Definicja
zarządzanie jakością
skoordynowane działania związane z kierowaniem organizacją i jej nadzorowaniem w odniesieniu do jakości
Kierowanie i nadzorowanie w odniesieniu do jakości zazwyczaj obejmuje ustanowienie * polityki jakości i * celów jakości,
* planowanie jakości, * sterowanie jakością, * zapewnienie jakości oraz * doskonalenie jakości
Chcąc zarządzać jakością należy wdrożyć
system zarządzania przedsiębiorstwem ukierunkowany na jakość.
System, który będzie spełniał wymagania klienta
Klient
Klient zewnętrzny
Klient wewnętrzny
Każdy z nich ma swoje wymagania
i ocenia wyniki oraz działania
realizatora
Ważne jest określenie „jakości”
Jakość
„Nie jest istotne co ty i ja uznajemy jako będące jakością, ważnym jest co sądzą nasi klienci. Jakość nie jest wnoszona przez wytwórcę lecz wybierana przez klienta oraz to ile chce on za nią płacić”
Jakość dla klienta
Określić wymagania dotyczące jakości dla:
klienta zewnętrznego
klienta wewnętrznego
Zbudować system identyfikacji i spełniania wymagań klienta czyli
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
System zarządzania jakością
jest poprawnym i zrozumiałym opisem rzeczywistych procesów / działalności
podstawową sprawą jest ciągłe ulepszanie procesów w celu zwiększania skuteczności i efektywności
Cele systemu zarządzania jakością
Spełnienie wszystkich wymagań klientów i kontrola wszelkich zagrożeń wynikających z niezgodności / usług
Zarządzanie wszystkimi procesami w firmie
Ciągłe doskonalenie działań
Zarządzanie procesami
Kroki:
Określić procesy jakie zachodzą w firmie
Określić sekwencje przebiegu procesów
Zdefiniować wejścia i wyjścia
Określić metody monitorowania i oceny funkcjonowania procesów
Struktura organizacyjna
Struktura organizacyjna
Zdefiniowanie procesu
Mapa procesów - jest to graficzne przedstawienie procesów przebiegających w firmie i ich wzajemnych zależności oraz powiązań miedzy nimi
Zdefiniowanie procesu
Proces - jest to ciąg logiczny czynności i środków niezbędnych do wykonania tych czynności, przekształcający stan wejściowy w wyjściowy.
Cel procesu - celem jest dostarczenie określonego produktu klientowi zewnętrznemu i wewnętrznemu.
Produkt - to wyprodukowany wyrób materialny, wytwór intelektualny, usługa, lub dowolna ich kombinacja.
Zdefiniowanie procesu
Każdy proces powinien zawierać:
początek i koniec procesu
wejście i wyjście
określonego dostawcę i odbiorcę
logiczny układ czynności
określoną pętlę zarządzania
Definicja procesu
Danymi wejściowymi mogą być:
Wymagania klienta (umowy, zlecenia): Materiały, surowce, prefabrykaty, Dokumentacja techniczna, Informacje, Przepisy prawne
Definicja procesu
Danymi wyjściowymi mogą być:
Wyrób, produkt materialny
Usługa
Wytwór intelektualny
Kombinacja powyższych
Satysfakcja klienta
Definicja procesu
Zasobami mogą być:
Maszyny, urządzenia
Wiedza
Pracownicy
Środki finansowe
Bazy danych
Definicja procesu
Zarządzanie procesem - jest to powiązanie i wykorzystanie następujących elementów:
Ludzi
Dokumentacji
Wiedzy
Środków
Metod
Określenie czynności w procesie
Sporządzenie schematu procesu
Pętla zarządzania
Każdy proces powinien mieć określoną pętlę zarządzania
Pętla zarządzania pozwala na doskonalenie procesu
Przy określaniu czynności składających się na proces należy wziąć pod uwagę te, które tworzą tzw. Koło Deminga
Pętla zarządzania powinna być określona na schemacie blokowym procesu
Pętla zarządzania
Pętla zarządzania
STRUKTURA PROCESUKażdy proces może składać się z jednej lub z kilku procedur
