II. Pojęcie procesu zarządzania i jego charakterystyka.

Aby organizacje mogły sprawnie funkcjonować należy nimi umiejętnie zarządzać. Proces zarządzania jest nierozerwalnie związany z każdą organizacją. Jego wykonawcami są menedżerowie.

Zarządzanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działań członków organizacji i wykorzystywania wszystkich innych jej zasobów do osiągnięcia ustalonych celów.

Zarządzanie jest to sztuka osiągania celów za pośrednictwem innych ludzi.

Z powyższych definicji wyraźnie wynika, że zarządzanie jest procesem wieloetapowym, w którym kluczową rolę odgrywają ludzie. To ludzie właśnie współpracują ze sobą i wykorzystują dostępne zasoby aby realizować cele organizacyjne. Współpraca wewnątrz organizacji oraz współpraca organizacji z otoczeniem umożliwia jej zrównoważone funkcjonowanie, jak również przetrwanie i rozwój.

Zarządzanie jest procesem specyficznym. Przedmiotem zarządzania mogą być różne zasoby organizacyjne (personel, finanse, zapasy, wiedza, itp.) W zależności od zasobu, w odniesieniu do którego realizowane są funkcje zarządzania, stosowane są specyficzne metody i techniki zarządzania. Mimo to można wyszczególnić pewne stałe, niezmienne funkcje zarządzania:

Planowanie. Plany ujmują cele organizacji i określają najkorzystniejszy sposób ich realizacji. Umożliwiają one:

• określenie oraz pozyskanie zasobów i środków niezbędnych do realizacji celów,

• koordynację działań członków organizacji i nakierowanie ich na osiągnięcie celów,

• bieżący monitoring realizacji celów i ewentualne podjęcie działań korygujących.

Organizowanie. Polega ono na takim ukształtowaniu organizacji, które zapewni skuteczne osiągnięcie zaplanowanych celów. Specyfika działalności organizacji decyduje o sposobie jej zorganizowania. Elementem organizowania jest proces rekrutacji, którego celem jest zapewnienie obsady stanowisk ludźmi o odpowiednich kwalifikacjach, umiejętnościach i predyspozycjach. Im lepiej skoordynowane i zintegrowane jest współdziałanie podsystemów organizacji, tym lepsze powinny być uzyskiwane przez nią efekty.

Przewodzenie. Określa ono w jaki sposób menedżerowie kierują swoimi podwładnymi i wpływają na nich, aby realizowali przydzielone im zadania. Poprzez wytworzenie odpowiedniej atmosfery pracy i klimatu organizacyjnego kierownicy ułatwiają swoim podwładnym wykorzystywanie ich możliwości.

O ile funkcja planowania i organizowania ma charakter abstrakcyjny, to przewodzenie dotyka bezpośrednio sfery stosunków międzyludzkich. Przewodzenie nie jest zakresowo tożsame z motywowaniem. Komunikowanie się, motywowanie i style kierowania są składnikami przewodzenia.

Kontrolowanie. Kierownicy starają się zapewnić sprawną realizację celów organizacyjnych poprzez:

• określenie mierników efektywności,

• pomiar bieżącej efektywności i jej porównanie z wielkościami planowanymi,

• podjęcie działań korygujących w sytuacji stwierdzenia odchyleń pomiędzy efektami osiąganymi na poszczególnych etapach realizacji planu a wielkościami planowanymi.

Menedżerowie są osobami, które dysponując zasobami organizacyjnymi realizują funkcje zarządzania. Specyfika ich pracy polega na tym, że:

• pracują z ludźmi i dzięki ludziom, wchodzą w interakcje z podwładnymi, innymi kierownikami, dostawcami, klientami. Dlatego też każdy menedżer powinien posiadać umiejętności interpersonalne. Podsystem społeczny jest nierozerwalnie związany z funkcjonowaniem organizacji i procesem zarządzania.

• stanowią kanały komunikacji w organizacji. Kierownicy dostarczają istotnych informacji, które są niezbędne do ustalania celów i planowania sposobów ich realizacji. Menedżerowie przekazują także informacje swoim podwładnym, które są im potrzebne do wykonywania zadań.

