KONCEPCE ZARZADZANIA 2008, Koncepcje Zarządzania- ĆW cz 1,2 WSAiB


MGR MAREK RUTKA

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA- ĆWICZENIA,

STUDIA NIESTACJONARNE

WYBRANE ZAGADNIENIA.

PONIŻSZY MATERIAŁ PROSZĘ TRAKTOWAĆ WYŁĄCZNIE JAKO UZUPEŁNIENIE WIADOMOŚCI PRZEKAZYWANYCH PODCZAS ĆWICZEŃ

PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

60-tych ubiegłego wieku zarządzanie pojmowane było jako sekwencja postępowania:

Klasyczne funkcje zarządzania

PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

podstawy danej nauki

Obecnie sekwencja ta
przedstawia się następująco

STRATEGIE ROZWOJU

mgr Marek Rutka opracowanie na podstawie Prof. Herman Simon /London Business School

STRATEGIE ROZWOJU

Przewaga rynkowa, dzięki innowacji

Przewaga rynkowa, dzięki innowacji

Przewaga rynkowa, dzięki innowacji

Przewaga rynkowa, dzięki innowacji

Przewaga rynkowa, dzięki innowacji

Przewaga rynkowa, dzięki innowacji

Przewaga rynkowa, dzięki innowacji

Przewaga rynkowa, dzięki innowacji

Przewaga rynkowa, dzięki innowacji

Przewaga rynkowa, dzięki innowacji

Menedżerowie VW przy linii montażowej

CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI

ETAP I.

Na etapie powstawania firmy najważniejsze jest przyciągnięcie ludzi o najwyższych kwalifikacjach zawodowych. Będą oni stanowić koło zamachowe całej organizacji. Aby osoby takie były zainteresowane podjęciem pracy, firma jest skłonna płacić wynagrodzenia co najmniej równe stawkom rynkowym lub wyższe.

ETAP II.

Na etapie rozwoju organizacja inwestuje w rozszerzanie działalności i w marketing. Pracownicy muszą sprostać zwiększającym się zapotrzebowaniom na produkty i usługi. Często na tym etapie okazuje się, że organizacja rozwija się szybciej niż jej możliwości sprostania wymaganiom.

ETAP III.

W fazie dojrzałości organizacji jej struktura i kultura są ustabilizowane. Firmy dążą do utrzymywania obrotów organizacji na poziomie zapewniającym wystarczającą ilość nowych miejsc pracy. Jednocześnie ważne staje się utrzymanie kontroli kosztów. Bardzo ważnym aspektem na tym etapie jest utrzymanie stałego rozwoju najbardziej potrzebnych firmie pracowników.

ETAP IV.

Na etapie recesji organizacje przede wszystkim borykają się z oporem przed zmianą Niejednokrotnie wiąże się to z obawą redukcji zatrudnienia lub relokacji. Ważnym zagadnieniem staje się pomoc pracownikom w odnalezieniu się w nowej sytuacji poprzez zapewnienie im doradztwa zawodowego lub możliwości przekwalifikowania.

System Produkcyjny Toyoty.
Toyota Production System - TPS


System Produkcyjny Toyoty.
Toyota Production System - TPS

2. Należy stale kontrolować miejsce i czas zastosowania części wymaganych w produkcji.

3. Ustawienie maszyn powinno zostać podporządkowane zasadzie ułatwiania pracy ludziom, nie należy kierować się ich pokrewnymi funkcjami.

System Produkcyjny Toyoty.
Toyota Production System - TPS

REALIZACJE DOSTAW

POKA-YOKE

TEKST NR I

Renesans japońskiej konkurencyjności

Starożytna filozofia bushido to drogowskaz dla nowej generacji firm japońskich - twierdzą autorzy Strategy+Business.

Japoński system gospodarowania miał zawsze swoich krytyków. Wielu obserwatorów skreśliło Japonię z listy potentatów rynku globalnego. Czy mieli rację?