Proces składający się z 3 działalności
Proces składający się z 1 działalności
Pomiar procesów
Wskaźniki - Przykład
Proces sprzedaży
Pozyskiwanie klientów
liczba nowych klientów
liczba stałych/powracających klientów
Ofertowanie i wycena
liczba zmian w ofercie/wycenie
liczba ofert/wycen wysłanych
wskaźnik akceptacji ofert/wycen
Przyjmowanie zamówień
liczba zamówień przyjętych
liczba zamówień odrzuconych
Przygotowywanie zleceń
liczba przygotowanych na czas
liczba kompletnych
liczba niekompletnych
liczba wysłanych
Rozliczanie
liczba pytań
liczba faktur bez zapłaty
liczba upomnień
liczba płatników niewiarygodnych
liczba akcji ściągania należności
QFD
Quality Function Deployment
rozwinięcie funkcji jakości
opracowana przez Akao w Japonii w latach 60 -tych
po raz pierwszy zastosowana w stoczni Mitsubishi w Kobe w 1972r
lata osiemdziesiąte: Toyota, Ford, General Motors, Hewlett-Packard
QFD
Nazwę QFD można rozumień jako uwzględnienie na wszystkich etapach projektowania możliwie największej liczby czynników mogących wpływać na jakość wyrobu bądź procesów produkcji
QFD
Klient, Projektant, wyrób, Konstruktor, Technolog
QFD
QFD - Elementy Domu Jakości
I. Wymagania klienta
II. Ważność wymagań wg klientów
III. Parametry techniczne wyrobu
IV. Zależność wymagań i parametrów technicznych
V. Ważność parametrów technicznych
VI. Zależności między parametrami technicznymi
VII. Porównanie wyrobu własnego z konkurentami
VIII. Docelowe wartości parametrów technicznych
IX. Wskaźniki technicznej trudności wykonania
QFD - Elementy Domu Jakości
I. Wymagania klienta
Polega na poznaniu i sprecyzowaniu oczekiwań klientów oraz na przełożeniu ich na język fachowy.
Dla ułatwienia pracy można podzielić zebrane dane na podgrupy
QFD - Elementy Domu Jakości
II. Ważność wymagań wg. Klientów
Nie wszystkie ze wskazanych przez klientów cech mają dla nich takie samo znaczenie, stąd konieczność określenia ważności cechy w skali punktowej (1-5)
QFD - Elementy Domu Jakości
III. Parametry techniczne wyrobu
Parametry techniczne wyrobu muszą być mierzalne oraz realne, to znaczy możliwe do uzyskania na etapie produkcji.
Mogą mieć charakter:
minimanty (-),
maksymanty (+),
nominanty (•)
QFD - Elementy Domu Jakości
IV. Zależności wymagań i parametrów technicznych
Zależności ustala się na podstawie doświadczeń, analizy reklamacji, historii napraw danego wyrobu.
Oznaczenie zależności:
⊕ - silna - średnia ∅ -słaba
Współczynnik zależności:
9 - silna 3 - średnia 1 - słaba,
QFD - Elementy Domu Jakości
V. Ważność parametrów technicznych
Obliczona jako suma iloczynów współczynników ważności kolejnych wymagań i współczynników ich zależności z danym parametrem technicznym
Tj = ∑Wi x Zij
Uzyskane współczynniki Tj pozwalają projektantowi w łatwy sposób identyfikować w wyrobie szczególnie ważne problemy techniczne
QFD - Elementy Domu Jakości
VI. Zależności między parametrami technicznymi
Parametry techniczne wyrobu oddziałują na siebie, co często wpływa na możliwość spełnienia wymagań klienta
Oddziaływanie może być dodatnie (+) jak i ujemne (-)
Przeważająca ilość oddziaływań ujemnych oznacza, że przy optymalizacji danego wyrobu mogą wystąpić znaczne ograniczenia wynikające z konieczności wprowadzenia rozwiązań kompromisowych
QFD - Elementy Domu Jakości
VII. Porównanie wyrobu własnego z konkurentami
Należy wskazać nie tylko jakie elementy w wyrobie muszą być zmienione ale także te, które dadzą mu przewagę nad wyrobami konkurencyjnymi.