• są osobami przed którymi podwładni ponoszą odpowiedzialność, lecz sami także ponoszą odpowiedzialność. Od kierowników oczekuje się więcej niż od innych członków organizacji. Kierownicy dysponują zasobami organizacyjnymi i w związku z tym powinni osiągać więcej niż inni członkowie organizacji. Menedżerowie ponoszą odpowiedzialność nie tylko za własne działania, lecz także za postępowanie podwładnych. Zadaniem kierowników jest przewodzenie ludziom i nadzorowanie ich działań.

• doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety. Rzadkość zasobów, pilność zadań i mnogość potrzeb zmuszają menedżerów do podejmowania decyzji równoważących cele i potrzeby. Hierarchizacja celów i potrzeb oraz porównanie ich rangi umożliwia ustalenie priorytetów.

• muszą posiadać zdolność myślenia analitycznego i syntetycznego. Umiejętność analitycznego myślenia pozwala rozłożyć problem elementarne składniki, przeanalizować je i wykreować praktyczne rozwiązanie problemu. Zdolność syntetycznego myślenia pozwala rozważyć całość zadania, w połączeniu z jego kontekstem w sposób abstrakcyjny, umożliwia też całościowe, systemowe spojrzenie na organizację i jej relacje z otoczeniem. Dzięki temu menedżer jest w stanie przewidzieć reakcję całego systemu organizacyjnego, gdy pewien jego element ulegnie zmianie.

Każdy członek organizacji pełni w niej różne funkcje i odgrywa w niej różne role. Menedżerowie odgrywają role:

• interpersonalne, które ujawniają się podczas szeroko pojętych kontaktów międzyludzkich. Kierownicy reprezentują organizację wewnątrz niej i w otoczeniu. Posiadają władzę formalną. Aby jednak skutecznie wskazywać podwładnym właściwy sposób działania muszą być autentycznymi przywódcami. Autorytet formalny nie gwarantuje bowiem pełnienia funkcji przywódczej. Menedżerowie są wreszcie zmuszeni do komunikowania się z członkami organizacji i z jej otoczeniem. Są oni ogniwem łączącym cele i zadania z ich wykonawcami.

• informacyjne. Trafność decyzji podejmowanych przez kierowników jest uzależniona od jakości posiadanych przez nich informacji. Menedżerowie gromadzą i przechowują informacje, przez co są uznawani za najlepiej poinformowanych członków grupy. Informują również podwładnych o celach organizacyjnych oraz przekazują im wytyczne co do sposobów ich realizacji. Zmniejszają w ten sposób niepewność ludzi, która jest następstwem funkcjonowania organizacji w zmiennym i złożonym otoczeniu. Kierownicy komunikują się także z otoczeniem organizacji, będąc jej rzecznikami. Informują również swoich zwierzchników o sytuacji w podlegających im zespołach ludzkich oraz o sprawności ich działania.

• decyzyjne. Realizacja celów organizacyjnych wymaga od kierowników podejmowania szeregu wycinkowych decyzji. Menedżerowie są zmuszeni do szybkiego i skutecznego reagowania na pojawiające się zakłócenia, które występują niezależnie od ich woli i pozostają poza ich zasięgiem. Dysponują ograniczonymi zasobami i decydują o sposobie ich przeznaczenia. Opracowują także sposoby udoskonalenia istniejącego stanu rzeczy.

Aby kierownicy mogli realizować funkcje zarządcze w sposób sprawny muszą posiadać niezbędne umiejętności.

Techniczne - umiejętność posługiwania się narzędziami, metodami, technologią i rozumienia tzw. „mechaniki zadania”.

Koncepcyjne - umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania różnych celów, interesów oraz funkcjonowania podsystemów organizacji, umiejętność postrzegania organizacji jako systemu i dostrzegania wielowymiarowych relacji, jakie występują pomiędzy jego elementami.

Społeczne - umiejętność współpracy z różnymi ludźmi (elastyczność), komunikowania się z nimi, motywowania ich oraz rozumienia ludzkich potrzeb i emocji (empatia).

Wszystkie wymienione umiejętności są potrzebne kierownikom do pełnienia ich funkcji. W zależności od szczebla zarządzania zakres wymaganych od kierownika umiejętności zmienia się.

