PODEJMOWANIE DECYZJI

Sytuacja decyzyjna oznacza funkcję składającą się z 2 argumentów:

1. zbioru wyznaczników podmiotowych, obejmującego

• umiejętność określenia możliwych stanów rzeczy,

• zdolność ustalenia rozkładu prawdopodobieństwa w zbiorze możliwych stanów rzeczy

zbioru wyznaczników przedmiotowych, czyli właściwości źródła podejmującego działania.

Podmiotem działania decyzyjnego jest decydent, który:

• Ma prawo wyboru ze zbioru możliwości

• Ma zdolność do podejmowania decyzji

• Ponosi odpowiedzialność za podjęte decyzje

• Jest zainteresowany w realizacji wyboru rozwiązującego zaistniały problem

Wybór decydentów:

• decyzje podejmowane indywidualnie,

• decyzje podejmowane grupowo.

Zalety indywidualnego podejmowania decyzji:

• większe poczucie odpowiedzialności decydenta,

• jedność uprawnień i odpowiedzialność,

• większa szybkość podejmowania decyzji,

• mniejsze koszty bezpośrednie procesów decyzyjnych,

• większa możliwość podjęcia decyzji w kwestiach trudnych i niepopularnych,

• mniej kompromisów (wewnętrzne).

Wady indywidualnego podejmowania decyzji:

• gorsze przygotowanie merytoryczne,

• dezintegracja decydenta i realizatorów,

• mniejsze zaangażowanie wykonawców, którzy nie podejmowali decyzji,

• możliwie duże koszty złych decyzji,

• większa możliwość samowoli i nadużyć decydenta.

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

• jest więcej informacji i wiedzy,

• możliwość powstawania większej liczby wariantów ,

• prawdopodobny wyższy stopień akceptacji decyzji,

• może dojść do poprawy w porozumiewaniu się, bardziej partnerskie relacje,

• pojawiają się racjonalniejsze decyzje.

Wady grupowego podejmowania decyzji:

• podejmowanie decyzji trwa dłużej i może być kosztowniejsze,

• grupa może być zdominowana przez jedną osobę,

• niebezpieczeństwo pojawienia się grup interesów,

• niebezpieczeństwo pojawienia się myślenia grupowego,

• mogą pojawić się decyzje kompromisowe, które wynikają z niezdecydowania,

• skłonność do nadmiernego ryzyka.

Kryteria podziału problemów decyzyjnych:

/. kryterium zakresu przedmiotowego:

produkcyjne (w toku realizacji zadań),

socjalno-bytowe (zaspokojenie potrzeb), środowiskowe.

2. kryterium charakteru podejmowania działań:

- poznawcze (orientacyjne),
decyzyjne,
wykonawcze.

3. kryterium celu działania:

• przystosowawcze (rozwiązanie przywraca stan normalny),

• rozwojowe (rozwiązanie niesie nowe możliwości).

4. kryterium stopnia trudności (złożoności:)

• proste (bieżące, zwyczajne, pozorne- mające charakter operatywny), złożone (podstawowe, zasadnicze),

• bardzo złożone (wyjątkowe, nadzwyczajne).

5. kryterium charakteru problemu:

• dysfunkcji (dewiacyjne) - w organizacji jest defekt,

• optymalizacyjne - organizacja dostosowuje się do zmian, innowacyjne (twórcze) - wprowadzenie nowości.

6. kryterium liczby rozwiązań:

• jedno rozwiązanie (konwergencyjne)- cel określa wynik końcowy,

• wiele rozwiązań (dywergencyjne).

7. kryterium określonościproblemów:

zamknięte - pełen zbiór różnych rozwiązań,

otwarte - najpierw przygotowanie rozwiązań, potem wybór).

Wyróżnia się następujące rodzaje decyzji:

1. ze względu na rodzaje problemów :

operacyjne (bieżące) taktyczne (średniookresowe) strategiczne (długookresowe)

2. ze względu na źródło powstawania:

inicjowane przez jednostki nadrzędne inicjowane przez kierownika inicjowane przez pracowników

3. ze względu na zakres posiadanych informacji, podejmowane w warunkach:

pewności

ryzyka

niepewności

4. ze względu na czynności, których dotyczą:

regulacyjne

sterujące

innowacyjne

badawcze

alokacyjne

wykonawcze

oceniające itp.

5. ze względu na powiązanie z funkcjami zarządzania:

planistyczne organizatorskie koordynacyjne rozkazodawcze

kontrolne

motywacyjne itp.

6. ze względu na formy decydowania:

indywidualne kolegialne (reprezentacja) kolektywne

7. ze względu na dziedzinę działania przedsiębiorstwa:

administracyjne produkcyjne marketingowe techniczne transportowe itp.