Ocenia się w przyjętej skali, np. pięciostopniowej
QFD - Elementy Domu Jakości
VIII. Docelowe wartości parametrów technicznych
Wykorzystując informacje zebrane podczas tworzenia diagramu QFD możliwe jest określenie wartości docelowych, jakie muszą osiągnąć mierzalne parametry techniczne, tak aby spełniały wymagania klienta lub zwiększały konkurencyjność wyrobu
QFD - Elementy Domu Jakości
IX. Wskaźniki technicznej trudności wykonania
Wskazane jest określenie wskaźników będących miarą trudności technicznych i organizacyjnych, których wystąpienia można się spodziewać przy osiąganiu docelowych wartości parametrów technicznych.
Najczęściej ocenia się je w skali 1-5
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
rodzaje uszkodzeń
skutek wystąpienia uszkodzenia
przyczyny uszkodzeń
FMEA. Geneza
W.E.Deming podawał, że 75% przyczyn błędów powstaje w fazie projektowania wyrobu. Jednak 80% błędów ujawnia się w czasie produkcji, kontroli i u klienta, czyli tam, gdzie koszty są największe
FMEA opracowano w USA w latach sześćdziesiątych przy okazji realizacji przez NASA projektu „Apollo”
Obecnie szeroko stosowana w USA i w Europie, głównie w przemyśle samochodowym
Zapobiegać a nie leczyć
Działania zapobiegawcze: działanie w celu wyeliminowania przyczyny potencjalnej niezgodności lub innej potencjalnej sytuacji niepożądanej
Działania korygujące działanie w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej niezgodności lub innej niepożądanej sytuacji
Cel
Celem FMEA jest wprowadzenie takich zmian na etapie projektowania, aby można było uniknąć jak największej ilości błędów w procesie produkcyjnym oraz użytkowaniu wyrobu.
FMEA wyrobu
wprowadzenie nowych wyrobów,
wprowadzenie nowych lub w dużym stopniu zmienionych części lub podzespołów,
wprowadzenie nowej technologii,
otwarcie się nowych możliwości zastosowania wyrobu,
duże zagrożenie dla człowieka lub otoczenia,
eksploatacja w trudnych warunkach,
znaczenie inwestycyjne.
FMEA wyrobu
FMEA wyrobu może dotyczyć:
funkcji,
niezawodności w czasie eksploatacji,
łatwości obsługi przez użytkownika,
łatwości naprawy w przypadku uszkodzenia.
FMEA procesu
początkowa faza projektowania procesu technologicznego,
przed uruchomieniem produkcji seryjnej,
w produkcji seryjnej (procesy niestabilne, nie zapewniające uzyskanie wymaganej wydajności).
FMEA procesu może dotyczyć
FMEA procesu może dotyczyć
metod
parametrów
środków
Etapy FMEA
1. Planowanie i przygotowanie
2. Analiza i ocena potencjalnych błędów
2.1 możliwe błędy
2.2 skutki błędów
2.3 przyczyny błędów
3. Ocena ryzyka
4. Planowanie działań zapobiegawczych
1. Planowanie i przygotowanie
szkolenie dla członków zespołu,
wybór animatora, który
steruje pracami,
jest otwarty i neutralny,
jest gwarantem właściwego zastosowania metody,
źródła identyfikacji problemów,
2. Analiza i ocena potencjalnych błędów
Możliwe błędy:
powinny odnosić się do określonej funkcji spełnianej przez wyrób, powinny opisywać dlaczego dana funkcja może nie zostać spełniona
Nie należy oceniać, czy to się stanie czy nie, ale co może się stać
Opisujemy w języku „technicznym” a nie symptomy, które zauważa klient
2. Analiza i ocena potencjalnych błędów
Przykłady:
wygięcie, wybrzuszenie, rozwarstwienie, wykruszenie, złamanie, skorodowanie, pęknięcie, uszkodzenie, zdeformowanie, odbarwienie, zniekształcenie, przebicie, poluzowanie, wymieszanie, niewspółosiowość, pominięcie elementu, zwarcie, utlenienie, przegrzewanie się, ...