Wydaje się, że nie - odpowiadają autorzy Strategy+Business. Japończycy zawsze przejawiali wrodzone zdolności do odnawiania się i zmiany, nawet jeśli były to zmiany bolesne. Autorzy przekonują, że istnieją dowody, iż dokonuje się to także i w tej chwili. Wykorzystując wiele narodowych umiejętności i przewag do umożliwienia swoim firmom odegrania kluczowej roli w Nowej Ekonomii, wyrastającej z chaosu świata postindustrialnego. Poza przebudzaniem się uznanych firm, w Japonii rozwijają się nowe, które trudne czasy wykorzystały do zdobycia pozycji w swoich branżach. Wolne od długów, kreatywne, szybkie i elastyczne firmy jak Kao Corporation, Nidec, Hoya, Bandai, czy NTT DoCoMo zapowiadają odrodzenie japońskiej potęgi na świecie. Na przekór opiniom, że Japonia przespała internetową rewolucję, firmy te robią użytek z postępu w technologiach informatycznych, sieciowych i cyfrowych. Budują też nowe modele biznesowe i formy organizacyjne.

Fundament bushido

Lata 90. nazywane są w Japonii straconą dekadą. Restrukturyzacje i zwolnienia były na porządku dziennym. Legło w gruzach kilka mitów: mit, że ceny ziemi będą rosły, że banki nigdy nie padną, że praca w korporacji jest bezpieczna, że popyt japońskich konsumentów będzie stale rósł. Pojawiły się problemy, które uderzyły w konkurencyjność japońskich firm. W lipcu 2001 rząd Koizumiego otrzymał mandat do przeprowadzenia reform ekonomicznych, w tym szeregu stymulujących gospdarkę, jednak nie zdecydował się na bolesne reformy. Wszyscy zastanawiali się zatem, czy Japonia zdoła być ponownie konkurencyjna.

Klasyczna pozycja japońskich strategów,
Księga Pięciu Pierścieni Miyamoto Musashiego uczy, że droga samuraja opiera się na bushido - filozofii cierpliwości, powściągliwości, stałego samodoskonalenia. W pojedynku samuraj stoi twarzą w twarz z przeciwnikiem, każdy czeka na pierwszy ruch przeciwnika. Słabszy nie wytrzyma napięcia i pierwszy natrze: i w tej samej chwili, jego silniejszy przeciwnik także uczyni ruch. Nie po to by się bronić jednak, ale by uprzedzić atak atakiem. W myśl tej filozofii, japońscy stratedzy biznesowi uważają, że cierpliwość i koncentracja to najwyższa forma strategii, rodzaj dyscypliny, który może być osiągnięty jedynie w wyniku lat ćwiczeń. Musashi podkreśla także konieczność znajomości konkurenta, jego morale, ducha.

Przesiąknięcie duchem
bushido pomaga wyjaśnić czemu japońskie firmy i rząd zdają się niechętne do szybkiego reagowania na problemy makro i mikro drążące gospodarkę. Wiele japońskich firm przeczekuje recesję, obserwuje ruchy konkurentów. Stratedzy japońscy wymyślają nowe modele biznesowe dla swoich firm, które przekraczają tradycyjne modele i definicje rynku.

Źródła przewagi

Jakkolwiek liczni guru biznesowi i akademiccy dowodzą, że firmy powinny skupić się na jednej bazie przewagi konkurencyjnej, Japończycy tradycyjnie potrafili adaptować wiele źródeł konkurencyjnej przewagi. W miarę jak japońska gospodarka wydobywa się z dekady upadku, najskuteczniejsze nowe modele biznesowe oparte będą na tradycyjnych źródłach uzyskiwania przewagi, które są efektywne także i w Nowej Gospodarce:
Sojusz ekspercki. W konkurencyjnym środowisku coraz silniej opartym na sile sieci i elastyczności do zarządzania zmianą w rozległym środowisku, należy pamiętać, że japońskie firmy swój sukces zbudowały na zdolnościach zawierania rozległych sojuszy. Japoński model zainspirował np. model operacyjny Cisco Systems.
Symbioza sektora publicznego i prywatnego. W Japonii nie oddziela się ostro państwa, polityki i biznesu. Zamiast tego pomiędzy tymi obszarami istnieją wzajemne korzystne powiązania. Dzięki intensywnym powiązaniom pomiędzy rządem i przemysłem, japońskie firmy mogły dzielić się też informacją w sieciach afiliowanych przedsiębiorstw. Coraz bardziej rola agencji rządowych jak ministerstwo gospodarki, handlu i przemysłu ma charakter uzupełniający a nie interwencyjny, nakierowany na usuwanie przeszkód, udostępnianie ważnych informacji biznesowych. Japońska Organizacja Handlu Zewnętrznego odgrywa np. ważną rolę w zbieraniu informacji dla japońskich firm poprzez 80 zagranicznych biur, centra w Tokio i Osace oraz 36 biurach regionalnych.
Znakomite zrozumienie klienta. Dla japońskich firm klienci to niemal kamisama (król/bóg), rutynowe wizyty u klientów odbywają nie przedstawiciele handlowi ale inżynierowie i szefowie działów. Szybki sukces japońskich firm na świecie wywodził się właśnie z przykładania uwagi do bliskich relacji z klientem, wysłuchania jego potrzeb, zbudowania zaufania, nieustannego tworzenia wartości dla klienta, dążenia do stałej poprawy (kaizen). Przejrzystość - obecnie na tapecie w press releasach korporacji zachodnich - także stanowi od dawna element poprawy relacji klientów z japońskimi firmami.
Systemy IT dla ludzi. Zazwyczaj japońska firma ma budżet IT o 50% niższy niż firma zachodnia. Do początku lat 90. Japończycy czynili głównie inwestycje w usprawnianie procesów organizacyjnych, praktyk zarządzania pracownikami, a nie w technologie informatyczne. Ale właśnie doszlifowanie procesów operacyjnych i organizacyjnych pomogło menedżerom japońskim lepiej zarządzać informatyką i uniknąć wielu zasadzek, w które wpadły informatyzujące się firmy zachodnie. Tak jak zachodnia firma informatyzuje się aby zmniejszyć zatrudnienie, to japońska - aby wykorzystać IT do lepszej obsługi klienta. Celem nie jest cięcie kosztów per se. Firmy wybierają technologię pasująca do sposobu działania organizacji, a nie na odwrót.

