Zakres tematyczny przedmiotu:

1. Restrukturyzacja w procesie zarządzania przedsiębiorstwem (zarządzanie, ulokowanie restrukturyzacji na tle zarządzania),

2. Istota, przesłanki i cele restrukturyzacji (definicje),

3. Rodzaje i wymiary restrukturyzacji (klasyfikacja, czego dotyczy),

4. Procedura budowy i struktura programu restrukturyzacyjnego.

5. Identyfikacja barier restrukturyzacji,

6. Uwarunkowania skutecznej restrukturyzacji,

7. Koncepcyjne podstawy restrukturyzacji,

8. Metodyka przeprowadzania zmian,

9. Restrukturyzacja a kształtowanie wartości przedsiębiorstwa.

Wykład 1, 15.02.2003

Zarządzanie to kompleks wzajemnie powiązanych ze sobą działań i decyzji, które mają na celu koordynację i integrację zasobów zorganizowanych w strukturach oraz współpracę z otoczeniem organizacji / przedsiębiorstwa w taki sposób, aby przyjęte przez nią / nie cele mogły być osiągane skutecznie, sprawnie, efektywnie.

Cel to określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły pożądany stan lub rezultat działania podmiotu / organizacji możliwy i przewidywany do osiągnięcia w określonym horyzoncie czasu. Na osiąganie celów podmiot / organizacja musi przeznaczyć część swoich zawsze ograniczonych zasobów rzeczowych, finansowych.

Cele same w sobie mają właściwości, funkcje, tj:

1. Są warunkiem zaspokojenia potrzeb (też przetrwania i rozwoju),

2. Określają kierunek, strukturę i dobór środków działania,

3. Cele stanowią podstawę oceny działań,

4. Pozwalają one łączyć działania indywidualne, zespołowe, integrować zespoły,

5. Cele stanowią same w sobie bodziec do działania.

Warunki, które muszę spełniać cele aby można je było wykorzystywać w procesie zarządzania. Cele powinny być:

1. Realne (możliwe do osiągnięcia),

2. Szczegółowe (wskazywać przedmiot, do którego się odnoszą; podmiot, który będzie odpowiadał za realizację, osiągnięcia; horyzont czasowy),

3. Mierzalne,

4. Elastyczne (dopuszcza się modyfikację celu w kontekście zmiany warunków związanym z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa i dotyczącym otoczenia),

5. Spójne (nie powinny być wzajemnie ze sobą sprzeczne),

6. Akceptowalne (zrozumiałe i aprobowane przez wykonawców),

7. Cele cechuje też odpowiedzialność (konsekwencje w dążeniu do osiągania celów).

Mechanizm ....

(brak fragmentu tekstu)

cel naturalny (przetrwanie, rozwój)

umocnienie pozycji na rynku

zwiększenie skali dywersyfikacja profilu działania

działania

fuzje, przejęcia

inwestycje

Cele kierunkowe (tu: umocnienie pozycji na rynku, dywersyfikacje profilu działania, zwiększenie skali działania, inwestycje) są charakterystyczne dla zarządzania strategicznego.

Cele skonkretyzowane są charakterystyczne dla zarządzania operacyjnego.

Otoczenie to ogół wszystkich zjawisk, procesów i instytucji kształtujących stosunki wymienne organizacji. Są to wszystkie elementy, które nie wchodzą w skład systemu przedsiębiorstwa ale pozostają z nim w odpowiednich relacjach tzn. oddziaływują na nie bądź ono oddziaływuje na nie.

Otoczenie bliższe przedsiębiorstwa:

1. Konkurenci,

2. Dostawcy,

3. Odbiorcy,

4. Substytuty,

5. Regulatorzy,

6. Nowowchodzący

Otoczenie dalsze:

1. technologiczne,

2. socjalno - kulturowe,

3. polityczno - prawne,

4. ekonomiczne.

RESTRUKTURYZACJA Wykład 2 22,02,20003

Otoczenie bliższe:

Odbiorcy - ci którzy płaca nam za dostarczenie produktów i usług. Są podstawą naszego funkcjonowania w gospodarce rynkowej.

Dostawcy - każde przedsiębiorstwo jest ogniwem pośrednim. Dostarczają zasoby: finansowe, towarowe i informacje

Substytuty - mają charakter przedmiotowy. Dobra i usługi zaspokajające potrzeby. Korzystają z innych źródeł zaopatrzenia

Nowowchodzący - korzystają z zasady swobody podejmowania działalności gospodarczej

Regulatorzy - podmioty które są wyposażone w uprawnienia kontrolne. Mają możliwość wykonywania egzekucji, wymogów regulacji prawnych w stosunku do przedsiębiorstw (Izba Skarbowa, Inspekcja pracy)

Otoczenie dalsze: tu liczy się oddziaływanie zjawisk, czynników.