Kierowników można sklasyfikować według:

1. Zajmowanego szczebla w strukturze organizacyjnej:

• Kierownicy pierwszej linii. Nadzorują bezpośrednich wykonawców czynności, dostarczają im informacji na temat sposobów działania. Menedżerowie ci realizują polecenia kierowników średniego szczebla i ponoszą przed nimi bezpośrednią odpowiedzialność.

• Kierownicy średniego szczebla. Kierują pracą menedżerów pierwszej linii, a sporadycznie także pracą bezpośrednich wykonawców czynności. Są także odpowiedzialni za realizację polityki przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami ich podwładnych.

• Kierownicy najwyższego szczebla (top management). Są odpowiedzialni za całość procesu zarządzania organizacją, ustalanie jej polityki i współdziałanie z otoczeniem.

2. Zakresu oddziaływania na organizację:

• Kierownicy funkcjonalni - odpowiadają za jeden obszar funkcjonalny organizacji.

• Kierownicy ogólni - koordynują pracę różnych obszarów funkcjonalnych organizacji, ustalają strategię przedsiębiorstwa. W organizacji może być tylko jeden kierownik ogólny.

Na każdym szczeblu zarządzania bardzo ważne są umiejętności społeczne. Bez nich nawet największe zdolności koncepcyjne, czy techniczne nie mają wielkiej wartości, gdyż nie można nimi zainspirować ludzi. Menedżer powinien przede wszystkim potrafić pracować z ludźmi.

Umiejętności techniczne są najważniejsze na najniższym szczeblu zarządzania, ponieważ kierownicy pierwszej linii mają największy kontakt z „mechaniką zadania”. Nie są oni natomiast zobowiązani do kreowania strategii funkcjonowania organizacji. Dlatego też umiejętności koncepcyjne odgrywają w ich wypadku mniejszą rolę. Są one natomiast niezmiernie ważne dla kierowników najwyższego szczebla, którzy tworzą politykę organizacji. Kierownicy średniego szczebla zarządzania powinni posiadać rozwinięte umiejętności społeczne, koncepcyjne i techniczne. Stanowią oni bowiem ogniwo łączące dwa skrajne poziomy zarządzania. Mają oni dość częsty kontakt z przebiegiem procesów podstawowych, dlatego muszą umieć je rozumieć i kontrolować. Są również zmuszeni do podejmowania decyzji wpływających na funkcjonowanie całej organizacji. Jakość tych decyzji jest uzależniona między innymi od posiadania umiejętności koncepcyjnych.

Dlaczego ludzie stanowią trzon systemu organizacyjnego?

Człowiek, wyposażony w rozum, inteligencję i wolną wolę, jest uznawany za najdoskonalszą istotę, funkcjonującą we współczesnym świecie. Tajemnica życia ludzkiego nie została w pełni wyjaśniona pomimo ciągłego rozwoju nauki i wiedzy. W odróżnieniu od innych istot żywych, jednostka ludzka posiada zdolność myślenia i świadomego kształtowania swojej przyszłości. Człowiek odczuwa naturalną potrzebę życia w grupie, w której ma możliwość zaspokajania swoich potrzeb, samorealizowania się, doznawania przeżyć emocjonalnych. Człowiek nie jest z pewnością systemem autarkicznym i aby żyć musi współistnieć z innymi członkami społeczeństwa. Dzięki pracy ma możliwość urzeczywistniania swoich marzeń i pragnień. Praca dostarcza więc człowiekowi materialnych i duchowych środków do życia. Dlatego też ludzie współtworzą organizacje, w ramach których dążą do realizacji różnoimiennych celów.

Żadna organizacja nie jest w stanie egzystować bez ludzkiej ingerencji. To człowiek decyduje ostatecznie o jej „być albo nie być”.

Współczesne organizacje funkcjonują w bardzo konkurencyjnym i dynamicznym otoczeniu, które charakteryzuje się również dużą złożonością procesów w nim zachodzących. Członkowie organizacji są zmuszeni do bezbłędnego antycypowania przyszłych warunków funkcjonowania i do elastycznego przystosowywania się do nich. Czynnikiem niezbędnym do podjęcia wyzwań przyszłości jest wiedza oraz doświadczenie skumulowane w ludzkich intelektach. Wiedza staje się kluczowym czynnikiem sukcesu organizacyjnego, który umożliwia firmie przetrwanie. Dlatego też podsystem społeczny organizacji należy traktować jako jej element newralgiczny.