2. Analiza i ocena potencjalnych błędów
Prawdopodobieństwo wystąpienia P (skala 1-10)
1 nieprawdopodobne <1 / 1 000 000
2 bardzo rzadko: stosunkowo mało wad: 1 na 20 000
3 rzadko: stosunkowo mało wad 1 na 4 000
4-6 przeciętnie: wada zdarza się sporadycznie, co jakiś
czas: 1 na 1000, 1 na 400, 1 na 80
7-8 często: wada powtarza się cyklicznie: 1 na 40, 1 na 30
9-10 bardzo często: wady prawie nie da się uniknąć: 1 na 8, 1 na 2
2. Analiza i ocena potencjalnych błędów
Skutki błędów:
potencjalne błędy są analizowane pod kątem ich prawdopodobnego wpływu na realizację produktu lub usługi
Usterkę opisujemy tak, jak jest ona odebrana przez klienta, co klient może doświadczyć wskutek usterki
2. Analiza i ocena potencjalnych błędów
Określenie Klienta
to nie tylko KLIENT KOŃCOWY, lecz także odpowiedzialni za konstrukcję, proces wytwarzania ( produkcja, montaż i serwis)
2. Analiza i ocena potencjalnych błędów
Przykłady:
.dodatkowy opór przy wyłączaniu, urządzenie nie wyłącza się, przeciek oleju, hałasowanie, brzydki wygląd, niemożliwość zamontowania, niestabilność, słabe chłodzenie, pojawianie się wody...
2. Analiza i ocena potencjalnych błędów
Znaczenie dla klienta Z (skala 1-10)
1 bardzo małe: wada nie ma jakiegokolwiek istotnego wpływu na warunki użytkowania wyrobu
2-3 małe: niewielki utrudnienia
4-6 przeciętne: nie zaspakaja potrzeb lub jest źródłem uciążliwości, użytkownik dostrzega mankamenty wyrobu
7-8 duże: niemożliwość użytkowania wyrobu lecz wada nie zagraża bezpieczeństwu użytkownika lub nie narusza przepisów prawa
9-10 bardzo duże: wada zagraża bezpieczeństwu użytkownika lub narusz przepisy prawa
2. Analiza i ocena potencjalnych błędów
Przyczyny błędów:
znając rodzaj potencjalnego uszkodzenia, należy opisać, czym jest ono powodowane. Analiza jest tym lepsza im precyzyjniej określone zostają przyczyny.
2. Analiza i ocena potencjalnych błędów
Przykłady:
...przecięty przewód, uszkodzony element, słabe zamocowanie, defekt materiału, brak smarowania, uszkodzenie przy pakowaniu, zmęczenie materiału, zużyte narzędzie, złe przygotowanie powierzchni ...
2. Analiza i ocena potencjalnych błędów
Wykrywalność:
określenie wszelkich obecnie stosowanych metod kontroli i mechanizmów sterowania, które są przewidziane do wykrywania lub zapobiegania wadom
zdolność firmy do wykrywania istnienia przyczyn niedomagań, kontrolowanie i identyfikowanie przyczyn źródłowych
2. Analiza i ocena potencjalnych błędów
Możliwość wykrycia T (skala 1-10)
1-2 bardzo wysoka: środki kontroli na pewno wykryje daną wadę
3-4 wysoka: środki kontroli mają duża szansa na wykrycie wady
5-6 przeciętna: być może środki kontroli wykryją daną wadę
7-8 niska: jest bardzo prawdopodobne, że środki kontroli nie wykryją danej wady
9 bardzo niska:z dużą pewnością można sądzić że środki kontroli nie wykryj danej wady
10 bardzo niska: środki kontroli nie dają szans wykrycia danej wady
2. Analiza i ocena potencjalnych błędów
3. Ocena ryzyka
Wskaźnik poziomu ryzyka
C = P x Z x T
skala od 1 do 1000
Przykład
4. Planowanie działań zapobiegawczych
Działania prewencyjne i korygujące powinny wdrożone po przeprowadzeniu dodatkowych badań i testów, które sprecyzują skuteczność tychże działań. Wyznacza się osoby odpowiedzialne za wdrożenie działań korygujących i za oszacowanie ryzyka dla poprawionej konstrukcji lub procesu.
Burza mózgów
Autor: Alex Osborn, 1963r
Przeznaczenie:poszukiwanie pomysłów, rozwiązań
Cel: zebranie jak największej ilości pomysłów, wybranie najkorzystniejszego z punktu widzenia skuteczności i opłacalności, poprawa współpracy w grupie.