Makroekonomiczne:

1. oddziaływanie takich zjawisk które wyrażają się takimi wskaźnikami jak:

• tempo wzrostu, spadku PKB

• stopa inflacji

• stawki podatkowe

• stawki celne

• kursy walut

• stopa %

Priorytet polityki strukturalnej państwa

Technologiczne - oddziaływanie zasobów rozwiązań technicznych i technologicznych.

System ochrony wartości przemysłu (patenty, wzory uzytkowe. Znaki towarowe)

Polityczno - prawne:

• fakty polityczne

• regulacje prawne

Przedsiębiorstwo jest elementem systemu prawnego państwa i musi spełniać, przestrzegać prawa.

Socjologiczno - kulturowe (zjawiska demograficzne)

• przyrost naturalny

• struktura wiekowa

• struktura zawodowa

• system wartości

• trendy

• moda (zdrowa żywność)

Dryfowanie - bierne dostosowywanie się do tego co się dzieje.

Zarządzanie strategiczne

Istotą zarządzania strategicznego jest formułowanie i ciągła weryfikacja koncepcji biznesowego działania.

Koncepcja biznesowego działania:

Składa się z 3 elementów:

• funkcja na rynku (zakres realizowanych potrzeb)

• obszar, segment rynku

• szeroko rozumiana technologia

Technologia

Obszar Funkcja

Analiza strategii:

• analiza otoczenia

• analiza firmy

• ocena pozycji strategicznej firmy w otoczeniu

Planowanie strategii:

• rozważenie opcji strategii

• wybór celów strategii oraz sposobów jej realizacji

• opracowanie planu strategii

Realizacja strategii:

• dostosowanie struktury organizacyjnej i procedur do strategii

• procesy informacyjno - decyzyjne

• kontrola strategii

Zarządzanie operacyjne

sprzężenie

zwrotne

R

Y

N

E

K

tpp opp zaopat- utrzymanie ewidencja gospodarka

rzenie ruchu księgowa finansowa

tpp - techniczne przygotowanie produkcji

opp - organizacyjne przygotowanie produkcji

W miarę wzrostu złożoności otoczenia istotnym ograniczeniom ulegają możliwości oddziaływania na niego przez przedsiębiorstwo. Wzrasta natomiast jego uzależnienie od otoczenia. Zmiany zachodzące w otoczeniu wytrącają przedsiębiorstwo ze stanu równowagi wewnętrznej i zewnętrznej. Przedsiębiorstwo jest systemem społeczno - technicznym (ludzie, umiejętności).

Stan równowagi zew. - zachodzi wówczas gdy przedsiębiorstwo może reagować na zjawiska powstające w otoczeniu w sposób, który nie narusza jego równowagi wew. Każde przedsiębiorstwo aby utrzymać i osiągnąć przewagę konkurencyjną musi się znajdować w stanie równowagi , to z kolei wiąże się z koniecznością wprowadzania zmian. Wprowadzenie zmian jest reakcją na pojawienie się dysfunkcji i nie może być przypadkowe. Staje się ono stałą i świadomą działalnością opartą na wynikach prac diagnostycznych, projektowych. Wymiary przedsiębiorstwa mogą mieć różny zasięg, kierunek oddziaływań w procesie zapewniania równowagi.

Istotne są następujące rodzaje zmian:

1. adaptacyjne (ex - post) - fakt wprowadzenia zmiany wiąże się z wcześniejszym impulsem z otoczenia przymuszającym do zrealizowania tej zmiany.

2. Innowacyjne (ex - ante) - wyprowadzającez wyprzedzeniem w stosunku do zmian w otoczeniu.

3. stopniowe - następują powoli, ze znikomym lub żadnym ryzykiem

4. radykalne - są odpowiedzią na poważne zmiany zachodzące w otoczeniu czy wewnątrz przedsiębiorstwa. Wywołane tzw. zwrotem strategicznym i związane z ryzykiem . Mają intensywny wpływ na równowagę.

suma zmian

zmiany w otoczeniu

A

zmiany stopniowe

t' t'' t

A - punkt równowagi

zmiany wyprzedzające wymogi otoczenia (auktypacyjne)

zmiany radykalne (przedsiębiorstwo wykazuje dystans do otoczenia)

Przesłanki szczegółowe o charakterze uniwersalnym:

1. produkcyjna orientacja przedsiębiorstwa (zasada: to co mamy to dajemy)

2. brak dbałości o jakość wyrobów, usług i klienta.

3. brak istotnych informacji koniecznych do podejmowania decyzji dotyczących wew. I zew. przedsiębiorstwa (monitoring).

4. zcentralizowany system podejmowania decyzji

5. brak dyscypliny i niechęć ponoszenia odpowiedzialności za działania i decyzje

Polskie przesłanki do restrukturyzacji: 1. konieczność transformacji systemowej (przejście z gospodarki scentralizowanej do rynkowej)

2. działanie nieefektywne

3. niedostosowanie zdolności, potencjału do potrzeb

4. struktury podmiotów nie gwarantowały zdolności reagowania na zmiany

Definicja RESTRUKTURYZACJI wegług:

1. Andrzeja Karpińskiego

R. to proces zmian strukturalnych w bazie materialnej społeczeństwa, które prowadzą do zwiększenia roli tych elementów struktury, które reprezentują nowoczesność i wyższą efektywność od rozwiązań dotychczasowych.

