to model Japanese and European successes); izomorfizm naśladowczy - mimetic isomorphism

• normatywne naciski na kierownictwo w trakcie jego profesjonalizacji (określone przygotowanie zawodowe i członkostwo w stowarzyszeniach zawodowych sprawiają, że kadra kierownicza organizacji mieszczących się w tym samym polu upodabnia się do siebie); izomorfizm normatywny - normative isomorphism

• Z perspektywy instytucjonalnej projektowanie organizacyjne nie jest racjonalnym procesem opartym na organizacyjnych celach (pressures for institutional isomorphism are so considerable that the process can be expected to continue even in the absence of evidence that the changes increase organizational effectiveness), lecz reakcją na zewnętrzne i wewnętrzne naciski, czego skutkiem jest to, że usytuowane w danym polu organizacje stają się z czasem do siebie podobne.

VI Uwagi końcowe

Oddziaływanie różnych uwarunkowań sprawia, że struktura organizacyjna przyjmuje różne formy i jest dynamiczna. Nie należy jednak zapominać o tym, że struktura organizacyjna ma zawsze do spełnienia określony cel, a jest nim zapewnienie efektywności organizacji.

Władza w organizacji

Organizację można określić jako system czy systemy władzy - powiązane wzajemnie ciągi osób wydających polecenia (order-givers) i osób wykonujących polecenia (order-followers). W takim ujęciu organizację można postrzegać jako narzędzie, za pomocą którego osoby dysponujące władzą mogą używać innych osób w celu osiągnięcia określonych celów. Wymaga podkreślenia, że osoby, które formalnie nie mają statusu decydentów, także mogą dysponować władzą, tzn. są w stanie spowodować, aby inni zachowali się zgodnie z ich życzeniami. Co więcej, takimi możliwościami mogą dysponować osoby, które nie są oficjalnymi członkami organizacji. Tak naprawdę należy zatem mówić o władzy w organizacji i władzy wokół organizacji (power in and around organizations). Na temat władzy organizacji w społeczeństwie zob. Istota i społeczne znaczenie organizacji.

Władza jest bardzo interesującym, a nawet intrygującym zjawiskiem. Z jednej strony władza jest stabilna i samo wzmacniająca się, po części dlatego, że ci, którzy mają władzą, dysponują zasobami pozwalającymi ją utrzymać. Z drugiej strony, jak pokazały wydarzenia w Europie Środkowej i Wschodniej, utrzymujące się przez wiele lat systemy władzy mogą zostać obalone z zaskakującą szybkością.

II Istota władzy w organizacji

Zgodnie z powszechnie przyjętym poglądem władza dotyczy relacji pomiędzy dwoma (lub więcej) osobami, w których zachowanie jednej zależy od zachowania drugiej. Jak pisze R. Dahl: „A ma władzę nad B w takim zakresie, w jakim może spowodować, że B zrobi coś, czego w przeciwnym wypadku by nie zrobił” (A has power over B to the extent that he can get B to do something B would not otherwise do). Przytoczona definicja wskazuje na ważny, a często pomijany wymiar władzy: władza ma charakter relacyjny. Oznacza to, że osoba czy grupa nie może mieć władzy w izolacji, a tylko w relacji z inną osobą czy grupą. A i B nie muszą być oczywiście osobami: w organizacji stosunki władzy obejmują nie tylko władzę interpersonalną, ale także stosunki między jednostkami organizacyjnymi czy szczeblami organizacyjnymi.

III Władza prawomocna

Istnieje wiele źródeł władzy i - tym samym - typów władzy. Dla nas najważniejsze jest rozróżnienie władzy prawomocnej (authority) i pozostałych typów władzy. Zgodnie z klasycznym ujęciem M. Webera władza prawomocna (racjonalno-legalna, charyzmatyczna i tradycyjna) jest to władza oparta na dobrowolnej akceptacji prawa do stanowienia norm lub wydawania poleceń. W sformułowaniu R.H. Halla i P.S. Tolbert: „Władza prawomocna jest typem władzy, która jest oparta na akceptacji przez innych uzasadnionego prawa danej osoby do stanowienia reguł i wydawania poleceń. Tym samym polecenia są przestrzegane, ponieważ uważa się, że powinny być przestrzegane; od ich adresatów oczekuje się `zawieszenia osądu' i dobrowolnego podporządkowaniaKorzystanie z władzy prawomocnej wymaga wspólnego systemu wartości między członkami organizacji, określającego, kto, komu i w jakich warunkach może wydawać polecenia. Większość stosunków władzy we współczesnych organizacjach charakteryzuje korzystanie z władzy racjonalno-legalnej, ale pozostałe rodzaje władzy prawomocnej są również istotne, poza tym wszystkie one mogą się wzajemnie przenikać. W konkretnym przypadku osoba może poszerzyć władzę racjonalno-legalną, którą dysponuje z racji zajmowanego stanowiska, o władzę charyzmatyczną, co powoduje, że jej władza nad podwładnymi jest większa od tej, jaką przewidziała organizacja. Ta dodatkowa władza może zostać użyta dla zwiększenia sprawności funkcjonowania organizacji. Jeżeli, z drugiej strony, władzą charyzmatyczną dysponuje osoba spoza systemu władzy formalnej, może ona zostać użyta dla przeciwstawienia się władzy racjonalno-legalnej, co może zagrozić samemu systemowi. Wyróżniając władzę prawomocną, pamiętać należy, że może ona zostać wzmocniona lub osłabiona przez inne typy władzy, które również występują w organizacji (patrz punkt IV).

Dla analizy władzy w organizacji ważne rozróżnienie wprowadzili S.M. Dornbusch i W.R. Scott, odnosząc się do odwiecznej dyskusji nad miejscem władzy w organizacji. Wyróżnili mianowicie władzę aprobowaną (endorsed power) i władzę autoryzowaną (authorized power). Z władzą aprobowaną mamy do czynienia wówczas, kiedy podwładni akceptują i stosują się do poleceń przełożonych (bottom up view of authority). Nota bene już C.I. Barnard stale powta­rzał, że władza w organizacji istnieje jedynie w takim zakresie, w jakim ludzie w tej organizacji są gotowi ją zaakceptować (the determination of authority remains with the individual). Wprowadził też użyteczne pojęcie strefy obojętności. Z kolei w ujęciu S.M. Dornbuscha i W.R. Scotta władza autoryzowana istnieje wówczas, kiedy polecenia osoby są wspierane i egzekwowane przez osoby na wyższych szczeblach organizacji, a w ostateczności przez całe społeczeństwo (top down view of authority). W praktyce władza ma wymiar zarówno oddolny, jak i odgórny (authority has both bottom-up and top-down aspects).Wskazane rozróżnienie jest istotne dla analizy organizacyjnych konfliktów dotyczących władzy prawomocnej (w konkretnym przypadku - mutatis mutandis - obywatelskiego nieposłuszeństwa).

Strefa obojętności, (w:) Jerzy Supernat, Zarządzanie..., s. 601-602. Amerykański teoretyk i praktyk zarządzania Chester Irwing Barnard (1886-1961) uważa, że każda osoba akceptuje polecenia bez świadomego kwestionowania ich prawomocności, o ile tylko mieszczą się one w jej strefie obojętności. (There exists a “zone of indifference” in each individual within which orders are acceptable with­out conscious questioning of their authority, tenże, The Functions of the Executive, Harvard University Press 1971; polskie wydanie: Funkcje kierownicze, tłum. Barba­ra Gwiazdowska et al., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kra­ków 1997). Pojęcie strefy obojętności C. I. Barnard wyjaśnia w następujący sposób: Jeśli wszystkie polecenia pogrupować z punktu widzenia ich akceptowalności, można powiedzieć, że jest grupa poleceń nieakceptowalnych, czyli takich, które z pewnoś­cią nie zostaną wykonane. Jest też grupa poleceń, które są na granicy akceptowal­ności, i trzecia grupa poleceń - te, które akceptuje się bez kwestionowania. Ta ostatnia grupa znajduje się w strefie obojętności. Osoba zaakceptuje polecenia, które leżą w tej strefie, i - o ile w niej się znajdują - jest jej w zasadzie obojętne, czemu te polecenia mają służyć. Zakres poleceń trzeciej grupy określany jest już w czasie, gdy osoba wiąże się z organizacją. Na przykład jeżeli żołnierz zaciąga się do wojska - nieważne dobrowolnie czy nie - w którym zasadą jest swobodne przenoszenie żołnierzy, nieistotne jest, czy skieruje się go do miejsca A, B, C lub D itd. Każde miejsce zostanie zaakceptowane, ponieważ odpowiednie polecenie znajdzie się w strefie obojętności. (If all the orders for actions reasonable practicable be arranged in the order of their acceptability to the person affected, it may be conceived that there are a number which are clearly unacceptable, that is, which certainly will not be obeyed; there is another group somewhat more or less on the neutral line, that is, either barely acceptable or barely unacceptable; and a third group unquestionably acceptable. This last group lies within the “zone of indifference”. The person affec­t­ed will accept orders lying within this zone and is relatively indifferent as to what the order is so far as the question of authority is concerned. Such an order lies within the range that in a general way was anticipated at time of undertaking the connection with the organization. For example, if a soldier enlists, whether volun­tarily or not, in an army in which the men are ordinarily moved about within a certain broad region, it is a matter of indifference whether the order be to go to A or B, C or D, and so on; and goings to A, B, C, D, etc., are in the zone of indifference). Zdaniem C. I. Barnarda to, czy strefa obojętności jest szersza lub węższa, zale­ży od stopnia, w jakim zachęty przewyższają obowiązki i obciążenia, co nb. deter­minuje pozostawanie jednostki w organizacji (which determine the individual's adhesion to the organization). Wynika z tego, że zakres akceptowanych poleceń będzie poważnie ograniczony w przypadku osób, które są tylko w nieznacznym stopniu motywowane do osiągania celów organizacji (the range of orders that will be accepted will be very limited among those who are barely induced to contribute to the system). Warto jeszcze powiedzieć, że według C. I. Barnarda osoba zaakceptuje pole­cenie jako prawomocne (authoritative) jedynie wtedy, gdy jednocześnie zostaną spełnione cztery następujące warunki: 1) może zrozumieć i rzeczywiście rozumie polecenie, 2) w czasie podejmowania decyzji jest przekonana, że polecenie nie jest sprzeczne z celami organizacji, 3) w czasie podejmowania decyzji uważa, że pole­cenie jest zgodne z jej całościowo pojmowanymi interesami osobistymi i 4) umy­słowo i fizycznie jest w stanie postąpić zgodnie z poleceniem. Na koniec warto wspomnieć, że amerykański ekonomista i socjolog Herbert A. Simon (1916-2001) woli nazywać omówione zjawisko nie strefą obojętności, lecz strefą akceptacji (zone of acceptance), zob. tegoż, Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, The Free Press 1997.

IV Pozostałe typy władzy

Pozostałe typy stosunków władzy w organizacji oparte są na zależności (dependency): jedna strona potrzebuje czy pożąda zasobów (resources), którymi dysponuje (czy które kontroluje) i których może dostarczyć druga strona. Kiedy dwie strony potrzebują siebie w równym stopniu, ich zależność jest wzajemna, ale kiedy zależność nie jest zrównoważona, wtedy jedna strona może dysponować większą władzą niż druga. W grę wchodzi dysponowanie takimi zasobami (power resources), jak: ludzie, informacje, zasoby rzeczowe i finansowe, a także niematerialne zasoby społeczne. Posiadanie czy dysponowanie tymi zasobami przez członków organizacji pozwala im zyskać władzę wykraczającą poza posiadaną przez nich władzę formalną.

Dostęp do wskazanych zasobów dających władzę daje/-ą:

1. Oficjalna czy formalna organizacyjna pozycja, jaką jednostka zajmuje w organizacji. Większe możliwości daje oczywiście wyższa pozycja w strukturze organizacyjnej, ale nawet stanowisko usytuowane nisko w strukturze organizacyjnej pozwala kontrolować ważny zasób czy zasoby i dysponować znaczną władzą (vide władza asystenta osobistego, który prowadzi kalendarz spotkań ważnego kierownika czy władza osób na Wydziale Prawa, Administracji i Ekonomii, które udostępniają i konserwują mobilne i stacjonarne projektory czy dokonują zakupu papieru i tonerów do komputerów: wielu zrobi sporo, aby zdobyć życzliwość tych osób).

2. Miejsce w sieci kontaktów (społecznych powiązań). Liczne powiązania z wieloma innymi ludźmi dają dostęp do dwu istotnych zasobów: informacji i ludzi. Stąd osobom, które znajdują się w centrum sieci społecznych powiązań, łatwiej jest wpływać na działania innych. Chociaż równie ważne jest to, z kim dana osoba jest powiązana: kontakty z kilkoma osobami o wysokim statusie mogą mieć taki sam, a nawet większy wpływ na władzę, niż kontakty z wieloma osobami o niskim statusie.

3. Cechy osobiste (społeczna atrakcyjność, inteligencja itd.). Jeżeli przyjaźń czy szacunek atrakcyjnej osoby są dla innych osób ważne, wówczas te niematerialne zasoby mogą służyć jako źródło władzy. Tak więc jeżeli ktoś prosi nas o przysługę, na nasze zachowanie może wpływać to, czy zależy nam na przyjaźni lub uznaniu osoby proszącej. Osobną kwestią jest to, czy atrakcyjne osoby czynią użytek ze swojej atrakcyjności jako źródła władzy. Najogólniej można powiedzieć, że zależy to od ich osobowości.

Samo posiadanie dostępu do pożądanych przez innych zasobów nie jest wystarczające, aby osoba dysponowała władzą. Posiadanie władzy zależy jeszcze od tego: 1) jak bardzo te zasoby są cenione czy uważane za ważne dla funkcjonowania organizacji, 2) czy ich uzyskanie jest trudne lub niepewne i 3) czy istnieją alternatywne sposoby uzyskania potrzebnych zasobów lub czy inne zasoby mogą je zastąpić. Kiedy zasoby są postrzegane jako ważne (w konkretnym przypadku dla organizacji może być ważna wiedza z zakresu produkcji, finansów czy prawa i - odpowiednio - na czele organizacji znajdzie się inżynier, księgowy lub prawnik), kiedy ich uzyskanie jest w wysokim stopniu niepewne i kiedy nie można niczym ich zastąpić, wówczas dysponowanie nimi jest fundamentalne dla władzy w organizacji. Nota bene wartość, niepewność i brak możliwości zastąpienia zasobów niekoniecznie muszą być obiektywnie dane: wskazane cechy zasobów można kształtować, a nawet można nimi manipulować.

Ryszard Kapuściński, Cesarz, Czytelnik, Warszawa 1999, s. 37-39: Pytasz mnie, przyjacielu, dlaczego w ostatnim okresie władzy cesarza taki Aklilu, który nie miał żadnych funkcji i pochodził z plebsu, posiadał więcej władzy niż książę Makonen, który kierował rządem i był wybitnością arystokratyczną? Bo stopnie władzy układały się w pałacu nie według hierarchii stanowisk, lecz według ilości dojść do przezacnego pana. Mówiło się: ważniejszy jest ten, kto ma częściej uch cesarskie. Częściej i dłużej. O to ucho koterie staczały najbardziej zażarte walki, ucho było najwyższą stawką w grze. Wystarczyło - ale nie było to łatwe! - dosunąć się do przemożnego ucha i szepnąć. Szepnąć i już - tylko tyle. Niech to gdzieś zapadnie, niech tam będzie, bodaj jako ulotne wrażenie, jako drobne ziarenko. Ale przyjdzie czas, że wrażenie utrwali się, a ziarenko urośnie i wtedy zbierzemy plon. Były to bardzo subtelne i wymagające wyczucia zabiegi, bo pan nasz mimo swej nadspożytej i zdumiewającej energii i wytrwałości, pozostawał jednak istotą ludzką o naturalnie ograniczonej pojemności ucha, którego nie wolno było nadmiernie rozpychać i przeciążać bez wywołania pańskiej irytacji i reakcji karcących. Dlatego ilość dojść była ograniczona i stąd nie ustawała walka o podział cesarskiego ucha. Przebieg tej walki był jednym z najbardziej żywych tematów rozplotkowanego pałacu, a także odbijał się chciwym echem po mieście. Oto taki Abeje Debalk, niski urzędnik Ministerstwa Informacji, szacowany był na cztery dojścia tygodniowo, a jego szef nie mógł liczyć na więcej niż dwa dojścia. Cesarz miał zaufanych ludzi rozstawionych często na bardzo podrzędnych stanowiskach, a jednak jakże potężnych przez dużą ilość dojść, o której nie mogli marzyć ich ministrowie i nawet członkowie rady koronnej. Frapujące toczyły się zmagania. Zasłużony generał Abiye Abebe miał trzy dojścia tygodniowo, a jego przeciwnik - generał Kebede Gebre (obaj dziś rozstrzelani) tylko jedno. Ale koteria Gebre tak pokierowała sprawą, tak kopała wybitną, ale murszejącą już koterię Abebe, że ten spadł najpierw do dwóch, a potem do jednego tylko dojścia, a Gebre, który zasłużył się w Kongo i miał wysokie noty międzynarodowe, skoczył aż do czterech dojść. Ja, mój przyjacielu, w najlepszy okresie mogłem liczyć na jedno dojście miesięcznie, choć omyłkowo szacowano mnie nawet wyżej, ale i to była znacząca pozycja, gdyż poniżej dojść bezpośrednich, najcenniejszych, układała się hierarchia dojść pośrednich, drugo-, trzecio- i dalej -rzędnych, a tam też widziało się waśnie, pazury, zabiegi, podkopy. O, takiemu, o którym wiedziało się, że dysponuje dużą ilością dojść bezpośrednich, wszyscy w pas się kłaniali, choćby nie był ministrem. A taki, któremu ilość dojść spadała, wiedział już, że dobrotliwy pan przesuwa go po linii pochyłej. Dodam, że w stosunku do swojej nie narzucającej się figury i kształtnej, proporcjonalnej głowy czcigodny pan miał uszy dużego formatu.