Plan „burzy mózgów”
Etap I. Określić problem
Zebrać zespół
Wybrać kierownika
Organizacja
Etap II.Rola kierownika
Zasady burzy mózgów
Zasady dla członków dyskusji
Sposób dyskusji
Plan „burzy mózgów” cd.
Etap III. Zakończenie
Podsumowanie
Weryfikacja
Etap I.
Określić problem:
jaki jest cel naszych starań,
czy chcemy dociec przyczyn stwarzających dany problem,
znaleźć możliwość jego rozwiązania.
Zebrać zespół:
ludzie o różnych kwalifikacjach
i specjalnościach,
osoby bezpośrednio związane z problemem.
Etap I. -
Wybrać kierownika:
osoba z doświadczeniem w kierowaniu ludźmi,
osoba szanowana i uznawana.
Organizacja:
pomieszczenie z dala od hałasu,
tablice, plansze, flamastry, kolorowe karty, siedzenie w półkolu
Etap II.
Rola kierownika:
musi być pewien, że wszyscy są zorientowani co do tematu i celu,
utrzymuje tempo przedstawianych pomysłów,
nadaje ton sesji,
nie dopuszcza do krytyki ani pochwał,
ogranicza swój udział do minimum,
ustala granice czasowe,
kieruje dyskusją i wyjaśnianiem pomysłów
Etap II.
Zasady burzy mózgów:
maksymalne wykorzystanie twórczych możliwości uczestników,
poszukiwać jak największej liczby alternatywnych rozwiązań,
oderwanie od dotychczasowego rozwiązania,
posługiwać się środkami pomocniczymi,
unikać konserwatyzmu,
zakaz krytyki,
nie autoryzować pomysłów,
5-8 osób, do 15 min
Etap II.
Zasady dla członków dyskusji:
przedstawiaj pomysły tylko wtedy, gdy jest twoja kolej,
każdy twój pomysł zostanie zarejestrowany,
formułuj swoje myśli zwięźle i jasno,
powiedz „nie mam pomysłu”, kiedy przychodzi twoja kolej a nic nie przychodzi ci do głowy,
wstrzymaj się od wszelkich komentarzy
Etap II.
Sposób dyskusji:
uczestnicy podają po jednej propozycji,
kolejność ustalona np. zgodnie ze wskazówkami zegara,
technika 635 Brain Writing
6 osób, 3 pomysły na raz w ciągu 5 minut
Philips 66
6-osobowe zespoły pracują przez 6 minut po czym robi się sesję grupową
Etap III.
Zakończenie
kierownik zamyka burzę w momencie gdy uczestnicy tracą zbyt dużo czasu na precyzowanie kolejnych pomysłów
Podsumowanie
autorzy pomysłów wyjaśniają swoje propozycje i odpowiadają na pytania, aby wszystkie pomysły były zrozumiałe dla pozostałych
Etap III.
Weryfikacja pomysłów
przegłosować najważniejsze pomysły,
ograniczyć się do 5-10 najlepszych pomysłów,
opracować plan dalszego postępowania,
zastosować inne narzędzia,
wyznaczyć osoby odpowiedzialne za dalszy kierunek postępowania
przedstawić sprawozdanie z wyników
DIAGRAM
szkielet rybiej ości,
rozwiązywanie problemów w ramach burzy mózgów,
nacisk na lokalizacją i eliminacją przyczyn problemów,
nieskomplikowany, komunikatywny, przejrzysty,
od głównej osi do najdrobniejszej: DLACZEGO?
Od najdrobniejszej do głównej: JAKI TO PRZYNOSI SKUTEK?
Układ przedmiotowy
przyczyną jest układ techniczny lub organizacyjny, który da się rozłożyć na oddzielne zespoły,
oś główna: skutek a osie pionowe: zespoły analizowanego obiektu.
Układ technologiczny
przyczyną jest realizowany proces technologiczny,
pokrywa się z wykazem operacji procesu technologicznego.
5 M + E
Man - człowiek
Material - materiał
Machine - maszyna
Method - metoda
Management - zarządzanie, organizacja
+ E environment - środowisko
Tryb postępowania
określenie problemu do rozwiązania,
określenie głównych przyczyn np. 5M
określenie czynników drugorzędnych, bezpośrednio związanych z czynnikami głównymi i stanowią ich rozinięcie
wybór czynnika krytycznego: można zastosować analizę Pareto