2. Danuty Kowalczuk - Jakubowskiej i

Anny Malewicz

R. to odpowiedź na sygnały płynące z otoczenia i forma samodzielnej walki o własną pozycję na rynku zapewniającą konkurencyjność i prowadzącą do uzyskania konkretnych korzyści ekonomicznych.

3. Adama Nalepki

R. to przemyślana reorientacja celów przedsiębiorstwa. Dostosowanie do zaszłych lub mających zajść zmian w otoczeniu i przystosowanie do tego techniki, organizacji, kadry i ekonomiki.

4. Adama Stabryły

R. to postępowanie diagnostyczno - priorytetowe mające na celu usprawnienie systemu zarządzania i systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa przy czym zmiany odnoszą się do formy organizacyjno - prawnej systemów zarządzania, zasobów ludzkich.

5. Zofii Zapijaszki

R. to narzędzie przystosowania przedsiębiorstwa do warunków w otoczeniu. Jest to wielowymiarowy proces gruntownej przebudowy organizacyjnej. Wiąże się radykalną zmianą w co najmniej z jednym z 3 wymiarów organizacji tj.:

• zakresie działania

• strukturze kapitałowej

• organizacji przedsiębiorstwa

6. Aldony Kamela - Sowińskiej

R. to wiązka działań ukierunkowanych:

• na podnoszenie efektywności

• na optymalne wykorzystanie zasobów w ramach prowadzonej działalności

w celu zdobycia i utrwalenia pozycji na rynku.

Proces dostosowywania się organizacyjnego, ekonomicznego, finansowego, technicznego który umożliwia osiągnięcie celów wynikających z dążenia do poprawy efektywności.

7. Cezarego Suszyńskiego

R. to złożony proces istotnych, fundamentalnych zmian w przedsiębiorstwie, którego celem jest bieżące (operacyjne) strategiczne kształtowanie atrybutów jego podmiotowości pod kątem zmian w otoczeniu i wewnątrz przedsiębiorstwa a tym samym zapewnienia bytu (przetrwania) oraz wzrostu jego wartości.

TABELKA Z OSTATNIEJ STRONY

RESTRUKTURYZACJA WYKŁAD 3 (str. 6) 22,03,2003

Restrukturyzacja jest procesem rozciągniętym w czasie. Nie jest celem sama w sobie lecz narzędziem, środkiem do osiągania takich celów jak:

• wzrost konkurencyjności

• poprawa wyników, efektywności

• wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa

W każdym przypadku wymaga indywidualnego podejścia co wiąże się za specyfiką przedsiębiorstwa i otoczenia. Obejmuje zmiany w sferze materialnej przedsiębiorstwa ale jednocześnie oddziałuje na sferę świadomości.

Potencjalne szanse i możliwości restrukturyzacji:

• umożliwia całościowe, systemowe spojrzenie na problemy w przedsiębiorstwie

• wymusza zainteresowanie kadry kierowniczej na strategicznym wymiarze zarządzania

• zapewnia dokładne zbadanie firmy i postawienie diagnoz

• aktywizuje załogę wokół wspólnych celów (poprawy sytuacji, poprawy kondycji)

• przyczynia się do tworzenia nowej kultury organizacyjnej

• stwarza możliwości powstania odpowiednich przepływów informacyjno - decyzyjnych

• zapewnia uporządkowanie stanu prawnego przedsiębiorstw

Cele restrukturyzacji: (są składową i opisują to zjawisko)

I wariant:

• ekonomiczne 9zwiazane z efektywnym, sprawnym funkcjonowaniem, byciem konkurencyjnym)

• społeczne (łagodzenie skutków \negatywnych\ przekształceń, zmian)

II wariant (przyporządkowanie do poszczególnych obszarów funkcjonowania)

• cele sfery operacyjnej (produkcyjnej)

• technologia

• majątek produkcyjny

• ochrona środowiska

• gospodarka pomocnicza

• cele sfery marketingowej

• produkt

• kanały dystrybucji

• polityka cenowa

• organizacja służby marketingowej

• gospodarka zaopatrzeniowa

• cele sfery ekonomiczno - finansowej

• koszty

• struktura kapitałowa

• sterowanie płynnością finansową

• rentowność

• cele sfery organizacyjno - prawnej

• zasoby ludzkie

• struktura organizacyjna

• organizacja pracy

• systemy motywacyjne

• systemy obiegu informacji

III wariant (cele kierunkowe)

Poprawa adaptacyjności przedsiębiorstwa poprzez zdejmowanie nadmiernego balastu. Przy takim formułowaniu celów działania obejmują:

• eliminację zbędnych aktywów produkcyjnych

• redukowanie zakresu działalności pomocniczej i socjalnej

• oddłużanie przedsiębiorstwa

• podnoszenie konkurencyjności / realizowane poprzez działania na rzecz: podniesienia jakości i atrakcyjności wyrobów, zmiany organizacyjno - prawne, decentralizacja zarządzania/

Rodzaje restrukturyzacji

I wariant

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa

i zmiany system

Restrukturyzacja przedmiotowa Restrukturyzacja podmiotowa

II wariant

Restrukturyzacja kosztowa - koncentracja działania na obniżeniu kosztów

Restrukturyzacja popytowa - koncentracja na przedsięwzięciach które zwiększają przychody ze sprzedaży

III wariant

Restrukturyzacja autonomiczna - przedsiębiorstwo z własnej woli podejmuje inicjatywę dokonania restrukturyzacji

Restrukturyzacja indukowana - przedsiębiorstwo jest przymuszane przez czynniki zewnętrzne do dokonania restrukturyzacji

Restrukturyzacja naprawcza - wynika z przedłużającego się kryzysu, który przejawia się utratą równowagi ekonomiczno - finansowej. Celem jest odrzucenie niekorzystnych tendencji i zapobieganie bankructwu.

Wyróżniki:

• selektywnie prowadzone działania restrukturyzacyjne

• relatywnie krótki horyzont czasowy

• działania sprowadzają się do wykorzystania rezerw prostych

• utrzymuje się dotychczasowy profil działania firmy

Restrukturyzacja rozwojowa - związana z antycypacyjnym , wyprzedzającym rozwiązaniem problemów.

Wyróżniki:

• odpowiednio dłuższy horyzont czasowy od 2 do 5 lat

• dokonywanie zmian jakościowych i strukturalnych, objawiających się dotychczasową zmianą zakresu działań

• ponadprzeciętne ryzyko podejmowania przedsięwzięć lub zmian

• dotyczy węzłowych odcinków działalności przedsiębiorstwa: zmierza do wykorzystania posiadanych lub możliwych do pozyskania zasobów oraz wykorzystania możliwości szans pojawiających się w otoczeniu

Pola manewru w procesie restrukturyzacji

Restrukturyzacja naprawcza		Restrukturyzacja rozwojowa
w ramach istniejącego potencjału	odchudzenie przedsiębiorstwa
1. usprawnienie zarządzania	1. likwidacja ogniw nieefektywnych	1. otwieranie nowych biznesów
2. lepsza organizacja pracy	2. sprzedaż części mienia z udziałem osób trzecich (aport, dzierżawa)	2. odnowa asortymentowa produkcji
3. obniżka kosztów	3. wyłączenie obiektów z produkcji	3. nowe kontakty handlowe
4. motywacja restrukturyzacyjna	4. zwolnienia kadrowe	4. zdobycie nowych rynków zbytu
5. dostosowanie kadr	5. ograniczenie asortymentowe produkcji	5. postęp techniczny i technologiczny
6. wzrost wartości wyrobów		6. postęp organizacyjny
		7. inne działania o charakterze rozwojowym

Restrukturyzacja według J. Pasiecznego

1. Restrukturyzacja ratunkowa

Wyróżniki:

• poprawa kondycji finansowej

• najczęściej stosuje się redukcję ( stabilizację, obniżanie)zatrudnienia

• likwidacja i łączenie komórek organizacyjnych

• wydzielenie z przedsiębiorstwa zorganizowanych części i ich usamodzielnienie pod względem ekonomicznym i prawnym

• wstrzymanie rozpoczętych inwestycji

• pozbywanie się zbędnego majątku produkcyjnego i nieprodukcyjnego

• opóźnienie spłaty zobowiązań

• negocjacje z bankami i wierzytelnikami w celu spłat zobowiązań

2. Restrukturyzacja rekonwalescencyjna

Wyróżniki:

• plany formułowane są przy udziale podmiotów zew.

• cele koncentrują się na racjonalizacji działalności

• plany maja charakter sformalizowany

• zakłada zatrudnianie specjalistów m. in. z takich dziedzin jak informatyka i finanse

• działanie związane z różnicowaniem systemów motywacyjnych

• działania upraszczające działania organizacyjne

• różne uelastyczniania struktur (macierzowe, zadaniowe)

• podejmuje się niewielkie inwestycje (przystosowanie do nowych asortymentów)

- usprawnia się procesy związane z konfekcjonowaniem, pakowaniem, transportem

- podejmuje się działania zmniejszające uciążliwość dla środowiska naturalnego

- zmiana sposobu zarządzania finansami (rachunkowość zarządcza)

• wycofywanie się z prowadzenia działalności nieefektywnych

• tworzenie i uczestnictwo w nowych podmiotach gospodarczych

3. Restrukturyzacja rozwojowa

Wyróżniki:

• umocnienie pozycji rynkowej

• programy formułowane przy szerokim udziale podmiotów zew

• działania na rzecz rozszerzenia wiedzy i doskonalenia umiejętności (promowanie samokształcenia)

• zmniejszanie gron stałych pracowników

• odchodzenie od struktur funkcjonalnych

• decentralizacja uprawnień decyzyjnych

• podstawowe technologie wytwarzania

• skracanie dostaw (wdrażanie systemów zapewniania jakości)

• tworzenie ścisłych związków z instytucjami finansowymi, czyli więzi kapitałowe

Procedura restrukturyzacji:

1. rozpoznanie sytuacji i diagnoza potrzeb restrukturyzacyjnych

2. tworzenie programu restrukturyzacyjnego, planowanie zmian

3. organizacja prac wdrożeniowych, przygotowanie harmonogramu realizacji poszczególnych programów restrukturyzacyjnych

4. kierowanie procesem wdrażania zmian - koordynacja działań

5. kontrola przebiegu procesów restrukturyzacyjnych, monitorowanie

Części biznes planu:

1. opisowa - założenia do projekcji finansowych

2. liczbowa

Obie te części są wobec siebie komplementarne.

Cześć opisowa - miękka

Obejmuje takie moduły jak:

1. prezentacja firmy, profil

2. diagnoza ekonomiczno - finansowa (zaprezentowanie, charakterystyka kosztów, sprzedaży, majątku, wyników finansowych, identyfikacja podstawowych trudności)

3. analiza branży i sektora (ze szczególnym uwzględnieniem podmiotów będących już w branży, głównych trendów rozwojowych, oceną pozycji przedsiębiorstwa na tle branż)

4. działalność operacyjna

- struktura organizacyjna

- technologia

- majątek produkcyjny

5. prezentacja rynku i działań marketingowych

• udział w rynku

• segmenty w których jesteśmy obecni

• nabywcy

• kanały dystrybucji

• koszty sprzedaży

• polityka cenowa

zasoby ludzkie i sposoby zarządzania firmą

• struktura organizacyjna

• system motywacyjny

• prezentacja przedsięwzięć restrukturyzacyjnych (najważniejszy element)

Część liczbowa - twarda

1. projekcja finansowa skutków przedsięwzięć restrukturyzacji

• bilans pro-forma

• przepływy pieniężne pro-forma

• analiza wskaźnikowa pro-forma

• Prezentowanie kosztów restrukturyzacji i jej źródła finansowania

• ocena efektywności w tym oceną ryzyka oraz analizą wrażliwości

analiza wrażliwości - określenie marginesów bezpieczeństwa podejmowania działań




I model autorski - najmniejsza szansa restrukturyzacji

II model planistyczny - stopień formalizacji jest odpowiednio wyższy (korzysta się z

fachowego wsparcia

III model negocjacyjny - alternatywa, asekuranctwo ze strony kierownictwa firmy. Pojawiają się inicjatywy dotyczące zmian w przedsiębiorstwie. Każda grupa stara się narzucić swój styl widzenia

IV model partycypacyjny - przygotowanie obejmuje niższe szczeble organizacyjne (kierownicy niższych szczebli) zmniejszając opór przed restrukturyzacją

formalizacja


W

II IV


Wysoka N

centralizacja

I III

Niska

Wykład 4 05,04,2003

Kierunki działań w ramach restrukturyzacji:

• jasno sprecyzowana koncepcja biznesowego działania (sformułowanie misji strategicznych)

• skupienie uwagi na sprawach rynku i klienta a także identyfikacja działań konkurencji i zmian w otoczeniu

• wycofywanie się z zagrożonych i niepewnych rynków oraz utrwalanie pozycji w atrakcyjnych dziedzinach działalności (prawidłowość cyklu życia, działania na podstawie strategii żniw, metody wyceny atrakcyjności branży)

• prowadzenie polityki globalnej jakości

• innowacyjność rozwiązań, ich stałe poszukiwanie

• kreatywne kierowanie pracownikami (uznanie pracowników za najistotniejszy zasób przedsiębiorstwa, będący rezerwą efektywności)

• stałe doskonalenie organizacji pracy, produkcji, zarządzania

• tworzenie systemu informacji, techniki szybkiego pozyskiwania wiedzy o otoczeniu

• dbanie o wizerunek i reputację firmy (pobudzanie zainteresowania firmą, kształtowanie tożsamości)

Uwarunkowania restrukturyzacji:

• sporządzenie programu

• ustalenie źródeł oporów i listy zagrożeń

• zidentyfikowanie kosztów zmian, ustalenie źródeł zmian i kosztów ich pokrycia

• wybranie odpowiedniego momentu na dokonanie zmian

• zademonstrowanie woli zmian, stworzenie tzw. koalicji zmian

• precyzyjne określenie reguł gry (wiąże się z wykorzystaniem mechanizmu dekompozycji celów i skonkretyzowaniem zadań dla poszczególnych komórek organizacyjnych, zespołów, stanowisk)