V Przesunięcia władzy w organizacji

Ogólna ilość, a także struktura władzy w organizacji ulega stałym zmianom czy przesunięciom. Można na przykład wskazać, że --> delegowanie[Author:J] , empowerment czy employeeship powodują zwiększenie władzy jednocześnie kierowników i pracowników i - w konsekwencji - ogólny wzrost ilości władzy w organizacji. Zmiany w zakresie władzy, pomijając sytuacje nadzwyczajne, zachodzą jednak powoli, co wynika z dwóch podstawowych powodów. Po pierwsze, po zdobyciu władzy osoba czy jednostka organizacyjna stara się tę władzę utrzymać (nota bene pozwala to przewidywać przyszłą strukturę władzy w organizacji). Po drugie, ponieważ alokacja zasobów organizacyjnych zależy od istniejącego systemu władzy, prowadzi to do jego utrwalenia nawet bez aktywnych wysiłków osób dysponujących władzą. Za rzecz oczywistą należy uznać, że na strukturę i przesunięcia władzy w organizacji wpływają zmiany zachodzące w jej otoczeniu: władza, podobnie jak inne zjawiska organizacyjne, nie istnieje w organizacji w izolacji.

Zob. --> Empowerment[Author:J] , (w:) Jerzy Supernat, Zarządzanie..., s. 181-183.

Zob. Kultura Employeeship, (w:) Jerzy Supernat, Zarządzanie..., s. 178-180.

VI Następstwa władzy w organizacji

1. Podporządkowanie (compliance) i zaangażowanie (involvement), które w koncepcji A. Etzioniego może być: alienacyjne (związane z przymusem), kalkulacyjne (związane z nagrodami finansowymi) i moralne (związane z nagrodami symbolicznymi). Jeżeli organizacja zdoła wzbudzić w swoich członkach to ostatnie, wówczas ich zaangażowanie na rzecz organizacji będzie wyższe. Nota bene w przypadku organizacji woluntarystycznych zaangażowanie moralne jest warunkiem sine qua non ciągłości członkostwa i - tym samym - trwania organizacji. Podporządkowanie i takie czy inne zaangażowanie jest niewątpliwie najczęściej spotykanym następstwem władzy w organizacji. Chociaż w praktyce i w teorii więcej uwagi poświęca się oporowi wobec władzy i konfliktowi, być może z powodu wiążącej się z tym dramaturgii.

2. Perswadowanie w znaczeniu bezpośredniej rozmowy z osobą, która wydała polecenie, lub z jej zwierzchnikiem (going over the boss's head) w celu doprowadzenia do zmiany treści polecenia.

3. Odejście z organizacji (ostateczne - complete departure lub tylko psychologiczne - psychological disengagement).

4. VII Konflikt

Jak wiadomo, do najważniejszych procesów organizacyjnych należą procesy decyzyjne. Istotną rolę odgrywa w nich niewątpliwie władza. Konflikt pojawia się zawsze wtedy, kiedy osoby, grupy lub jednostki organizacyjne widzą różnice w swoich preferencjach dotyczących następstw decyzji i korzystają z władzy, aby dać pierwszeństwo swoim preferencjom przed preferencjami innych. Istnieje tendencja do postrzegania konfliktów jako szkodliwych czy złych dla organizacji. Liczne badania wskazują jednak, że konflikt może pełnić także pozytywne funkcje w organizacji. Z kolei powszechność i stałość konfliktów w organizacji (G. Morgan: Conflict is always present in organizations) każe poddać w wątpliwość traktowanie ich jako problemu osób, odzwierciedlającego cechy osobowościowe, personalną rywalizację, naturalny antagonizm itp. (nie jest tak, jak mówi stare powiedzenie: Trouble is due to trouble-makers).

1. Przyczyny konfliktu: 1) złożoność / zróżnicowanie organizacji, powodujące, że ludzie i jednostki organizacyjne mają różne i często sprzeczne interesy, 2) podobieństwo lub nakładanie się funkcji i zadań dwóch jednostek organizacyjnych, co nota bene często pociąga za sobą niejasności w kwestii władzy: nie jest oczywiste, kto ma prawo podjąć decyzje w danej sprawie i 3) hierarchia i ubieganie się osób i grup o organizacyjne nagrody w postaci statusu, prestiżu i pieniędzy. Ponieważ złożoność, nakładanie się funkcji i hierarchia są nieodłącznymi cechami życia organizacyjnego, w każdej organizacji istnieje określony potencjał konfliktu. Oczywiście nie znaczy to, że konflikt w organizacji jest nieunikniony: zaangażowanie się w konflikt wymaga decyzji. Niezależnie od tego, czy decyzja taka oparta jest na racjonalnej kalkulacji czy żywiołowej emocji (Jeżeli powodują tobą namiętności, niech rozum trzyma lejce), indywidualna czy zbiorowa nie pojawia się ona automatycznie.

2. Specjaliści a konflikty w organizacji. Konflikt pomiędzy specjalistami i kierownictwem czy „urzędnikami” może być następstwem sporu o to, jak należy postąpić w określonej sytuacji decyzyjnej (której zasadzie dać pierwszeństwo: zasadzie profesji - occupational principle czy zasadzie administracyjnej - administrative principle). Możliwy jest również konflikt między różnymi grupami zawodowymi w organizacji.

3. Elementy sytuacji konfliktowej. Dla analizy sytuacji konfliktowej ważne jest wyróżnienie elementów tejże. W grę wchodzą:

• Strony konfliktu. Konflikt musi obejmować przynajmniej dwie strony: osoby, grupy lub organizacje. Hipotetycznie zatem istnieje dziewięć typów konfliktu: osoba - osoba, osoba - grupa, osoba - organizacja itd. Niekiedy wskazuje się na tendencję w kierunku symetrii w tych relacjach, co oznacza, że konflikt osoba - organizacja czy grupa - organizacja przesuwa się w kierunku poziomu organizacja - organizacja.

• Pole konfliktu. Chodzi o wszystkie możliwe kierunki (wyniki), w jakie może przesunąć się konflikt. Znaczy to, że pole konfliktu obejmuje kontynuację obecnego stanu plus wszystkie alternatywne sytuacje: obydwie strony zyskują, obydwie strony tracą, jedna strona zyskuje kosztem drugiej itd. Pojęcie pola konfliktu przedstawia konflikt jako proces: strony konfliktu rzadko znajdują się względem siebie w tym samym miejscu, po tym jak konflikt został rozwiązany lub przeciąga się w czasie.

• Dynamika sytuacji konfliktowej. Ten element sytuacji konfliktowej odnosi się do percepcji, jaką mają względem siebie strony konfliktu, i działań (reakcji), jakie podejmują na tej podstawie. Oznacza to, że każda strona konfliktu podejmuje takie działanie, jakie uznaje za odpowiednie do działania oponenta. Jeżeli jedna strona staje się bardziej agresywna, druga prawdopodobnie zrobi to samo (założyć tutaj należy, że władza, jaką dysponują strony konfliktu, jest przynajmniej porównywalna). Interesującym aspektem dynamiki konfliktu jest to, że może on się przemieszczać w organizacji: strony konfliktu mogą włączać do niego innych. Pole konfliktu może tym samym się poszerzać lub zwężać odpowiednio do dynamiki sytuacji konfliktowej. Dynamiczny charakter konfliktu można również widzieć w tym, że następuje zwiększenie lub zmniejszenie intensywności konfliktu w trakcie jego trwania. Tak więc chociaż pole konfliktu może pozostawać bez zmian, to zmienia się poświęcana mu energia.

• Kierowanie konfliktem (kontrola, rozwiązanie konfliktu). Wielość użytych terminów wskazuje, że sytuacje konfliktowe nie są na ogół odrębnymi sytuacjami z oczywistym początkiem i oczywistym końcem. Wyłaniają się one z wcześniejszych sytuacji i często tlą się nadal, nawet jeśli doszło do zawieszenia otwartych działań konfliktowych. Jednocześnie organizacje starają się powstrzymać konflikt od przejścia w stan patologiczny i - tym samym - destrukcyjny dla zaangażowanych stron i szerszego systemu. Jednym ze sposobów rozwiązania konfliktu jest jednostronny pokojowy ruch jednej ze stron. Pokojowość oznacza po prostu, że jeden z uczestników ustępuje (przyznaje się do błędu itp.) i wycofuje się z konfliktu. W większości przypadków druga strona również reaguje przez wycofanie się i konflikt, przynajmniej czasowo, zostaje rozwiązany. W konkretnym przypadku, kiedy oponent zachowuje się w sposób patologiczny lub irracjonalny, wskazany sposób rozwiązania konfliktu może być dla pokojowo nastawionej strony niewłaściwy czy ryzykowny. Z tego powodu organizacje wprowadzają mechanizmy rozwiązywania czy kontroli konfliktu. Jedną z metod jest uspokajanie stron konfliktu przez zaoferowanie im jakiejś korzyści jako zachęty do przerwania konfliktu. Konflikty w organizacji mogą być również rozwiązywane przez usługi trzeciej strony. Trzecią stroną może być większa organizacja (wspólny przełożony), która po prostu nakazuje zakończyć konflikt pod groźbą kary (zakazuje konfliktowych działań), co wprawdzie nie rozwiązuje sprawy, ale zmniejsza intensywność konfliktowych zachowań. Może być nią także mediator, który niekiedy potrafi nawet doprowadzić do całkowitego zakończenia konfliktu przez przedstawienie nowego rozwiązania, na jakie nie wpadły strony, lub przez przedstawienie rozwiązania, które nie byłoby zaakceptowane, gdyby nie zostało przez niego zaproponowane. Osobno warto przypomnieć stanowisko w kwestii konfliktu M.P. Follett. Autorka przyjęła, że jeżeli w grupie pojawia się konflikt interesów, można dążyć do jego rozwiązania przez: 1) dobrowolne ustąpienie jednej strony, 2) walkę i zwy­cięstwo jednej strony nad drugą, 3) kompromis i 4) integrację. Zdaniem autorki, trzy pierwsze sposoby są nie do przyjęcia. Sposoby pierwszy i drugi zakładają bowiem wykorzystanie siły lub władzy w celu dominacji, natomiast kompromis jest bezuży­teczny, ponieważ opóźnia tylko rozwiązanie konfliktu, a ponadto prawda nie leży pośrodku. Właściwym sposobem rozwiązywania konfliktów jest jedynie integracja, która oznacza znalezienie rozwią­zania zadowalającego obie strony bez uciekania się do kompromisu i dominacji. Ona też powinna być wszechobecna w każdym obszarze organizacji, jeżeli chcemy uniknąć bezcelowego przedłużenia konfliktu i jeżeli chcemy zamienić go w konflikt konstruktywny. --> Korzystanie z integracji[Author:J] wymaga rzecz jasna twórczego myślenia, które pozwala przekroczyć granice wyznaczone przez dwa wzajemnie wykluczające się kierunki działania. W konkretnym przypadku warunkiem rozwiązania konfliktu przez integrację jest uświadomienie sobie przez dwie strony wspólnoty interesów. Innymi słowy i bardziej ogólnie można powiedzieć, że integracja wymaga wy­artykułowania (uzewnętrznienia), zbadania i oceny interesów stron konfliktu, jako że taka ocena często oznacza ponowną ocenę, pozwalającą osiągnąć postęp. Pomieszczenie interesów stron konfliktu w jednym polu widzenia (dostrzeżenie całego pola pragnień), ich porównanie i równoczesna ponowna ocena może z kolei dopro­wadzić do tego, że interesy te zaczną do siebie pasować i wszystkie znajdą swoje miejsce w ostatecznym rozwiązaniu.

VIII Następstwa konfliktu

Rozwiązanie konfliktu prowadzi do stanu, który znany jest jako pokłosie (aftermath). Jest to użyteczne pojęcie, ponieważ rozwiązanie konfliktu nie prowadzi do stanu całkowitego uspokojenia. Jeżeli podstawowa kwestia nie została rozwiązana, częścią pokłosia jest potencjał przyszłego, może nawet poważniejszego konfliktu. Jeżeli rozwiązanie konfliktu prowadzi do bardziej otwartej komunikacji i współpracy między stronami, to również jest to część pokłosia. Ponieważ organizacja nie funkcjonuje w próżni, nie ma gwarancji, że skuteczne rozwiązanie konfliktu, w którym wcześniejsi oponenci są teraz bliskimi sprzymierzeńcami, będzie trwało wiecznie. Zmiany w otoczeniu organizacji i zmiany w niej samej mogą doprowadzić do nowej sytuacji konfliktowej z udziałem tych samych stron lub innych.

Zauważmy jeszcze, że konflikt można postrzegać jako narzędzie, za pomocą którego kierownictwo organizacji może manipulować sytuacją w organizacji - zmieniać ją na swoją korzyść. Ocena moralności posługiwania się konfliktem w taki sposób należy już do czytelnika.

IX Uwagi końcowe

Władza obejmuje wzajemne stosunki między co najmniej dwoma podmiotami. Stosunki te mogą zostać określone z góry, jak to jest w przypadku więzi hierarchicznych, lub kształtować się wraz z upływem czasu w miarę tego, jak podmioty uzyskują dostęp do różnych zasobów i czynią z nich użytek. Wskazuje to nota bene na bliski związek struktury organizacyjnej i zachodzących w organizacji procesów. Struktura organizacyjna i procesy organizacyjne pozostają w stałej i wzajemnej interakcji. Stosunki władzy wynikają z istniejących rozwiązań strukturalnych, a następnie powodują ich zmianę.

Przywództwo w organizacji

Biada pasterzom, którzy sami siebie pasą.

Czy pasterze nie powinni raczej paść trzody?

Księga Ezechiela, 34, 2

Przywództwo jest od dawna przedmiotem dużego zainteresowania, a nawet fascynacji. Z osobą nowego przywódcy wiąże się na ogół oczekiwanie na zasadnicze zmiany w organizacji, a w szczególności na rozwiązanie gnębiących ją problemów. Jednocześnie możliwości przywództwa poważnie ogranicza jego organizacyjny kontekst: struktura, układ władzy, uwarunkowania środowiskowe itd. Przywództwo należy zatem badać w kontekście, w którym ma ono miejsce.

II Pojęcie przywództwa

Przywództwo jest szczególną postacią władzy. Zdaniem A. Etzioniego przywództwo oznacza taką władzę, która obejmuje „opartą na osobistych właściwościach przywódcy zdolność wywołania u zwolenników dobrowolnego podporządkowania się w szerokim zakresie spraw. Przywództwo różni się od władzy tym, że obejmuje wpływ, tzn. prowadzi do zmiany preferencji, podczas gdy władza wywołuje u podwładnych tylko zawieszenie ich preferencji” (it entails influence, that is, change of preferences, while power implies only that subjects' preferences are held in abeyance). Zwrócenie uwagi na to, że zwolennicy zmieniają swoje preferencje, aby stały się zbieżne z preferencjami przywódcy, jest niewątpliwie bardzo cenne. Przywództwo obejmuje motywowanie zwolenników do osiągania tych celów, do których dąży przywódca, co wymaga od nich posiadania preferencji dla tych celów. Notabene podobnie ujmują istotę organizacyjnego przywództwa D. Katz i R.L. Kahn, kiedy piszą: Za istotę organizacyjnego przywództwa uważamy przyrost wpływu ponad i poza mechaniczne podporządkowanie się rutynowym poleceniom organizacji (We consider the essence of organizational leadership to be the influential increment over and above mechanical compliance with the routine directions of the organization). Przywództwo jest zatem czymś więcej niż tylko zwykłym korzystaniem z władzy prawomocnej, opartej w konkretnym przypadku na miejscu stanowiska pracy w hierarchicznej strukturze organizacji. Często wiąże się z przypisywaniem określonym osobom przez ich zwolenników szczególnych cech czy właściwości.

III Funkcje przywództwa

W jednym z najbardziej kompleksowych ujęć (zob. G.A. Yukl, S. Wall, R. Lepsinger) przywódca realizuje czternaście następujących funkcji:

1. Planowanie i organizowanie (Planning and organizing)

2. Rozwiązywanie problemów (Problem solving)

3. Wyjaśnianie (Clarifying)

4. Informowanie (Informing)

5. Monitorowanie (Monitoring)

6. Motywowanie (Motivating)

7. Konsultowanie (Consulting)

8. Akceptowanie (Recognizing)

9. Wspieranie (Supporting)

10. Kierowanie konfliktami i budowanie zespołów (Managing conflict and team building)

11. Utrzymywanie kontaktów (Networking)

12. Delegowanie (Delegating)

13. Rozwój pracowników (Developing and mentoring)

14. Nagradzanie (Rewording)

Niewątpliwie wszyscy przywódcy (lepiej lub gorzej) realizują powyższe funkcje. Należy jednak pamiętać o ich relatywnym znaczeniu dla roli przywódcy związanym z miejscem (stanowiska) przywódcy w organizacji.