8. ze względu na okres podejmowania:

bieżące

krótkookresowe

średniookresowe

długotrwałe

perspektywiczne

9. ze względu na wagę rozwiązywania problemu:

kluczowe (zasadnicze) standardowe (powtarzające się) marginalne (sporadyczne)

10. ze względu na stopień powtarzalności:

zrutynizowane nie zrutynizowane nowatorskie

11. ze względu na strukturę sytuacji decyzyjnej:

programowane (podejmowane ze zwyczajem lub ustalonymi zasadami)

nie programowane (podejmowane w sytuacjach nowych, lub nadzwyczajnych i

wymagające twórczego myślenia oraz racjonalnego rozważania)

Bariery podejmowania racjonalnych decyzji:

hierarchiczne - związane z przeświadczeniem, że decydent wyższego stopnia zna i

wie więcej niż podlegli mu pracownicy, mimo iż nie imponuje on wcale wiedzą

fachową (bariera „posłusznego" myślenia);

taktyczne - decydent ukrywa własne rzeczywiste cele i prowadzi zręczną, pozorowaną

grę zręcznie argumentując i zwodząc swoich oponentów, aby zapewnić warunki dla

ich realizacji (bariera interesu osobistego);

„pozornych" kompetencji- dotyczą wyboru wariantów, które zadowolą przełożonego

bez najmniejszego wysiłku itp. (bariera asekuracji i ucieczki od odpowiedzialności);

nienaruszalności- polegająca na założeniu że o pewnych rzeczach się nie mówi,

pewnych rzeczy się nie krytykuje, lecz przyjmuje się je na zasadzie aksjomatu, a

raczej dogmatu (bariera niedostrzegania braków i wad przełożonego);

mądrości grupowej - uznające, że decyzja grupowa jest zawsze rozsądna, gdyż

mądrość grupowa rzekomo przewyższa indywidualną (bariera własnej niepewności).

Przeszkody w rozwiązywaniu problemów przez kierowników:

odprężone wnikanie - gdy kierownik się zorientuje, że konsekwencje braku działania nie będą poważne, postanawia, że nie będzie działał, ani decydował;

odprężona zmiana - po długiej bezczynności kierownik podejmuje działania i wybiera pierwszą z pojawiających się możliwości, bez analizy sytuacji;

defensywne unikanie - kierownik w obliczu problemu, którego nie potrafi rozwiązać na podstawie dotychczasowych doświadczeń postanawia odłożyć podjęcie decyzji lub stara się przerzucić odpowiedzialność na kogoś innego;

- panika - kierownik jest pod presją problemu i czasu i nie potrafi realistycznie ocenić
sytuacji, napięcie narasta;

reguła dominacji - preferowanie pewnych rozwiązań;

ograniczona racjonalność - wybór rozwiązań nie tyle optymalnych co

satysfakcjonujących;

- presja wewnętrzna- zachowanie menedżera uzależnione jest od wewnętrznej presji,
jaką wywierają na niego różne zewnętrzne okoliczności;

dodatni obraz samego siebie- kierownicy zdając sobie sprawę ze swych

niedoskonałości stosują sprawdzone metody i dążą do utrwalenia „władzy" która

będzie polegać na kontroli oraz kierowaniu zachowaniami dając poczucie siły i

powagi oraz kompensując naruszoną lub niedostateczną samoocenę;

ambicje menedżerskie- charakteryzują się silną motywacją do działania, wzrastającym

niepokojem i obniżeniem działania (za wszelką cenę);

emocje i stres- może powodować działania impulsywne i nie do końca przemyślane.

Proces decyzyjny jest procesem wartościowania.

Teoria racjonalnego modelu decyzyjnego to koncepcja idealna, oparta na założeniu, iż decydent postępuje w sposób logiczny i celowy, dysponując przy tym pełną wiedzą w zakresie rozważanego problemu.

Teoria adaptacyjna - zakłada, że decyzje nie są wynikiem racjonalnego procesu a jedynie raczej efektem stopniowego i postępującego procesu adaptacji uczestników rynku do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych oraz ograniczonej wiedzy decydentów. Treść rozstrzygnięć jest więc nieustannie modyfikowana w postaci serii drobniejszych działań przystosowawczych (smali steps) i z reguły nie stanowi wyniku realizacji jednego, spójnego i całościowego planu działania. Dominuje w nim przede wszystkim orientacja pragmatyczna - służy on rozwiązywaniu bieżących problemów, czemu sprzyja decyzyjna elastyczność, zdolność adaptacyjna i poszukiwanie kompromisów

Teoria biurokratyczna Maxa Webera - opiera się na założeniu, iż sama struktura procesu decyzyjnego znacząco wpływa na treść decyzji. Przez oddzielenie funkcji i hierarchiczną strukturę urzędów, a więc i szczeblowe podejmowania decyzji w ramach ściśle ustalonych przepisów prawa, chodzi o zapewnienie wysokiej sprawności funkcjonowania organizacji. W praktyce jednak model oparty na ścisłym podziale pracy w połączeniu z silnymi uprawnieniami władzy nadzorczej podlega różnym odchyleniom często łączonym z dysfunkcyjnością (biurokratyzmem).