• stworzenie właściwego systemu komunikacji

• skonstruowanie odpowiedniego systemu motywacyjnego

• konieczność utrwalenia zmian w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

Fazy reakcji na zmiany:

• akceptacja (wiąże się z silną motywacją i zaangażowaniem danego podmiotu na rzecz zmian) ROGERS twierdził że 2,5% populacji bezwarunkowo akceptuje zmiany

• obojętność (obniżony poziom motywacji + napięcie emocjonalne)

• bierny opór (związany z utrata motywacji + zniechęcenie)

• czynny opór (przeciwdziałanie zmianie + agresja, konfliktowość) Przeciwdziałanie zmianom wiąże się z identyfikowaniem barier

Bariery / uwarunkowanie wdrażania

Rodzaj barier	Przyczyny rzeczowe	Przyczyny osobowe
niedostrzegania	- zbyt gwałtowne, dynamiczne zmiany - zbyt słabe zmiany - zbyt ograniczony horyzont informacyjny - niedorozwój systemu informacyjnego - braki w infrastrukturze - nadmiar informacji	- filtrowanie informacji wg subiektywnych kryteriów - zorientowana do wew. kultura organizacyjna - nierozpoznanie zależności systemowych, związków przyczynowo - skutkowych
braku chęci	- skostniała struktura organizacyjna - niemobilność zasobów	- brak zdolności do podejmowania ryzyka - rozwinięty strach przed zagrożeniem - wygodnictwo, zadufanie, potrzeba władzy - obrona nabytych praw i przywilejów
Braku umiejętności, zdolności dokonywania zmian	- bariery wyjścia (nakłady kapitałowe, skala działania, rozwiązania prawne) - nietrafione inwestycje - niewłaściwa struktura kapitałowa, majątkowa	- brak specjalistycznej wiedzy - brak umiejętności dokonywania wyborów - brak umiejętności reagowania na kryzys i zagrożenia
Braku możliwości, zdolności wdrożeniowych	- brak porozumienia między ...... - zobowiązania umowne - obowiązujące regulacje prawne	- brak zaufania - brak siły decyzyjnej, centralizacji decyzji - brak poparcia wewnątrz organizacji
Braku skuteczności	- zbyt długi czas realizowania zmian - wystąpienie zmian w otoczeniu	- bezczynność - brak konsekwencji i odpowiedzialności - podejmowanie nietrafnych decyzji
Nieuczenia się	- brak możliwości kontrolowania sytuacji - brak możliwości podejmowania działań korygujących	- bezczynność - obrona własnych interesów - egoistyczne postrzeganie

Okres postrestrukturyzacyjny - wyróżniki:

• większa niż przeciętnie złożoność i trudność procesów pozyskiwania zasobów i realizacja transakcji rynkowych

• relatywnie częste występowanie problemów natury techniczno - organizacyjne jako skutek wprowadzenia zmian

• stosunkowo niski poziom zaufania u aktualnych i potencjalnych partnerów w szczególności sektora finansowego zasilającego w bieżące środki finansowe

• nadszarpnięty wizerunek przedsiębiorstwa jako pracodawcy

• słaba kondycja finansowa, która rodzi groźbę utraty płynności finansowej, zwiększa ryzyko wystąpienia strat w działalności gospodarczej

• relatywnie niska sprawność systemu organizacji i zarządzania

• deprecjacja systemu norm i wartości dezintegracja i niedopasowania do nowych warunków funkcjonowania

Zalecenia dotyczące okresu postrestrukturyzacyjnego:

• systematyczne monitorowanie stanu przedsiębiorstwa i otoczenia

• szybkie reagowania na pojawiające się zmiany we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa

• systematyczne rozwijania wszystkich rozwiązań w sferze zasobów wewnętrznych procedur i relacji z otoczeniem, które zostały w procesie restrukturyzacji zmienione

• unikanie przedsięwzięć obronnych związanych z ryzykiem oraz wysiłkiem finansowym i organizacyjnym

Controling

Pojęcie controlingu

Cechy	Controling strategiczny	Controling operacyjny
Cele	Zabezpieczenie długotrwałej egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa oraz niezbędnych potencjałów do osiągania sukcesu	Rentowność, zysk, płynność, wyniki ekonomiczne
Orientacja na	Uwzględnienie zew. uwarunkowań i kształtowanie na ich podstawie celów i potencjalnych zasobów oraz dopasowania działalności przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu	Wykorzystanie zasobów istniejących w przedsiębiorstwie, ekonomizacji i regulacji procesów wew.
Rozpatrywane wymiary	Szanse, zagrożenia, słabe i mocne strony	Przychody, nakłady, koszty, wydajność, zyskowność
Horyzont czasu	Okresy długie lub bardzo długie, nie są ograniczone	Średnie do 3 lat i najczęściej krótkie okresy: rok, kwartał
Poziom planowania	Strategiczne	Taktyczne, operacyjne
Strukturyzacja problemów	Niski stopień strukturyzacji; bardziej jakościowy niż ilościowy charakter celów i zadań	Cele i zadania wyrażone w wartościach ilościowych; duża precyzja danych