Przywództwo nie jest ograniczone ani do jakiejś grupy, ani do jakiegoś szczebla w organizacji, a ponadto nie musi koniecznie - przynajmniej w teorii - obejmować autorytetu formalnego (autorytetu związanego ze stanowiskiem). Większość badań dotyczących przywództwa dotyczy jednak osób, którym zostało przyznane „stanowisko przywódcze” (a leadership position), tzn. osób dysponujących władzą prawomocną dzięki zajmowanemu stanowisku. W jednym z takich badań P. Selznick wyróżnił cztery podstawowe funkcje formalnych przywódców (formal leaders):

1. Określenie misji organizacji. Określenie misji organizacji nie jest jednorazowym zadaniem, lecz dynamicznym procesem, ponieważ misja musi ewoluować odpowiednio do zmian zachodzących w otoczeniu organizacji.

2. Przyjęcie rozwiązań (w tym strukturalnych) zapewniających realizację misji organizacji (institutional embodiment of purpose).

3. Zapewnienie spójności organizacji i poparcia dla niej (defending the organization's integrity). Przywódca musi zapewnić poparcie dla organizacji zarówno ze strony interesariuszy wewnętrznych, jak i zewnętrznych, nie pozwalając zarówno jednym, jak i drugim na zasadniczą zmianę misji organizacji. Obydwie grupy interesariuszy muszą być przekonane o wartości zdefiniowanej misji organizacji.

4. Kierowanie konfliktami (ordering of internal conflict).

Zauważmy, że powyższe funkcje są niewątpliwie bardzo ważne dla przywódców na najwyższym szczeblu organizacji, ale już mniej istotne dla (przywódców) kierowników pierwszej linii. Dla nich najważniejszymi funkcjami są przede wszystkim przekazywanie informacji, wyjaśnianie zadań czy monitorowanie indywidualnych zachowań i zapewnienie ich zgodności z formalnymi regułami. Innymi słowy, działania istotne dla zapewnienia skutecznego przywództwa na jednym szczeblu organizacji mogą być mniej odpowiednie czy użyteczne na innym szczeblu. Przywództwo na szczycie organizacji wywiera największy wpływ na organizację, ale składają się na nie działania całkowicie różne od tych, które są podejmowane przez przywódców na najniższym szczeblu organizacji.

IV Elementy składowe przywództwa

Wskazanie czynników, które przesadzają o tym, kto zostanie uznany za przywódcę, nie jest łatwym zadaniem. Na ogół jednak w definicjach przywództwa pojawiają się w różnych interakcjach trzy rodzaje czynników: 1) bardziej lub mniej stałe cechy jednostki, 2) zmienne zachowania jednostki oraz 3) cechy zwolenników i/lub sytuacji.

1. Indywidualne cechy i właściwości. Mimo że pogląd o istnieniu zestawu indywidualnych cech, pozwalających odróżnić przywódców od zwolenników (pogląd o urodzonych przywódcach - born leaders), został już dawno zakwestionowany, to jednak wciąż odżywa w takiej czy innej postaci. Zainteresowanie związkiem pomiędzy osobowością a przywództwem zostało wywołane ostatnio skupieniem uwagi przez psychologów na tzw. wielkiej piątce cech osobowościowych (the big five personality characteristics / traits), do których zalicza się: ekstrawertywność (extraversion / surgency), sumienność (conscientiousness), stabilność emocjonalną (emotional stability), zgodność / uczynność (agreeableness / cooperativeness) i otwartość (openness / intellect). Zdaniem teoretyków osobowości tych pięć cech (wymiarów) obejmuje podstawowe cechy osobowości (bardziej lub mniej stałą psychologiczną orientację jednostki), które przede wszystkim różnicują jednostki w kategoriach ich zachowań. R. Hogan, G.J. Curphy i J. Hogan twierdzą, że cechy te pozwalają odróżnić przywódców od zwolenników (przywódców ma charakteryzować posiadanie tych cech w wyższym stopniu). Autorzy swoje stanowisko sformułowali na podstawie obserwacji wyłaniania się przywódców w grupach, w których nikt nie został formalnie wyznaczony na przywódcę (leaderless groups). Nie można zatem wykluczyć, że indywidualne cechy odgrywają pewną rolę w kształtowaniu pojęcia przywództwa w sytuacji, w której jednostki nie posiadają związanego ze stanowiskiem autorytetu formalnego. Stąd warto w kilku słowach scharakteryzować poszczególne cechy osobowości zaliczane do wielkiej piątki. Ekstrawertywność odnosi się do (łatwości) nawiązywania kontaktów z innymi osobami (extraversion refers to a person's comfort level with relationships). Ludzie nazywani ekstrawertykami (w przeciwieństwie do introwertyków) są towarzyscy, rozmowni, asertywni i otwarci na nawiązywanie nowych kontaktów. Sumienność wiąże się z liczbą celów realizowanych przez jednostkę. Można oczekiwać, że ludzie którzy w danym czasie są zorientowani na niewielką liczbę celów (w przeciwieństwie do osób próbujących osiągnąć znaczną liczbę celów) będą w trakcie ich realizacji zorganizowani, systematyczni, staranni, odpowiedzialni i zdyscyplinowani (self-disciplined). Jednym słowem, sumienność oznacza traktowanie pracy poważnie i wysoce odpowiedzialnie. Stabilność emocjonalna oznacza, że jednostka jest relatywnie zrównoważona, spokojna, odporna na stres i napięcia oraz pewna swoich możliwości. Cech takich nie posiada osoba, którą charakteryzuje negatywna emocjonalność (negative emotionality) i która jest na przykład podatna na skrajne wahania nastrojów (subject to extreme mood swings). Zgodność dotyczy zdolności jednostki do układania sobie stosunków z innymi. Posiadanie tej cechy powoduje, że jednostka jest łagodna, współdziałająca, wybaczająca, rozumiejąca i pozytywnie nastawiona wobec innych, co w organizacji sprzyja stworzeniu dobrych stosunków pracy (good working relationships). Ostania cecha osobowości z wielkiej piątki - otwartość odnosi się do trwałości przekonań i zakresu zainteresowań. Ludzie otwarci są skłonni do wysłuchiwania nowych pomysłów i do zmiany własnych przekonań i postaw po uzyskaniu nowych informacji. Właściwe są im także szeroki zakres zainteresowań, elastyczność, ciekawość, wyobraźnia i twórczość.

2. Zachowanie i styl przywódcy. Brak powszechnej akceptacji podejścia do przywództwa od strony cech doprowadził do zwiększonego zainteresowania szczególnego rodzaju zachowaniami, które można scharakteryzować jako przywódcze. Badania wskazały, że przywództwo z reguły obejmuje dwa zupełnie różne typy zachowań: 1) zorientowane na osiągnięcie określonych zadań oraz 2) zorientowane na stosunki interpersonalne (w literaturze szeroko opisywane są badania przywództwa przeprowadzone na Ohio State University i University of Michigan). Rozróżnienie dwóch typów zachowań przywódczych stało się podstawą do różnych interpretacji. A. Etzioni zaproponował koncepcję podwójnego przywództwa w organizacji (a dual leadership approach to organizations), sugerując, że ponieważ orientacja na zadania może pozostawać w konflikcie z orientacją interpersonalną, w większości organizacji przywództwo spoczywa w rękach więcej niż jednej osoby. Argumentował również, że o tym, które zachowania są ważniejsze dla skutecznego przywództwa, przesądzają potrzeby organizacji. Z kolei R.R. Blake i J.S. Mouton uznali, że przywódca potrafi przejawiać obydwa typy zachowań i że taka połączona kombinacja jest warunkiem koniecznym skutecznego przywództwa. Behawioralne aspekty przywództwa stały się również przedmiotem zainteresowania tych badaczy, którzy poświęcili uwagę zachowaniom decyzyjnym czy stylom przywództwa. Do najbardziej znanych należą tutaj ustalenia V.H. Vrooma i P.H. Yettona, którzy wyróżnili trzy style podejmowania decyzji: autokratyczny, konsultatywny i grupowy. Zgodnie z ich koncepcją przywódca jest w stanie stosować różne style. Wskazali również warunki, w których dany styl jest najbardziej skuteczny.

3. Czynniki sytuacyjne. Analiza czynników sytuacyjnych opiera się na założeniu, że w określonej sytuacji jednostka przejawiająca pewne zachowania i styl zostanie z dużym prawdopodobieństwem uznana za przywódcę, podczas gdy w innych sytuacjach za przywódcę zostaną uznane raczej inne osoby, przejawiające inne zachowania i styl. Do czynników sytuacyjnych, uznawanych za istotne determinanty przywództwa, zalicza się:

• stopień strukturalizacji zadania (istnienie uzgodnionego rozwiązania problemu, wobec którego stoi grupa): kiedy zadania i problemy są w wysokim stopniu ustrukturalizowane, ale także - co może zaskakiwać - kiedy sytuacja jest niejednoznaczna, przywódcami zostaną raczej osoby zorientowane na zadanie i preferujące dyrektywny styl podejmowania decyzji

• stosunki wewnątrzgrupowe (stopień zgody między członkami grupy odnośnie do danego celu i stopień, w jakim możliwy jest konflikt): kiedy konsensus jest niski, a prawdopodobieństwo konfliktu wysokie, przywódcami zostaną raczej osoby zorientowane na stosunki interpersonalne i preferujące partycypacyjny styl podejmowania decyzji

• oczekiwania społeczne: indywidualne postrzeganie (percepcja) i ocena zachowania innych są kształtowane przez wcześniejsze (początkowe) oczekiwania danej osoby. Te początkowe oczekiwania są oparte z kolei na widocznych cechach statusu innych osób: płci, wieku, rasie itd. Jako członkowie społeczeństwa nabywamy społeczne definicje tych cech: oczekujemy na przykład określonych cech i określonego zachowania od mężczyzn, a innych cech i innego zachowania od kobiet. Te definicje i oczekiwania kształtują następnie naszą percepcję i traktowanie innych i mogą wpłynąć na to, kogo widzimy jako przywódcę. W konkretnym przypadku społeczne oczekiwania co do cech typowego mężczyzny, cech typowej kobiety i cech dobrego przywódcy sprawiają, że rola przywódcy przypada raczej mężczyznom, a ponadto ułatwiają mężczyznom pełnienie tej roli.

V Wybrane teorie przywództwa

Teoria transakcyjna (transactional theory). Teoria ta kładzie nacisk na sto­sunki (powiązania) pomiędzy przywódcą i jego zwolennikami. Przedmiotem jej szczególnego zainteresowania są (wzajemne!) korzyści płynące z tych (opartych na wymianie) stosunków, a więc sytuacja, gdy przywódca coś oferuje (na przykład sta­nowiska pracy, zasoby lub nagrody) w zamian za coś innego (na przykład głosy w trakcie wyborów lub zaakceptowanie jego władzy).

Teoria transformacyjna (transformational theory). W odróżnieniu od teorii transakcyjnej nie eksponuje ona motywacji zewnętrznej (opartej na stosunkach wy­miany), lecz motywację wewnętrzną. Tym samym kładzie nacisk nie na zgodę czy uległość ze strony zwolenników, lecz na ich zaangażowanie. Przywódca transforma­cyjny jest w tej koncepcji charyzmatycznym wizjonerem, który formułuje ambitne cele i potrafi zainspirować innych do ich realizacji (dobrym przykładem przywódcy transformacyjnego jest M.L. King). Przywództwo transformacyjne i przywództwo transakcyjne rozróżnił J. MacGregor Burns (pionier badań w dziedzinie przywództwa i autor biografii wielu prezydentów USA, w 1971 r. zdo­bywca nagrody Pulitzera za biografię prezydenta F. D. Roosevelta), który też zaproponował terminy transformational leadership i transactional leadership. Kierowników obdarzonych wyobraźnią, twórczością oraz zdolnością zaproponowania nowych organizacji lub nowych kie­runków dla organizacji już istniejących (a więc w istocie przywódców transforma­cyjnych) amerykański teoretyk w dziedzinie zachowań organizacyjnych i psycho­logii H.J. Leavitt określił mianem pathfinders, czyli odkrywców i przewodni­ków.

VI Przywództwo służebne

Koncepcję przywództwa służebnego sformułował i przedstawił pod koniec lat sześćdziesiątych XX wieku amerykański teoretyk przy­wództwa i eseista R.K. Greenleaf (1904-1990). Służebność przywództwa jest przede wszystkim kwestią postawy (a matter of attitude). Zdaniem R.K. Greenleafa przywódca, którego charakteryzuje prawdziwie służebna postawa, najpierw chce służyć, a dopiero potem kierować. Przywódca taki zasadniczo różni się od osoby, która najpierw chce być kierownikiem, być może w celu zaspokojenia swojej wybujałej chęci władzy lub zdobycia dóbr materialnych Idea przywództwa służebnego ma zachęcać kierowników do odejścia od trady­cyjnego stylu opartego na bezpośrednim prowadzeniu i kontrolowaniu podwładnych (ale nie od wyznaczania celu czy kierunku - providing direction is an important aspect of servant leadership) do stylu opartego na zachęcaniu pracowników do do­skonałości i udzielaniu im pomocy: Żartobliwie można przeciwstawić przywództwo służebne przywództwu rowerowemu (bicycle leadership), która to analogia obrazuje uniżoność czy pokorę wobec wyższych przełożonych, a jedno­cześnie brak szacunku i zainteresowania wobec podwładnych (the visual picture implied in bicycle leadership is that managers bend their back to those above while they trample those below).

Koncepcja przywództwa służebnego zyskała sobie wielu zwolenników, w tym tak znanych jak słynny amerykański konsultant w dziedzinie zarządzania K.H. Blanchard i uznany amerykański badacz procesów organizacyjnego uczenia się P.M. Senge. Ten drugi wskazał między innymi, że poczu­cie służebności kierownika funkcjonuje na dwóch poziomach. Po pierwsze, chodzi o służebność wobec ludzi, którym kierownik prze­wodzi. Służebność tego typu wyrasta ze zrozumienia przez kierownika wpływu, jaki ma na innych: nieudolne kierownictwo powoduje, że ludzie mogą cierpieć ekono­micznie, emocjonalnie i duchowo. Po drugie, chodzi o służebność wobec celu czy misji organizacji. Źródłem tego typu służebności jest osobiste przekonanie kierow­nika o słuszności celu i potrzebie zaangażowania się w jego realizację. Oznacza to, że cel organizacji powinien być tego rodzaju, aby ułatwiał identyfikację z nim i wyzwalał w pełni chęć osiągnięcia go. Celem takim nie musi być zatem zysk, jako że nie wyzwala on naszych najszlachetniejszych pobudek: Achieving return on equity does not, as goal, mobilize the most noble forces of our soul.

Na zakończenie podkreślmy, że o przywództwie służebnym nauczał już Jezus Chrystus. Gdy jego uczniowie rozmawiali o tym, który z nich jest największy, Jezus rzekł im: „Jeśli ktoś chce być pierwszy, niechaj stanie się ze wszystkich ostatnim i sługą wszystkich”. Co więcej, Jezus nie tylko wyjaśniał istotę przywództwa służebnego, ale także je praktykował. Pomijając jego skrajne poświęcenie dla ludzkości, warto przypomnieć symboliczną scenę umycia nóg uczniom w trakcie ostatniej wieczerzy, która nota bene posłużyła do sformuło­wania ważnego przesłania: „Wy nazywacie mnie Nauczycielem i Panem, i słusznie mó­wicie, bo jestem nim. Jeśli tedy Ja, Pan i Nauczyciel, umyłem nogi wasze, i wy winniście sobie nawzajem umywać nogi. Albowiem dałem wam przykład, byście i wy czynili, jak Ja wam uczyniłem. Zaprawdę, zaprawdę powiadam wam: Sługa nie jest większy nad pana swego ani poseł nie jest większy od tego, który go posłał. Jeśli to wiecie, błogosławieni jesteście, gdy zgodnie z tym postępować będziecie”.

Przywództwo jest zjawiskiem złożonym i ci, którzy chcą zostać przywódcami, nie mogą liczyć na proste wskazówki, lecz muszą dążyć do jego wszechstronnego zrozumienia.

Podejmowanie decyzji w organizacji -

problemy podstawowe

Błędne, a nawet tragiczne w swych skutkach decyzje mogą być podejmowane przez mądre i uczciwe osoby.

II Organizacja jako system decyzyjny

Najszersze i najbardziej systematyczne podeście do problematyki rzeczywistego przebiegu procesów decyzyjnych w organizacji znajdujemy w pracach noblisty z 1978 r. Herberta A. Simona (1916-2001) oraz jego współpracowników i uczniów (należą do nich między innymi Harold Guetzkow, James G. March i Richard Cyert). Podejście to nazywa się czasami the Carnegie School, ponieważ wiele prac powstało na Carnegie-Mellon University, kiedy na Uniwersytecie tym pracował H. A. Simon.