Każdy członek organizacji musi być postrzegany jako jej wewnętrzny klient. Zaspokajanie przez organizację jego potrzeb oraz maksymalne zintegrowanie jego osobistego interesu z interesem firmy jest podstawą do ludzkiej aktywności, zaangażowania, systematyczności i lojalności.

Intelekt, w który wyposażony jest każdy człowiek, jest ludzkim potencjałem. Jest to swoista inteligentna baza danych, która nie tylko gromadzi i przekazuje informacje, ale także rozwija je i wykorzystuje w odpowiednim momencie. Już Winston Churchill stwierdził, że bogaczami przyszłości będą bogaci w intelekt. Intelekt umożliwia przekraczanie dotychczasowych granic poznania. Z pewnością warto w niego inwestować. Praktyka wielu firm dowodzi, że inwestycje w kapitał intelektualny charakteryzują się najwyższą produktywnością. Analizując istotę intelektu należy zwrócić uwagę na całokształt osoby ludzkiej, należy dostrzec integrację płaszczyzn wypełniających człowieka.

Elementarnymi składnikami kapitału intelektualnego są:

• zmysły, rozumiane jako zdolność pobierania informacji i ich przetwarzania,

• mowa, rozumiana jako narzędzie komunikowania się,

• emocje, rozumiane jako zdolność odczuwania i reagowania,

• doświadczenie, rozumiane jako zasób wiedzy nabytej w drodze empirycznego poznania,

• ciało, rozumiane jako materialny obraz człowieka i narzędzie umożliwiające poznanie.

W każdym wydarzeniu organizacyjnym należy uwzględniać naturę ludzką. Oznacza to przyjęcie do pracy nie tylko rąk ludzkich, ale całego człowieka, wraz z jego potrzebami, pragnieniami, aspiracjami, zdolnościami, uczuciami oraz problemami i ograniczeniami. W związku z tym system zarządzania organizacją powinien zmierzać nie tylko do urzeczywistnienia strategicznych celów firmy, ale winien uwzględniać człowieka, dążącego do indywidualnego poznania i zaspokojenia potrzeb.

Praktyka wielu firm dowodzi, że żaden system motywacyjny nie jest w stanie w pełni sprostać indywidualnym oczekiwaniom ludzi, tak aby uzyskać ich zaangażowanie i stałą motywację do wykonywania określonych zadań. Prawdziwą motywację do działania można uzyskać tylko wówczas, gdy jej źródła znajdują się w samym człowieku. Najskuteczniejszym motywatorem do efektywnego działania na rzecz przedsiębiorstwa i lojalności wobec niego wydaje się być przekonanie każdej jednostki o tym, że jej osobisty interes jest zbieżny z interesem firmy. Wszelkie pozostałe instrumenty motywacyjne wydają się spełniać raczej funkcję stymulatorów.

Podsumowując, systemy budowane na bazie intelektu stanowią stabilną podstawę rozwoju organizacji. Z kolei systemy bazujące na technologii tracą swoją stabilność i możliwość dalszego rozwoju w chwili fizycznego i ekonomicznego zużycia się parku maszynowego.

Przetrwanie i rozwój organizacji funkcjonującej w warunkach współczesnego rynku jest zatem determinowane inwestycjami w kapitał intelektualny.

Organizacja stanowi nie tylko zbiór informacji, ale przede wszystkim ludzi, tworzących zasób jej potencjalnych możliwości. Zastosowanie informacji przez pojedynczego człowieka jest ograniczone w swej efektywności przede wszystkim poziomem wiedzy, rozwojem intelektualnym, uwarunkowaniami systemowymi i własną osobowością. Uczyć musi się więc cała organizacja, a więc wszyscy jej członkowie. Wymaga to wdrożenia w organizacji kultury uczenia się i spontanicznej wymiany informacji.