Modele decyzyjne są użytecznym narzędziem analizy rzeczywistości, dostarczają gotowych konstrukcji myślowych, dzięki którym można skuteczniej działać

Rodzaje modeli podejmowania decyzji:

1. racjonalny - decyzje wynikają z logicznego, uporządkowanego, działania obejmującego operacje myślowe od rozpoznania problemu do jego kompleksowego rozwiązania wraz z przewidywaniem skutków podjętych decyzji;

2. proceduralny (biurokratyczny) - według zasad, procedur, przepisów dotyczących funkcjonowania organizacji;

3. tradycyjny - decyzja jest podejmowana na podstawie zgromadzonego doświadczenia i tradycji w działaniu, nowy problem jest więc rozwiązywany według starych sprawdzonych sposobów, tj. wg wniosków z dotychczasowej praktyki;

4. wizjonerski - decyzje są rezultatem impulsu itd., może być to eksperyment lub innowacja;

5. fundamentalistyczny - decyzje wynikają z istniejących teorii, koncepcji lub narzuconego systemu wartości, stanowią następstwo przyjęcia Jedynie słusznej formuły", gotowej recepty na trafne decyzje;

6. polityczny - decyzja jest wynikiem grupy sił, przewagi jednej grupy nad drugą, czy też koalicji, przy podejmowaniu tego rodzaju decyzji nie są ważne informacje, ale jedynie poparcie;

7. pragmatyczny (kompromisowy) - decyzje ze względu na dość duże ograniczenia poznawcze i niepewność, stanowi rozwiązanie kompromisowe, uwzględniające sprzeczne stanowiska, tego rodzaju decyzja zawiera zazwyczaj takie priorytety, które mogą być przyjęte bez naruszenia interesów zaangażowanych stron.

Tradycyjne i nowoczesne techniki podejmowania decyzji

Rodzaje decyzji	Techniki decyzyjne
		tradycyjne	nowoczesne
Programowanie (rutynowe, powtarzalne)	- zwyczaj, - rutyna biurowa: standardowe procedury	- badania operacyjne, - przetwarzanie danych.
Nieprogramowane (jednorazowe, nowe, słabo określone)	- osąd, intuicja, twórczość, - reguły robocze, - dobór i szkolenie pracowników.	Technika heurystycznego rozwiązywania problemów stosowania do: - szkolenia podejmujących decyzje, - konstruowania heurystycznych programów.

Podejmowanie decyzji jest procesem, w którym dokonuje się świadomego wyboru jednego spośród co najmniej dwóch uznanych za możliwe do realizacji wariantów działania, jest zasadniczą cechą każdej pracy kierowniczej.

Proces decyzyjny może być rozumiany, jako ciąg logicznie po sobie następujących kroków od momentu pojawienia się problemu do jego rozwiązania.

W procesie podejmowania decyzji występują następujące elementy:

1. problem wymagający rozwiązania;

2. podmiot podejmujący decyzję (decydent);

3. zbiór wariantów możliwych decyzji;

4. funkcja korzyści- zależna od wariantu i systemu wartości;

5. informacja- wewnętrzna i zewnętrzna;

6. inne elementy w zależności od sytuacji i problemu.

Punktem wyjścia w procesie decyzyjnym jest pojawienie się problemu, natomiast spoiwem łączącym wszystkie etapy jest informacja. Kolejnym krokiem jest zdefiniowanie problemu. Polega to na dokładnym określeniu treści i zakresu problemu. Uważa się, iż ta faza procesu decyzyjnego jest najtrudniejszym etapem, ponieważ często przyjmuje się objawy, symptomy zjawiska za problem. Objawy czy symptomy, to jeszcze nie problemy. Z taką sytuacją może się spotkać wtedy, gdy nie prowadzi się systematycznej obserwacji praktyki. Dla przeżycia organizacji istotne znaczenie ma szybka identyfikacja problemu i tworzenie nowych idei w celu przezwyciężenia zaistniałej sytuacji. Następnym etapem podejmowania decyzji jest tworzenie alternatywy. Zaleca się cztery drogi pozyskiwania informacji potrzebnych do budowy alternatywy:

doświadczenie wynikające z rozwiązywania podobnych problemów w przeszłości,

tworzenie modeli, przy pomocy których można przeprowadzić symulację różnych

konstelacji alternatywy,

badania empiryczne, mające na celu pozyskanie wiedzy co do funkcji i następstw

rozwiązania alternatywnego,

twórczość, a więc kreatywność, czyli rozwijanie całkowicie nowych pomysłów. W kolejnym etapie procesu decyzyjnego dokonuje się oceny wszystkich pozyskanych możliwości działania i wybór jednej z nich. Ocena przeprowadzona jest z punktu widzenia czynników ograniczających, takich jak: czas i dostępne środki potrzebne do wprowadzania alternatywy w życie. Ostatnim krokiem procesu decyzyjnego jest wprowadzenie w życie wybranej alternatywy i kontrola. Kontrola ma dać odpowiedź na pytanie, czy problem został rozwiązany. Odpowiedź twierdząca oznacza, że proces decyzyjny został zakończony. Odpowiedź przecząca oznacza, że pojawił się nowy problem i że należy na nowo rozpocząć postępowanie decyzyjne.

---