1. Koncepcja ograniczonej racjonalności (bounded rationality) H.A. Simona. Koncepcja H.A. Simona wyrosła po części z jego sceptycyzmu wobec proponowanych przez ekonomistów normatywnych (preskryptywnych) modeli podejmowania decyzji. Jego zdaniem modele te opierają się na koncepcji człowieka ekonomicznego (homo economicus), która ma tylko niewielkie oparcie w rzeczywistości. M. Zey: Człowieka ekonomicznego charakteryzuje działanie wyłącznie we własnym interesie, posiadanie pełnej informacji o problemie decyzyjnym, znajomość wszystkich możliwych rozwiązań problemu decyzyjnego (kierunków działania) i ich konsekwencji, dążenie do maksymalizacji użyteczności oraz zdolność uszeregowania kierunków działania według ich prawdo-podobieństwa maksymalizowania wyników (Homo economicus is characterized by the following: acting only in his self-interest, possessing full information about the decision problem, knowing all the possible solutions from which he has to choose as well as the consequences of each solution, seeking to maximize utility, having the ability to rank alternatives in order of likelihood of maximizing outcomes). Zdaniem H.A. Simona sytuacja wygląda zupełnie inaczej: jednostki mają ograniczone możliwości poznawcze, tzn. ograniczone możliwości wypracowania zbioru możliwych kierunków działania w danej sytuacji decyzyjnej oraz antycypowania i oceny (porównania) konsekwencji tychże kierunków. Stąd - jak przyjmuje H. A. Simon - działania jednostek nie są w pełni racjonalne, jak to sugeruje model człowieka ekonomicznego, lecz charakteryzuje je ograniczona racjonalność (bounded rationality). Ujęcie to zakłada, że podejmując decyzje, jednostki są na ogół w stanie rozważyć tylko ograniczoną liczbę kierunków działania i często wybierają pierwszy kierunek działania, który spełnia jakieś minimalne kryteria (który jest wystarczająco dobry - good enough), rezygnując z poszukiwania kierunku najlepszego: satisficing approach to decision making vs. optimizing approach to decision making.

2. Organizacja jako hierarchia decyzji (decyzji o celach i decyzji o środkach do celu). H.A. Simon wskazał także, że przyjęty w organizacji podział pracy w podejmowaniu decyzji (osoby na wyższych szczeblach organizacyjnych podejmują decyzje o celach, a osoby na niższych - decyzje o środkach do tych celów) sprzyja zwiększeniu racjonalności decyzji podejmowanych w organizacji: organizacja uwzględnia większą liczbę istotnych czynników dla jakości decyzji, aniżeli jest to w stanie uczynić pojedyncza osoba. Konkluzja o wyższej racjonalności decyzji organizacyjnych opiera się oczywiście na założeniu, że wszyscy członkowie organizacji podzielają końcowy i całościowy cel organizacji.

3. Struktura organizacyjna i podejmowanie decyzji. Strukturalne cechy organizacji (złożoność, formalizacja i centralizacja) mają istotny wpływ na procesy decyzyjne, jako że dostarczają mechanizmów, za pomocą których organizacja kształtuje i kontroluje podejmowanie decyzji przez członków organizacji. Na przykład większa złożoność pozioma powoduje, że decydenci przyjmują węższy, bardziej wyspecjalizowany punkt widzenia, dzięki czemu mogą być bardziej efektywni w podejmowaniu decyzji w powierzonym im zakresie (z drugiej strony mogą nie dostrzegać innych relewantnych kwestii, co oznacza, że osoby na wyższych szczeblach hierarchicznych powinny kontrolować i koordynować decyzje podejmowane na niższych szczeblach). Formalizacja jest z kolei istotna, ponieważ wskazuje jednostkom, jakie sprawy i jakie kryteria powinny uwzględnić w podejmowaniu decyzji w określonych obszarach. Istotne znaczenie ma także centralizacja (hierarchia), jako że określa, które decyzje są bezpośrednio powiązane z innymi decyzjami.

4. Koncepcja Jamesa D. Thompsona (1920-1973). Zdaniem tego zmarłego przedwcześnie socjologa organizacji (sześć lat po opublikowaniu w 1967 r. swojej klasycznej ksiązki Organizations in Action) w organizacyjnym podejmowaniu decyzji zawsze istotne są związane z pewnością / niepewnością dwie podstawowe zmienne: 1) przekonanie o istnieniu związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy kierunkiem działania i wynikiem (belief about cause / effect relationship) oraz 2) preferencje dotyczące możliwych wyników (preferences regarding possible outcomes / preferences as to what is most desirable ), odnoszące się do konsensusu w kwestii organizacyjnych celów. Notabene te podstawowe zmienne w procesie podejmowania decyzji mogą oddziaływać zarówno na poziomie świadomości, jak i podświadomości. Przyjmując dla uproszczenia dychotomiczność obu zmiennych, J. D. Thompson zaproponował następującą typologię organizacyjnych decyzji / strategii podejmowania decyzji (decision-making strategies):

1) wybór przez obliczenia (computational strategy); w tym przypadku mamy do czynienia z podwójną pewnością (odnośnie do związku przyczynowo-skutkowego i odnośnie do preferencji dotyczących wyników), dzięki czemu decyzja jest oczywista i nie rodzi żadnych konfliktów,

2) wybór przez osąd (judgmental strategy); w tym przypadku preferencje są jasne czy zgodne, ale związek przyczynowo-skutkowy jest niepewny i zachodzi potrzeba dokonania oceny tej niepewności,

3) wybór przez kompromis (compromise strategy); w tym przypadku związek przyczynowo-skutkowy jest pewny, ale brakuje jasności czy zgody odnośnie do preferencji i wreszcie

4) wybór przez inspirację (inspirational strategy); w tym przypadku mamy do czynienia z podwójną niepewnością (odnośnie do związku przyczynowo-skutkowego i odnośnie do preferencji dotyczących wyników), wymagającą inspiracji i odwagi (the strategy has to be an inspired leap in the dark).

III Strategiczne podejmowanie decyzji

Chociaż jesteśmy skłonni zakładać, że strategiczne decyzje podejmowane na wyższych szczeblach organizacji charakteryzuje wyższy stopień racjonalności (staranne rozważenie najlepszych środków dla osiągnięcia określonego celu itd.), to jednak z badań wynika, że założenie takie jest co najmniej problematyczne. Najogólniej można powiedzieć, że na strategiczne wybory mają wpływ także względy inne niż skuteczność i ekonomiczność. Wskazuje na nie 1) model kosza na śmieci, 2) koncepcja wcześniejszego zaangażowania oraz 3) koncepcja społecznego osadzenia.

1. Model kosza na śmieci (the `garbage can' model of decision making). Model kosza na śmieci jest to model procesu podejmowania decyzji w organi­zacjach opracowany przez amerykańskiego teoretyka zarządzania J.G. Marcha i jego współpracowników, opisujący organizacyjne decydowanie jako proces złożony, dynamiczny i burzliwy, a nie płyn­ny i racjonalny. Z modelu kosza na śmieci wynika bowiem, że cele (preferencje), technologia (know-how, techniki, wyposażenie) i uczestnictwo w procesach decyzyj­nych w organizacjach są niejasne, niepewne i podlegają szybkim zmianom. Chodzi na przykład o to, że w organizacjach (czyli - zdaniem autorów - „zorganizowanych anarchiach”) trudno jest znaleźć zestaw celów, który odpo­wiadałby wymogom spójności i kompletności. Na ogół organizacje funkcjonują, opierając się na mozaice niespójnych i słabo zdefiniowanych preferencji; czasami raczej odkrywają (formułują) preferencje w działaniu, niż działają na ich podstawie. Często zdarza się też, że członkowie organizacji nie rozumieją jej procesów i pro­cedur, a łączność między nimi i komórkami organizacyjnymi jest słaba i zawodna. Równie często jest tak, że nie jest jasne, kto ma prawo podjąć decyzję i kogo ma ona obowiązywać. W dodatku zaangażowanie pracowników nawet w bardzo ważne sprawy może być nieznaczne, ponieważ akurat mogą być oni pochłonięci innymi zadaniami (giving attention to one decision means overlooking others: every entrance is an exit somewhere else). Co więcej, uczestnictwo jest płynne: pracownicy przychodzą i odchodzą z organizacji, podobnie przychodzą i odchodzą z miejsc, w których zapadają decyzje (rady, komisje, komitety itd.). Analogicznie jest z problemami, potencjalnymi roz­wiązaniami, a także okazjami do podjęcia decyzji (chodzi o sytuacje, kiedy od organizacji oczekuje się zachowania, które można nazwać decyzją): pojawiają się one i znikają. Ciekawe, że czasami to rozwiązania poszukują problemów, a nie odwrotnie. Dochodzi do tego wówczas, gdy dostępny jest jakiś obiecujący kierunek działania, który aż prosi się o wykorzystanie, albo też kierownik lub jakaś grupa ma swoją ulubioną technikę, którą chciałaby w jakiś sposób wykorzystać. Wreszcie J. G. March zaobserwował, że w procesach decyzyjnych w organizacjach występuje znacznie więcej wewnętrznej aktywności politycznej (w tym licznych przetargów i konfliktów między koalicjami), niż się powszechnie sądzi.

Zdaniem J.G. Marcha i jego współpracowników, elementy niezbędne do pod­jęcia decyzji: 1) problemy, 2) rozwiązania, 3) uczestnicy oraz 4) sytuacje sprzyjające dokonaniu wyboru zmieniają się wraz z czasem i są stosunkowo niezależne. W pro­cesach decyzyjnych pojawiają się w sposób przypadkowy i nieuporządkowany tak jak odpadki w koszu na śmieci (stąd nazwa modelu). Dokładniej jest tak, że te cztery elementy czy może strumienie elementów są kształtowane w instytucji przez jej strukturę organizacyjną i społeczną. Właściwości tej struktury wpływają na przebieg i wynik procesu decyzyjnego jako kosza na śmieci przez: 1) oddziaływanie na czas i tempo napływu problemów, rozwiązań, decydentów i możliwości dokonania wy­boru, 2) określenie ilości energii, jaką potencjalni uczestnicy angażują w decyzję, i 3) kształtowanie związków i relacji między różnymi elementami (strumieniami elementów). Należy jednak podkreślić, że według autorów modelu procesu decydo­wania jako kosza na śmieci nie ma on zastąpić innych spojrzeń na podejmowanie decyzji, a jedynie je uzupełnić, co oznacza, że nie traktują go jako model, który wy­jaśnia wszystkie decyzje i sytuacje decyzyjne. Innymi słowy, wskazują, że ich model wcale nie oznacza, że we wszystkich procesach decyzyjnych panuje bałagan i chaos. Może być bowiem tak, że dominujące wartości i normy, kontekst historycz­ny i inne czynniki powodują, że proces decydowania przebiega w sposób uporządkowany i systematyczny. Nie można więc wykluczyć racjonalnych podejść do decy­dowania. Niemniej jednak na (przynajmniej częściową) „prawomocność” omówio­nego modelu decydowania w organizacjach wskazuje chociażby istnienie zjawiska przy­padkowości w organizacji z założenia zobiektywizowanej i sformalizowanej, jaką jest administracja publiczna.

2. Wcześniejsze zaangażowanie (previous commitment). Dokładniej chodzi o zaangażowanie (uwikłanie) decydenta wynikające z pod­jętej wcześniej decyzji (z przywiązania do idei w niej zawartej, poniesionych już kosztów itp.), które powoduje, że - jak to ujął noblista z 1972 r. Kenneth J. Arrow. - „przeszłość może nadal rządzić teraźniejszością”. Jednego z najstarszych i najgłośniejszych przykładów takiej sytuacji dostarcza opisane w Iliadzie Homera oblężenie Troi.

Jak wiadomo, decyzje nie pojawiają się na ogół w izolacji i bez wpływu na inne decyzje, lecz w dłuższych lub krótszych ciągach powiązanych ze sobą wyborów i ich konsekwencji (in interrelated sequences). Wówczas gdy istniejące zaangażo­wanie nie pozwala na obiektywną ocenę dostępnych kierunków działania i ewentu­alną zmianę strategii zapoczątkowanej przez początkową decyzję, staje się poważną barierą w efektywnym podejmowaniu decyzji. Istnienie opisywanego zjawiska stwierdzili między innymi B. M. Staw i F. V. Fox, którzy dostrzegli, że kierownicy mają tendencję do angażowania dodatko­wych (dalszych) zasobów na rzecz już podjętych (i wdrożonych) decyzji, których jakość jest wątpliwa i które nic dobrego nie mogą przynieść (that appear to be headed for failure). Jego przejawy w wielu codziennych sytuacjach życiowych (między innymi pozostawanie w tych samych zawodach, miejscach pracy, parach czy związkach małżeńskich, choć nie przynoszą już one żadnej satysfakcji) opisał amerykański psycholog i fotografik A. I. Teger, który jednocześnie w tytule swej książki Zbyt wiele zostało zain­westowane, żeby się wycofać wskazał jego przyczynę. Z kolei inny Amerykanin, mate­matyk i ekonomista M. Shubik, wyjaśnił zjawisko zaangażowania się w pewne zachowanie i jego eskalację za pomocą gry znanej pod nazwą aukcji jednego dolara.

Trafne ostrzeżenie przed konsekwencjami wynikającymi z podjęcia pewnej decyzji (zaangażowania się w określone działanie) zawierało memorandum, jakie 1 lipca 1965 r., a więc na początkowym etapie obecności USA w Wietnamie, spo­rządził G. Ball działów ame­rykańskich zostanie skierowana do bezpośredniej walki, będzie się to wiązało z wielką liczbą ofiar w wojnie, w której źle wyposażonym żołnierzom przyjdzie walczyć w niesprzyjającym, jeśli nie wręcz wrogim środowisku. Gdy zaczniemy ponosić poważne ofiary, rozpocznie się niemalże nieodwracalny proces. Nasze zaan­gażowanie stanie się tak duże, że nie będziemy mogli bez narodowego upokorzenia przerwać walki, nie osiągnąwszy naszych ostatecznych celów. Myślę, że upokorze­nie będzie bardziej prawdopodobne niż osiągnięcie celów - nawet po zapłaceniu strasznej cenyNotabene właśnie sytuacje konfliktowe (oprócz wojny w grę wchodzą jeszcze choćby strajki czy wybory) są głównym terenem zjawiska angażowania się i eskalacji. Jaskrawym jego przykładem w innym konflikcie zbroj­nym może być zachowanie irackiego przywódcy Saddama Husajna, który w 1991 r. w czasie wojny w Zatoce Perskiej oświadczył: „Nasze straty są już tak duże, że będziemy walczyć do ostatniej kropli krwi”.

3. Osadzenie w sieci kontaktów społecznych (social embeddedness). Na jeszcze inne ograniczenie organizacyjnych decyzji wskazał M. Granovetter. Autor zwrócił mianowicie uwagę na fakt, że organizacje (podobnie jak osoby) pozostają w stałych relacjach z innymi organizacjami (osobami): są częścią stałych sieci społecznych. I właśnie te relacje kształtują podejmowane decyzje, ponieważ są istotnym źródłem informacji o różnych dostępnych kierunkach działania i ponieważ, aby utrzymać te relacje, organizacje (osoby) mogą być zmuszone do podjęcia określonych decyzji. Między innymi wcześniejsze czy stałe relacje z innymi, którym się ufa, mogą powstrzymywać od podejmowania decyzji uwzględniających wyłącznie własny ekonomiczny interes decydenta (the on-going networks of social relations between people discourage malfeasance).

IV Strategiczny wpływ na podejmowanie decyzji

Podejmowanie decyzji, w szczególności decyzji strategicznych, jest zawsze obarczone ryzykiem. Decyzje, które okazały się błędne, mogą podważyć wiarygodność decydentów oraz ich możliwości wywierania wpływu w późniejszych procesach decyzyjnych. Stąd osoby uprawnione do podejmowania decyzji strategicznych (top-level decision-makers) mogą unikać ich podejmowania, pozostawiając dokonanie wyboru grupom lub komisjom. Niemniej jednak osoby takie mogą nadal wpływać na treść decyzji w sposób odzwierciedlający ich preferencje, korzystając z trzech mechanizmów: 1) ustalania porządku posiedzenia, 2) kontrolowania informacji oraz 3) tworzenia koalicji.

1. Ustalanie porządku posiedzenia, czyli określanie, jakie sprawy będą przedmiotem dyskusji (a jakie zostaną pominięte!) i w jakiej kolejności. Przy danej ilości czasu przewidzianej na posiedzenie sprawom umieszczonym na początku listy zostaje na ogół powierzone więcej uwagi i więcej czasu. Z kolei sprawom dyskutowanym pod koniec posiedzenia uczestnicy poświęcają zwykle mniej uwagi i decyzje są podejmowane szybciej. Ponadto, ponieważ decyzje są podejmowane sekwencyjnie, treść decyzji podjętych wcześniej może wpływać na decyzje późniejsze.

2. Kontrolowanie informacji. Kontrolowanie informacji (napływających do organizacji i powstających w organizacji) może być ważnym źródłem władzy i mieć istotny wpływ na treść podejmowanych decyzji.

3. Tworzenie koalicji. Ważnym mechanizmem wpływania na treść decyzji jest dobór osób uczestniczących w grupowym podejmowaniu decyzji. Wybór tych członków organizacji, którzy prawdopodobnie utworzą koalicję popierającą określony kierunek działania, gwarantuje kierownictwu organizacji, że zostanie przyjęta czy rekomendowana ta decyzja, na której mu zależy. Włączenie do podejmowania decyzji strategicznych osób z niższych szczebli organizacyjnych (podwładnych / pracowników wykonawczych) zależy między innymi od tego, czy decyzje są istotne dla pracy wykonywanej przez te osoby, oraz od tego, czy te osoby mogą coś wnieść do podjęcia lub wykonania tych decyzji.