W stronę cyberJaponii

Aby zrozumieć, w czym owe istniejące źródła przewag pomogą w wychodzeniu ze stagnacji, trzeba wykazać ich powiązanie z kluczowymi czynnikami Nowej Gospodarki:
Zasobność: zdolność do przyciągnięcia krytycznej masy konsumentów poprzez zaoferowanie lepszej informacji, produktu czy usługi;
Bogactwo: jakość informacji, produktów i usług, która potrafi przyciągnąć konsumenta;
Rezygnacja z pośredników: zdolność do bezpośredniego dotarcia do konsumentów, z pominięciem łańcucha dostaw;
Dekonstrukcja: zdolność do zniszczenia łańcuchów dostaw, praktyk firmowych i struktur biznesowych dla lepszego dostosowania do potrzeb składającego zamówienie klienta.
Szybkość konkurowania: zdolność do stałej zmiany, eksperymentowania, wynalazków, innowacyjności i planowania w trakcie zmiany.

Nałożenie tradycyjnych japońskich źródeł przewagi na ramy Nowej Gospodarki pozwala zidentyfikować dwa obszary w których japońskie korporacje mogą stanowić zagrożenie dla firm zachodnich. Pierwszy, to tradycyjna zdolność do budowania lojalności klienta, wzmożona teraz jeszcze przez nowe technologie, które ułatwiają dotarcie do klienta i zwiększają doświadczenie klienta. Po drugie - nowe technologie pozwalają japońskim firmom rozszerzyć tradycyjne sieci sojusznicze poza Japonię. Przypuszczalnie też Internet i technologie sieciowe mogą potencjalnie dokonać dekonstrukcji niewydajnych japońskich układów dostawców, dystrybutorów, detalistów, hurtowników.

Stopniowo japońskie firmy - w tym nowe net-
batsu jak Rohm, NTT DoCoMo zaczynają odnosić sukcesy. Przy bliższej obserwacji widać też, że wiele z nich używa zestawu tradycyjnych japońskich umiejętności do odnalezienia się w Nowej Gospodarce. Muszą się jeszcze zmierzyć się z barierami:
Dominacją języka angielskiego w komunikacji internetowej (70% informacji i 80% komunikacji, w tym także nieproporcjonalnie duża część innowacji high tech);
Nowymi relacjami z klientem i obsługą on-line. Japończycy byli zazwyczaj słabi jeśli chodzi o globalizowanie biznesów opartych na usługach. Firmy polegały na dystrybutorach, którzy docierać mieli do końcowych klientów. Jako że technologie sieciowe stale rozsupłują złożone łańcuchy dostaw, pytanie brzmi, czy japońskie firmy będą w stanie dostarczać "po nowemu" produkty doskonałej jakości? Czy znają cyberkonsumentów tak jak poznali tradycyjnych konsumentów?
Budowanie procesu generującego innowację. Powojenna Japonia opierała model biznesowy na udanym eksploatowaniu innowacji innych. Granice tego modelu zostały już osiągnięte. Japonia musi utrzymać i poprawić umiejętności produkcyjne i procesu wykorzystania innowacji i zbudować procesy generujące innowację.