Zadania controlingu strategicznego

stworzenie bazy informacyjnej, która grupuje informacje o otoczeniu rynkowym (konkurencja, dostawcy, odbiorcy) i makroekonomicznym

• nadzorowanie procesów implementacji (wdrażania strategii) oraz prowadzenie analizy założeń planów strategicznych przedsiębiorstwa

• dostrzeganie, rejestrowanie zagrożeń w otoczeniu oraz pojawiania się tzw. wąskich gardeł w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa

• opracowanie strategicznego systemu sprawozdawczości

Zrównoważona, kompleksowa karta wyniku

Operuje 4 perspektywami

- finansowa

- klienta

• procesowa, działalności operacyjnej

• 
  potencjału, rozwojowa

1. cel strategiczny

2. jednostka pomiaru

3. wielkość celu

4. działanie




Np.:

Perspektywa

finansowa

	Cel strategiczny	Jednostka pomiaru	Wielkość celu	Działanie
1.
2.
3.
4.
5.







Perspektywa finansowa







Perspektywa klienta Perspektywa procesowa







Perspektywa potencjału

Karta zawiera dwa rodzaje wskaźników:

• wynikowe, które odzwierciedlają w jakim stopniu planowane działania były skuteczne

• prognozujące, determinują osiągnięcie przyszłego stanu

Związki przyczynowo - skutkowe miedzy wybranymi wskaźnikami efektywności

Stopa zysku , rentowność firmy


finansowa


Wielkość zysku firmy





Potencjalny zysk przypadający na klienta

rynkowa Lojalność klienta (procent utrzymanych klientów)





Wskaźnik zadowolenia klientów





Czas i terminowość dostawy dla klienta





operacyjna


Ilość usterek długość cyklu produkcji





Nowa umiejętność pracowników

dynamiczna




PRZESŁANKI DECYDUJĄCE O PRZEJŚCIU NA ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Wady przedsiębiorstw działających na poziomie funkcjonalnym (Tajlorowskie - nie jestem pewna czy tak to się pisze)

• procesy są złożone a zadania proste

• formalizacja i relatywnie duży udział kontroli

• centralizacja, kierowanie odgórne

• hierarchiczność, nadmierne rozbudowanie struktur co pociąga za sobą dominację komunikacji pionowej

• zbyt daleko posunięty podział pracy, objawia się brakiem elastyczności, orientacji na klienta, wysokimi kosztami stałymi oraz relatywnie wysokim zapotrzebowaniem na koordynację

Organizacje procesowe:

• myślenie całościowe ( zadania mają charakter kompleksowy a procesy uproszczony)

• determinacja (stosowanie form spraszczających strukturę - zespołowe)

• spłaszczanie dróg przepływów informacyjnych

• upowszechnianie pracy zaepołowej i współpracy opartej na zaufaniu

• tworzenie warunków do innowacyjności (przezwyciężanie sprzeczności, konfliktów)

Tajlorowskie przedsiębiorstwo:

Zbiór funkcji i specjalności konkurujących ze sobą, nastawionych na poprawę sprawności działania w ramach funkcji bądź specjalności

Procesowe przedsiębiorstwo:

Zbiór procesów operacyjnych, pomocniczych, które tworzą wartość dla klienta

KONCEPCJE:

Lean - Menagement

Zasady:

• pracy zespołowej

• odpowiedzialności osobistej

• sprzężenia zwrotnego

• przesyłania informacji nie tylko o wykonaniu ale również informacji dla wykonawców

• standaryzacja

• natychmiastowa eliminacja przyczyn, błędów

• ciągłego ulepszania - Kaizen

L - M jest to powolny, ciągły proces racjonalizacji całej organizacji i jej stosunków z otoczeniem.

Istota sprowadza się do połączenia

• wysokiej produktywności

• sprawności organizacji

• wysokiej jakości

Outsorsing - jest formą L - M . Jest to koncepcja doskonalenia funkcjonowania

przedsiębiorstwa. Prowadzi do obniżenia kosztów, wiąże się z podejmowaniem decyzji w ramach alternatywy (make or buy)

Węższe rozumienie Outsorsingu:

Oznacza wydzielenie określonych funkcji, obszarów działania przedsiębiorstwa, zorganizowanych części poza ramy organizacyjne

Szerokie rozumienie Outsorsingu:

Uproszczenie struktury przedsiębiorstwa

Podział Outsorsingu:

• wewnętrzny (kapitałowy) wydziela się z przedsiębiorstwa określoną funkcję lub obszar działalności i tworzy się spółkę matkę do której przechodzą pracownicy z przedsiębiorstwa macierzystego. Spółka ta uzyskuje swobodę działania w odniesieniu do realizowanej funkcji

Zalety:

- unika się zwolnień

- utrzymuje się możliwość kontroli tego podmiotu

- możliwość wpływania na poziom kształtowania cen

Wady:

- odpowiedzialność właściciela

- ograniczona swoboda wyboru wykonawcy poprzez zagwarantowanie priorytetu spółce córce

• zewnętrzny (kontraktowy) wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego funkcja bądź obszar przekazywany niezależnemu podmiotowi. Majątek podlega sprzedaży bądź likwidacji. Pracownicy są zwalniani lub przenoszeni do innych działalności. Niezależny podmiot odpowiada za realizację okreslonych funkcji.