V Uwagi końcowe

Rzadko które decyzje są doskonałymi rozwiązaniami, a ponadto rzadko kiedy są aktualne przez dłuższy czas. Pomimo tego ciągle je podejmujemy, a niekiedy nawet sprawia nam to przyjemność.

Anatomia grupy

Znajomość anatomii grupy jest niezbędna dla dokonania analizy grupowego podejmowania decyzji (zob. wykład Grupowe podejmowanie decyzji).

II Pojęcie grupy

Z licznych definicji grupy do częściej cytowanych należą dwie poniższe:

G. Homans: Przez grupę należy rozumieć zbiór komunikujących się ze sobą przez pewien czas osób w liczbie pozwalającej wszystkim na komunikację bezpośrednią (twarzą w twarz), a nie przez pośredników. (We mean by a group a number of persons who communicate with one another often over a span of time, and who are few enough so that each person is able to communicate with all the others, not at secondhand, through other people, but face to face).

D.J. Lawless: Grupę tworzą dwie lub więcej osoby, pomiędzy którymi zachodzą interakcje. Interakcje są tego rodzaju, że zachowanie każdego członka grupy wpływa na zachowanie każdego innego członka grupy oraz że członków grupy charakteryzuje wspólnota niektórych percepcji, przekonań, wartości i celówZamiast konstruować definicję grupy, można sporządzić listę jej charakterystycznych cech (essential characteristics). Czyni tak między innymi E.F. Harrison. Jego zdaniem grupę charakteryzuje:

• interpersonalny konsensus (interpersonal consensus) w znaczeniu zgody / harmonii między członkami grupy odnośnie do aktualnej kwestii czy celu

• interakcje między członkami grupy (interaction), warunkujące interpersonalny konsensus

• komunikacja między członkami grupy (communication), wspierająca interakcje między nimi

• wspólny interes (a common interest)

• bliskość miejsca (proximity or nearness in place or location)

• formalne lub nieformalne normy określające zachowania członków grupy (norms or informal rules)

• struktura (a structure); struktura wyłania się, kiedy grupa istnieje przez pewien czas i powoduje przypisanie członkom grupy określonych ról

Powyższa lista cech prowadzi autora do następującej charakterystyki grupy: grupę tworzy pewna liczba osób, pozostających ze sobą w kontakcie. Przez bliskie interakcje i otwartą komunikację dążą one do interpersonalnego konsensusu, a nadto przyjmują i realizują role członkowskie zgodnie z akceptowanymi normami postępowania, co zapewnia osiągnięcie wspólnych celów grupy (the profile of group shows a number of individuals who come together. Through close interaction and openness of communication they seek interpersonal consensus. And they assume membership roles, subject to informal rules and guidelines for acceptable conduct, that will ensure the attainment of the group's common purpose).

III Teorie zachowania grupowego

Istnieje wiele teorii zachowania grupowego, z których każda wskazuje na różne czynniki (zmienne) istotne dla osiągnięcia wspólnego celu czy interesu, który był podstawą powstania grupy.

1. Teoria systemowa G. Homansa. Zdaniem autora zachowania członków grupy muszą być traktowane jako system zachowań, a nie zachowania odrębne i niepowiązane ze sobą Trzy elementarne formy zachowania to czynność, interakcja i sentyment. Przykładami czynności są czytanie, pisanie, prowadzenie samochodu, a także - oczywiście - praca. Interakcja jest szczególnym przypadkiem czynności, a mianowicie czynnością skierowaną do innej osoby i biorącą pod uwagę reakcje czy wzajemne zachowanie tej osoby. Sentyment odnosi się do uczuć, postaw i przekonań. G. Homans podkreśla, że te trzy podstawowe rodzaje zachowań są ze sobą dynamicznie powiązane, tak że zmiana w jednym prowadzi do zmiany w pozostałych. Na przykład jeżeli zmieniają się czynności osoby, zmienia się również struktura jej interakcji. Z kolei zmiana sentymentów może wpłynąć na interakcje jednostki przez modyfikację struktury jej czynności.

2. Teoria społecznej integracji P.M. Blaua. Teoria ta wyjaśnia, dlaczego i jak osoby zostają akceptowane jako członkowie grupy. Zdaniem autora warunkami członkostwa w grupie są atrakcyjność (attractiveness) i dostępność / przystępność (approachability). Potencjalny nowy członek musi najpierw wykazać się przed grupą posiadaniem osobistych cech wysoko cenionych przez grupę, a następnie z odpowiednią skromnością przekonać grupę o swojej osobistej przystępności (nota bene kandydat, który wydaje się grupie zbyt atrakcyjny, może zostać uznany za niedostępnego i stanowiącego zagrożenie dla ustalonych relacji w grupie, co powoduje, że nie zostanie zaakceptowany).

3. Teoria wpływu społecznego H.C. Kelmana. Jej przedmiotem jest sposób wywierania wpływu przez grupę na jej poszczególnych członków. Zdaniem autora w relacjach grupowych zachodzą z różną intensywnością trzy procesy:

• Uległość (compliance). W tym przypadku osoby, chcąc uzyskać pozytywne reakcje ze strony innych osób, przyjmują takie stanowisko czy poglądy, jakich te osoby od nich oczekują. Z procesem takim mamy do czynienia między innymi w grupach rówieśniczych.

• Identyfikacja (identification). W tym przypadku osoby przyjmują stanowisko czy poglądy innych osób, ponieważ identyfikują się z tymi osobami. Z identyfikacją możemy mieć do czynienia w przypadku wpływu, jaki przywódca wywiera na swoich zwolenników.

• Internalizacja (internalization). W tym przypadku osoby przyjmują stanowisko czy opinię innych osób, ponieważ to stanowisko czy opinia odpowiada ich poglądom lub rozwiązuje ich problem. Przykładem internalizacji może być wpływ, jaki lekarz wywiera na swoich pacjentów.

4. Teoria dynamiki grupowej (teoria pola) K. Lewina.

Teoria dynamiki grupowej zakłada, że grupa ma przestrzeń życiową, w której zajmuje miejsce w relacji do innych obiektów; jest zorientowana na cele i podejmuje działania w dążeniu do ich osiągnięcia, mogąc napotykać przeszkody w tych działaniach: (...) a group has life space, it occupies a position relative to other objects in this life space; it is oriented toward goals; it locomotes in pursuit of these goals; and it may encounter barriers in the process of locomotion. Dokonując analizy zachowania grupowego, teoretycy pola koncentrują się zasadniczo na spójności, a dokładnie na siłach, które wiążą członków grupy między sobą i z grupą jako całością. Siły te obejmują:

• zadowolenie, jakie osoby uzyskują z bycia w grupie

• stopień bliskości lub ciepła, jaki członkowie grupy odczuwają wobec siebie nawzajem

• dumę odczuwaną przez członków będącą rezultatem ich członkostwa w grupie

• zdolność członków do stawienia czoła niebezpieczeństwom lub kryzysom, które dotykają ich jako grupę

• gotowość członków grupy do otwartego i uczciwego wyrażania swoich poglądów i uczuć

• W kontekście dynamiki grupowej spójność jest bezpośrednio powiązana ze zdolnością grupy do osiągnięcia takiego poziomu interpersonalnego konsensusu, który odpowiada członkom grupy i ich wspólnemu interesowi. Jednym ze wskaźników spójności jest to, jak grupa podejmuje decyzję. Jeżeli spójność grupy jest niska, jej członkowie będą prawdopodobnie podejmowali decyzję w drodze głosowania lub przez podążanie za przywódcą grupy. Jeżeli spójność jest wysoka, decyzja będzie prawdopodobnie odzwierciedlała jednogłośną akceptację członków grupy, nawet jeżeli niektórzy z nich mogą mieć pewne wątpliwości odnośnie do jej następstw.

5. Teoria zachowania grupowego R.F. Balesa. Teoria ta dostarcza wartościowych narzędzi analizy zachowania grupowego (interaction-process analysis). W swoim analitycznym schemacie autor rozważa cztery podstawowe problemy, wobec których staje grupa:

• Adaptacja do czynników znajdujących się poza grupą, a wywierających na nią wpływ. W konkretnym przypadku chodzi o potrzebę współpracy z inną grupą lub konieczność uwzględnienia celów większej organizacji, której grupa jest częścią.

• Instrumentalna kontrola tych spraw w grupie, które są istotne dla osiągnięcia jej zadań. Tutaj chodzi na przykład o podział zadań czy podejmowanie decyzji.

• Wyrażanie i zarządzanie uczuciami członków. Na przykład okazywanie radości lub niezadowolenia oraz eliminowanie osobistego lub interpersonalnego napięcia.

• Rozwój i utrzymanie integracji między członkami grupy oraz między nimi a grupą jako całością.

• Jak pisze R.F. Bales, grupa radzi sobie z dwoma pierwszym problemami głównie przez zadawanie pytań i udzielanie odpowiedzi, a z pozostałymi na ogół przez okazywanie pozytywnych i negatywnych reakcji.

6. Dwuwymiarowa teoria członkostwa J.M. Jacksona. Teoria ta opisuje i analizuje podstawy członkostwa grupowego. Zgodnie z nią członkostwo może być oparte na przyciąganiu (attraction), czyli sile popychającej osobę do przyłączenia się lub pozostania w grupie, albo na akceptacji (acceptance), definiowanej jako stopień, w jakim zdolności i zachowanie jednostki odpowiadają rolom zdefiniowanym w grupie. W grę wchodzą cztery rodzaje członkostwa:

• członkostwo psychologiczne: pozytywne przyciąganie + pełna akceptacja

• członkostwo preferencyjne: pozytywne przyciąganie + minimalna akceptacja

• członkostwo marginalne: żadne lub niewielkie przyciąganie + pełna akceptacja

• członkostwo alienacyjne: negatywne przyciąganie + negatywna akceptacja

IV Normy grupowe i konformizm

G. Homans: Norma jest ideą w umysłach członków grupy (an idea in the minds of a group's members), która może zostać zwerbalizowana (that can be stated), aby określić, co członkowie grupy mają zrobić w danych okolicznościach. Społeczna pozycja w grupie poszczególnych jej członków zależy w dużym stopniu od tego, czy stosują się oni do ustalonych norm. Nonkonformizm jest karany, a konformizm - nagradzany.

1. Konformizm zapewniają między innymi trzy procesy społeczne:

• Wymuszanie (enforcement). Wymuszanie składa się z czterech podstawowych działań: edukacji, nadzoru (obserwacji), ostrzegania oraz działań dyscyplinujących / nagradzających.

• Internalizacja (internalization). Uznanie norm za własne sprawia, że jednostka zachowuje się zgodnie z normami, ponieważ uważa, że jest to właściwe, a nie po to, aby uzyskać nagrodę lub uniknąć kary.

• Nacisk grupowy (group pressure). Wpływ nacisku społecznego na jednostkę zależy od tego, czy jednostka posiada sprzymierzeńców: jeżeli jeden członek grupy stwierdza, że jego stanowisko podziela lub wspiera inny członek, oboje stają się psychologicznie silniejsi, co pozwala im wytrzymać nacisk związany z odróżnianiem się od większości grupy (It is one thing to be a part of a group minority and quite another to stand alone against a strong majority). Siła nacisku grupowego zależy również od sytuacji, w jakiej wywierany jest nacisk: w sytuacjach niejasnych czy niejednoznacznych zwiększa się prawdopodobieństwo, że jednostka zacznie wątpić w poprawność własnego stanowiska, a nawet dokona jego zmiany. Różnica w zachowaniach konformistycznych zależy niewątpliwie także od osobowości jednostki (patrz poniżej).

2. Jednostki z niezależną osobowością (individuals with independent personalities). W zachowaniach grupowych jednostki te:

• mogą być głęboko przekonane, że ich stanowisko jest właściwe (nawet jeżeli wiedzą, że różnią się od grupy, mogą twardo bronić swojego stanowiska)

• często odchodzą z grupy (może je bardziej charakteryzować sztywne trzymanie się zasady indywidualności niż aktywna obrona poprawności własnego stanowiska)

• mogą odczuwać znaczne napięcie i niepewność wynikające z różnic w ich percepcji, ale pomimo tego nie zmieniają swojego stanowiska, ponieważ są głęboko przekonane, że jest ono koniecznym warunkiem skuteczności działania

3. Jednostki uległe (submissive individuals). W zachowaniach grupowych jednostki te:

• mogą zniekształcać swoją percepcję i przyjmować za właściwe wybory większości

• mogą wątpić w poprawność własnej percepcji i okazywać brak zaufania do własnego sądu

• mogą postrzegać sytuację całkowicie poprawnie, ale pomimo tego podążać za większością, uznając odmienność za zbyt kłopotliwą

• Ten, kto chce zmienić normy grupowe, powinien pamiętać o trzech rzeczach: 1) normy są tworzone głównie po to, aby kontrolować zachowania i umożliwić grupie osiągnięcie jej celów, 2) grupa nie akceptuje zachowań odbiegających od norm głównie dlatego, że stwarzają one zagrożenie dla zaspokojenia potrzeb członków grupy i osiągnięcia celów grupy oraz 3) zmiana norm, która zdaje się służyć lepszemu zaspokojeniu potrzeb i osiągnięciu celów, zostanie na ogół zaakceptowana, jeżeli zostanie poprawnie wdrożona, najlepiej przez osobę o wysokim statusie społecznym lub o dużym osobistym wpływie.

V Struktura grupowa

1. Typologia grup. Z licznych typologii grup do najważniejszych należą następujące:

• Grupy formalne (formal groups) i grupy nieformalne (informal groups).

B. Szacka: O istocie celowych grup formalnych decyduje to, że mają organizację sztywno określoną w przepisach i statutach. Są one bardziej szkieletem organizacyjnym, który wypełniają ludzie, niż zorganizowanym zbiorem ludzi, jak to jest w przypadku grup pierwotnych. D.J. Lawless: Grupy formalne są tworzone razem z relatywnie jasnymi i oficjalnymi rolami członkowskimi, regułami interakcji oraz celami do osiągnięcia. Organizacja tych grup odzwierciedla psychologiczne i administracyjne przekonania ich twórców. Z kolei grupy (i stosunki) nieformalne B.J. Kolasa definiuje następująco: te oficjalnie nieplanowane podgrupy, stosunki przyjacielskie i inne nieformalne relacje, które pojawiają się w sposób nieunikniony, kiedy pewna liczba osób znajduje się w sytuacji wymagającej utrzymywania kontaktów Notabene powszechne jest przenikanie się grup formalnych i grup nieformalnych. W organizacjach przemysłowych zjawisko to stwierdził między innymi E. Mayo w słynnych badaniach w Hawthorne koło Chicago.

• Grupy członkowskie (membership groups) i grupy odniesienia (reference groups). Grupa członkowska jest grupą, do której osoba faktycznie należy i w której realizuje zadania i ponosi odpowiedzialność. Z kolei (pozytywna) grupa odniesienia jest grupą, z którą osoba się identyfikuje i/lub do której chciałaby należeć oraz z której czerpie wartości i normy postępowania (grupa odniesienia normatywnego) lub która stanowi tylko podstawę porównań (grupa odniesienia porównawczego). Od pozytywnych grup odniesienia należy odróżnić negatywne grupy odniesienia, które P. Sztompka definiuje następująco: Negatywne grupy odniesienia są to grupy, które budzą u nas repulsję i od których staramy się zdystansować, poprzez przyjmowanie przeciwnych wzorców i reguł postępowania.

• Grupy pierwotne (primary groups) i grupy wtórne (secondary groups). W grupie pierwotnej jednostki pozostają w bliskich i bezpośrednich kontaktach (face-to-face relationship) przez dłuższy czas. W definicji P. Sztompki grupy pierwotne są to grupy niewielkie, spontaniczne, o bezpośrednich kontaktach i interakcjach (twarzą w twarz) członków rozpoznających się nawzajem, podejmujących zróżnicowane działania, częściowo z pobudek autotelicznych. Najbardziej znanym przykładem grupy pierwotnej jest oczywiście rodzina. Z kolei grupa wtórna obejmuje jednostki, których wzajemne kontakty nie są ani regularne, ani bezpośrednie. W ujęciu P. Sztompki grupy wtórne liczą wielu członków, w większości wzajemnie anonimowych, pomiędzy którymi zachodzą sformalizowane i pośrednie stosunki realizujące się w wysoce wyspecjalizowanych działaniach.

• Zespół / kolektyw (a team). Dla niektórych autorów zespół (kolektyw) zdaje się być szczególną postacią grupy. Na przykład A.J. Rowe i J.D. Boulgarides piszą: zespół ma wspólny cel i pomaga skupić wysiłki przez nacisk na samokontrolę członków (teams share a common goal and help to focus energy by emphasizing self-control on the part of the participants). Można jednak zauważyć, że cechy przypisywane zespołowi są zbieżne z tymi, które charakteryzują efektywną grupę (patrz poniżej). Innymi słowy, można przyjąć, że pomiędzy zespołem i grupą. nie ma istotnej różnicy.