Niektóre firmy, jak Toyota, ukształtowały już model "oparty na człowieku", który wzmaga kreatywność i innowację oraz wspiera zdolność szybkiego reagowania na wszystkie typy zmian. Opóźniony start japońskich firm do Nowej Gospodarki dał więc, jak widać, czas strategom na obserwowanie konkurentów, wypracowanie własnych posunięć strategicznych i stworzenie nowych modeli biznesowych, które będą pracować dla Japonii XXI wieku.

Artykuł Cecilli s.V. Ng oraz George'a S. Yipa "Japan's Coming Competitive Renaissance" ukazał się w wiosennej edycji kwartalnika Strategy+Business

TEKST NR II

Kultura organizacyjna i propozycja wartości jako źródła budowy motywacji pracowników

Choć pierwsze badania nad kulturą organizacji przeprowadzono wiele dziesiątek lat temu, obecnie pojęcie to przeżywa renesans. Niestety w wielu wypadkach jest używane jako synonim atmosfery pracy czy procedur korporacyjnych wdrażanych w lokalnych oddziałach. Tymczasem utożsamianie kultury organizacyjnej ze zbiorem wewnętrznych regulacji, jest równie nietrafione jak utożsamianie kultury narodowej z konstytucją. Organizacje świadome własnej kultury i potrafiące dokonywać w niej pozytywnych zmian skuteczniej od innych budują motywację pracowników i są postrzegane jako wiodący pracodawcy.

Istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej. Według jednych badaczy jest ona zestawem wartości, którymi kierują się członkowie organizacji1, według innych - utrwalonym systemem wzorców zachowań, powielanych przez lata w firmie.

Najbardziej przydatna z punktu widzenia praktyków wydaje się definicja G.Hofstede, który opisał kulturę jako „wspólne oprogramowanie umysłów, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej” - jednym słowem jest to wspólne wewnętrzne przekonanie pracowników i kadry zarządzającej co do tego, „jak u nas załatwia się sprawy”. Kultura przenika wszystkie sfery życia w organizacji, ponieważ dotyczy wszystkich zachowań i sytuacji. To dzięki niej wszyscy wiedzą czy dopuszczalne jest np. spóźnianie się na zebrania, czy wypada przychodzić do biura w dżinsach, czy należy hucznie obchodzić imieniny i czy można liczyć, że szef przejdzie z nami „na ty”. Kultura jest tak silna, że emanuje na zewnątrz organizacji, dając sygnał: w tej firmie wyznajemy takie wartości, akceptujemy takie czy inne zachowania. W ten sposób kultura staje się jednym z ważniejszych wyznaczników atrakcyjności pracodawcy i decyduje o tym, ilu i jakich kandydatów będzie chciało podjąć w niej zatrudnienie.

Większość ludzi chce pracować w kulturze, która jest zbieżna z ich wartościami. Ludzie otwarci preferują firmy, gdzie szczerość i otwartość są cenione wyżej niż intrygi, ludzie kreatywni, poszukujący wyzwań, będą unikać firm ściśle zhierarchizowanych, gdzie proces decyzyjny trwa miesiącami. Ludzie poszukujący bezpieczeństwa i stałości będą źle się czuć w kulturach promujących samodzielność. Niedopasowanie do kultury organizacyjnej jest częstym (choć na różne sposoby artykułowanym) powodem rezygnowania z pracy.

Oznacza to, że firmy świadomie budujące swoją kulturę mogą z niej uczynić ogromny atut: magnes, który będzie przyciągał kandydatów i źródło motywacji dla pracowników, którzy będą się utożsamiać z wartościami wyznawanymi i wprowadzanymi w czyn przez organizację.

Aby skutecznie wykorzystać kulturę organizacyjną jako paliwo dla zaangażowania i motywacji pracowników warto sobie uświadomić, że kultura organizacyjna nie jest jednorazowym projektem, czy programem, którego opracowanie i wdrożenie można zlecić działowi personalnemu. Kultura jest wypadkową wielu elementów i tylko poprzez zmianę tych składowych można próbować wpływać na wynik. Aby ująć to obrazowo: wyobraźmy sobie firmę jako ulicę, przy której ulokowały się różne restauracje - smakowite zapachy z ich kuchni wydobywają się na ulicę i łączą ze sobą tworząc niepowtarzalną mieszankę, której jakość zależy od tego, co w garnkach mieszają kucharze poszczególnych restauracji. Podobnie jak ta mieszanka aromatów kultura jest niematerialna, i … podobnie łatwo ją zepsuć.