Każdy człowiek posiada pewien zasób wiedzy, ma mniej bądź bardziej ukształtowany światopogląd. W trakcie swojego życia spotyka się jednak bardzo często z informacjami, które są sprzeczne z jego przekonaniami. Informacje te naruszają stabilność jego światopoglądu i stawiają pod znakiem zapytania prawdziwość jego przekonań. Jest to tak zwany dysonans poznawczy, który jednak nie zawsze rodzi prawdziwy niepokój poznawczy. Każdy człowiek musi w pewien sposób doprowadzić do harmonii swojego światopoglądu. Można wyróżnić dwie, różne drogi, prowadzące do przeciwdziałania dysonansowi poznawczemu. Człowiek może odrzucić informacje, które burzą jego dotychczasowy światopogląd, a do oceny zjawisk występujących w otoczeniu posłużyć się stereotypami. Stereotypy zaś skracają proces analizy i oceny rzeczywistości, gdyż stanowią gotową i nieskomplikowaną odpowiedź na nurtujące pytania. Ich stosowanie jest zatem wygodne, lecz zaciemnia autentyczny obraz rzeczywistości poprzez jej uproszczenie i standaryzację.

Istnieje też inna metoda przełamywania dysonansu poznawczego. Wykorzystuje ona stereotypy jedynie do wstępnej oceny sytuacji. Podmiot autentycznie poznający rzeczywistość krytycznie podchodzi do prawdziwości stereotypów i zazwyczaj w toku dalszego poznania kwestionuje ich prawdziwość. Pozyskuje wiedzę z różnych źródeł, wymienia informacje na dany temat z różnymi członkami zbiorowości, a przez to się uczy, zdobywa wiedzę. Jest to postawa aktywna, która służy doskonaleniu jednostki ludzkiej. Współcześnie jest to postawa umożliwiająca świadome i twórcze funkcjonowanie oraz wywieranie wpływu na rzeczywistość.

Podczas swojego funkcjonowania przedsiębiorstwo wypracowuje praktyczne sposoby postępowania w rozmaitych sytuacjach. Gromadzenie i przechowywanie wiedzy w organizacjach nie stanowi dziś problemu. Sztuką jest natomiast zastosowanie już istniejącej wiedzy we właściwy sposób i we właściwej sytuacji. Konstruktor samochodu nie zastanawia się nad tym, na czym prototyp będzie się poruszał, bo już dawno wynaleziono koło. Korzysta więc z wiedzy, którą posiada i stosuje ją do stworzenia nowej wartości.

Problem tkwi nie tylko w tym, jak zwiększyć zasoby wiedzy i informacji, ale jak je efektywnie wykorzystać. Rozwiązaniem tej kwestii wydaje się być zarządzanie wiedzą, którego celem jest wypracowanie technik i metod gromadzenia, tworzenia i wykorzystywania wiedzy. Pierwszym krokiem w kierunku zarządzania wiedzą jest wypromowanie kultury wiedzy. Ludzie muszą chcieć się uczyć i wymieniać wiedzę między sobą. Nie jest to wcale proste, gdyż wielu ludzi traktuje posiadaną przez siebie wiedzę jako swoją prywatną własność i chroni ją przed innymi. Ludzie nie myślą o tym, że firma, dla której pracują, jest ich współwłasnością i dla jej dobra powinni wykorzystywać swoją wiedzę. Nie myślą, albo nie mogą tak myśleć, gdyż menedżerowie nie dają im postaw do tego. Dlatego też kultura wiedzy musi być wsparta humanistyczną kulturą organizacyjną.

Kolejnym krokiem we wdrażaniu zarządzania wiedzą jest budowa korporacyjnej bazy wiedzy, do której każdy pracownik ma stały dostęp. Baza ta powinna skupiać zasoby wiedzy wygenerowane przez firmę w ciągu jej dotychczasowej działalności. Postulat ten nie odstaje od rzeczywistości. Przypadek firmy Daimler-Chrysler dowodzi, że korporacyjna baza wiedzy może funkcjonować sprawnie i przynosić firmie wymierne korzyści.

Zarządzanie wiedzą, a dalej kreowanie innowacji nie może być postrzegane jako kolejny suplement, który usprawnia proces zarządzania organizacją. Jest to warunek przetrwania, radzenia sobie z niepewnością i podejmowania wyzwań przyszłości.

5

Podstawy zarządzania

Koncepcyjne

Społeczne

Techniczne

Koncepcyjne

Społeczne

Techniczne

Koncepcyjne

Społeczne

Techniczne

Niższy szczebel zarządzania

Średni szczebel zarządzania

Wyższy szczebel zarządzania

---