2. Stosunki w obrębie grupy. W.G. Scott rozwinął ważną technikę analizy struktury grupowej znaną jako socjometria. Socjometria identyfikuje i mierzy stosunki wewnątrz grupy. Zdaniem W.G. Scotta w danej grupie można wyróżnić trzy podgrupy. Pierwsza (primary set) jest centralnym punktem grupy: jej członkowie ustalają normy grupowe i wpływają na wysiłek grupy (they are the prime movers for the group's efforts). Członkowie drugiej (fringe status) wspierają członków pierwszej, ale rzadko, jeżeli w ogóle, działają z własnej inicjatywy. Członkowie trzeciej (outstatus) są natomiast izolowani i w istocie są członkami grupy jedynie z nazwy. Status taki uzyskują te jednostki, które w sposób uporczywy są nonkonformistyczne, lub których wkład - w przekonaniu członków pierwszej subgrupy - jest sprzeczny z najważniejszymi interesami grupy. W kategoriach dwuwymiarowej teorii członkostwa w grupie J.M. Jacksona (patrz powyżej) członkowie pierwszej subgrupy mają członkostwo psychologiczne, członkowie drugiej - członkostwo preferencyjne lub marginalne, a członkowie trzeciej - członkostwo alienacyjne.

VI Komunikacja grupowa

Efektywność grupy zależy od istnienia konsensusu między jej członkami. Konsensus jest następstwem interakcji, które z kolei są produktem otwartej komunikacji. Wydaje się zatem oczywiste, że tak lub inaczej definiowana efektywność grupy pośrednio lub bezpośrednio jest warunkowana otwartą komunikacją. W tym kontekście komunikację można zdefiniować jako wszystkie środki, za pomocą których między członkami grupy są przekazywane rozmaite informacje.

Komunikacja w obrębie grupy może być kwalifikowana według dwóch wymiarów: 1) kierunku przepływu informacji, który może być jednostronny, dwustronny lub wielostronny, i 2) struktury sieci, przez którą informacja przepływa.

Strukturę sieci komunikacyjnej determinują trzy główne czynniki: 1) organizacja formalna z jej stosunkami nadrzędności - podporządkowania, 2) organizacja nieformalna z jej nieustrukturalizowanymi stosunkami zorientowanymi na osiągnięcie celów oraz 3) środki używane do przekazywania informacji. Mniej istotnymi czynnikami determinującymi strukturę sieci komunikacyjnej są: 1) status społeczny (na przykład wiek, wykształcenie lub wspólny background), 2) podobieństwo poglądów i 3) osobista przyjaźń. W literaturze przyjmuje się istnienie pięciu podstawowych typów struktury sieci komunikacyjnej:

1) koło (the wheel network)

2) łańcuch (the chain network)

3) okrąg (the circle network)

4) igrek (the Y network):

5) sieć ze wzajemnymi powiązaniami (the completely connected network)

VII Właściwości efektywnej grupy

Na miano efektywnej grupy zasługuje grupa, którą charakteryzują co najmniej dwie właściwości:

• osiąganie organizacyjnych celów, które legły u podstaw jej utworzenia

• zaspokajanie potrzeb członków grupy

1. T. W. Costello, S. S. Zalkind przyjęli, że efektywność grupy jest uwarunkowana przez:

• Korzystanie z racjonalnej procedury podejmowania decyzji i dysponowanie umiejętnościami niezbędnymi do rozwiązania aktualnego problemu decyzyjnego. Posiadanie przygotowania w zakresie strategii podejmowania decyzji i stosowanie właściwego systemu motywacyjnego. Istnienie znanej wszystkim członkom grupy stabilnej struktury grupy.

• Odpowiednia wielkość.

• Spójność i kooperacyjne interakcje członków grupy o zgodnych osobowościach.

• Działanie w warunkach stresu o umiarkowanym natężeniu

• D. McGregor wskazał dalsze cechy efektywnej grupy:

• Nieformalna i twórcza atmosfera.

• Uczestnictwo członków grupy w dyskusjach, dotyczących realizowanych zadań.

• Rozumiane i akceptowane cele.

• Wysłuchiwanie wszystkich, nawet najbardziej skrajnych głosów i pomysłów.

• Analizowanie i rozwiązywanie nieporozumień, nad którymi nie przechodzi się do porządku dziennego.

• Dążenie do konsensusu i pozytywne podejście do podejmowanych decyzji

• Częsta, szczera i obiektywna krytyka

• Swoboda formułowania stanowisk i pomysłów nie tylko w kwestii podejmowanych decyzji, ale odnośnie do funkcjonowania i wyników grupy.

• Jasny i akceptowany przez członów grupy przydział zadań

• Brak dominacji ze strony przywódcy i brak oznak walki o władzę w trakcie realizacji zadań. (

• Świadomość własnego istnienia

2. Uwzględniając powyższe ujęcia i dalszą bogatą literaturę przedmiotu, E.F. Harrison przyjął, że efektywną grupę charakteryzuje siedem następujących cech:

• Ograniczona wielkość

• Funkcjonalne członkostwo

• Określone i zaakceptowane

• Orientacja na konsensus

• Akceptowane normy postępowania

• Demokratyczne przywództwo

• Spójność

• VIII Myślenie grupowe

Terminem groupthink, wprowadzonym przez angielskiego pisarza i publicystę politycznego G. Orwella w głośnej antyutopii Rok 1984, amery­kański psycholog społeczny I. L. Janis nazywa intensywny nacisk grupy na jednomyślność i spójność, który powoduje u jej członków obniżenie spraw­ności intelektualnej, gorszą ocenę rzeczywistości i gorszy osąd moralny, a w efekcie wpływa negatywnie na jakość decyzji grupowej.

Podstawowe symptomy myślenia grupowego są następujące:

1) podzielane przez większość członków grupy złudzenie niezniszczalności („nic złego nie może nam się przytrafić”), które rodzi nadmierny optymizm i zachę­ca do podejmowania skrajnie ryzykownych decyzji,

2) tendencyjna selekcja informacji, która chroni członków grupy przed niepo­myślnymi informacjami, w tym o negatywnych skutkach podjętej decyzji,

3) zbiorowe wysiłki w kierunku racjonalizacji tych informacji, które podważają trafność podjętej decyzji i nakazują jej powtórne rozważenie,

4) złudzenie posiadania siły moralnej, uprawniającej członków grupy do ignorowania etycznych konsekwencji ich decyzji,

5) przekonanie o wszechmocy grupy i jednoczesne stereotypowe postrzega­nie opozycji (konkurentów czy przeciwników) jako słabej, niekompetentnej, złej i głupiej,

6) intensywny nacisk na każdego członka grupy, który nie zgadza się ze stere­otypami, złudzeniami lub decyzjami grupy,

7) samocenzura członków grupy, za pomocą której minimalizują oni własne wątpliwości i zastrzeżenia dotyczące decyzji,

8) złudzenie jednomyślności, które wynika z samocenzury, oraz przekonania, że milczenie oznacza zgodę,

9) złudzenie inicjatywy, które polega na przekonaniu, że grupa ma inicja­tywę w rozwiązywaniu różnych problemów i że od jej decyzji zależą losy jednostek lub organizacji.

Patologia myślenia grupowego została dostrzeżona w wielu głośnych, błędnych decyzjach. Między innymi zdaniem niektórych historyków przejawy myślenia gru­powego są wi­doczne w podjęciu decyzji o wybuchu Powstania Warszawskiego 1 sierpnia 1944 r.

IX Uwagi końcowe

Zrozumienie anatomii grupy jest istotne dla zrozumienia grupowego podejmowania decyzji, które stało się powszechną cechą funkcjonowania współczesnych organizacji.

l.

Grupowe podejmowanie decyzji

W teorii grupowego podejmowania decyzji można wyróżnić co najmniej trzy sposoby postrzegania grupy, z których trzeci jest najbardziej kompleksowy i będzie stanowił podstawę poniższych rozważań.

1. Grupa jest zbiorową całością

2. Grupa jest zestawem jednostek (a set of individuals), a cechy grupy są funkcją cech poszczególnych członków.

3. Grupa jest zbiorową całością, którą tworzy zestaw jednostek, a zrozumienie jej zachowania wymaga badania cech grupy i cech jej członków.

Zgodnie z trzecią perspektywą grupa ma własny umysł (groups have minds of their own) i można zatem badać zachowanie grupy niezależnie od badania cech jej członków. Koncepcję umysłu grupowego (a group mind) rozwinął D.M. Wegner, wprowadzając pojęcie systemu pamięci transakcyjnej (a transactive memory system). Według niego pamięć transakcyjna jest właściwością przede wszystkim grupy i zatem nie można jej ani przypisać żadnej poszczególnej jednostce, ani też znaleźć gdzieś między jednostkami:

II Zalety grupowego podejmowania decyzji

1. Większa ogólna suma wiedzy lub informacji. Grupa dysponuje większą ilością informacji niż którykolwiek z jej członków. Stąd też w sytuacjach wymagających wiedzy decyzje grupowe powinny być lepsze od decyzji indywidualnych.

2. Większa liczba podejść do problemu. Jednostki często myślą w sposób rutynowy, natomiast konfrontacja z członkami grupy o innych punktach widzenia stymuluje nowe poglądy i poszerza intelektualne horyzonty.

3. Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji zwiększa ogólną akceptację końcowego wyboru. Kiedy decyzję podejmuje grupa, większa liczba osób odczuwa i akceptuje odpowiedzialność za realizację wybranego kierunku działania. Co więcej, akceptowana decyzja o niskiej jakości może okazać się bardziej efektywna od decyzji o wysokiej jakości, która nie cieszy się powszechnym poparciem.

4. Lepsze zrozumienie decyzji. Udział w podejmowaniu decyzji ułatwia komunikację w trakcie jej realizacji.

5. III Wady grupowego podejmowania decyzji

1. Nacisk społeczny. Dążenie do tego, aby być dobrym członkiem grupy i akceptowanym przez nią, wycisza nieporozumienia i sprzyja konsensusowi. Nacisk na grupową spójność prowadzi w skrajnym przypadku do patologicznego myślenia grupowego (groupthink).

2. Akceptacja pierwszego rozwiązania. Zwykle jest tak, że w grupie zostaje zaakceptowany pierwsze rozwiązanie, które wydaje się cieszyć silnym poparciem większości członków lub tylko krzykliwej mniejszości (vocal minority). Lepsze kierunki działania, zgłoszone po zaakceptowaniu pierwszego, mają tylko niewielką szansę na poważną analizę i uwzględnienie.

3. Indywidualna dominacja. W większości grup bez przywódcy (leaderless groups) wyłania się dominująca jednostka, która wywiera większy wpływ na treść decyzji, niż to wynikałoby z przypadającego na nią udziału. Nota bene także przywódca wyznaczony przez grupę na ogół dąży do wywarcia większego wpływu na wybór preferowanego przez niego rozwiązania. Dominacja jednego (lub kilku) członka grupy może spowodować brak gotowości pozostałych do uczestnictwa i - tym samym - pozbawić grupę korzyści płynących z aktywnego uczestnictwa jej członków.

4. Konkurencja między decyzjami utrudniająca znalezienie najlepszego rozwiązania (winning the decision). Pojawienie się kilku alternatywnych kierunków działania często powoduje, że członkowie grupy dążą do wyboru zgodnego z ich preferencjami. Dominacja własnych preferencji nad dążeniem do znalezienia najlepszego rozwiązania prowadzi do kompromisowej decyzji o niskiej jakości. (The appearance of several alternatives often causes the members to support a particular position. These preferences often take precedence over finding the best solution and the result is a compromise decision of lower quality).

5. Czas niezbędny do podjęcia decyzji. G. Janner: Gdyby Mojżesz miał radę konsultacyjną, to Izraelici po dziś dzień tkwiliby w Egipcie.

6. Polaryzacja grupowa.

IV Strategie grupowego podejmowania decyzji

Dość powszechnie wyróżnia się trzy strategie (typy) grupowego podejmowania decyzji: 1) rutynowe podejmowanie decyzji (routine decision making), 2) twórcze podejmowanie decyzji (creative decision making) oraz 3) negocjacyjne podejmowanie decyzji (negotiated decision making). To, którą strategię grupa wybierze i zastosuje, zależy od rodzaju podejmowanej decyzji. Można zauważyć, że strategie pierwsza i druga dotyczą w istocie podejmowania decyzji - odpowiednio - programowanych i nieprogramowanych.

Na każdą z trzech strategii grupowego podejmowania decyzji składa się zachowanie grupowe, które można sprowadzić do pięciu wymiarów: 1) struktura grupy (the organization of individual members), 2) role grupowe (the behavior required of individual members to facilitate the decision-making process), 3) proces grupowy (the manner of proceeding toward accomplishment of the group objective), 4) styl grupowy (the social-emotional tone of interpersonal relationships among the members) oraz 5) normy grupowe (the standards of conduct among the members).

Strategie grupowego podejmowania decyzji

	Rutynowe podejmowanie decyzji	Twórcze podejmowanie decyzji	Negocjacyjne podejmowanie decyzji
Struktura grupy	Specjaliści wraz z koordynatorem (przywódcą)	Heterogeniczny, kompetentny skład; sprzyjający procesom twórczym kierownik	Proporcjonalna reprezentacja zainteresowanych stron
Role grupowe	Niezależny wysiłek; specjalistyczna wiedza	Wszystkie pomysły są przedmiotem grupowej dyskusji	Jednostka postrzega się jako reprezentant zainteresowanej strony
Proces grupowy	Określenie celów; interakcje pomiędzy koordynatorem i specjalistami	Proces rozwiązywania problemu z pełną partycypacją i spontaniczną komunikacją	Uporządkowana komunikacja; sformalizowane procedury obrad i głosowania
Styl grupowy	Znaczny stres wynikający z wymagań jakościowych i ilościowych oraz ograniczeń czasowych	Relaksacyjne, niestresujące otoczenie; brak sankcji	Otwartość i szczerość; akceptacja procedur; unikanie wrogości
Normy grupowe	Profesjonalizm	Otwartość komunikacji; konsensus; wspieranie oryginalności; eliminacja autorytaryzmu	Pragnienie osiągnięcia porozumienia; konstruktywne postrzeganie konfliktu; akceptacja kompromisu

V. Koncepcja grup decyzyjnych

Dyskusja nad grupowym podejmowaniem decyzji dotyczy na ogół grup interaktywnych (interactive groups). Można jednakże wskazać jeszcze co najmniej dwa typy zbiorowych jednostek decyzyjnych (collective decision-making entities), które wprawdzie trudno uznać za grupy w pełnym tego słowa znaczeniu, to jednak należy je traktować jako część grupowego podejmowania decyzji. Stąd można wyróżnić trzy typy grup decyzyjnych: 1) grupa interaktywna, 2) grupa nominalna oraz 3) grupa delficka.

1. Grupa interaktywna. Spotkanie grupy interaktywnej na ogół rozpoczyna się od przedstawienia problemu przez przywódcę grupy. Następnie ma miejsce nieustrukturalizowana dyskusja służąca zgromadzeniu informacji i poznaniu stanowisk uczestników. Spotkanie kończy się zwykle podjęciem decyzji przez głosowanie lub aklamację.

2. Grupa nominalna. Technikę grupy nominalnej (nominal group technique) opracowali A. L. Delbecg i A. H. Van de Ven w 1968 r. Ustrukturalizowana procedura tej techniki ma następujący przebieg: 1) najpierw członkowie grupy osobno i w ciszy spisują swoje pomysły rozwiązania problemu czy realizacji zadania, 2) następnie członkowie grupy przedstawiają w kolejnych rundach swoje pomysły, których zwięźle ujęta istota jest bez dyskusji zapisywana na tablicy lub na przymocowanym do ściany arkuszu papieru, 3) po zaprezentowaniu pomysłów przez wszystkich członków grupy następuje dyskusja w celu wyjaśnienia i oceny zapisanych pomysłów, 4) spotkanie kończy odbywające się odrębnie i w ciszy głosowanie członków grupy dokonujących uszeregowania zgłoszonych pomysłów. Decyzja „grupowa” wynika z podsumowania indywidualnych głosów.

3. Grupa delficka. W przeciwieństwie do procesów decyzyjnych w grupie interaktywnej i w grupie nominalnej członkowie grupy delfickiej znajdują się w różnych miejscach (they are physically dispersed) i nie spotykają się twarzą w twarz w celu grupowego podjęcia decyzji.