Zalety:

- ma pełną swobodę wyboru wykonawcy

- pogłębia efekt specjalizacji

- upraszcza strukturę

Wady:

- konieczność redukcji pracowników

- ograniczona kontrola

Outplacement - nawiązuje do społecznych celów restrukturyzacji. Wspólne działanie przedsiębiorstwa i wyspecjalizowanych firm, króre mają na celu złagodzenie skutków redukcji zatrudnienia. Obejmują również działania mające zapewnić możliwości kontynuowania pracy zawodowej w innych organizacjach co pozwala zmniejszyć opór co do planowanych zmian i ograniczyć negatywne skutki redukcji zatrudnienia.




Doczytać




Atrybuty	Punkt wyjścia / punkt startu	Cele	Przedmiot / zakres	Istota działań
1. Wyodrębnienie ekonomiczne	stworzenie efektywnego podmiotu gospodarczego	dostosowanie do reguł gospodarki rynkowej	materialne i niematerialne podstawy działalności gospodarczej	zapewnienie przetrwania i rozwoju w zmiennym otoczeniu
a) własnościowe	identyfikacja właścicieli przedsiębiorstwa	ukształtowanie optymalnej struktury własności	system praw i obowiązków właściciela	zwiększenie wartości zaangażowanego kapitału
b) przedmiotowe i przestrzenne	określenie rzeczowych i terytorialnych podstaw działalności	stworzenie możliwie najlepszej kombinacji produktowo - rynkowej	kształtowanie oferty i jej zasięgu	uzyskanie korzyści ze specjalizacji, koncentracji bądź dywersyfikacji działalności
c) rynkowe	określenie relacji przedsiębiorstwa z najważniejszymi uczestnikami otoczenia	stworzenie silnej pozycji na rynku	więzi rynkowe, sposoby, narzędzia i ich kształtowanie	zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
d) finansowe	identyfikacja mechanizmów finansowych zarządzania przedsiębiorstwem	poprawa relacji finansowych w przedsiębiorstwie (płynność finansowa, stworzenie długookresowych możliwości generowania zysku, źródła pozyskiwania śr. finansowych	finansowe podstawy funkcjonowania przedsiębiorstwa	zapewnienie możliwości prowadzenia bieżącej działalności (płynność) oraz rozwoju przedsiębiorstwa (zysk)
2. Wyodrębnienie techniczno - organizacyjne	wdrożenie nowoczesnych rozwiązań techniczno - organizacyjnych	racjonalizacja funkcji i procesów w kontekście dostosowania się do zmian w otoczeniu	maszyny, urządzenia, wyposażenie, narzędzia, formy organizacji pracy	spójna całość technologiczna
3. Wyodrębnienie socjologiczne	wykorzystanie możliwości rozwoju poprzez optymalne zarządzanie zasobami ludzkimi	dostosowanie wielkości struktury, kwalifikacji pracowników do zadań przedsiębiorstwa	proces kadrowy (pozyskiwanie, stabilizowanie, motywowanie, redukowanie)	budowanie podstaw kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa
4. Wyodrębnienie prawne	posiadanie przez przedsiębiorstwo podmiotowości prawnej	dostosowanie formy organizacyjn0 - prawnej do funkcji i zadań wynikających z otoczenia	system organizacyjno - prawny przedsiębiorstwa	aktywizacja układu: własność i władza w przedsiębiorstwie

TABELA Z 8 STR.




Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

13

Wizja i strategie

Restrukturyzacja produktowa

Zmiany w sprzedazy marketingu - mix

Restrukturyzacja majątku

Restrukturyzacja zatrudnienia

Reorientacja rynkowa

Restruk. techniczna i technologiczna

Zmiany w strukturze organizacyjnej

Restruktur. zasobów

R. organizacyjna i zmiany systemu zarządzania

Zmiany w strukturze kapitałów

Zmiany w strukturze aktywów

Zmiany w strukturze własności

Restruktur. marketingowa

Restrukturyzacja operacyjna

Restrukturyzacja Restrukturyzacja

finansowa własnościowa

Restrukturyzacja rozwojowa

Restrukturyzacja naprawcza

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa

KADRY

sprzedaż

Produkcja / wytwarzanie

Rozliczanie wyników działalności

ZAPEWNIENIE JAKOŚCI

---