Wśród czynników, które implikują kulturę organizacji znajdują się zarówno elementy materialne, jak i niematerialne, sprawy szeroko uświadomione, jak i sprawy, których istnienia mało kto się domyśla. Wreszcie kwestie sformalizowane i opisane, jak i zupełnie nieformalne. Przyjrzyjmy się bliżej niektórym z nich:

Rodzaj działalności bądź branża, w jakiej działa firma - to jedna z najbardziej wyraźnych, formalnych przesłanek kultury. Np. w agencjach reklamowych z definicji stawia się na kreatywność i pomysłowość pracowników, a w biurach rachunkowych - wręcz przeciwnie. Kultura firm TSL wyróżnia się ogromnym tempem działania, bardzo szybkim nawiązywaniem relacji międzyludzkich i niskim poziomem formalizmu,

Profil demograficzny pracowników - to również dość wymierne tworzywo kultury, która będzie inna w firmach gdzie dominują pracownicy młodzi / starsi, z wyższym bądź z zawodowym wykształceniem, kobiety / mężczyźni.

Struktura organizacyjna - mała liczba szczebli hierarchicznych, krótki proces decyzyjny, czytelność podziału odpowiedzialności pomiędzy poszczególnymi działami w firmie sprzyjają powstawaniu kultur zorientowanych na wynik, gdzie każdy pracownik czuje się odpowiedzialny, zna i rozumie swój wpływ na realizację celów przez firmę.

Polityki, procedury i programy istniejące w firmie, zwłaszcza w sferze zarządzania ludźmi. Inna kultura powstaje w organizacjach, gdzie pracownicy są oceniani i nagradzani subiektywnie („uznaniowo”), inna w takich - gdzie pracownik podlega systemowi oceny wyników, zna stawiane mu cele, ma na nie wpływ i wreszcie ma możliwość odwołania, gdy poczuje się skrzywdzony.

Style zarządzania kadry - to bardzo ważny, a niewymierny element tworzenia kultury. Przez wielu pracowników jakość relacji z przełożonym jest postrzegana na równi z jakością pracodawcy. Warto podkreślić, że autokratyczne czy aroganckie rządy niweczą trud włożony w opracowywanie przez firmę nawet najbardziej przyjaznych programów i procedur dla pracowników. Przykład idący z góry ma znacznie większą wartość niż formalne zarządzenie.

Przekonania i systemy wartości wyznawane przez większość pracowników - każda osoba zatrudniona w firmie wnosi do niej swój indywidualny system przekonań i wartości, które dość opornie poddają się modyfikacjom. Pracownicy o silnym poczuciu sprawiedliwości będą się bardzo źle czuli w organizacji, która np. nie płaci dostawcom i podwykonawcom w terminie. Nawet, jeśli przekraczanie terminów płatności ma uzasadnienie ekonomiczne dla firmy, żadne rozporządzenie czy nakaz w tej sprawie nie zmniejszy poczucia winy i rozczarowania własną organizacją u pracowników.



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
KONCEPCE ZARZADZANIA 2009 CZ.2, Koncepcje Zarządzania- ĆW cz 1,2 WSAiB
koncepcje zarzadzania cw
Podstawy zarządzania cw 6 26 01 2008
12.10.2008 Finanse przedsiebiorstw CW - teresc zadan, Zarządzanie i marketing
Podstawy zarządzania cw 6 26 01 2008
3 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE ćw
Rachunkowość zarządcza ćw 1
organ i zarządz (ćw )i planowanie
Koncepcja bohatera III cz Dziadów dlaczego ponosi klęskę, SZKOŁA, język polski, romantyzm
Zagadnienia związane z zarzadzaniem wiedza cz.1
MBM Zarządzanie Jakością cz 3
Podstawy zarządzania - ćw, Wszystko i nic
PODSTAWY ZARZĄDZANIA ćw 20.03.10 20, Materiały studia, Podstawy zarządzania ćwiczenia
notatek pl podstawy zarzadzania zagadnienia cz 1
zarządzanie13, zarządzanie ćw
zarządzanie 10, zarządzanie ćw
I Elitystyczne koncepcje polityki ćw, Politologia, Nauka o polityce, Ćwiczenia

więcej podobnych podstron