Metoda delficka, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 151-152. Metodę delficką można zaliczyć do metod predykcji naukowej i technicznej. Predykcja (prediction) jest to przewidywanie przyszłości (forecasting) oparte nie na wiedzy o przeszłości (przewidywanie przyszłości na podstawie zaobserwowanych tendencji w przeszłości nazywa się projekcją - projection), lecz na antycypacji pojawienia się pewnych nowych czynników, które w określony sposób zdeterminują przyszłość. Przy czym w konkretnym przypadku prognoza nie musi dotyczyć wyłącznie przyszłości, ale także nieznanej teraźniejszości. Jest tak wtedy, kiedy to, o czym mówi prognoza (na przykład prognoza geologa), może być wprawdzie sprawdzone dopiero w przyszłości, ale już aktualnie istnieje (zob. Hugo Steinhaus, O prognozie, „Zastosowania Matematyki” 1956, tom III, z. 1). Metoda delficka po­zwala zatem ustalić przyszłe zdarzenia, istotne dla funkcjonowania poszczególnych organizacji, społeczeństwa czy ludzkości, a nawet - w miarę dokładne daty ich wystąpienia (najgłośniejsze i najciekawsze badania zostały przeprowadzone jeszcze w 1964 r.; ich wyniki przedstawia Report on a Long-Range Forecasting Study autorstwa Theodore'a J. Gordona i Olafa Helmera). Ustaleń tych dokonuje się przez badanie opinii specjalistów, przy czym dla metody delfickiej charakterystyczna jest izolacja ekspertów. Badań dokonuje się bowiem drogą korespondencyjną, a udzie­lający odpowiedzi nie ma żadnego kontaktu z innymi członkami ankietowanej grupy ekspertów. Nazwa metody pochodzi od starogreckich Delf (obecnie Kastri) - ośrodka kultu boga wróżb i wyroczni Apollina i jego kapłanki Pytii. Za jej twórcę uznaje się na ogół Olafa Helmera i Normana C. Dalkeya, naukowców z RAND Corporation (rand jest skrótem znanego wyrażenia research and development, czyli badania i rozwój) - ośrodka badań perspektywicznych (o statusie organizacji not-for-profit) w USA, znajdującego się w Santa Monica w Kalifornii. Można uznać, że metoda delficka jest efektem ubocznym przeprowadzonych z inicjatywy amerykań­skich sił powietrznych (US Air Force) na początku lat pięćdziesiątych XX wieku (a więc w czasie trwania zimnej wojny) badań (tzw. Project Delphi) zorientowanych na kwestie obrony USA. Celem tych badań było uzyskanie jak najbardziej zgodnej opinii grupy ekspertów (the most reliable consensus of opinion of a group of experts) na temat miejsca, które może stać się celem ewentualnego ataku Związku Radzieckiego, oraz liczby potrzebnych do takiego ataku bomb atomowych. Wyniki tego badania (przewidywania grupy ekspertów) pozwoliły rządowi amerykańskiemu określić odpowiednie środki prewencyjne. Przy okazji zauważmy, że wskazane powyżej rozróżnienie dwóch postaci prze­widywania: predykcji i projekcji nie jest jednak powszechnie przyjęte. Wystarczy przytoczyć znane żartobliwe anglosaskie powiedzenie dotyczące trudności przewi­dywania, w którego dwóch wersjach pojawiają się różne, choć podobne, pojęcia. W wersji anonimowej: Forecasting is hard, particularly of the future. Z kolei Lawrence Peter „Yogi” Berra (ur. 1925), legendarny łapacz (catcher) nowojorskiej drużyny Jankesów, powiedział: It's hard to make predictions, especially about the future. Chociaż być może tak naprawdę ważne jest to, aby po myślowej aktywności przewidywania (predykcji i/lub projekcji) następowało odpowiednie działanie. Zgodnie z zasadą Noego: Nie liczy się to, czy przewidziałeś deszcz. Liczy się to, czy zbudowałeś arkę. Więcej na temat metody delfickiej zob. Olaf Helmer, Analysis of the Future: The Delphi Method, Technological Forecasting for Industry and Government, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J. 1968, oraz N.C. Dalkey, The Delphi Method. An Experimental Study of Group Opinion, Rand, Santa Monica 1969, a także na przykład Arnold Kauf­mann, Michel Fustier, Annick Drevet, Inwentyka. Metody poszukiwania twórczych roz­wiązań, tłum. Michał Wołodżko, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warsza­wa 1975.

• Kryteria oceny decyzji grupowych. Spośród licznych kryteriów oceny decyzji podejmowanych przez grupę należy wyróżnić trzy następujące:

• Jakość (w grę wchodzą takie wymiary jakości, jak efektywność, ryzyko, łatwość realizacji, czas, przez jaki jest skuteczna, itd.).

• Akceptacja. Akceptacja decyzji oznacza, że wybrany kierunek działania jest do przyjęcia przez większość osób, których bezpośrednio lub pośrednio dotyczy. Rzecz jasna nie wszystkie decyzje wymagają akceptacji, ale jej brak może spowodować nieefektywność decyzji przez jej otwarte lub ukryte blokowanie na etapie realizacji.

• Oryginalność. W konkretnych sytuacjach decyzyjnych świeży, innowacyjny kierunek działania jest szczególnie pożądany i oryginalność staje się ważnym kryterium decyzyjnym. Tym niemniej oryginalność musi być akceptowana przez zainteresowane strony i być odpowiednio wysokiej jakości.

• Sytuacyjne cechy grupowego podejmowania decyzji. Za szczególnie ważne dla funkcjonowania grupy i dokonania przez nią wyboru należy uznać:

• Dostęp do wiedzy fachowej. Dostęp do wiedzy fachowej jest istotny wtedy, kiedy racjonalne ukształtowanie treści konkretnej decyzji wymaga wiedzy w normalnej sytuacji niedostępnej grupie. Wiedzą taką może dysponować zewnętrzny ekspert czy konsultant, do którego grupa musi się zwrócić.

• Zasięg podmiotowy decyzji. Zasięg decyzji odnosi się do liczby osób, stron, jednostek, wewnątrz i na zewnątrz grupy, których dotyczy decyzja. Ogólnie można powiedzieć, że im większy jest zasięg decyzji, tym ważniejsza jako kryterium oceny decyzji staje się akceptacja.

• Konflikt w obrębie grupy. Konflikt odnosi się tutaj do tego, jak bardzo członkowie grupy mogą się różnić w kwestii preferowanego kierunku działania.

• Członkostwo grupowe. Przyjąć można, że w skład grupy podejmującej decyzję wchodzą w różnych proporcjach trzy typy jednostek:

• Ekspert. Ekspert jest osobą, która dysponuje relewantną wiedzą, umiejętnościami lub informacjami pozwalającymi podjąć dobrą jakościowo decyzję.

• Przedstawiciel. Przedstawiciel reprezentuje interesy określonych stron lub grup interesu.

• Współpracownik. Współpracownik jest osobą pracującą w jednostce organizacyjnej, w której podejmowana jest decyzja.

Charakterystyka grup decyzyjnych

	GRUPA INTERAKTYWNA	GRUPA NOMINALNA	GRUPA DELFICKA
1. Kryteria oceny decyzji grupowej - Jakość - Akceptacja - Oryginalność	Średnia do wysokiej Średnia do wysokiej Niska do średniej	Średnia Średnia Średnia	Niska do średniej Niska do średniej Średnia do wysokiej
2. Sytuacyjne cechy grupowego podejmowania decyzji - Dostęp do wiedzy fachowej - Zasięg decyzji - Konflikt w obrębie grupy	Niski do średniego Średni do szerokiego Średni do wysokiego	Średni Średni Niski do średniego	Średni do wysokiego Wąski do średniego Niski
3. Członkostwo grupowe - Ekspert - Przedstawiciel - Współpracownik	Okazjonalnie Często Zwykle	Często Okazjonalnie Często	Zwykle Rzadko Okazjonalnie

VI Uwagi końcowe

Podstawowym obiektem badań dla socjologii organizacji (socjologii podejmowania decyzji) jest grupa interaktywna.

Komunikacja w organizacji

Organizacja jest systemem przetwarzania informacji (information-processing system). W jednej z przyjętych przez G. Morgana metafor organizacji jawi się jako mózg. Metafora ta trafnie wskazuje, że organizacja otrzymuje i filtruje informacje, przetwarza je w świetle tego, czego się już nauczyła, interpretuje je, zmienia i - w ostateczności - funkcjonuje na ich podstawie. Organizacji przytrafiają się także pamięciowe lapsusy i inne, właściwe mózgowi, zjawiska.

II Znaczenie komunikacji w organizacji

Utworzenie struktury organizacyjnej jest znakiem, że komunikacja powinna przebiegać określoną drogą. Władza, przywództwo i podejmowanie decyzji pośrednio lub bezpośrednio zależą od procesu komunikacji, ponieważ bez informacji nie miałyby żadnego znaczenia.

1. Komunikacja w koncepcji kompleksowej teorii organizacji C.I. Barnarda. Komunikacja zajmuje w tej teorii centralne miejsce jako że - zdaniem C.I. Barnarda - wielkość i struktura organizacji mają być zdeterminowane przede wszystkim przez techniki komunikacji: In an exhaustive theory of organization, communication would occupy a central place, because the structure, extensiveness, and scope of the organization are almost entirely determined by communication techniques.

Zasady skutecznej komunikacji według C.I. Barnarda:

- należy zagwarantować znajomość kanałów komuni­kacji (channels of communication should be definitely known),

- stosunki władzy wymagają istnienia jednoznacznych, formalnych kanałów komuni-kacji prowadzą­cych do każdego członka organizacji (objective authority requires a definite formal channel of communication to every member of an organization),

- droga komu­nikacji musi być tak bezpośrednia czy krótka, jak to tylko możliwe (the line of com­munication must be as direct or short as possible).

2. Komunikacja w koncepcji ról kierowniczych H. Mintzberga. Zgodnie z tą koncepcją komunikacja (komunikowanie się) jest kluczowe dla kierowników i ich pracy (In short, the business of the managers is communication). Trzy spośród dziesięciu ról kierowniczych zostały wprost zaliczone do ról informacyjnych - informational roles (notabene wyrastają one z ról interpersonalnych, a prowadzą do ról decyzyjnych):

3. Komunikacja a rodzaj organizacji. Komunikacja ma największe znaczenie w tych organizacjach, które muszą radzić sobie z niepewnością, które są złożone i których technologia nie pozwala na prostą rutynizację. Nadto im bardziej organizacja zorientowana jest na ludzi i idee, tym ważniejsza staje się komunikacja. (The more an organization is people and idea oriented, the more important communication becomes).

4. Komunikacja jako zjawisko (proces) relacyjne. Komunikacja jest ze swej istoty procesem relacyjnym: w danym czasie jedna strona jest nadawcą a druga odbiorcą. Ta relacyjność i jej społeczne uwarunkowania (różnice statusu, różnice w percepcji, zastraszanie nadawcy przez odbiorcę i vice versa, fizyczna atrakcyjność, itd.) powodują zniekształcanie tego, co jest przekazywane i odbierane.

5. Czy możliwe jest zbudowanie optymalnego systemu komunikacyjnego? Zdaniem R.H. Halla i P.S. Tolbert optymalny system komunikacyjny w organizacji powinien zapewniać dokładne informacje z ich odpowiednim emocjonalnym tłem tym wszystkim członkom organizacji, którzy ich potrzebują. Oznacza to, że system komunikacyjny nie powinien zawierać ani za mało, ani za dużo informacji, a ponadto powinno być wiadome od początku, kto może korzystać z dostępnych informacji. Communications in organizations should provide accurate information with the appropriate emotional overtones to all members who need the communication content. This assumes that neither too much nor too little information is in the system and that it is clear from the outset who can utilize what is available. Autorzy nie mają złudzeń, że zbudowanie takiego systemu komunikacyjnego w złożonej organizacji jest niemożliwe.

III Percepcja w procesie komunikowania się w organizacji

Zrozumienie procesu komunikowania się w organizacji wymaga zwrócenia uwagi na proces percepcji, a w szczególności na takie zjawiska jak:

• Posługiwanie się stereotypami. Skłonność do stereotypizacji jest zjawiskiem dobrze znanym i często spotykanym. R.H. Hall, P.S. Tolbert: Przyjmuje się, że jednostki mają cechy grupy, której są członkami. Przy czym w olbrzymiej większości przypadków cechy przypisywane grupie jako całości nie odpowiadają rzeczywistości. Jednostkom przypisuje się albo cechy negatywne (częściej), albo społecznie akceptowane, co w każdym przypadku może utrudnić proces komunikowania się.

stereotyp, stereotypizacja [stereotype, stereotyping], termin wywodzący się z języka greckiego (stereos - stężały, typos - znaki), używany pod koniec XVIII w. jako termin techniczny określający robienie z masy papierowej kopii czcionek drukarskich. Pojęcie s. rozwinął amerykański dziennikarz W. Lippmann w książce Public Opinion (1922), gdzie oznaczało ono utrwalone, ograniczone „obrazy w naszej głowie”, z reguły niełatwo ulegające zmianie. Terminowi temu nadaje się zazwyczaj znaczenie pejoratywne, w przeciwieństwie do socjologicznego procesu typizacji, Słownik socjologii i nauk społecznych pod redakcją G. Marshalla, redakcja naukowa polskiego wydania M. Tabin, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 360.

stereotyp: jednostronny, upraszczający, wyidealizowany obraz własnej zbiorowości (autostereotyp) i równie jednostronna, upraszczająca i negatywna wizja zbiorowości obcych (w skrajnym przypadku traktowanych jako wrogie), P. Sztompka, Socjologia, Wydawnictwo Znak 2004, s. 197.

• Efekt aureoli. Najogólniej można powiedzieć, że efekt aureoli polega na sformułowaniu ogólnego poglądu na podstawie niewystarczających przesłanek. (the use of only one or a few indicators to generalize about a total situation). W szczególności chodzi o nadmierne uogólnienie wrażenia jakie robi na nas inna osoba, co może prowadzić do błędnych ocen, Na przykład osobie miłej czy uczciwej jesteśmy skłonni przypisywać posiadanie przez nią wszystkich innych pozytywnych cech.

• Projekcja. Projekcja jest podświadomym procesem, w którym jednostka przypisuje innym ludziom własne uczucia i motywy. (a person's assuming that the other members of a communication system have the same characteristics, as the person's own).

• Obrona percepcyjna. Proces ten powoduje zmianę i dostosowanie niespójnych informacji do posiadanej już przez jednostkę struktury pojęciowej. (altering inconsistent information to put it in line with the conceptual framework already developed).

Zob. Efekt aureoli, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 252.

IV Komunikacja pionowa w organizacji

Analiza struktury organizacyjnej, władzy, przywództwa i podejmowania decyzji wskazuje, że pionowy wymiar organizacji jest istotnym elementem jej funkcjonowania. Ponieważ komunikacja jest również istotna, pionowy wymiar nabiera dodatkowego znaczenia. Komunikacja pionowa w organizacji obejmuje zarówno przepływ informacji w dół, jak i w górę.

1. Komunikacja w dół. D. Katz i R.L. Kahn wyróżnili pięć elementów komunikacji w dół:

• instrukcje dotyczące sposobu wykonania pracy (job instructions). Ich szczegółowość zależy z reguły od przygotowania i postawy pracowników. uzasadnienie zadania i wyjaśnienie jego związku z pozostałymi zadaniami realizowanymi w organizacji (rationale for a task and its relationships to the rest of the organization). Jak wiele tego rodzaju informacji jest przekazywanych zależy między innymi od przyjętej filozofii kierowania. Ich ilość jest zatem niewielka lub żadna jeżeli członków organizacji traktuje się jak niedomytych chłopów pańszczyźnianych. (It is here that different philosophies of life affect how much this sort of information is communicated. If the philosophy is to keep the organizational members dumb and happy, little such information will be communicated).

• informacje dotyczące procedur i praktyk w organizacji (information regarding procedures and practices within the organization).

• sprzężenie zwrotne dotyczące osiąganych przez pracowników wyników (feedback to individuals regarding their performance).

• indoktrynacja służąca wywołaniu u podwładnych emocjonalnego zaangażowania w cele organizacyjne (attempts to indoctrinate subordinates into accepting and believing in the organization's goals).

2. Komunikacja w górę. W systemie komunikacyjnym w organizacji nie obowiązuje prawo grawitacji i informacje muszą także płynąć w górę, nawet jeżeli nic nie jest przekazywane na dół. W zwięzłym ujęciu D. Katza i R.L. Kahna liczne zróżnicowane formy komunikacji w górę można sprowadzić do tego, co ludzie mówią:

• o sobie, swoich działaniach i swoich problemach (about themselves, their performance)

• o innych i ich problemach (about others and their problems)

• o polityce organizacji i organizacyjnych praktykach (about organizational practices and policies)

• o tym, co powinno zostać zrobione i jak to może być zrobione (about what needs to be done and how it can be done)

• Whistleblowing.

3. Komunikacja a hierarchia organizacyjna. Negatywne i pozytywne aspekty hierarchii dla komunikacji w organizacji.

V Komunikacja pozioma w organizacji

Komunikacja w organizacji przebiega nie tylko w pionie, ale także w poziomie. Co więcej większa część komunikacji w organizacji ma charakter nie wertykalny, ale właśnie horyzontalny. W jej ramach należy zwrócić uwagę na różnice zachodzące pomiędzy komunikacją w obrębie jednostki organizacyjnej i komunikacją między jednostkami organizacyjnymi.

1. Komunikacja w jednostce organizacyjnej. Treść komunikacji w jednostce organizacyjnej znacznie wykracza poza kontakty i dyskusje niezbędne dla zapewnienia koordynacji działań i realizacji zadań

2. Komunikacja między jednostkami organizacyjnymi. Prima facie komunikacja taka nie powinna mieć miejsca jako, że hierarchiczna struktura organizacji zakłada komunikowanie się za pośrednictwem stanowiska czy jednostki organizacyjnej na wyższym szczeblu organizacyjnym, która jest nadrzędna dla obu zaangażowanych jednostek. Ponieważ procedura taka spowodowałaby kompletną niewydolność systemu komunikacji, w praktyce jednostki organizacyjne komunikują się bezpośrednio. Praktyka taka oszczędza czas i - w przypadku dobrej współpracy - często przynosi wartościowe rozwiązania. H. Fayol: „Droga ta (hierarchiczna - JS) sama się wprost narzuca wskutek konieczności zapewnienia łączności i równocześnie przez jedność rozkazodawstwa. (...) Zapewne błędem jest wyłamywać się z drogi hierarchicznej bez koniecznej potrzeby, jednak błędem niepomiernie większym jest iść nią, jeśli w rezultacie użycia tej drogi przedsiębiorstwo poniesie szkodę”. Komunikacja pozioma między jednostkami organizacyjnymi, szczególnie z różnych pionów organizacyjnych (funkcjonalnych) czy dywizji zawiera oczywiście określony potencjał konfliktu. Tworzą go na przykład różnice w celach, punktach widzenia czy przyjętych systemach wartości.

VI Problemy komunikacyjne

Komunikacja w organizacji nie jest doskonała. Wiadomości przepływające w systemie komunikacji ulegają transformacji (zmianom) i w efekcie wiadomość, jaką otrzymuje ostateczny odbiorca, różni się od tej, jaka została nadana (przypomnijmy sobie dziecięcą zabawę w głuchy telefon). Dwie podstawowe formy transformacji to pomijanie i zniekształcanie, a ich źródłem może być komunikacyjne przeciążenie.

1. Pominięcie (omission). Chodzi o usunięcie aspektów wiadomości (deletion of aspects of messages), którego źródłem może być niemożność zrozumienia przez odbiorcę wiadomości całej jej treści i przekazanie tylko tego, co zostało przez niego zrozumiane. Pominięcie może być jednak zmierzone, a nawet konieczne. Jest tak w przypadku komunikacji pionowej w górę, która wymaga na przykład usuwania zbędnych szczegółów i przekazywania istoty sprawy.

2. Zniekształcenie (distortion). Zniekształcenie odnosi się do zmiany znaczenia wiadomości w trakcie jej przepływu przez organizację. Już chociażby z wcześniejszych uwag dotyczących percepcji wynika jasno, że ludzie są selektywni w odniesieniu do tego co taktują jako wiadomość. Zniekształcanie (i pomijanie) ma miejsce we wszystkich systemach komunikacyjnych (od rodziny do całego społeczeństwa). Jednak szczególne znaczenie ma w organizacji, jako że w organizacji niezawodna komunikacja jest podstawą podejmowania decyzji.

3. Przeciążenie (overload). Komunikacyjne przeciążenie dotyka organizację bardziej niż jakąkolwiek inną jednostkę społeczną. Jego następstwem są dwa wskazane przed chwilą problemy komunikacyjne. Typowym rozwiązaniem problemu komunikacyjnego przeciążenia jest zajmowania się oczekującymi wiadomościami w kolejności wyznaczonej przez przyjęte kryterium: czas, pilność, itp.

VII Możliwe rozwiązania problemów komunikacyjnych

Chociaż doskonałość systemu komunikacyjnego nie jest możliwa do osiągnięcia, organizacje posiadają mechanizmy pozwalające chociaż częściowo rozwiązywać problemy komunikacyjne.

1. Redundancja. Redundancja zwiększa wprawdzie liczbę wiadomości i.... papieru w organizacji, ale pozwala większej liczbie osób zapoznać się z określoną wiadomością i zareagować na nią.

2. Spotkania. Chociaż spotkania mogą być wartościowe, szczególnie wtedy, kiedy ich celem jest prezentacja stanowisk i osiągnięcie konsensusu, jest rzeczą oczywistą, że czas poświecony spotkaniu jest czasem straconym dla innych czynności.

3. Systemy macierzowe (matrix-like systems).

4. Zespoły zadaniowe (project groups / task forces).

5. Forma pisemna (putting things in writing).

6. Zaawansowane technologie. Zaawansowane technologie komunikacyjne, zwiększające szybkość przetwarzania informacji, są niewątpliwie istotne, ale same w sobie nie mogą być lekarstwem na problemy komunikacyjne organizacji, których źródłem są istota organizacji, jej członkowie oraz ich interakcje.

VIII Uwagi końcowe

Zwiększenie ilości informacji w organizacji nie musi gwarantować zwiększenia jej efektywności. Dobry proces komunikacji w organizacji powinien zapewniać, że informacje we właściwej ilości i o właściwej jakości otrzymują właściwi ludzie we właściwym czasie.

Zmiana w organizacji

Wszystkie organizacje się zmieniają. W niektórych przypadkach zmiany są na gorsze, co może się skończyć organizacyjną śmiercią: organizacja przestaje istnieć. Organizacyjna śmierć może być także następstwem braku zmian. Istotną postacią zmiany jest innowacja.

II Istota zmiany organizacyjnej

1. Pojęcie zmiany organizacyjnej. J. Hage widzi istotę zmiany organizacyjnej w poprawie i przekształceniu formy organizacji mającym zapewnić lepsze trwanie w otoczeniu. (Organizational change can be defined as the alteration and transformation of the form so as to survive better in the environment). To wartościowe zwięzłe ujęcie pomija jednak organizacyjne cele w procesie zmiany. Zachodzące w organizacji zmiany są niewątpliwie zdeterminowane naciskami z otoczenia, ale przecież także celami. Należy zatem rozróżnić zmiany uwarunkowane przez otoczenie (environmentally-based changes) i zmiany uwarunkowane przez cele (goal-based changes).

2. Sposoby badania zmiany organizacyjnej. Zmianę organizacyjną można badać z wielu punktów widzenia: z perspektywy politycznej, historycznej czy cyklu życia organizacji.

III Potencjał zmiany organizacyjnej

1. Siły na rzecz zmiany. J. Child, A. Kieser: Organizacje ciągle się zmieniają. Dynamika warunków zewnętrznych, takich jak konkurencja, innowacje, oczekiwania społeczne i polityka rządu wymagają wprowadzania w organizacji nowych strategii, metod pracy i produktów, aby przynajmniej zagwarantować dotychczasowy poziom jej funkcjonowania. Zmiany mają również swoje źródło wewnątrz organizacji. Kierowników i innych członków organizacji może nie zadowalać utrzymanie dotychczasowego stanu organizacji, ale mogą dążyć do jej wzrostu, aby poprawić własną sytuację.).

2. Siły przeciwko zmianie. R.H. Hall, P.S. Tolbert: Organizacje ze swej istoty są konserwatywne. Widać to nawet w przypadku tych organizacji, które próbują wywrzeć radykalny wpływ na społeczeństwo. Historia religii chrześcijańskiej czy reżimów komunistycznych jest w pewnym sensie historią konserwatyzm od którego odstępstwa narażają na inkwizycję, czystki czy zesłanie na Syberię. (The basic point is that organizations by their very nature are conservative. Even organizations that try to have radical impact on society demonstrate this conservatism. The history of the Christian religion or Communist regimes is one of conservatism, with deviants subject to inquisitions, purges, or exile on Siberia). N. Machiavelli: A trzeba zważyć, że nie ma rzeczy trudniejszej w przeprowadzeniu ani wątpliwszej co do wyniku ani bardziej niebezpiecznej w kierowaniu, jak przewodnictwo przy tworzeniu nowych urządzeń. Albowiem reformator mieć będzie przeciw sobie wszystkich tych, którym ze starymi urządzeniami było dobrze, a ostrożnymi jego przyjaciółmi będą ci, którym z nowymi urządzeniami mogłoby być dobrze.

• Działanie sił na rzecz zmiany i przeciwko zmianie powoduje, że organizacja znajduje się w stanie przerywanej równowagi (punctuated equilibrium). E. Romanelli, M. Tushman: Organizacje przechodzą przez stosunkowo długie okresy stabilizacji przerywane przez krótkie zaburzenia wywołane zasadniczymi zmianami, po których następują kolejne okresy stabilizacji. (Organizations go through relatively long periods of stability. These are punctuated by short periods or bursts of fundamental change, which are in turn followed by another period of stability).

3. Organizacja ucząca się.

IV Proces zmiany

Proces zmiany organizacyjnej można opisać korzystając z koncepcji cyklu życia organizacji. Notabene ta biologiczna analogia jest nieco myląca. Człowiek na przykład zostaje poczęty tylko w jeden sposób, a jego ziemskie życie jest ograniczone, podczas gdy organizacja może powstać na wiele sposobów i hipotetycznie może istnieć bez końca.

1. Narodziny organizacji. Powstanie organizacji jest uwarunkowane miedzy innymi dostępnością zasobów, sprzyjającą polityką rządową oraz legitymacją w postaci kulturowych wartości. W konkretnym przypadku organizacje tworzone są przez inne organizacje, w tym przez organy władzy publicznej.

2. Transformacja organizacji. Po narodzinach organizacja zaczyna się zmieniać. W grę wchodzi wiele przyczyn zmiany, które należy traktować raczej jako komplementarne niż konkurencyjne.

• adaptacja do otoczenia

• nawiązywanie współpracy z innymi organizacjami i pozyskiwanie poparcia „wyborców”

• wkraczanie na nowe obszary aktywności

• zmiana kierownictwa

• zmiany przypadkowe

3. Śmierć organizacji. W. Weitzel i E. Jonsson przyjmują istnienie pięciu etapów w procesie upadku / schyłku organizacji: 1) organizacja nie widzi oznak upadku, 2) organizacja widzi potrzebę zmiany, ale nie podejmuje żadnego działania, 3) organizacja podejmuje działanie, ale jest ono niewłaściwe, 4) kryzys oraz 5) zniknięcie organizacji. Śmierć organizacji nie musi być oczywiście następstwem zaniedbań. Jest po prostu ostatnim etapem w cyklu życia organizacji i może być jeszcze na przykład następstwem wrogiego przejęcia czy dobrowolnego połączenia z inną organizacją.

V. Innowacje w organizacji

J.R. Kimberly: Innowacja jest taką zmianą istniejącej praktyki lub technologii, która znacząco odbiega od rozwiązań znanych w chwili jej pojawienia się. (An innovation is a departure from existing practices or technologies and represents a significant departure from the state of the art at the time it appears). Innowacja w organizacji (programowana, nieprogramowana czy wymuszona przez otoczenie) może dotyczyć całej organizacji lub tylko jej niewielkiego fragmentu czy wymiaru.

G. Zaltman, R. Duncan i J. Holbek zidentyfikowali dziewiętnaście właściwości innowacji, które czynią ją bardziej lub mniej atrakcyjną dla organizacji i - tym samym - zwiększają lub zmniejszają szanse jej wdrożenia.

• Koszt (cost). Rozróżnić tutaj należy koszty ekonomiczne i koszty społeczne. Każdy z tych dwóch typów kosztów będzie postrzegany jako nadmierny przez przeciwników zmiany, a minimalizowany przez jej zwolenników.

• Zwrot z inwestycji (return on investment). Jest rzeczą oczywistą, że wybierane są te innowacje, które przynoszą wysoki zysk z inwestycji. Sytuacja komplikuje się kiedy chodzi o innowacje nie w biznesie, lecz w sektorze państwowym czy w tzw. trzecim sektorze.

• Efektywność (efficiency).

• Ryzyko i niepewność (risk and uncertainty). Im niższa niepewność tym wyższe prawdopodobieństwo akceptacji ryzyka.

• Komunikatywność (communicability). Jasność w kwestii rezultatów zwiększa prawdopodobieństwo akceptacji innowacji.

• Kompatybilność (compatibility). Wyższa kompatybilność innowacji z istniejącym systemem zwiększa prawdopodobieństwa jej przyjęcia. Wynika z tego jednak, że organizacje charakteryzuje konserwatyzm, ponieważ to, co jest kompatybilne, nie jest raczej radykalne.

• Złożoność (complexity). Innowacje o dużej złożoności mają mniejsze szanse akceptacji. To również świadczy o konserwatyzmie organizacji. (Nb. przedstawiając 25 maja 2006 r. na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu drogę Toyoty, prezes Toyota Motor Poland Hiroshi Kono wśród zasad systemu Toyoty wymienił prostotę. Powiedział: Simplicity over sophistication).

• Status naukowy (scientific status). Naukowe uzasadnienie innowacji zwiększa szanse jej akceptacji.

• Postrzegana relatywna przewaga (perceived relative advantage). Im większa przewaga, tym większe prawdopodobieństwo, że innowacja zostanie przyjęta.

• Miejsce pochodzenia (point of origin). Większe prawdopodobieństwo akceptacji mają innowacje powstałe w organizacji, niż innowacje pochodzące spoza organizacji. Jest tak być może dlatego, że własną organizację postrzega się jako bardziej wiarygodną. Syndrom NIH.

• Terminowość (terminality). W niektórych przypadkach innowacja ma wartość tylko wtedy, kiedy zostanie przyjęta we właściwym czasie lub na określonym etapie funkcjonowania organizacji.

• Status quo ante. Chodzi o to, czy decyzja dotycząca innowacji jest odwracalna, a więc czy jest możliwy powrót do poprzedniego stanu organizacji.

• Zaangażowanie (commitment). Chodzi o zachowania i postawy dotyczące innowacji. Większe zaangażowanie członków organizacji na rzecz innowacji wiąże się z ich uczestnictwem w podjęciu decyzji o innowacji.

• Stosunki interpersonalne (interpersonal relations). Jeżeli innowacja może naruszyć istniejące stosunki interpersonalne, prawdopodobieństwo jej przyjęcia zmniejsza się.

• Podmiotowy zasięg innowacji (publicness versus privateness). Jeżeli innowacja dotyczy znacznej liczby osób, w jej podjęciu będzie uczestniczył liczniejszy podmiot podejmujący decyzje, niż to ma miejsce w przypadku innowacji dotyczącej niewielkiej liczby osób. Z kolei liczniejszy podmiot podejmujący decyzje może utrudniać przyjęcie innowacji.

• „Bramkarze” (gatekeepers). Chodzi o liczbę akceptacji, jaką innowacja musi uzyskać. Im jest ona większa, tym większe jest prawdopodobieństwo, że innowacja zostanie odrzucona.

• Możliwość późniejszej modyfikacji (susceptibility to successive modification). Jeżeli innowacja nadaje się do modyfikacji wraz ze zmianą warunków czy technologii, szanse jej przyjęcia zwiększają się.

• Pojemność innowacyjna (gateway capacity). Przyjęcie jednej innowacji może zwiększyć innowacyjną pojemność organizacji, tzn. sprawić, że organizacja będzie zdolna do angażowania się w kolejne działania tego typu.

• Innowacje „torujące” (gateway innovations). Chodzi o to, że niektóre, nawet niewielkie zmiany w strukturze organizacyjnej mogą torować drogę dodatkowym innowacjom.

Zob. Syndrom NIH, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 409-410.

Innowacje nie pojawiają się w otoczeniu organizacyjnym w sposób automatyczny. W praktyce ma miejsce interakcja przedstawionych powyżej właściwości innowacji z właściwościami organizacji. J. Hage i M. Aiken stwierdzili, że wysoki poziom innowacyjności warunkują następujące właściwości organizacji:

• Znaczna różnorodność zawodowego przygotowania członków organizacji (high complexity in the professional training of organizational members)

• Znaczna decentralizacja władzy (high decentralization of power).

• Niski stopień sformalizowania (low formalization).

• Nieznaczna materialna stratyfikacja członków organizacji (znaczna stratyfikacja powoduje, że ci w lepszej sytuacji mogą sprzeciwiać się zmianom) (low stratification in the differential distribution of rewards; if high stratification is present, those with high rewards are likely to resist change).

• Wysoki nacisk na jakość (a low emphasis on volume, as opposed to quality, of production).

• Niski nacisk na efektywność w zakresie kosztów produkcji czy usług (a low emphasis on efficiency in the cost of production or service).

• Wysoki poziom zadowolenia członków organizacji z ich pracy (a high level of job satisfaction on the part of organizational members).

VI Uwagi końcowe

Zmiana (innowacje) są krytyczne dla organizacji. Przyczyniają się do jej wzrostu, trwania lub... śmierci. Zainteresowanie efektywnością organizacji powinno mieć w swym centrum zmianę.




Nota bene, formułując obowiązek poprawnego zachowania się skazanych w zakładzie karnym, kodeks karny wykonawczy zakazuje skazanym „uczestniczenia w grupach organizowanych bez zgody lub wiedzy właściwego przełożonego” (art. 116a).

Czyli telepraca to… chałupnictwo, wykorzystujące ICT.
Czy wiemy co oznacza skrót ICT? Vide wiersze 1-2 od góry na s. 7.

Przyjęcie polityki przyjaznej dla rodziny - family friendly policy wymaga między innymi postawienia takiego, podstawowego pytania.

Mission of GKN Automotive Driveline Division, August 1997: Our mission is to (…) contribute positively to the communities in which we operate.

W 1903 r. filozof Wincenty Lutosławski (1863-1955) założył w Krakowie Towarzystwo Eleusis propagujące poczwórną wstrzemięźliwość:
od alkoholu, tytoniu, gier hazardowych (gry w karty)
i rozpusty (swobody seksualnej).

W administracji publicznej delegowanie zwyczajowo nazywane jest dekoncentracją wewnętrzną.

Mission of GKN Automotive Driveline Division., August 1997: Our mission is to (…) encourage our people to realize their maximum potential through empowerment.

M.P. Follett, Constructive Conflict, January 1925: Let us take some very simple illustration. In the Harvard Library one day, in one of the smaller rooms, someone wanted the window open. I wanted it shut. We opened the window in the next room, where no one was sitting. This was not a compromise because there was no curtailing of desire; we both got what we really wanted. For I did not want a closed room, I simply did not want the north wind to blow directly on me; likewise the other occupant did not want that particular window open, he merely wanted more air in the room.

Wstrzemięźliwość (ang. temperance) według Ksenofonta to: umiarkowanie we wszystkim co zdrowe;
totalne powstrzymywanie się od wszystkiego co szkodliwe.

5

Tadeusz Kotarbiński:

Porządek trzeba robić, nieporządek robi się sam.

---